ie职场工作内容

ie职场工作内容（精选8篇）

ie职场工作内容 第1篇

IE工作执掌

一.新机种导入

BOM的对比与修改 工程图面的协助确认 新机种生产流程的制定 生产工时的制定与完善 新机种物料的辨识与确认 生产协助

DVT PVT阶段制成缺陷的反馈 新机种功能及外观，性能的解释 新机种对生产线的特出要求的突出

--------------设备的准备---------------工装夹具的准备--------------操作人员的确定 人员的确定与考量 新机种的成本考量

新机种相关资料的建档汇总

二.工時制定 制程改善

1.工時制定依据

合理完整的动作分析(MOD)工时资料的汇总 产量制程

线体平衡排布

工时宽放标准的制定(宽放率的合理制定)2.工時分析 动作时间分析 MIM工时资料其他工时资料3.制程改善

制程平衡,产量提升工時平衡,动作简化产量匹配治具化 瓶颈改善

增加设备，提高自动化4.制程改善的效果评价

三.作业动作分析 工法改善

1.作业动作分析 MTM工时的分析 物料的摆放分析 人员操作姿势的分析

动作经济型原则（21点）人机工程分析 动作分析的细微化 2.工法改善

工时考量:工时冗余 工时瓶颈

制作:DTB-ST-.IE:WUGANG(修正)2004/7/6

作业性考量:作业时间，作业难易度分析 工治具的使用状况版权成本评估 成本考量:原有成本 改善成本 改善后效益

四.人力评估改善

生产线LAYOUT（规划）

操作员作业难易度 作业量及安全性考虑 成本考量 生产绩效考量 标准产量考核

以制程分析为依据的生产流程改善 以出货需求量和标准时间为标准考量 产能(最大标准产量)考量 人力改善成本评估

五.成本评估改善

1.成本评估 生产成本评估 品质成本评估 环境成本评估 能源成本评估 材料成本评估 生产设备成本评估 测试治具成本评估 生产线人力成本评估 生产线所有消耗品评估

其他成本评估2.成本改善

直接人力工时的减少管理费用的減少減少材料的损耗

提高机器设备的嫁动率減少不良品的数量产能提升

六.物流规划

生产线物料类型、大小 种类 生产物料贵重区分

生产物料在生产过程中的移动路线 生产物料存储 生产物料消耗统计

生产物料额空间大小，环境状况

工厂平面规划、物料区与生产线的区分摆放 路径最近原则 路径畅通原则 以制程为依据 物流产能分析

物料区规划:产量需求 周转周期

七.厂区LAYOUT

制作:DTB-ST-.IE:WUGANG(修正)2004/7/6

考虑产能,从而确定生产线空间

考虑所需物料区的大小位置考虑WIP区大小和位置考虑维修区的大小和位置OQA检验区的大小和位置物流顺畅与最近原则

厂区大小,面积,高度,防火等环境状况生产类型(系统加工线 前加工线)生产类型的匹配办公区规划 通道规划

线内和线外人力的排布 设备排布

LAYOUT成本考量新增区域 设备维修

八.生产设备需求规划

生产设备工具需求统计 日常设备工具损耗统计

生产设备工具明细表(已有 未有 在购)生产设备改善方案的提出与实施 生产设备的申请采购和及时补缺

对新产品依据MPI所规定数量,下单并负责追踪 对所需生产设备的功能和价格进行统计 生产线的扩充

设备增加成本考量设备增加效益考量产能与设备匹配规划 设备报废处理

九.品质改善

制程改善 物料品质改善 工法改善 设备改善 工治具改善 作业意识提高 作业技能提高 防呆导入

MN的发行与控制

十一.机种资料的建立

ECO/ECR归档MPI 归档

机种CHECK LIST（核对表）及机种差异对照表MANUFACTURING FLOW CHART&PMP归档相关的零件图,爆炸图和线路图基本资料核对-BOM的核对控制资料的建立工时资料的建立

制作:DTB-ST-.IE:WUGANG(修正)2004/7/6

资料的发行及维护机种对应MN的建档

机种对应CONTROL RUN 的建档

十二.BOM的维护

ECO/ECR变更时,CHECK BOM并修改

CHECK生产线与BOM的物料是否一致

提高生产效率,填写BOM CHANGE SHEET 修改BOM根据生产需求对BOM进行维护

物料的维护与修订:料号维护和阶段维护物料的非正常消耗引起BOM维护

十三.生产效率的提升消除瓶颈,平衡生产线

制作工治具,保证生产速度和品质

消除多余和重复之动作(简化,合并,删除,重组)创造良好的工作环境減少不良产品的产生物料物流的改善管理技能的提升

现状产能的分析,核算,目标制定

十四.工治具的制作

提高生产效率,保证改善作业品质制造设计的可行性

成本考量使用效果评价

简单工治具的设计制作工治具对操作者的影响

十五.日常作业

MPI的书写与修正

CHECK OP的動作是否与MPI一致计算生产绩效

协助生产线解决问题

测量每一机种时间,并制定出详细的MTM表格首台即签核

返工作作业流程指导书生产各部分的协调当日工作进度

CONTROL RUN 的控制ECO的切入主导

生产品质保障和不良反馈工程改善案执行

CHECK ECO/ECR/MN的执行情況指导员工正确的作业方法

制作:DTB-ST-.IE:WUGANG(修正)2004/7/6

ie职场工作内容 第2篇

PE: Production Engineer 产品工程师.TE: Test Engineer 测试工程师.IE: Industry Engineer 工业工程师.AE: Automatic Engineer 自动化工程师.R&D: Research Development Engineer 研发设计工程师.MFG: Manufacturing.制造部.QE: Quality Engineer 品保工程师.Pilot Run: 试量产.SPC: Statistic Process Control.统计制程控制.R&D: Research & Development 研发

RMA:Return Material Audit 退料认可

VQA:Vender Quality Assurance 厂商品质管理

QA :Quality Assurance 品质保证

MIS :Management Information System 管理信息系统

OQC :Output Quality Control 出货质量保证

IQC :Incoming Quality Control 来料品质保证

IPQC :In Process Quality Control 制程中的品质管制人员

ME :Mechanical Engineer 机构工程师

品质的历程：检验出来→制造出来→设计出来→预估出来→习惯出来的,这个历程说明了什么呢，早期产品品质是靠品管检查出来的，后来发现都是生产过程中制造得以控制的，再来生产得以控制但还是有不良发生，哦，是设计不好造成的，后来设计者也在完善电路和layout，但是新产品推到市场上的lead time太长，因为要等pilot run后才能完善其电气性能，这样又推出了，品质是预估出来的，是的，吃一堑长一智嘛，在研发阶段就作同步工程，以大大缩短lead time．可是最近，很多成型的公司，推广了 TQM，通过了ISO 认证，还进行了FMEA(失败模式与效益分析)以及six sigma等一系列品质活动后，发现，process（制程)的重要性,原来品质是每个员工“习惯”出来的.cost(成本)=材料+制造工时+工厂费用,而一般材料,R&D(研发工程)在电路设计时,已决定了80%,想cost down 想必有点困难,那么制程方面就占有两大因素,可以发挥,聪明的你就知道,制程的重要性了吧..从 EVT(工程验证测试)→DVT(设计验证测试)→MVT(生产验证测试)→MP(导入量产),每个环节,都有其

key-point(关健参数)，和资讯，都需要工程师来整合和完善产品的特性，以利顺产，达到利润的目的一般PE是指产品工程师,product engineer.PE 工程师有两种，Process Engineer(过程工程师即工艺工程师)和Product Engineer（产品工程师）；前者负责产品制造工艺的设计和贯彻；后者负责产品设计和开发。至于Project Engineer（项目工程师）主要是负责项目开发进度、财务，偏重于项目协调和项目管理，一般不称其为PE，而称其为项目经理

产品工程师的工作任务是:

分析客户资料并根据厂能提出问题并建议.制作工艺流程,与制造工程师沟通解决制作过程中出现的问题.与物料控制部沟通保证样品准时交付符合客户的要求的样品．

集中样品生产过程中的生产部门及品质部门的反馈，为批量生产时做准备．

产品工程师需要对产品有所了解，如产品的构造，原料，制造工艺和用途等．

必须具有良好的沟通能力．

PE工程师有一些主要的职责

如：新产品的导入、试产的安排、生产指导，现场异常问题的及时排除（遇到异常立即有临时对策），生产工艺的改善、产品性能及结构方面的改善、包括工艺指导书的编写等，总之PE工程师对于生产具有绝对的权威性。1

相当于工程技术的工程师——PE的侧重点是现场的生产

PE须对生产工艺、产品性能、结构十分的了解。

可以说在一个工厂中对生产最熟悉的人就是PE，作到生产中任何事情都在PE的掌握中，不过现在也有了PIE工程师做PE与IE相结合的事情。。

浅谈IE职责

管理大师彼得．杜拉克曾说:”20世界工业取得巨大成就,在管理技术上贡献最大的莫过于IE技术了”。然而,却有很多IE的同仁问我，怎样去做一个IE人呢？我怎幺感觉在工厂无所适从呢？”

个人认为是对自已的职责不明确,没有系统的规划与定位,现综合几点IE工作职责介绍如下:

1、新产品导入量产与制程规划;

2、工厂程序设计与完善;

3、工厂规划(工厂布置与系统配置);

4、工程项目预算与项目图样设计;

5、标准工时制定与维护,产能规划;

6、协调解决生产线日常问题与生产线拉平衡分析;

7、工装夹具管理(治具设计与申请评估);

8、价值工程分析(新产品、新设备、新系统的评估);

9、成本分析(生产改良分析、制作成本分析、合理化建议及新产品投资等等);

10、效率分析(效率日报表稽查与设备利用率分析);2006-09-26 12:58

《IE工作职责》

一.目的:为明确IE人员之工作职掌,规范工业改善事务流程及权责特定之.二.适用范围:********

三.权责:IE属服务于生产现场及各间接单位,主要从事

3.1产品标准工时建立与管理.3.2产品工艺流程合理化改善.3.3车间平面规划布置.3.4经济效益分析评估及事务流程合理化研讨.3.5新生产技术进行全方面评估并导入.四.工作内容:

4.1运用IE手法提高工作效率,使所有生产要素之效率都能发挥到最佳状态.4.2标准工时的测定,提供公司人力成本及生产效率的评估数据,并依此平衡线别工序间产能,充份利用人力资源,发挥团体效率,落实流线化生产.4.3汇总作业中问题点并进行分析、检讨,提出建设性改善方案并督导现场改善活动的推动,提供技术援助.4.4培养优秀管理人员进行工作研究及作业要素分析及周边环境(模治具工具,设备,用工条件,工艺流程)的改善,以达提升生产能力之目的.4.5新生产技术重大工程项目变更进行全方面评估,并对导入后成果进行经济效益分析与评估.对产品工艺流程,车间平面规划合理布置,以达到各种资源充分利用.4.6对公司事务流程繁索现象予以评估,并提出合理化改善建议,加快公司事务办理效率.4.7辅导生产单位落实流线化生产,解决面临的疑难问题.严禁生产单位组、课长对IE人员工作研究之改善事项敷衍了事.4.8IE人员负责追踪查核改善后之作业方法、工艺流程、作业标准化等执行落实状况,并制订相应的奖惩措施.五.本规定呈总经理核准后分发实施,修改时亦同

据我所知，他们的总经理办公室还另有IE人员，属于项目管理及流程优化管理人员，同时负责较大案子的督导，策划和评估.其工作职掌弹性很强。以上只是现场IE人员的基本职掌，在工作上属于工程部门，同时参考总经理办公室IE的建议工作。

PE: Project Engineer / Process Engineer / Production Engineer /Product Engineer/production engineer一般来说意思是：工程制造、生产技术。

所以就有PE工程师,和PE技术员的岗位.二IE: 工业工程（Industrial Engineering 简称IE），是从科学管理的基础上发展起来的一门应用性工程专业技术。

由于它的内容强调综合地提高劳动生产率、降低生产成本、保证产品质量，使生产系统能够处于最佳运行状态而

获得最高之整体效益，所以近数十年来一直受到各国的重视，尤其是那些经历过或正在经历工业仳变革的国家或地区，如美国、日本、四小龙及泰国等地方，都有将其视为促进经济发展的主要工具，同时相对地IE技术在这种环境下亦得到迅速的成长。

美国工业工程学会（AIIE）对工业工程的定义：“供应工业工程是对人、物料、设备、能源、和信息等所组成的整体系统，进行设计、改善和设置的一门学科，它综合运用数学、物理、和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。”

从上述的定义，读者或许可获知一个大概。概括而言，所有人类及非人类参与的活动，只要有动作出现的，都可应用工业工程的原理原则，以及工业工程的一套系统化的技术，经由最佳途径达到目的。譬如工业工程中的动作连贯性分析(operation sequence)，由于人类的任何一种动作都有连贯性，因此把各动作经仔细分析，分成一个个微细单元，删掉不必要的动作，合并可连接的动作，以达到工作简化、动作经济、省时省工之目的。

IE是对人、材料、设备所集成的系统进行设计、改善和实施。为了对系统的成果进行确定、预测和评价，在利用数学、自然科学、社会科学中的专门知识和技术的同时，还采用工程上的分析和设计的原理和方法。”

IE部工作职责介绍

 制定标准工时，有效控制人工成本。

 计价数据库的建立，维护。

 动作改善及方法创新。

 生产布局，工夹具的改善。

 分析及改进线平衡，优化员工配置。

 改进激励方案，运作流程和运作模式。

 设备投资方案的设计和成本效益分析，及晶惠二期跟进。

 物料损耗分析及改进。

改善生产布局，工夹具，提高生产效率

ie职场工作内容 第3篇

吊挂式服装生产系统, 其缝纫流水线特点是:作业工序编制和工时的确定以及作业人员工作地数量 (站位) 的配备, 要经过现场IE的估算和拼凑, 然后再输入吊挂线。目前, 企业最但心的是员工不能较快地适应吊挂式服装生产系统中“抛送”和把握生产节奏工时两个环节, 而出现生产中某个站位突然出现停止作业, 造成生产损失。为做到顺畅生产, 企业采用各种方法去排除这一问题。针对这一的现状, 现从服装吊挂现场IE作业指引中产前准备工作技术进行浅析, 以解决这个问题。

产前准备工作为:员工技能表的收集;生产目标的制定;生产线平衡, 找出难度工序;机器确认、专机设备的准备及车位布置图;员工产前培训跟踪。共5个工作流程。

1 收集员工技能表

1.1 目的

为了培训和发展多能工, 也便于工序分配以及生产线平衡的需要, 另外, 有人缺席时, 容易找人顶替。

1.2 范围

从员工入厂到离厂。

1.3 更新频率

每个月重新评估更新一次。

1.4 作业表格

员工技能表。

2 制定生产目标

2.1 目的

确保生产线按期交货, 同时督促员工提升效率

2.2 范围

新款上线前2d。

2.3 作业流程

作业流程如图1所示。

3 生产线平衡, 找出难度工序

3.1 目的

物流 (材料及制品) 快速反应, 缩短生产周期;减少或消除物料及半成品的周转场所, 有效利用空间, 避免隐藏问题;消除瓶颈, 提高生产效率;稳定产品品质;提升工作士气, 改善作业秩序。

3.2 范围

从产前会结束到开货。

3.2.1 工序的分配、组合及拆分

工序的组合与拆分, 是工序分配中难度最大的工作。工序分配需考虑时间、流向、机械、方法、布料特性、作业人员技术熟练程度、订单大小、品质标准等相关条件。工序组合时必须抓住重点, 以时间平衡及流程顺畅为主, 其它条件作为辅助的参考。并需要培养多技能员工, 方便不同类型的工序组合。

3.2.2 工序分配的条件

一项操作工序可以分配两名或更多的作业员去做;

使用同类型的机器时, 可以将几个工序并合起来;

如有需要, 一名作业员可获分配二至三部机器 (避免三部机器) ;

可以利用较改良的机器或辅助工具 (例如不同针距的双针车、卷折蝴蝶) 减省工作量。

3.2.3 工序组合要领

时间平衡:各制程时间必须平衡。生产线编制的平衡, 在于分配给每个作业员的总时间是否超出平衡时间的上下限 (上下10s) , 因此, 工序的平衡组合或拆分, 都必须以上下限时间为准则。

流程次序:按制作次序编排, 流程尽可能简洁, 尽量避免逆流交叉等现象。一名作业员工序, 如组合了不同流程, 而流程间隔太远, 就会使机械编排显得非常困难。

线型或线色:尽可能组合相同线号或颜色的工序。一些工序所用的线的型号或线的颜色不一致, 把缝线不同的工序组合在一起, 易造成换线的浪费。如果其它的组合条件较为理想, 只好给此制程作业员增加一台机器, 用于不同线型或线色的车缝。

机械及辅件:尽可能组合相同机械或辅件的工序。一条生产线中, 常会有一些工序较少的特殊机械, 如:双针车、修边车、模板车等, 因这些特殊机械的操作需要有一定的专门技巧, 通常会把相同机械之工序进行组合, 但为了达成生产平衡, 也会有一个作业员操作二至三种不同机器的情况。同一类机械需用不同辅件时, 如压靴的不同、需装上定规或蝴蝶等, 工序组合也须作细致的考虑。

作业方法:尽可能组合作业方法较类似的工序, 使作业员技能有较好发挥。如:压暗线、压明线、打底等。

3.2.4 现场IE平衡生产线的基础知识

计算出节奏时间, 并制作平衡图。 (节奏时间=1d的工作时间/每天的目标产量)

确定各制程所需的机械及辅件 (一个制程中最多不要超过三台机器) , 并计算出流程机器总数。依上述程序编制成“工序分配编排表”。

根据“工序分配编排表”, 依场所之大小及机器编排原则, 填入制程次序、机器类型及作业员姓名。

如有新手操作熟练度不足, 应考虑人员补位支持或折分工序。

4 机器确认、专机设备的准备及车位布置图

4.1 机器布置要领

机器布置以“工序分配编排表”为标准, “工序分配编排表”制定了基本的流程顺序, 而机器布置则决定制品的实际流向, 因此, 必须仔细考虑每一道工序间的交接传递路径。布置难度最大的在于循环流程, 即在同一制程中有几个不同流程中的工序, 一道工序完成后流经几个制程, 再转回做另一工序。因此, 工序分配时要尽可能避此类组合。应注意:

右取左放, 制品的最佳流向是逆时针排布;

上工位可直接将制成品放到下工位的凳子上, 而不可隔工位“抛送”在制品;

尽量减少特种车的用量 (如双针车、修边车和切刀车等) , 如工序流程间距较大, 可采用循环流水线的方法;

机器设备编排时, 不要把机器模型看成是一个平面, 需考虑机头与车台的位置及作业员的位置;

制品面积较大时, 可用活动台板加阔台面, 操作台面不要太靠近其它机器的皮带轮;

一人用二台机器时, 尽可能只通过起身即可操作, 避免隔位操作;

机器编排在流向顺畅的同时, 也需考虑空间的利用;

为使员工作业距离减少, 机器布局以一字型为宜;组内各工位流水线的出口, 应靠近后面的中查台;机器布局虽要求紧凑, 但作业员之坐位空间阔度不得小于55cm。

车间实际布置排车时, IE人员需进行现场跟进, 观察分析流程或作适当调整, 实际生产中, 现场IE应观察各工序间运送是否方便, 是否有瓶颈位出现, 收集总结在生产中发现的问题, 进一步完善排车方法, 提高生产效率。

5 员工产前培训跟踪

5.1 目的

为了使员工产前培训得到落实, 而且有成效, 能有效降低难度工序对生产线的冲击。

5.2 范围

开款前4d。

5.3 作业流程

作业流程如图2所示。

6 结语

产前的准备工作起到“粮草先行”的保障效果, 充分体现现场IE在吊挂式缝纫设备产前准备工作中发挥的重要作用。吊挂式服装生产系统在通过现场IE管理流程的配合下, 确实可以解决许多生产中出现的问题, 也提高生产效益。如:提高内部运作的过程效率持续消除浪费, 应用IE方法实现精益“一个流”生产、平衡生产线、改善布局等, 从而灵活应对多品种、小批量、短交期的生产效率管理, 压缩库存和生产周期, 降低成本形成企业的核心竞争力。而善于运用现场IE管理流程的每个环节, 也是当今智慧型企业的一个管理手段。通过不断地努力和探索, 相信市场会根据企业的需求, 会有层出不穷的新方法、新技术出现在中国制造和中国创造发展的里程中。

摘要：吊挂式服装生产系统通过现场IE管理流程的配合, 可以解决生产中出现的许多问题, 并提高生产效益。应用IE方法实现精益“一个流”生产、平衡生产线、改善布局、调动员工效能等, 从而灵活应对多品种、小批量、短交期的生产效率管理, 压缩库存和生产周期, 降低成本形成企业的核心竞争力。针对企业最但心的员工不能较快地适应吊挂式服装生产系统, 出现生产中某个站位突然出现停止作业, 造成生产损失这一现状, 从服装吊挂现场IE作业指引中产前准备工作技术进行浅析, 以求解决这个问题。

ie职场工作内容 第4篇

在未来的劳动工作中，老板和打工一族需要学习的必杀技，不是加班工作，而是平衡工作和休假时间！

2012年2月，台湾圆神出版社董事长简志忠在例常会议后，突然宣布公司休息日从每周两天半增至三天，在场员工愣了一下，随即爆发出一片欢呼声。早在十多年前，简志忠就开始实行四天半工作制，为一周休息三天埋下伏笔。当时，有员工担心休息多半天，工作做不完，十多年后，简志忠宣布每周只工作四天，依然有员工“抗议”休息时间太多。

过去十年，圆神出版社业绩并没因为减少半天工作时间而下滑，在台湾十大畅销书中，有一半来自他们出版的书籍。在簡志忠看来，该做的事就要有效率地做好，只要懂得安排，四天工作日绰绰有余。

一周工作四天，以每天8小时计，就只工作32个小时，这不只在欧美国家不常见，亚洲国家更是少见。

德国四天工作制效率不俗

推行一周工作四天或一周35工时的德国，工作效率不俗，甚至超越一周工作五天或五天半的企业和国家，间接证明工作时间和工作效率未必成正比。

德国工人一年只工作187天，休息178天，工作日只比休息日多九天，工人也不特别勤奋，但德国拥有全球最好的高级技工队伍，同时是全球第二大出口国和第四大经济体，其国家富裕能力足以阻挡欧洲经济衰退。

亚洲地区情况不同？当然不是，台湾圆神出版社就是活生生的佳例，该出版社实行四天工作日不到一年，除了业绩不受影响，还得到台湾大型连锁书店金石堂两项年度十大最具影响力好书大奖。

时代不一样了，与其让工作消耗创意、精神和时间，想到上班就讨厌，不如增加休息日，让员工做自己喜欢的事，回到工作岗位上，才能精神抖擞！

上班逾8小时，可耻？

在德国工作的亚洲人，都会对工作和生活有不同的领悟，甚至把这种理念带回自己的国家，并能在工作上取得不俗表现。

日本作家吉越浩一著有《不加班的工作力》一书，他从德国海德堡大学毕业，1992年担任日本黛安芬社长时，引进了德国人提升工作效率的许多方式，其中一项就是设定适当的工作时间。他大力鞭挞加班制度，因为只有无能的领导者才让员工不断加班，影响工作效率。

在德国，老板和员工都会把上班超过8个小时，当成一种可耻的事，企业也希望员工多放长假，充电后才能提升工作效率。

美国康奈尔大学威尔医学院助理教授佩琪·特丝勒，发表了许多有关家庭和教育方面的文章，她认为四天工作制最佳，并且以一个平面造型设计公司的成功例子为证。这家公司的老板吉娜，一次因膝盖受伤在家休养，她不想员工为分担她的工作过于辛苦，规定员工一周只能上班四天。这个体恤员工的规定为她带来惊喜，员工工作效率大大提高，而且更多员工带着快乐心情上班，请假和病假情况也大为减少。在她养病期间，公司业务成长20%，她康复后，决定维持周休三日这个明智的决定。

减少工作日好处多

减少工作日不是因为懒惰，而是雇主愿意照顾雇员的身心健康。其实，这也是为了老板的荷包着想，如果员工得到充足休息，能够快乐工作，生产力和创造力越高，企业盈收就会更大。

此外，减少工作日也有其他好处。

第一，减少能源消耗：上班日减少，水电消耗随着减少，企业可以省下不少电费。

第二，生活更加和谐：老板和员工有更多享受天伦之乐的时间，生活自然愉快得多。

第三，缓解交通拥堵：少一些人驾车出门，交通压力大减，员工不会因为工作太多不如意，情绪恶劣而在公路上变成“路霸”。

第四，促进旅游业的发展：员工获得三天休息日，可以策划更长时间旅行，旅游业是直接受益者。

增私人时间效率更高

美国人爱社交，因此在上班时间，总爱和人“哈拉”，在说说笑笑中与人建立关系，工作时间也变得比较长。反之，欧洲人则少有此习惯，尤其是德国人，上班时间就是工作，做好工作就下班。如果把周休三日制套在美国人身上，时间就不够用，但放在欧洲人身上，反而能够使工作变得特别有效率。

美国《纽约时报》指出，美国人把“时间”当成“货币”而非“生产量”，德国人则相信 “结果”就要有“成果”，这是美德两国人在工作态度上的差异。

究竟是要在工作时间加入社交活动，使工作时间变长，还是注重质量和个人工作时间？这要视老板和员工而定，想要选择怎样的工作方式，就有怎样的结果。也许德国人的工作方式更适合现代人，因为它将有更多私人时间，不必将时间都留给工作。

周休三天有益身心

2013年2月1日，非洲西部小国冈比亚宣布，公务人员每周只工作四天！对于许多还停留在六天、五天半和五天工作制的国家来说，冈比亚创造了历史。该国政府认为，推行公务员四天工作制能让穆斯林拥有更多时间礼拜、社交和在田间耕作。

不论是从宗教角度还是打工一族身心需要充足休息方面来看，四天工作制都值得企业和各国考量。如果一周四天工作制能够使国人身心健康，刺激旅游业发展，休息充电后更有干劲，提高工作生产力和创新能力，何乐而不为呢？

工时灵活兼顾家庭

一周工作四天的概念，源自20世纪美国工会领导人沃特路德，不管是当时还是现在，许多老板都对这个概念嗤之以鼻。然而，这个工作制度对现代女性相当有用——她们不必因为需要照顾孩子而放弃工作。

IE基础培训内容 第5篇

1、学会观察制造现场、防错法的使用、生产线的平衡分析

2、效率的深入分析和提高

3、学会识别、分析、解决问题

4、学会现场品质保证和提高

5、学会IE7大手法

6、学会如何消除浪费，降低成本

7、改善措施中的人际关系处理和资源协调

8、帮助打造一流的生产现场和生产体系，使企业在残酷的竞争中能领先一步

【培训内容】

第一讲、IE真谛

1、经典IE研究

2、IE的使命---高效生产

3、工业工程的特点

4、企业推行IE势在必行

5、与名企老总的对话：成本、效率与浪费

6、我国的管理现状

7、浪费的形态

8、制造工厂的八大浪费

9、浪费与企业出路与思考案例：万向集团的IE策略；日本企业的IE实施

第二讲、高效生产基础---ST1、时间分析基础---经济动作分析

2、动作经济原则与三角形原理（螺栓活动）

3、经济动作与时间研究

4、标准工时结构与测定方法

5、测时计时方法

6、实际时间与标准时间的差异补正

7、抽样统计方法

8、标准时间的构成9、PTS标准法

10、人机工程在IE中的应用案例：VOLVO公司的IE使用

第三讲、IE要点一：均衡生产

1、生产布置

2、车间布置的基本形式

3、布置分析和改善

4、P（产量）-Q（数量）分析

5、工作单元的柔性设计

6、单元制生产模式

7、搬运分析和原则

8、影响搬运的因素

9、改善搬运方式的着眼点

10、生产线平衡（演练：生产线平衡）

11、全员生产性维护（TPM）

12、稼动分析

13、快速切换---切换改善

14、以样本推定稼动状态的方法案例：某大型台资IE实施的实战

第四讲、IE之要点二：

程序分析

1、改善四原则ECRS2、分析六大步骤

3、以产品为中心的产

品工艺分析

4、以人为中心的作业流程分析

5、联合作业分析----人机操作

6、IE案例分析

7、中国企业障碍与对策

8、企业如何推行IE案例：多家国内企业IE推行的经验分享

第五讲、问题讨论

【课程对象】

Ie的具体工作计划或内容 第6篇

1.0 Sop

1.1 新品试产前，进行sop的制作，并在初次试产时跟踪试产效果，确定标准工时；在中试前修改sop并跟踪修改后效果；在量产前，完成彩色sop并发文控中心受控；

1.2 在量产中，在技术更改、品质要求提升、市场需求变化等情况下，sop更改工作；

1.3 线平衡分析，作业改善，新生产方式改变要求使作业工位与内容发生变化，sop的更改工作；

1.4 Sop时效过期，回收及更新sop；

1.5 目前sop工作

1.5.1 目前在建立元器件彩色图库，跟踪新品sop，彩色sop制作与受控。

1.5.2 小组sop工作，在新生产方式引入后，将会有上百款产品的sop需制作，并需要跟踪、修改及彩色sop更新。

2.0 异常工时分析

2.1 异常工时分析目前每天处理，但处理的时间不及时，在处理异常时，更多的应该是解决异常问题，让生产线迅速恢复生产。所以要求需要有人员时常在生产线上。

2.2 处理异常的时间，短的几分钟，长的几小时到一两天。

2.3 在一段时间的异常单中进行分析，运用abc原则，抓住主要问题，进行深入调查分析，寻找或制定新的流程制度规定，避免异常重复出现。（暂时没有做）

3.0 标准工时

3.1 新品试产时要确定该产品的标准工时，中试时需调整标准工时并在量产前发布。

3.2 量产的产品的效率需跟踪其标准工时，时刻测量与更正标准工时。

3.3 每月需发两份标准工时，一份发事业部与财务做考核，一份发中心pmc、生产部使用，在每月的28日前发布下月标准工时（目前是每月的4日前发布）。

4.0 人力需求分析

4.1 每月25日前，根据订单数量，确定tt时间，制定ct时间，合理分析该月人力需求情况。

4.2 人力需求包含，需要生产线班次，月上班时间，日上班时间等。

5.0 产能分析报告

5.1 每个月末制作一分“产能分析报告”，从产能趋势图中，以便于发现每月生产中的问题，及在下月需注意、避免某些方面影响重复发生。

5.2 产能分析报告中，需分析内容：月度异常工时分析、返工工时分析、试产分析、生产线产能分析、车间产能与前期对比、车间效率分析等。

6.0 车间现场改善

6.1 线平衡分析

6.1.1 线平衡分析，前期数据统计并分析结果，发现问题所在并提出解决方案。

6.1.2 解决方案包含制作工装夹具、修改sop、更改作业方式等方式，以实现提高线平衡，提高产能。

6.1.3 跟踪线平衡分析改善后效果，并制定推广计划。

6.2.4 每个月做一套产品的线平衡分析，显示板与主板各做一套。

6.2 现场改善

6.2.1 需在现场长期观察、测量、统计，得到可靠有效的信息，并对其进行分析，从中发现问题，以次制定解决方案。

6.2.2 现场改善包含：5s改善、员工作业改善（减轻作业疲劳度）、作业流程工序改善、物流改善、设施改善等；

6.2.3 现场改善要求：运用ie各中手法，以求达到提高产品质量、效率，减轻作业疲劳，省人

力，省作业空间，减少在制品等结果。

6.2.4 改善效果跟踪与推广：在改善试运行一周到2周后，发出改善验收报告，成功的需要生产部在一周内推广到全车间。

7.0 其他

7.1 公司层面下达的工作任务或项目，如：三定工作、精益生产项目等。

7.2 中心流程优化：在发现中心流程出现呆滞，不畅等情况下，对流程进行优化，减少信息时间浪费、失真等现象出现。

7.3 中心部分流程制作与推导，比如：目前新制作出的“车间返工流程”，与现在制作中的“换线流程”都还未推导。

7.4 Ie小组工作范围与内容的拓展，比如：“自动化”，“无化”等生产作业手法，新自动设备的提议与引入；与pmc、生产布合作在生产过程中控制；与工程组、生产部合作，新产品的导入，与品质组合作的品质效率提升；中心内部与外部，生产物流信息平台的建设与优化，新的生产方式的引入与应用等。

8.0 结束

上面楼主从新产品导入和日常ie工作讲述的非常不错，另外我来补充下面12点：

1.新产品导入参与FMEA和APQP策划;

2.新产品导入工装夹治具的制作，并评估人力和机器负荷;

3.新产品在试产和量产应提供参考版的sop;给相关部门

4.新产品导入时应做好相关产品的作业培训教材，在试产和量产时准备培训;

5.日常工作时别忘了培训在工作当中的重要性.加强员工观念的转变和ie理念的产生

6.每隔一段时间进行专案改善发布会，邀请各部主管和上级及相关人员参加，提升ie在工厂威望性和认同感

7.生产效率，针对各种产品运用abc方法管制，并有计划的进行产能提升

8.设施规划和生产线布局和layout的改善，以及物流的优化

9.新技术和设备、工装夹治具的开发，及自动化设备的引进

10.成本分析和控制，管控重点产品、设备、物料

11.现场稽核，制定现场稽核标准。如从成本、浪费、效率等方面着手

12.ie培训和交流，心得和感想等

____________________________________

工作内容：

1、sop的制作

2、标准工时的制定与维护3、6s的推行及培训

4、工作改善

5、产线平衡分析

_____________________________________

Ie的工作就是要深入现场,发现问题,制订标准,去具体落实,达到减少浪费,优化流程,提升生产效率之目的_____________________________________________-

时间分析和方法研究是相辅相成的测工时的时候你就可以观察啊:

生产线是否平衡,瓶颈在哪里,什么原因造成的,有没有办法改善?流转批量多大,有没有可能缩小,缩小后会带来什么问题

动作是否有浪费,能否添加什么夹具进行简化

现场是否有堆积,物流是否顺畅,布局上有没有问题,标准工时里面不增值的,如搬运啊检查啊这些操作的比重有多少,怎样减少?

生产品质是否稳定,能设计怎样的东西进行防呆处理

工人生产状态怎样,一天里面有没有起伏,实际作业时间和标准工时的差异有没有规律性,什么原因,有没有不符合人体工学的操作,有没有不安全的操作

生产线换产的时候状况怎样,对标准时间有什么影响,换产也是一个需要标准化的环节,它每个步骤的标准时间又是怎样的,怎样才可以压缩?

如果是人机共同作业的,那通过测时可以看看工人有没有等待时间,有没有办法利用?

时间是操作的影子,如果时间波动很大,说明有很多问题在啊,这些都是改善的地方

IE工程师的工作职掌 第7篇

R&D: Research Development Engineer 研发设计工程师 PE: Production Engineer 产品工程师.ME :Mechanical Engineer 机构工程师 TE: Test Engineer 测试工程师.IE: Industry Engineer 工业工程师.AE: Automatic Engineer 自动化工程师.QE: Quality Engineer 品保工程师

PM: PLAN MARKET 市場規劃(調研

QA :Quality Assurance 品质保证 QC

quality control 品质管理人员

TQA: Total Quality Assurance全面质量保 PQA: Product Quality Assurance, 产品质量保证 DQA: Design Quality Assurance，设计质量保 IQC :Incoming Quality Control 来料品质管制 IPQC :In Process Quality Control 制程品质管制 OQC :Output Quality Control 出货质量管制 FQC: Final Quality Control最终质量控制

SQA: Supplier Quality Assurance，供应商质量保证

VQA:Vender Quality Assurance 厂商品质管理

RMA: Return Material Authorization 销货不良回厂修理的产品 poor processing 制程不良

MIS :Management Information System 管理信息系统 SPC: Statistic Process Control.统计制程控制 Pilot Run: 试量产

R&D: Research & Development 研发 MFG: Manufacturing.制造部

ECO: ENGINEER CHANGE ORDER 工程變更通知單.ECR: ENGINEER CHANGE REQAIR 工程變更要求

Stamping painting molding

die repair模修

FA

final audit 最後一次稽核

CAR corrective action request 改正行动要求 corrective action report 改正行动报告 CAR Correction Action Report 改善报告 QCC Quality Control Circle 品质圈

QIT Quality Improvement Team 品质改善小组 PMP Product Management Plan 生产管制计划

SIP Specification In Process 制程检验规格

SOP Standard Operation Procedure 制造作业规范

IS Inspection Specification 成品检验规范

PS Package Specification 包装规范

MQA

Manufacture Quality Assurance 制造品质保证

SSQA

Sales and service Quality Assurance 销售及服务品质保证 SQA

Strategy Quality Assurance 策略品质保证

DQA

Desigh Quality Assurance 设计品质保证

PPM Parts Per Million 百万分之一 flow chart流程表單 difference quantity差異量 cause analysis原因分析

工程师的工作职掌: IE:有两种,一种是系统方面的,对全厂的物流设计,依据产量作人力估算,机台,设备,手工具的估算等,一种是配合产能的提升,作制程的改善,以及 SOP(Standard Operation Procedure:作业指导书,有的公司亦称其为 MOI:Manufacturing Operation Instuction),以及PMP(Process Management Plan:制程管制计划),等制造文件方面的制作与修订.PE有着双重意思,产品工程师(production engineer)和制程工程师(process engineer)集于一身,不但要了解产品的特性还要对制程有着深入的管控: 1.工作权责: 负责主导,新规格产品导入量产整个作程的规划.联络各相关单位对新机种导入量产.进行生产条件确认,验收,完善产品之可生产性.协力解决在试量产中的异常状况,深入生产改善制程减少不必要的品质成本浪费,以期达到顺利出货.2.范围: 2.1 应客户要求或业务之需对新规格产品,导入量产进行确认.2.2 新产品开发后,需导入量产进行确认.3.新机种试量产作业细则: *主管工作细则:指派工程师负责执行新机种试量产,并制出当月新机种需PILOT RUN一览表,展出试量产日期和研发之R&D,需求数量以及出货日期.协力SUPPORT(协助)工程师作试量产的准备,量产日程之推动.3.1 MVT SCHEDULE.3.1.1 PE 接到业管部依据客户之要求,和产能之需求,告知研发部,R&D工程人员,和生管, 由其指派专人执行,新机种转移至试量产的INFORMATION.(讯息)后,要求其指派工程师准备所需机种文件,测试治,夹具,和模具,以及特殊材料等,转移至各相关单位.3.1.3 并要求R&D 工程人员协助,准备转移,试量产所需机种之文件,测试治,夹具,SAMPLE(样机), 模具以及特殊材料等.3.1.4 PE亦要求R&D,生管或R&D 工程人员,同时将要转移,试量产的新机种,于试量产前一周, 以 E_MAIL或电话的方式,告知产品工程部,制造部,品管等相关部门.4.Pilot Run Schedule(试量产排程)说明.4.1 PE 接到生管,或业务,或R&D工程人员需转移,试量产新机种之通知后,知会相关单位,主导成立“新机种承接小组”,并跟催各相关部门接收状况,并将接收状况记录在【新机种转移,接收&准备一览表】上.4.2 PE 主导召开“新机种Pilot Run Schedule Meeting”,各相关单位提报相关事项的完成日期,如: IE: MOI,PMP,加工B/M;AE: 各类治,夹具;TE: 测试治具及程序;QE: Check List(点检表),SIP(检验标准);A/I: A/I程序;PE: Sample,Master File(主要文件).等.5.Pilot Run Open Meeting.5.1 PE 于试量产前召集各相关单位召开“新机种产前说明会”,由R&D,或PE 依据机种文件作简介,对重要部分提出说明,并作好会议记录,以确认各相关单位是否作好产前准备.5.2 新机种产前会议中,IE 针对工法进行说明,QE 针对品质要求作说明,MFG,QE和PE针对机种SAMPLE进行制程预估性问题点讨论,并作预防对策.5.3 “新机种产前会议”中,PE要求物控针对所转移,试量产之新机种备料,料况作报告.针对BOM(物料清单)漏列和多列以及错列由 PE联络 R&D,澄清后,以便函维护批次单,且后续发ECO(工程变更命令).PE 须对 E/C 之物料作 DOUBLE CHECK(再次确认).6.PILOT RUN(试量产进行).6.1 PE 检查各相关单位准备OK后,通知生管,以决定试产日期,并发行【试量产问题联络单】至各相关单位,将试产时的主要问题点记录,并检讨改善之.6.2 PE主导新机种承接小组推动新机种试量产工作,依“公司之 QP(Quality Procedure:品质程序)”进行作业.6.3 PE PUSH(跟催)新机种承接小组人员须都到生产线指导作业,以确保作业员依照规划的制程作业,并且正确地使用治,夹,工具,仪器设备等.如有品质问题发生时,须及时提出临时对策,并汇集各相关单位寻求长期有效对策,以确保生产顺利进行,使之能依既定日程完成量试.6.4 PE 须收集电气性能之 SPC 以利进行分析,相关单位协助收集各站 Yield Rate(制程良率), 和生产中的问题点,汇总于PE处,以便检讨,改善后记录之.6.5 PE SUPPORT 品管人员依据《品质手册》和客户之品质要求进行制程稽核,并及时将发现之问题反馈至各相关单位,以便及时检讨,改善之.7.Close Meeting.(检讨会议)7.1 由PE主导产后检讨会议,会议成员由各相关单位指派专人参加,或主管参加.7.2 检讨转移,试量产机种之Yield Rate,针对制程中发生的问题点和品管人员稽核之问题点,检讨的内容有:机种文件的正确性,各生产段别和测试站别的问题点,和PCB焊锡之PPM等.指定责任单位,预计完成日期,并跟催,直到对策实施,且作好会议记录.8.能否量产.8.1 PE统计YIELD RATE后,新机种能否决定量产,须合符以下标准:(PS:每家公司有所不同)8.1.1 SERVER 系列机种其Yield Rate须达90%以上.8.1.2 PC 系列机种其 Yield Rate 须达 96% 以上.8.1.3 ADAPTER 和 Open Frame 系列机种其Yield Rate 须达 98% 以上.8.2 新机种试产后,PE 须填写好【新机种试量产结果报告】,并附“产前会议记录”“产后会议录”“SPC(Cpk)”和“锡面检验报告”发至各相关单位主管签核,以决定是否可量产.否则按“5项 MVT”进行循序作业.9.导入量产.9.1 新机种量产后之结果符合“8.1项”之标准,且【新机种试量产结果报告】经相关单位主管签核后,则可导入量产.9.2 如新机种属于已量产机种之延伸类机种则无需填写【新机种试量产结果报告】, PE 通知

相关单位直接导入量产.10.生产线问题处理作业细则: *主管工作细则: 建立解决生产线问题反应的管道及问题对策之跟催体系,界定各单位之品质问题责任,使工程单位解决生产线的材料,工法,制程,设计等问题,提高生产效率及产品品质.10.1 PE 在PILOT RUN中或量产制程中,收到制造部【问题反应联络单】时须立即指派工程师负责解决, 并赴现场了解问题,从各生产段别,和测试站别的分布状况,分析根本原因并提出有效对策.10.2 如造成生产品质异常的原因是设计等上游单位时: 10.2.1 依据机种SPECIFICATION(技术规范),通过在实验室BENCH(实验桌测试设备)上做实验,并联络R&D确认.由PE 先提出临时对策,以便函的形式发至相关单位立即执行.10.2.2 针对问题经过实验分析后提出之对策能作长期改善的,则提出ECR(工程变更请求)由主管签核后传至资料中心,传至R&D由R&D等相关部门REVIEW(审核)后,转成ECO回传资料中心发行至相关单位,具体作业详见”EC作业细则”

10.3 如造成生产品质异常的原因是来料问题时: 10.3.1 首先对照零件SCD(Source Control Drawing:零件规格说明书,有的公司也称其为:材料承书)看是否符合规格.如确实为来料不良,PE 将先行电话通知IQC(Incoming Quality Control:来料品管)上线处理, 由VQA(Vender Quality Assurance:厂商品管)协力与PE提出临时对策, 以防止停线

10.3.2 IQC 依《进料检验程序》和《不合格品管制程序》作业.并联络厂商检讨,改善.并将回馈之对策发至相关单位,以备查阅.10.4 PE将临时和长期有效对策填写在【问题反映联络单】上,由部门主管签核后回馈于生产单位, 由生产线将其编号填写在【P-Chart】的对应点位.10.5 生产线依责任单位所提供临时和长期对策执行,依《产品标示与追溯管制程序》和《制程管制程序》作业, 并随时回馈问题改善后的的状况及效果.10.6 PE依据生产单位反馈的信息,确认其对策的有效性,如问题未有改善,或效果不佳时,须由责任单位重新分析, 并提有效对策直至问题解决.10.7 生产线问题解决后, 其【问题反映联络单】一份由生产线存盘, 一份由责任单位存盘.并由相关工程师将【问题反映联络单】上的内容填写在“机种病历表”上.10.Rework Instruction(重工作业细则): *主管工作细则:使产品重工流程有计划性,推动相关单位执行加以管制,以确保产品品质.10.1 如产品在生产过中出现品质异常,或应客户要求,R&D进行工程变更时,需重工时: 10.1.1 由PE发出”REWORK ORDER”,并写出重工项目,和责任归属单位,并发出重工数量调查表于生管,依据生管提供之数量填写好重工需用材料明细表,由助理以签收的方式传至下游单位IE处.10.1.2 IE依据Rework Items及相关要求作详细之作业指导.QE针对重工项目提列品质管制项目.TE依据重工项目要求设置测试站别及项次.10.1.3 生管确认重工日期后,召集相关单位召开重工会议,由PE主导讲解,并针对重工之要项作重点CHECK确认及说明.10.1.4 重工结束后,如重工属R&D设计不当或工程变更所造成报废材料,以及差异工时, 由PE确认后处理,并要求责任单位检讨改善之.11.E/C(Engineering Change:工程变更)作业细则: *主管工作细则:以期有效地管制工程变理执行的正确性,时效性,推行工程变更工作的全面导入,依据各相关单位执行E/C中反馈的问题,加以分析协力解决,以确保产品品质.11.1 资料中心在收到E/C文件后,以工程联络书为正式文件,由PE先行CHECK E/C内容确认无误或可执行性后签章回传,送工程部主官核准发行.11.2 PE收到资料中心发行的或R&D临时发行(在签核过程中)的E/C文件后,按E/C要求主导变更的确实执行工作.11.3 PE依据E/C的要求和实际生产之需要,召集相关单位召开“工程变更会议”讲解变更的原因及理由,并定义出切入之时机,立即实施或RUNNING CHANGE(边生产边变更),都与会生物管按工令切入实施.11.4 IE须依据变更之内容及时Update(修订)SOP/MOI.TE依据变更之内容变更测试治具或测试程序及方法.QE将变更之内容作重点稽核项目,由IPQC进行制程稽核.10.5 PE 追踪各单位执行变更状况,并解决变更中遇到的问题,确认变更落实执行后,将变更内容填写于”机种病历表”上.12.Traning Plan新进人员的训练: *主管工作细则:针对新进人员进行工作指导,适时,时地地带领其上线巡线, 深入生产了解制程,使其早日导入工作正轨.并制作“机种CHECK LIST”,于每日巡线时逐项 CHECK列入日程管制,以达到品质预防性效果.12.1 加工段: 散热片有未作绝缘阻抗测试?条件是多少?成形治具是否合理化? 12.2 插件段: SOP/MOI(作业指导书)上有极性之零件标示否?PCB上零件位置标示与实插物是否一致? 是否有E/C 物料,并切入否? PCB 料号是多少? 12.3 补焊段: PCB 过锡炉后吃锡是否良好? 烙铁的温度是否在规定范围内?所有外围组件超出板边否? 有未作“Golden Sample”(标准样品)测试,并记录? INI 测试程序设定是否与负载一览表相符合?零件出脚长度为多少? 12.4 组装段: 电动起子的刻度是否与SOP/MOI(作业指导书)规定相符合? 机壳带电测试有未切实测试.成品控制版本为多少? 12.5 烘烤段: 上台车前有未作开机测试?烘烤温度及时间是多少?.B/I LOAD(烘烤负载)是否合符“负载一览表”?台车带电否? 烘烤中有无不良品? 11.6 FUN段: H/P(Hi-pot:高压)测试条件是多少? 温,湿度为多少? H/P“敏感度测试SAMPLE”测试FUNCTION(功能)测试程序共测试多少项, 且测试一台单体需要多长时间? Golden Sample 各否各站测试是否PASS?并记录.风扇转速设定为多少? 有未作接地电阻测试?值是多少?等

ie职场工作内容 第8篇

1 培养学生的自信心, 心理强大是成为优秀的前提条件

上个世纪九十年代在心理学上有一个伟大的发现, 就是“self-image”, 一般翻译成“自我意象”。一个人因为成长的经历, 在潜意识里会建立起一个“self-image”, 胆怯、勇敢、自卑、自信在心里都有一个对自己的定义。这个定义一旦形成, 不管你是否意识到, 都将决定你的行为和表现。优秀的人在自我意识里, 有着绝对的自信, 对自己有一个非常好的自我定义。人也只有在自信的状态下才能充分激发潜能, 才能表现出最优秀的一面。高职学生基础差, 在学习上经历过的失败多, 要建立自信不是很容易。所以, 要培养高职学生成为职场优秀人士, 第一要务就是要帮助学生建立起强大的自信心, 以激发学生最大的内在潜能, 让学生发现自身价值, 并为实现自身最大价值而努力。

2 培养学生积极主动的工作心态与原则

按二八比率, 一个单位优秀的员工也就是20%。这部分员工与其他的员工之间最大的区别就是做事积极主动。积极主动是两个方面的做事态度, 积极是命题作文, 上司布置工作, 积极承担任务, 按时按质按要求完成。主动是创作, 是在上司没有布置任务的情况下, 主动思考职责范围内该做什么?还能做什么?怎样才能把工作做到最好、最满意?单位的员工, 积极承担工作任务的多, 努力按要求完成任务的也多, 但是在上司没有安排工作的情况下, 能思考自己应该做什么、可以做什么、去为单位做点什么的人不多。这就是优秀员工跟一般员工之间的差别, 这也是管理者与被管理者之间的区别。要想培养学生成为优秀的职场人士, 尽快脱颖而出, 第二点, 也是非常重要的第二点, 就是要培养学生积极主动做事的心态。“工作态度积极、主动, 工作富有激情, 对工作不推脱, 出色完成本职工作同时, 积极主动承担本岗位边缘, 但领导没有明确安排的工作。在单位人手不足或者是上司没有及时安排到的工作上, 能及时补场, 毫无怨言”[3]。

3 培养学生计划并管理工作、要事第一的工作原则

凡事预则立。职场工作繁多, 人的时间、精力有限, 如何在有限的时间、精力下, 尽可能多的、高效的完成工作和学习更新知识, 就需要对工作进行计划, 学会时间管理, 做到要事第一。简单说, 关键点就四项:一是做好工作记录:单位安排的工作, 自己准备做的事;二是将工作任务和准备做的工作和学习计划, 按重要性和紧迫性进行排队;三是剔除既不重要也不紧迫的工作事项;四是安排外界干扰最少、个人工作效率最高的时间段完成最重要的工作。

4 培养学生“5S管理”工作原则

“5S管理”起源于日本, 是日本企业独特的一种管理办法, 用在个人管理工作上面, 有利于帮助管理工作资料和档案, 提高工作效率。具体说, 就是: (1) 整理, 将工作场所所有的东西分为必要的与不必要的, 并严格、明确地进行区分, 同时, 尽快处理掉不必要的东西; (2) 整顿, 就是对整理之后必须保留的东西分类放置, 排列整齐, 做好标识, 以便于查找和管理; (3) 清扫, 经常清扫工作场所, 保持无垃圾、无废物; (4) 清洁, 保持整理、整顿、清扫后的局面, 使物品资料存放有序、工作场所干净整洁; (5) 素养, 养成整理、整顿、清扫、清洁的良好习惯。

5 培养学生树立换位思考的心态与原则

己所不欲, 勿施于人。处理工作关系、人际关系, 尤其是出了工作问题, 工作中发生争执, 有不同的意见和看法, 就一定要学会并坚持换位思考。

6 培养学生不发牢骚, 不埋怨, 不指责, 心平气和, 想办法解决问题的心态与工作原则

这是两个问题。一是在工作中受了委屈怎么办?二是工作中出了差错怎么办?受了委屈, 很多人喜欢发牢骚, 但是牢骚很容易造成误会, 影响上司、同事、客户对自己的看法, 影响甚至破坏人际关系。工作能不能做好, 事业能不能做大, 工作能力很重要, 但良好的人际关系更重要。一个好汉三个帮, 红花还要绿叶护, 人际关系一旦破坏, 工作处理起来有时寸步难行。其次, 工作中出了差错怎么办?很多人第一处理方式是寻找责任人, 先指责和埋怨责任人。这种工作方式最不利于问题的解决。工作中出了差错, 优秀的人, 一定是先想办法寻找解决方案, 把解决问题放在首位。问题解决好了, 再来讨论责任, 这时, 由于问题已经解决, 责任人的压力已经减轻, 责任人也容易承认错误并承担责任。所以, 无论是个人受了委屈还是工作中出了差错, 最重要的就是要学会冷静处理, 牢牢记住把解决问题作为首要原则。这不单是工作心态和工作原则, 也是工作能力的表现。

7 培养学生带着解决方案谈问题的心态与工作原则

不管是向同事、上司还是客户提工作问题, 一定要提出自己对问题的分析和解决方案。否则容易被误会你是在挑刺。这不但是一种工作能力, 更是一种工作态度。一定要作为工作原则之一。

8 培养学生站在上司角度思考问题的心态与原则

管理者与被管理者最大的区别就是, 管理者有全局眼光与战略, 被管理者经常只站在本职岗位看问题。一个人为什么能在职场不断进步?一定有与别人不一样的东西, 这些不一样的是什么?其中之一, 就是一般的人总是站在个人立场和个人所处岗位看问题, 一叶障目, 只看到树, 看不到林。瞎子摸象的寓言, 很形象地说明了这个问题。我们在工作中, 往往就是瞎子摸象, 只看到个人负责的部分, 以为它是一堵墙, 而不知道它是大象。所以, 要想做好本职工作, 要想比别人优秀, 要想更快地脱颖而出, 就一定要学会站在上司角度看问题。只有这样, 才能把握全局的发展方向和确定本职工作岗位应该努力的方向和处理工作的原则。

9 培养学生学会推动领导认同工作设想的心态与工作原则

不要抱怨领导不支持自己的工作, 最重要的是要学会推动领导认同你的工作设想, 争取领导的支持。

1 0 培养学生树立尽最大努力做好每一件事的工作原则和心态

天道酬勤, 聪明的人不一定成功。成功的人一定比别人努力。坚韧不拔, 百折不挠, 持之以恒, 要培养学生不要吝啬自己的时间、精力和体力, 每一件事都要尽最大的努力, 全力以赴, 才能取得他人达不到的成就。

1 1 培养学生用心做好每一件事的工作原则与心态

认真做事只能把事情做对, 用心做事才能把事情做好。那什么是用心做事呢?就两句话:第一, 把事情当成自己的事情来做;第二, 事情处理完后, 检视结果, 看自己是否满意, 只有当自己感觉满意, 才能把结果交出去, 否则一定要重新完善。一件事, 只有当结果放到委托你的人手上, 委托人觉得满意, 委托人说好, 才能说这事做好了, 才能说, 你用心做事了。为什么职场存在二八比率, 其中之一就是太多的人过于珍惜自己的体力、精力和时间, 对工作采取应付了事的态度。

1 2 培养学生树立快乐工作的心态

一个人进入职场以后, 到退休之前, 绝大部分时间都在工作。生活幸福与否, 最重要的就是工作是否给自己带来快乐。所以, 一定要教会学生把工作当事业, 快乐工作, 在工作中享受快乐。其实, 一个人快乐与否, 有时不在于环境, 而在于个人强大的内心世界。

参考文献

[1]黄朝晓.高职学生职业持续发展能力培养研究[J].价值工程, 2013 (6) .

[2]唐婧妮.高职会计电算化人才培养的三个核心问题及解决措施[J].高教论坛, 2013 (6) .