海底捞管理学范文

海底捞管理学范文（精选6篇）

海底捞管理学 第1篇

海底捞管理学习心得

在海底捞，看到的很多现象让人惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员(职责相当于电工)在上客高峰期端盘子传菜;传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子;收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过;店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。

我真的感叹：这是一个什么企业啊，他们简直是在创造奇迹!而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做;之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。我看了海底捞管理理念有以下几点： 1.新员工入职培训

一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她(他)打电话。其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。

再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。海底捞的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上6个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在2007年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。2.新员工所受到的礼遇

新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理(有的店有，有的店没有)会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情? 其次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早

一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。

再次，师父的认真指导。在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。有的师父还在第二天晚上带着徒弟聚餐。然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。

3.领导时刻都在每一个员工身边

海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“张姐!帮我把单子带到后厨一下。谢谢!”也会喊：“张姐!我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢!”

一个普通员工，他需要什么样的上级?一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级;一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级;一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级;一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。

所以，在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励;而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。

海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。海底捞某店实习店长曾经说过，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。4.协作比分工更重要

海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回;随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜;两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困难，也不会出现责任不明确的问题。对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作，某店105张桌子，只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。传菜员传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。海底捞设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。他们做的很好。5.崇高的工会组织

海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。他们都是老员工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国***组织。当然，组织性以及严密性目前还不是很强。工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。工会会员提起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为海底捞工作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为现象表明，工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。因此才能说海底捞的工会“崇高”地位。6.无处不在的鼓励

海底捞的鼓励工作做的很出色。员工到店里时间虽然不长，就都能感受到无处不在的鼓励。首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。领导们开会相当有煽动性，你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。

其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励，也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如说我在某店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗铁架子的卫生，我做得还不错。快下班的时候后堂经理会找到我，然后鞠一躬，说，谢谢你，你今天卫生保持得很好。并且这件事会告诉带我的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表扬。第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶雪碧，唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子，原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一个苹果的奖励，原因是礼貌用语用得好;第三天早上小会可能又得到一个苹果，原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条，店长说节约意识强，交代领班一定奖励一个苹果。再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接从水果房拿苹果就行了;比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。然后，海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬(跟客人打招呼也是这种姿势)说“你好，辛苦了!”;比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收!”，洗碗阿姨要说“收到，谢谢!”;比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜!”，师傅们也要回答“收到，谢谢!”;比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好，辛苦了，请走菜!”，传菜员要说“收到谢谢!”这些都是相互的鼓励。最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向努力。到店以后，从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例子，供新员工学习。海底捞的店长、经理都是从普通服务员走过来的，他们都改变了自己的命运，并且也还能继续改变自己的命运，所以他们也希望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工相信，在海底捞可以改变自己的命运。感动一个人其实很容易，给予他足够的关爱就可以了。

在海底捞，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的?”经理会这样问领班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的?”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。

三、员工的待遇前一部分主要说的是精神上的激励，这一部分该说一说物质待遇上的激励了。

企业发展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务人员才是抓住顾客的主力军。员工努力的工作，会增加企业利润，企业老总、经理们的收入也会增加，社会地位也会随之提高。但是我们给了员工什么回报呢?有多少员工在西贝提高了自身素养?有多少员工在西贝改变了自己的命运?在这方面，海底捞给西贝上了一堂课。海底捞的物质待遇体系设计达到了这样一种效果：大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇，很多人从苦苦求生存转而过上了小康生活——也就是他们说的改变了自己的命运;并且大多数人都还抱有希望，认为只要自己继续努力，自己还可以更好。这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。

1.现实待遇海底捞的所有人都自豪他们的待遇好。店长、经理们在谈话时都会告诫员工，失去了海底捞，他们就找不到有这么好待遇的工作了。好在哪些方面呢?我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面。

(1)福利待遇前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。住宿、吃饭、休假、补助等也都应该归到福利待遇这一类。挑选几个有特色的略作分析。

首先是住宿条件。海底捞的员工住的公寓都是租小区楼房，有空调、热水器及简易家具，人均住宿面积估计不下于6-8平米。这就比清华大学研究生住的还要好一些了。宿舍里不会有人抽烟，没有人连夜不回;大家都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫生。如果有人问到能不能到外面租房子住的时候，员工很直接的说不能，然后说：“租房子干吗?

五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。”

其次是补助。比如只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。还有，经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助，这对农村的老人来说就差不多够花了——而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老人的自豪感。还有，我觉得海底捞给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工餐，值得仔细推敲一番。他们的员工餐也比清华的食堂好吃。不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都不会担心少了自己那份，这也比清华食堂要强。当然，“有意思”并不是指这些，而是指下面两点。第一，每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点。中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。晚上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜。某店的员工餐师傅说店里170到180名员工，每顿饭要用二十几斤肉。然后他说，一般不能超过30斤，超过了的话肉多菜少，大家就会有意见。如果非要给他们员工餐挑毛病，只有两条：油太多对健康不利，川菜师傅做菜太辣。找不出别的来了。其实，餐饮企业如果不能让员工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的员工肯定会有偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的。想吃饱、吃好是每个人的本能，并不是因为谁天生嘴馋。偷偷摸摸吃客人吃剩的东西肯定是很没尊严的事。每个人都需要尊严。如果我们给予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严，那么我们简直是在犯罪。

第二，第二，上班就吃饭，比上班点到要好。海底捞的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候：“吃了没有”。加上伙食很好，所以员工不会迟到——吃饭的事，谁也不想落在别人后头。心理上对上班这件事不会很抵触，因为上班就意味着直接吃饭。即使吃饭以后的例会上也会有对不好现象的批评，但是这时说几句重一点的话就没有关系了，因为上班吃饭已经施“恩”了，再施些“威”并不会引起抵触。我不知道这种时间与模式是不是他们刻意安排的，但是可以肯定，这是符合中国人思维的。中国人向来喜欢“先礼后兵”，还喜欢先吃饭，吃饱了饭再干活。所以觉得海底捞的吃饭制度实在是很有意思。需要说明的是，海底捞没有“后勤经理”这样的职位，店长全面负责这些吃喝拉撒的事情。并且，每个领导都是员工的“后勤经理”，生活上不方便的事情可以随时找领导，马上能够得到解决。

(2)薪金构成海底捞的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。比如某家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长(从后堂经理提升)，1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工;而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢?但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红;绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位;不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。容易的事情，人人都会做，都能做。所以，只做这种很容易的事情的人，不足以委以重任;只做这种很容易的事情的企业，不能在竞争中求得生存。海底捞这个企业做到了别的餐饮企业不容易做到的事情，所以他们现在能够蓬勃发展;海底捞的领导和员工做到了别的餐饮企业员工不容易做到的事情，所以他们享受高出别人的待遇完全正常，也完全应该。

2.预期待遇，海底捞员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升，并且事实也正是如此。海底捞的晋升制度有以下三个特征。

(1)必升而非选升这有点接近部队校级以下军衔的晋升。就是说，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如某店的实习店长就是从后堂经理提升上来，店长在教她做店长。等她合格了，店长就可以调走，也是去实习下一个岗位。而这位实习店长合格以后也可以提携一位经理来做实习店长。这是他们的制度，并不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备人员之前，他们自己是不能够调任或者升职的。普通员工的评级制度也接近“必升”。比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”;连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”;连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。也可以直接被店长晋升级别。

(2)流动性大算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右，分别是实习三个月左右，合格以后正式任职半年左右，连续表现优秀以后带“继承人”三个月左右，然后自己就可以再开始下一轮实习。但是海底捞目前全国分店有限，并不能为这么多店长、经理提供职位。所以他们的做法就是让人流动起来。于是，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。做到店长以后就不一定总是升职了，而是会安排到别的地区当店长，或者到别的职能部门去——比如到片区分公司人事部搞培训工作，现在海底捞北京片区的培训师就是某分店前店长调任的。在海底捞四川物流站，就有以前的店长做卸货工。不是被“贬”，而是正常的“工作调动”。只要他还是优秀的，几年以后也可以做物流站站长。并且，每到一个地方，就会学到新的业务，同时也是对自己的提升，为下一步晋升打下基础。所以海底捞的管理层很多人都有很多部门的工作经历。某店的实习店长说她在海底捞6年，调动过38次工作。她还不是最多的，最多的有人调动过72次。海底捞目前的规模并不大，把管理层的流动安排到这样的程度，实在不易。

(3)从基层做起是培训师讲解海底捞企业文化的时候就说，“海底捞”的“底”，就是指“从基层做起”。在店里这一点他们实实在在做到了。并且，领导要从基层做起意味着每一个基层员工都可以晋升成领导。

首先，每个员工入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使以前是店长，调任别的岗位超过半年以后再回来，也要再从服务员做起。

其次，升职之前要轮岗。在实习期，要掌握自己将要领导的所有部门的所有业务，这也是考核标准之一。再次，晋升的时候都只在本部门中选人，不会有“空降”的领导。这一点对于普通员工太重要了，因为“空降”领导会扑灭他们自己晋升的希望。有了这些，就使每一个员工都相信店长、经理们说的“用自己的双手改变自己的未来”。他们才能在身边的榜样中得到动力。劲松店一名传菜员曾经说：在海底捞，如果不想努力干的话就趁早离开，只要努力，肯定有回报。海底捞使每一个员工都相信了他们的宣誓词中的话。值得一提的是，如果按照单位时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话，海底捞员工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百块的街头小餐厅。但是总量上的优势掩盖了平均数的不足。而且这产生了一个自动的分层效应：吃不了苦的员工主动走了，或者被企业淘汰了，能吃苦的人留下来了，并且得到了相对较好的收入。就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样，木屑浮在水上，被冲走了，而沙子却沉入水底，成了河的一部分。

四、我们可以向海底捞学习些什么?

首先需要说明的是，任何时候都没有向谁学习的必然性，只有偶然性。但是任何时候都有向别人学习的必要性。因为我们的社会肯定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。只靠菜品出色并不足以决胜于未来。西贝虽然比海底捞年长6岁，但是在很多方面却落在了海底捞的后面。那么，我们究竟可以向海底捞学习些什么呢? 是服务吗?海底捞的对客服务中确实有很多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋就不用说了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，还有给老人、小孩赠送鸡蛋羹，给孕妇赠送泡菜，给情侣和夫妻赠送“莲白”，还有给长发女士赠送皮筋，给带眼镜人士赠送眼镜布等等。

但这些都只是技巧而已。如果只学别人的技巧，到自己这里来就成了很平常的“花样”，而且别人还会有更巧妙的技巧。

我们的目的是要学习服务，但不能只学习服务。海底捞这些特色服务的来源，都不是自上而下推行的，而是由员工先想到，然后加入其他人的想法，不断改进而最终成型的。

可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了员工的积极性，这些技巧都会有的。所以，甚至可以说，我们不需要学习服务。

如果不是学习服务，那是要学习制度吗?我们去海底捞吃饭，看到的是海底捞到员工的效率与热情。这些是前厅的表象，背后的制度大家也有一定的了解。在第二部分和第三部分也对海底捞的很多好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到：西贝也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题是，我们的制度在打瞌睡，而海底捞的制度却精神抖擞。

所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。如果只学一些制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度还是没有执行下去。当某天早上看见店长吃从地上捡起来的油条，你就就明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面是因为早上的油条确实不难吃——这跟海底捞给员工提供的工资、福利、晋升是一致的，另一方面是因为领导自己会遵守制度——这和店领导轮流接待新员工、关照新员工也是一致的。

其实要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就可以看出来。比如，如果这项制度只针对普通员工而不针对领导的话，多半就很难执行下去了。如果是针对所有员工，而实际上领导可以不受约束，那么这个制度也肯定得不到普通员工的尊重与实施。任你为了执行制度处罚了很多人也奖励了很多人，它就是执行不了。这是必然的，因为上行下效，领导怎么做员工就会怎么想，并且也会跟着怎么做。要学就要学别人成事的秘诀。说得简单一些，海底捞的秘诀其实很简单，就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命运，而且领导真正关心员工，与员工一体。所以学习海底捞并不难：只要能放下架子，转变观念，只要领导不再把员工当成下属，而看成是同事，事情就容易多了。用企业的利润改变员工的命运，而不是只改变几个人的命运;让领导真正去关心员工，而不是“管理”员工——或者说，用企业的利润和领导的真情去感动员工，就是我们要向海底捞学习的主要精神品质。

海底捞管理学 第2篇

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摘要：“地球人已经无法阻止海底捞了!”这本是蹿红网络的一句戏言，表示海底捞火锅店生意的火爆，而本文运用马斯洛的需求层次理论，来分析为何海底捞火锅会取得如此成就，而其企业又是如何管理的。

一、马斯洛原理概述

行为科学认为人的各种行为都是由一定的动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的各种需要。人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标。人都是为了达到一定的目标而行动的。马斯洛将需求分为五级：安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。这几种需要的重要程度的层次是依次升高的。其中，生理的需要包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件；安全的需要即随着生理需要得到满足，继而产生的高一层次的需要，包括工作、财产、安全等；感情和归属的需要包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要；尊重的需要包括自尊和受别人尊敬；自我实现的需要是最高一级的需要，即人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。

马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已得到满足的需要不能起激励作用。二是人的需要都有轻重层次，某一层次得到满足后，另一个需要才出现。

马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分满足后，后面的需要才显出其激励作用。

二、海底捞的管理模式

在过去几年里, 海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象, 吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人“卧底”当服务员。中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬

低、劳资矛盾突出,经常为人诟病。然而海底捞确证明即使是在火锅这样技术含量不高的行业, 一样可以创造出令人羡慕的高昂士气,充满激情的员工团队和出色的业绩。而海底捞出色的业绩主要来源于一下几个方面：

1、用心创造差异化

1994 年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。他不会装修,不会炒料,店址选在了街的背面,刚开始连毛肚是什么都不知道,但他深知想要生存下去只能态度好些，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错,为了让顾客满意,送的比卖的还多。虽然大家觉得东西不好吃,却又都愿意过来。半年下来,一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。

从做麻辣烫起,张勇就意识到,做餐饮——服务是取胜的关键。火锅生意不同于其它生意,在这里每个客人都是半个大厨,不仅自己配调料,还亲自根据自己的口味煮各种食品,因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外,由于四川火锅浓重的麻辣刺激,吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此,在地点、价钱和环境相似的情况下,服务好坏是食客是否回头的最重要因素。

为了让顾客体会到差异，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务,更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。让员工严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意,因为人的双手是最劣等的机器,论力气和每个动作之间的偏差,根本比不过机械。人最值钱的是大脑,因为他有创造力。如果碰到流程和制度没有规定的问题,就需要大脑去创造了。

心理学证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,让海底捞的服务员都能像自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。

2、把员工当成家人

让员工把公司当成家, 他们就会把心放在工作上。一个家庭不可能每个人都是家长,但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献, 因为每个家庭成员的心都在家里。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,电视电话一应俱全免费上网。公司雇人给宿舍打扫卫生,换洗被单。公司给员工租房的标准是步行 20 分钟到工作地点。

海底捞许多员工来自乡下，为了他们能够适应城市生活，不遭受白眼，于是,海底捞的员工培训不仅仅有工作内容,还包括怎么看地图,怎么用冲水马桶,怎么坐地铁,怎么过红绿灯„„

为了安排好员工在家乡的子女的教育问题，海底捞在四川简阳建了寄宿学校,因为海底捞三分之一的员工来自四川；海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母，可以让这些父母的脸上有光彩；而且海底捞还鼓励夫妻同时在海底捞工作,提供有公司补贴的夫妻房。

海底捞的招工程序也别具一格,提倡内部推荐,于是越来越多的老乡,同学,亲戚一起到海底捞工作。与此相对,许多公司把亲属回避当作铁律。张勇知道家人之间不仅有亲情,更重要的是信任。打仗亲兄弟,上阵父子兵。社会学告诉我们:绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。

把员工当成家人,就要像信任家人那样信任员工。海底捞 200 万元一下的开支均由副总负责,而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为 100 万元,30 万元以下各店店长就可以签字。40 多岁的张勇,如今已经“半退休”。授权如此放心大胆,在民营企业实属少见。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜,甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅,这种权利起码要经理才会有。

聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此,除了让员工把心放在工作上,还必须给他们权利。张勇的逻辑是:客人从进店到离店始终是跟服务员打交道,如果客人对服务不满意,还得通过经理来解决,这只会使顾客更加不满,因此把解决问题的权利交给一线员工,才能最大限度消除客户的不满意。

3、尊敬、希望和公平

管理层除了财务总监和工程总监外,全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位,理由是不论你的厨艺有多好,没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持。管理 3000 多员工的北京和上海大区总经理袁华强,就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说,我是超一流服务员,可以一个人同时照顾 4 张台。

海底捞把员工视为手足,员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆,员工在那里可能受到了土芥般的轻视。当然,更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：

管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理--店经理---区域经理----大区经理;

技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工—— 劳模员工——功勋员工;

后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

学历不再是必要条件, 工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策, 不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严,更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户:只要努力,我的人生就有希望。对他们来说,袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人,高中毕业,19 岁加入海底捞,最初的职位是门童,现在是北京和上海地区总经理。他说:“只要正直、勤奋、诚实,每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有 21 岁,掌管海底捞西单、牡丹园等三个店。店长王燕只有 22 岁, 这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工,每天接待上千名顾客,每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学,但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。

没有管理才能的员工, 通过任劳任怨的苦干也可以得到认可, 如果做到功勋员工, 工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用, 如果他每天都乐呵呵的, 那是对所有员工都是一个

激励和教育。不仅如此,他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为,让一个中国餐馆的洗手间一年 365 天没有异味是一件容易的事。

人是群居动物,天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折,比如老板的小舅子对大家呼来呼去,一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金,刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理„„员工一定不会感到幸福。人不幸福,对别人就不可能友善,更谈不上创造。海底捞知道,想让服务员对客人态度好,就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人觉得公平。

晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员, 再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友,也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外,也让普通员工感到公平,于是他们笑得自然,笑得灿烂。

社会动物是有移情能力的,笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说,到海底捞吃饭很高兴,因为他们的服务员都愿意笑。看,海底捞的超值服务体现出来的:海底捞不仅有火锅,还能让你笑,千金难买一笑!

三、分析总结

海底捞的成功之处不仅仅在于了解客户的需求，并尽量满足，服务态度好。其重要因素在于其培养出的员工能将企业当做自己的家来维护，来承担责任，为其谋利益。这主要是其满足了员工自身生理的需要，其住宅舒适整洁；满足了员工安全的需要，使他们有稳定的工作，固定的收入等；满足了员工感情和归属的需要，解决孩子上学问题，给家里父母发奖金，鼓励夫妻同时工作，鼓励员工的亲戚一起工作；满足了员工受人尊重的需要，不把他们当乡下人看待，给予有待；同时员工晋升的机会人人平等。最终使得员工都能够发挥自己的才能，为企业贡献力量。

海底捞成功的奥秘在哪里?我以为黄铁鹰的总结重点在一段话：只给吃不给爱，是对待畜生;只给爱不给尊敬，是对待宠物;而人只

海底捞公司企业战略管理分析 第3篇

在内部行销方面:海底捞做到了感动每一位员工, 该公司将“人情管理”运用到了极致。除了高额奖金利诱, 三分之一员工来自老板张勇的老家四川;店长、老板身先士卒, 尊重员工, 更重要的是, 企业为员工提供各类奖励, 内部提供晋升制度、设立学校让员工子女免费就学、给员工父母“发工资”、建立爱心基金扶助员工家属就医等激励, 都大幅提高员工的忠诚度。一线员工也被授予据说两百元人民币以下的权限, 可以为顾客免单、送菜、打折及赠送小礼物等, 这些都是其他地方大厅经理才有的授权。

在互动行销方面:正因为海底捞公司做到了感动每一位员工, 所以只要到了上班时间, 所有员工都不会停下来休息安检员 (职责相当于电工) 在上客高峰期端盘子传菜;传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子;收市之前的上客低谷期, 传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子这种效率只有在麦当劳有过;店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方, 干起活来比很多熟练员工还麻利。很多时候我都感叹:这是一个什么企业啊, 他们简直是在创造奇迹!而最让我惊奇甚至不解的是:在经过长时间、高强度的工作以后, 员工还能保持心情愉快, 甚至面带笑容。这样才能感染每一位顾客。

海底捞的核心理念服务高于一切, 非标准化的顶尖服务:下面我将从SWOT模型进行分析。

从上面SWOT中可以看出, 该公司积极的员工群是该公司重要的优势之一, 那该公司的员工是怎么样的呢?他们又是如何做到别的公司所不能的呢?他们又是如何成为该公司的核心优势的呢?正式通过“感动每一位员工”, 该公司才可以使员工达到上述要求。情感服务不是靠高标准要求出来的, 也不是上级能够培训出来的, 而是传递的将别人对自己的情感传递给顾客, 将自己受到的感动传递给顾客, 这才是情感服务。要传递就要有来源, 谁来给员工情感?谁来感动员工?海底捞的管理者来感动每一名员工, 将情感传递给每一位员工, 再通过员工传递给每一位顾客。那海底捞是如何来做的呢?

1、新员工入职培训:海底捞的工作时间是相当长的, 工作强度也很大, 新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间, 每天只上6个小时的课, 内容也很简单, 吃得不错, 住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说, 就跟度假似的。新员工接受入职培训以后底气更足。

2、新员工所受到的礼遇:新员工到店后的待遇, 只能用“礼遇”一个词来概括, 而不能用其他词。首先, 店里所有领导都要轮流接待新员工。其次, 新员工提前下班, 单独吃饭。新员工这几天受到的这些“礼遇”, 至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了, 就融入这个团体了。

3、协作比分工更重要:海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的, 只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班, 一起下班。对传菜员有一个很基本的要求, 就是来回不能空手。“来回不空手”这个要求太厉害了, 极大的提高了效率, 节约了成本。

4、无处不在的鼓励:海底捞的鼓励工作做的很出色。首先, 领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。其次, 因为领导时刻都在员工身边, 所以他们能够看到员工做得好的地方, 能够做到随时鼓励员工。再次, 表扬的权力放得很低, 批评的权力却很高, 甚至可以说很少有批评。

海底捞奇迹般的成功源于向员工和顾客提供超于预期的服务 (差异化服务) , 以激发出巨大的服务热情和消费热情。但保持员工持续的激情越来越难, 对顾客的持续服务创新也变得越来越难。

“人无百样好, 花无百日红”, 没有哪个行业或是公司可以一直“一招鲜, 吃遍天”, 那么海底捞公司应该如何维持他们的竞争优势呢?他们现在在哪些方面存在隐患呢?

第一:服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦, 作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素, 这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出, 很多去过海底捞的消费者会说:服务挺好, 但是菜品很一般!这种倾向实际上是一种不良的口碑效应, 如果继续发展下去, 不断传播, 会造成消费者对海底捞价值的单一化认识, 必将带来巨大的危害, 这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。即海底捞必须重塑价值, 从服务价值向均衡价值的升级。事实上, 海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平, 但是因为顾客对服务价值的突出体验, 忽略了产品体验, 而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。

第二:海底捞的服务价值创新乏力, 而企业规模化扩张急需标准化管理体系建设, 因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。如何处理好这种变革, 如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。

第三:海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。事实上, 一个企业发展的非常顺畅, 品牌得到消费者的高度认可, 甚至企业成为争相模仿和学习的模范的同时, 恰恰是企业最高风险的时候。当前, 媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险, 这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。当前, 针对海底捞模式已经开始出现了一些负面的声音, 甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞。这些对企业其实是很好的警示, 也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化, 并采取应对措施。

在企业发展上, 本人给海底捞针对上述问题提出三点建议, 希望对企业的发展有所帮助:

第一, 从服务价值向综合价值的升级:作为一家餐饮企业, 海底捞当前在店面选址、环境建设、运营管理、文化建设、服务创新等方面均处于国内领先水平, 尤其服务成为企业的核心竞争力, 可以说海底捞的确做到了领先。但是不得不说, 在产品的创新、菜品的研发等方面还需要战略性的考量, 投入精力进行建设。要知道, 许多餐饮企业即使服务创新缺乏, 但是菜品的出色依旧可以吸引回头客。菜品是餐饮的核心和本质, 这一点, 海底捞应该像服务创新一样, 把产品创新作为长期战略, 不断发展, 成为另一个核心价值点, 只有这样, 才能持久成长。

第二, 管理升级与文化建设的管理标准化:作为连锁型的餐饮企业, 标准化的管理是必须要做到的, 这不仅仅是企业规模发展的基础, 也是对消费者负责任。一个餐饮企业只有建立了严格的标准化管理, 才能降低出错率, 确保食品安全。要知道, 食品安全是餐饮企业的核心命脉。在企业采购管理、运营管理建立绝对严格和标准的制度是必须的。那么同时, 如何保障企业的活力和人性化呢?这一点就是在店面部分和消费者接触部分的管理创新了。也就是说, 文化建设和管理弹性的建设是海底捞的特色管理部分。因此, 在未来, 培养领导者、培养接班人、建立规范化的制度和规范化文化建设推进应该作为海底捞企业领导者最核心的任务来抓。

第三, 重塑品牌的价值:在当前盛名之下的海底捞, 如何随着现代企业制度的推进、随着产品创新的推进, 把企业的复合价值及品牌的全新内涵传递出去非常重要。降低公众的期望, 自己把自己从神坛上拉下来, 回归普通餐饮企业的本色, 反而有利于海底捞的成长。企业应该建立完善公关部门、规划企业的品牌传播、科学合理的引导公众和消费者, 避免为企业经营背上更加沉重的负担。海底捞并不完美, 海底捞还在前行, 我们应该给一个负责任的企业、一个具有创新意识的民族企业以支持。只要这个企业发生的不是食品安全的问题, 一切都可以改善。

俗话说的好“打江山易, 守江山难”, 太多的公司在历史的长河中转瞬即逝, 百年老店却是屈指可数, 希望海底捞公司不断自我修复, 自我超越, 打造成一家名符其实的餐饮巨头。

参考文献

[1]黄铁鹰.海底捞你学不会[M].2009.

[2]徐亚名.海底捞捞什么[M].2012, (07) .

海底捞的人性管理 第4篇

对海底捞管理智慧的认识 第5篇

“人是海底捞的生意基石”，这句智慧的管理理念成就了海底捞餐饮。海底捞的董事长真正认识到以人为本的重要性，充分开发劳动者的大脑，让员工能像自己一样用心工作，全心全意地工作，而不是只为工资成为赚钱的工具，只有这样员工才会热爱自己的工作。规章制度固然能管理员工，但是这是压抑人性的做法。大脑是日用品不是装饰品，如果让员工日复一日地重复着同样的事情，这样的管理是失败的，没有效率没有人情味的，就像中国大多数中小企业一样。世界前列的企业中，中国企业寥寥无几，而企业的管理对一个企业的成败起着决定性的作用。海底捞的董事长深刻体会到对人的管理不是依靠硬性的规定制度，需要的是用心，要让员工有在家的感觉，把同事当做家人一样相处。于是，海底捞的员工有正规的住房，空调暖气，免费网络，各种保险，甚至有人为他们打扫卫生，并解决子女的教育问题，这一系列的措施，充分体现了以人为本的理念，让每个员工以饱满的热情对待自己的工作，这样的管理既有效率，又能使每个顾客有宾客

至上的感觉。

为了让员工有幸福的感觉，信任和公平是海底捞又一成功的法宝。老板会把权力下分，每个员工都享有免单权，让他们在心理上有平等的感觉，有受到尊重的感觉: 不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这个小细节，体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要起用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。

看“海底捞”管理智慧读后感 第6篇

身为从事中餐行业的管理人员，在过去的几年里，行业内及顾客反馈讯息中，一直推崇海底捞文化，海底捞火锅已经成为餐饮行业的一个热点现象，吸引着众多商家及餐饮管理者的关注，总结和学习海底捞的商业模式和管理文化，今看到海底捞的管理智慧文章后，感触颇多、受益匪浅，从中汲取了海底捞管理智慧中的亮点和感受。

企业文化

具有海底捞鲜明的企业文化，深深的影响着每一位员工，如：员工身体力行、服务很“变态”、提供事无巨细的增值服务、员工以店为家、员工当成家人文化、顾客满意度---

思考：员工文化的建立与传播？

服务模式的定位？

以店为家的家人文化？

如何追求顾客满意度？

借鉴：增值服务

企业文化培养、团队培养。

管理模式

鲜明特色的海底捞模式管理，人性化管理模式，“以人为本、追求公平”理想主义思想，餐饮工作是面对顾客，面对人为主要的业态模式，运用了激励员工方式、愉悦员工方式，让员工每天“快乐的工作”，这是多么伟大的管理境界，把餐饮管理又上升到另外一个层面。

思考：如何开例会总结问题？开例会模式需要改变吗？

怎样运用各类管理手段来激励员工？

怎样使90后的员工变好，怎样使用工时刻心怀感恩之心？

中餐创造性管理模式太少，做为餐饮管理者如何制定出各类中餐管理类游戏规则？让员工置身于游

戏规则中？

借鉴：合作意识游戏

弟子规传统文化和适合我们目前员工思想教育和传播。

员工培养

企业非常注重对人的具体培养，在企业发展过程中，商业模式、绩效考核、增值服务、产品---所有做法都可以复制的，只有企业内部培养的人没法复制，员工发展规划是根据工作具体表现及自身发展评估，把员工分为“管理线”“技术线”“后勤线”三条线路来提拔晋升员工，晋升员工不是以学历工龄为必要条件，是以实际工作表现、正直、勤奋、实战为衡量标准，老员工身体力行，以身作则的影响力，以老带新，传、帮、带为主要方式，无时无刻不在传达海底捞的一种文化，这就是海底捞的核心竞争力。

思考：传、帮、带如何制定的更有效？

员工时间发展路线图？

员工条线发展和晋升如何实施？

员工晋升条件是什么？听话？勤奋？灵活？能力？

借鉴：员工发展路线图

晋升条件及晋升路线

细化传帮带内容。

顾客标准

根据顾客所需，整理出顾客心理想得到的各种服务预期。把细微的服务做到极致，更多的服务内容是体现人性化服务，顾客要求为标准，并宠着顾客，具有鲜明的宠客行为服务。用心服务，把海底捞服务事项做到准确自身定位，差异化服务，虽然其它同类餐饮频频效仿其服务定位，但均不能达到海底捞的服务境界，其实服务无大事，恰到好处的服务，细微的服务才是海底捞找到自身服务的定位的要点。

思考：中餐服务定位？效仿海底捞顾客群？还是根据中餐顾客群特点制定服务模式？

如何应用服务标准和顾客标准的互动？

如何做到规定和灵活掌握的关键点？

借鉴：增值服务

服务首责制

中餐服务定位或丰收日服务模式定位

服务标准和灵活应变服务进行有效互动案例培训。

绩效考核

海底捞主要是员工满意度和顾客满意度两大项进行绩效考核，员工满意，尔后顾客满意才是绩效考核及目的所在，大家都有一个清晰的目标，即员工满意和顾客满意，并把这两项目标具体化、制度化。如：员工福利、住宿条件、关注员工家人计划、第一责任人制、免单赠送权限、各类准备定位的增值服务、尊重员工、关注员工成长---

思考：绩效考核的目的是什么？丰收日绩效考核4大项、33小项合理吗？每一一级责任人都能吃透吗？退菜制度要改革吗？退菜难？送菜难？还是一味追求毛利，置顾客标准于不顾？

员工福利最终落地的有多少？有多少做的好的，我们要继续深入？

诚信于顾客如何付诸实际行动？（打折现象、菜肴品质、服务诚信、营销活动）。

借鉴：绩效考核重要部分是什么，进行有效分解

关注员工成长，树立员工正确价值观

改革退菜和赠送企业标准。

就好比文章里所叙，企业同人一样，都遵照正态分布规律，平庸的永远是大多数，优秀的永远是少数。正因如此，尽管企业的整体平均寿命不超过10年，却总有凤毛菱角的百年老店屹立不倒，依然活力无限地创造者顾客。让我们为了屹立不倒、依然活力，要迎头赶上、坚持不懈的走下去。

池光辉