互联网是如何成功颠覆营销

互联网是如何成功颠覆营销（精选6篇）

互联网是如何成功颠覆营销 第1篇

互联网的四个关键词

扁平化-去中介化

网格化-去中心化

迭代化-去单向化

小众化-去大众化

互联网在颠覆传播的过程中的七个关键词

内容，内容为王，合适的策略和比较走心的内容能够带来穿越各个渠道的魔力。

槽点，内容一定是要有槽点，要让你的目标人群能够愿意去转发，愿意去评论，要能够引爆话题。

性格，传播的内容是要有性格的，有性情，有温度的，而不能装。

众包，要发动网友参与进来，要众包，要让人民当家作主。

联盟，要构建联盟，让更多的人能够帮你去进行一个传播。

圈层，就是现在是一个小众圈层的时代，你做任何的传播广告公关之前，都要明白你的目标的人群，你的目标的圈层是什么。

场景，我觉得就更进一步，你不仅仅是圈层就够了，而且要进入到这个圈层特定的场景。当你的目标越小的时候，你越容易成功

简单的一个方式就是利用大号、达人，因为不同的达人他的定位是不一样的，他的粉丝的圈层自然就会形成不同的圈层。这时候你选择不同的达人来进行传播，是最方便触达不同圈层的方式。你像今年我们的618就选择了，根据我们产品的品类精选了10个圈层，通过不同大人的设计，比较好的内容来触达这十个圈层，也取得了比较好的效果。

最后一个关键词叫场景，我在这给大家推荐一本书我觉得写的不错《场景革命》，我觉得他把现在这个时代称之为场景时代，说的还是比较到位的。场景原来是一个影视用于，特定人群在特定时间，特定地点发生一个特定的行为。你做任何的营销也好或者是销售也好，一定要是分析清楚你针对的是哪个场景。

场景革命的本质现在是一个微观化的特征，你不要去想走这种大众化触达所有场景的时代。而是要把营销细分，要把你的人群细分，要把你的人群行为进行一个细分。然后在运用合适的内容和合适的渠道来精准这样的触达。你只有更精准，你才能够卡位，这个我觉得就像《定位》那本书里说的你能够更加的卡位住那群人，这样才能让他们获得共鸣，能够走心。

这本书里面把场景革命归结为几句话，一个是产品即场景，一个是分享即获取，一个是跨界即连接，一个叫流行即流量，这个都是非常的切中现在的时代特征。

产品即场景，你如果针对不同的场景设计不同的产品，你就能够卡位卡的非常成功，你自己不管是营销还是你的事业都能做的比较成功。比如以咖啡为例，咖啡+商务就是星巴克。咖啡+闲聊就是慢咖啡，咖啡陪你，咖啡+读书就是雕刻时光这些企业和产品。咖啡+思想就是单向空间，咖啡+方便就是连咖啡。一个普通的咖啡结合不同的场景，就能演变出这么多产品，这么多品牌，而且都过的非常好。他们之间既然都没有什么重合，没有什么冲突，都做的非常好。

互联网是如何成功颠覆营销 第2篇

有许许多多观念在PK，也有许许多多的理论在博弈，已经有许多伟大的“开拓者”为我们总结出了许多的值得学习与借鉴的模式。Web2.0的出现给了诸多广告人和营销人一剂强心针，同时也形成了一股巨大的压力，新媒体特性的研究和如何驾驭成为了一时间这个圈子里被广泛关注和讨论的核心话题。

对于Blog、bbs、sns、im、Dm等等诸多新媒体形式的研究文章已经很多，也已经很透彻。每一种自媒体的驾驭方式以及起作用的方式正在不断的被尝试和应用，也形成了许多宝贵的经验。这篇文章想说的，不是具体哪种自媒体或者哪几种自媒体的应用，而是“互联网营销”中的“营销”二字。

最近看到一些在互联网上所谓的“事件营销”案例，有联想的红本女，有woyo的“兰董”，这些事件的策划者和执行者看来都是非常了解互联网，也非常了解互联网传播规律的――但这些行为究竟算不算营销?

营销是什么?在Sonia看来，营销是一种沟通方式，而这种沟通方式最核心的问题，不是讲述者说了什么，而是聆听者听到了什么。如果我们连品牌是什么都不想传达，我们根本不想跟消费者沟通品牌的价值，那么消费者除了一个品牌的名称之外，还能听到什么呢?

有一些古老但是很经典的广告人作业方式也许值得我们思考：

他们会做SWOT分析――看起来很傻，现在也已经很少有人再使用，但是做SWOT分析的结果却很重要，他让策划人更清晰的得出一个品牌的定位，而定位是给一个品牌做营销的第一步，也是最关键的一步，

他们会抽丝剥茧的做品牌架构梳理――相信99%的广告人都很烦去帮助一个品牌做受众分析、调性分析、品牌精粹分析但是只有经历了这个痛苦的过程，品牌所做的传播才可能不是盲目的。

他们会冥思苦想那句slogan――看上去像是“拍脑门”的工作，其实不然。这一句话，凝结了整个传播策略的核心，也是整个品牌在一个阶段内传播的重点。

互联网营销的存在让许多人忘记了营销最本质的东西，而是一味的最求PV、追求点击率、追求反连接――在传统广告时代无法承诺的量化，终于在互联网时代有成为了可能。

可口可乐的“火炬在线传递”活动利用了QQ的IM工具，利用了自身的MINISITE，利用了大量的BLOG、BBS和EMAIL传播等等。活动影响甚为广泛，甚至引发了平面媒体的争相报道。而更重要的是，整个活动传递的核心信息是可口可乐在参与奥运火炬的传递，可口可乐的品牌精神在整个过程中逐步渗透并发扬光大。

自媒体既然也被叫做媒体，也就无法脱离它媒体自身的属性――它有目标受众人群，它有自身的传播特点，它有固有的承载形式，也有自身的品牌价值。自媒体已经被人抬到了一个极高的位置，它性价比高，它传播力强，它隐蔽性强，它形式丰富自媒体足以让营销人为之疯狂，但是掌握了媒体本身，是不是应该抽出些时间和精力去多思考一下品牌?

互联网对于大部分品牌来说，可能还没有强大到可以完全独立完全全部营销工作――传统媒体一样不可或缺，通路建设和地面促销对于大部分品牌还是必不可少的营销手段。互联网的存在让品牌有了更丰富的补充性营销手段，既然可以让传播更丰富更丰满，那为何一味的只是追求点击率呢?

互联网+营销对传统营销的颠覆 第3篇

1 互联网+对传统营销的颠覆

营销是企业经营过程中的重要环节,是企业赖以生存和发展的基础。传统营销指的是传统时代的营销,这一时代的营销以销售量的多少为唯一的衡量标准。随着多样化营销渠道的崛起,传统的营销模式受到冲击,互联网+营销成为趋势和潮流。所谓互联网+营销是指以满足消费者的价值观为宗旨的营销,而不是单纯地以互联网为载体而进行的营销。传统的营销模式被颠覆主要体现在以下几方面。

1.1 消费者成为营销的主导

工业化时代,企业是营销的主体,企业的运营流程是这样的:首先企业要考察市场,要对市场进行深入的分析和调研,了解消费者的需求,然后根据消费者的需求生产相关的产品和服务,综合考虑产品的生产成本和消费者的承受能力来制定产品和服务的价格,最后将产品和服务推向市场,通过各种渠道使消费者了解产品,从而接受并选择该产品和服务。传统营销由市场探测板块、营销战略板块和营销策略组合板块组成,这三大板块之间是相互独立的关系,而能否准确地把握住消费者的消费需求,则是营销成败的关键因素,传统的营销面对的是消费者群体,定性描述消费者的行为,一旦企业的市场预测出现偏差,那么整个营销活动也将面临失败。

互联网+时代的运营模式与传统的运营模式截然不同,首先它由消费者通过互联网将其所需要订做的产品传递给企业,之后企业按照订单进行生产,最后企业将生产后的产品依托物流配送体系发送到消费者的手中。这一模式中消费者占据了营销的主动权,成为了营销的主体,营销活动面对的是一个个具有独立意识的消费者个体,企业生产的产品接近甚至等同于市场的需要。

1.2 消费群体的年轻化和个性化

生长于互联网时代下的80后、90后正在逐步成为一个不断崛起的消费群体,他们的消费观念、消费意识与父辈有着截然不同的特征,传统营销模式下的消费者注重产品的价格和质量,企业希望与消费者之间建立紧密的联系,不仅仅使消费者买到所需要的产品和服务,还要为消费者提供情感价值,让消费者意识到产品的内涵,从而吸引消费者再次购买,而互联网+营销下的消费者更关注产品所带来的精神需求,关注整个社会环境及人生的快乐、幸福的意义,消费思维不再是“市场上有什么”,而是“我要什么”,重视产品消费体验中是否能给自己带来心灵、情感上的最大满足,并获得差异性、个性化、多样化的体验。

2 互联网+营销的创新策略

2.1 运用大数据挖掘市场用户需求,黏住用户

营销是企业和品牌的终极目的,而抓住用户是实现营销的关键环节。消费者对产品的要求越来越高,如何不断满足用户的需求,对于所有的企业来说都是一个绕不开的话题,在互联网时代,市场话语权掌握在消费者的手中,要想让产品在市场上占有一席之地,产品就必须要抓住用户的核心需求,而在创新的互联网+时代,用户对产品的需求是无边界的,那就要求企业对用户需求拥有足够的理解。所以企业加强对用户需求的把控,以及根据用户需求进行产品的迭代则变得非常关键。

现今,大数据已经渗透到每一个行业和业务职能领域,物联网、云计算、移动互联网、车联网、手机、平板电脑、PC以及遍布各个角落的各种各样的传感器,无一不是大数据来源或者承载的方式,为此企业要将大数据运用到互联网+营销当中,通过大数据正确地识别数据质量,分析挖掘选定客户,帮助企业找到更感兴趣的客户,从而精准地为顾客提供针对性的服务,进而吸引用户。为了使大数据发挥应有的效能,企业要通过数据平台、数据技术等手段,补全消费者信息,包括年龄、职业、性格等消费者“画像”,消费渠道、消费模式等行为“画像”,消费者对竞争品牌的关注情况,以及竞品在同一个领域的布局情况等。之后要对数据进行准确透彻地分析,在分析的过程中要关注消费者需求,了解自己的受众和市场,精准洞悉真实消费者的消费行为和消费轨迹。

2.2 创造新的消费需求

目前国内消费环境存在着差异化和细分市场的多元化现象,对于企业而言,只有不断理解不同层级消费者的需求,才能真正做到从客户出发,满足客户个性化的需求。企业通过市场细分可以尝试改变消费者的需求,颠覆原有的消费习惯。每一个消费者群就是一个细分市场,每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。抓住一个特定的细分市场,就是要抓住这类消费者的共同需求。以海尔免清洗洗衣机为例,当今家电行业正遭遇寒冬,零售额增幅放缓,而海尔推出的免清洗洗衣机一年销售量达到了100万台,销售额达到了20亿元,这种情况发生的主要原因是它根据用户的需求细分了市场,在未上市之前就借助互联网在贴吧、微博等论坛中与用户进行交流,举办粉丝交流会,有效获取用户意见,了解用户的真正需求,之后举办网络设计大赛,遴选出解决方案,吸引粉丝的关注,这样产品在上市时就可以刺激消费者的消费量,在当前中国市场环境下,人们对产品细分的诉求越来越高,过去标准化的产品和服务已经逐渐失去市场,在互联网时代,抓住细分市场下的观众诉求才是企业营销全新的成长之路。

2.3 注重创新技术,开发市场

随着网络及智能手机的普及,人们花在智能手机上的时间越来越长,营销环境朝着移动化和碎片化的方向发展,产品要迎合消费者碎片化的消费需求,制造出让消费者关注内容的话题,并通过不同的媒介制造出短时间内的话题场景。以安智为例,当前90后“新生代”已经成为移动互联网的主流用户,针对这一趋势,他们提出了重体验、重交互的产品发展战略,根据用户使用需求的变化对安智市场进行了全新改版,不断提升平台的交互功能和精准分发功能。并不定期地推出针对年轻群体的游戏活动以及趣味专题,使得年轻用户在这一平台上停留的时间不断延长,对平台的忠诚度也相应地提高。

随着新旧时代的转型,广告作用越来越小,品牌忠诚度越来越低,而信任成本越来越高,客户的信任越来越成为一种稀缺资源。品牌的成功,不仅仅取决于知名度,更取决于消费者对品牌的信心,取决于品牌粉丝数量,取决于有多少粉丝愿意为品牌做无偿宣传和推广。互联网时代营销传播需要顶层设计,需要对时代的洞察、对消费者的洞察、对产品的洞察,要采用真实而平等的态度与消费者进行沟通,邀请用户参与到营销中来,只要消费者主动参与进来,产品传播的效率、跟消费者沟通的效率就会很高。

2.4 实施可持续性策略

用户的黏性逐步增强是现代企业产品开发的趋势,用户对某个品牌的忠诚度越高,相应的需求也会更加的深入。为此,企业要为用户提供后续服务,在满足用户需求的基础上逐步发展增值服务,根据市场需求开发新产品,满足用户需求的同时增加销量;根据市场分析发掘潜在消费需求,充分利用网络信息化全球化的特色,通过互联网把有限的市场扩大为无限的市场,实现面向全球化的市场,在经济全球化下争取更大的市场份额,根据企业自身的发展方向和市场变化,及时做出相应的可行性策略,只有不断创新、保持敏锐的观察力和前瞻性思维,才能为企业谋取长远的利益。

3 结语

随着市场竞争日趋激烈,企业的营销模式也面临着变革,企业必须顺应时代发展,满足市场需求,在互联网这个宽广的平台上实施颠覆性创新,实施多元化的发展,即传统营销与互联网+营销的整合,才能带领企业在竞争中脱颖而出。

参考文献

[1]徐德力.互联网领域商业模式颠覆性创新分析[J].商业研究,2013(03).

[2]陈丽珊.“互联网+大数据”与创新营销[J].通信企业管理,2015(06).

被质疑的成功才是颠覆式的成功 第4篇

杜蕾斯是如何在微信成功营销 第5篇

“杜蕾斯”大家都不陌生的一个东西。是全球最大的避孕套的牌子，而且杜蕾斯的广告已及经营规模是很大的，也许在中国人的传统的观念里还不敢正面的去谈论着些问题，对于避孕套或是情趣用品都比较忌讳羞涩。但是不可否认的是杜蕾斯的经营规模真的很强大，而且在全球来说也是个畅销的知名的大品牌。

该公司位于伦敦，在外国人的观念中对于性很开放，没有什么可避讳的，但是在中国人的传统观念里是个不能进行正面的讨论的话题。这个问题在我国存在着巨大的一个差异。在国内有很多的未成年人触犯有关性的罪行，而且这样的案列正在逐年的增加。据了解我过有很多的这样犯罪行为发生，造成很大的社会影响。所以我国应该在这方面有一个正确的引导和教育。

为什么杜蕾斯用微信营销的方式在中国做了成功的营销呢?这主要是由于我国的一个消费习惯的问题以及和微信的一个特殊性有关系，所以让杜蕾斯在我国用微信做了成功的营销。微信是一个具有很大保护隐私的特性，会在很大的程度上保护消费者的隐私，而且避孕套以及情趣用品在为我国也是一个很隐私的问题。所以在微信上营销杜蕾斯正好都符合了各自的特点，将各自的优点和缺点结合在了一起，所以做了一个成功的营销。

如何应对互联网颠覆式创新的冲击 第6篇

任正非

互联网思维一时热了起来，甚至有人说今天看一个产业有没有潜力，就看他离互联网有多远。传统企业大都感受到了互联网的冲击力，我们不得不说真真能够用互联网思维重构的企业，才能在这场战争中赢得最终的胜利。当然，传统企业也不可盲目改变。华为总裁任正非当然也有自己的一些看法。

互联网思维一时热了起来，甚至有人说今天看一个产业有没有潜力，就看他离互联网有多远。传统企业大都感受到了互联网的冲击力，我们不得不说真真能够用互联网思维重构的企业，才能在这场战争中赢得最终的胜利。当然，传统企业也不可盲目改变。华为总裁任正非当然也有自己的一些看法。

新旧年交汇之际，华为总裁任正非在干部大会上发表了重要讲话，其探讨的问题只有一个：华为这种年营收已经达到385亿美元的传统电信设备巨头，如何应对互联网颠覆式创新的冲击？对此，任正非给出了自己的回答，保持冷静，拥抱变革。

华为窘境

尽管华为的营收和利润依旧令人嫉羡，但面对移动互联网大潮，越来越多的人开始认为，华为正深陷发展窘境。

一个直观的例子是华为的手机业务和小米之间的对比。华为是一家成立25年的企业，小米是刚刚成立3年的手机公司。2013年，小米的出货量仅是华为出货量的36%，收入却是华为的60%，利润是华为的200%，净利润率是华为的350%。从这些数字可以看出，华为手机虽然在销量上超过了小米手机，但在移动互联网时代最有机会的业务已经被后来者给追上了。

对此，有分析人士认为，华为这样的战略失误可以被“创新者的窘境”所解释：颠覆性创新往往最早出现在大公司，但常要为主营业务的增长让路，结果扼杀了在非主营业务上大放光芒的机会。

目前，华为收入来源于三大事业部：运营商设备事业部、企业设备部以及终端消费者事业部。前两个事业部面对企业客户，收入分别占华为收入总比的73%和5%，第三个事业部面对终端消费者，主营业务是手机，收入占比22%。华为把所有资源铺到主营业务上去。有市场人士据此估算，华为手机业务收入已经是主营业务的1/4左右，增长率是主营业务的2到3倍，表明这个业务完全有可能成为新兴主业。

但华为轮值CEO徐直军的致辞中总结的2013年华为八点成绩，智能手机仅仅被排在最后，只是“在智能手机为代表的终端市场极大地提升了产品品质和品牌竞争力”。由此可以看出，华为对这一可能成为新兴主业的业务并不太重视。

但让华为无法忽视的是，运营商设备市场几近封顶，华为已经不可能再靠这一业务获得高增长。华为2011-13年间的主业收入增速分别为3%、6.6%、4.1%，如果按负责华为手机业务的公司高级副总裁余承东微博透露的手机业务增长18%计算，2013年华为主业增长仅仅有2.5%。因为多重原因，华为无法大举进军美国市场，这使华为错失了全球最大的运营商设备市场；另外，受到微信等移动互联网应用的冲击，运营商正在迅速地空心化、管道化，盈利点从语音变成数据，短信和电话这些收入来源都正在枯竭。更为重要的是，华为所在的电信设备市场目前已经成为一个成熟市场，近十年行业规模一直徘徊在1200亿美元左右。目前华为几乎已是行业老大，市场占比达到大约30%，可供挖掘的潜在空间已所剩无几。

对于目前的形式，外界普遍认为华为应住机遇，转向2C市场。但也有分析认为，即便华为转型，前景也难言乐观。2011年华为提出未来若干年收入要达到1000亿美元，超过IBM成为全球最大的IT公司。要达到这一目标，华为每年需要保持20%的增长。在主营业务放缓的情况下，手机业务不得不多快好省地追求收入与利润。余承东微博提到2013年华为手机业务“盈利明显改进”、“贡献利润超额完成目标”。但尽管如此，华为的手机业务和小米这样的互联网公司相比，在盈利能力上仍有这巨大的差距。

拥抱变革

在移动互联的大变革时代，唱衰华为似乎成了一件很时髦的事。只是，在得出“廉颇已老，华为已死”的结论之前，唱衰华为和任正非的人，往往忽视了一点——任正非并不是个因循守旧的人，在某种程度上，他和华为都是走在时代前列的变革者。

任正非在“用乌龟精神，追上龙飞船”的内部文章，指明了变革的方向，并提出了面对变革华为应该如何应对。

首先，任正非告诫华为同仁少安勿躁，不要让“冲动”这个魔鬼把公司带入歧途。在全民热炒“互联网思维”的时候，任正非极其冷静的给华为管理层浇上一盆冷水，建议大家少安勿躁，大话少说、行动为要。进入互联网只不过是华为业务转型的冰山一角。

其次，任正非强调，变革创新是一项系统工程，中国与美国在创新环境上有着本质性差距。在一块贫瘠的土壤环境中，还不能够一步到位地向苹果和谷歌看齐，依然需要在聚焦客户需求的应用级创新上积蓄力量。超越是必须完成的事业，但现实是采取最有效的策略来缩小差距，为未来的超越赢得机会。

其三，拥抱变革，融入移动互联时代是必须的。任正非认为，华为要想在移动互联时代持续成功，需要具备超越互联网思维的商业能力。任正非清楚，中国正处在大转型期，移动互联革命方兴未艾，华为将面临前所未有的一轮又一轮的严峻挑战，即使被眼前这阵狂风巨浪托起来的企业，也未必能够在下一次浪潮中屹立不倒。因此，华为只有具备持续创新的能力，才能在风起云涌中长久地生存下去。

保持冷静，但绝不忽视创新，是任正非内部讲话的核心。事实上，这一直以来都是华为的生存战略。早在几年前，华为就开始了由较为单一的运营商业务向运营商、消费者终端和企业业务三大领域的变革。据华为此前透露的规划，在2013至2017的五年销售收入年复合增长率将达到10%。其中，运营商业务占华为总收入占比将从2012年的73%下降到2017年的60%；企业业务占华为收入占比将从2012年的5%增长到15%；消费者业务收入占比将从2012年的22%增长到25%。如果按照10%的年增长率，2017年华为终端和企业的销售收入将超过1400亿人民币———中国制造业企业中销售收入过千亿的公司屈指可数。

互联网布局

尽管电信设备制造仍是华为的主业，但任正非谋划的华为变革，却已悄悄发生。2012年初，负责华为互联网业务的朱波离职一事，曾在业界引起“华为没有互联网基因”的说法。但不久之后的2012年6月，华为终端公司的电子商务部悄然成立。这次组织架构调整在当时外界几乎毫不知情，唯一可见的迹象是，华为终端公司首席安全官徐昕泉的微博自我介绍从“云管端”变成了“电子商务”。

其实，早在2012年巴塞罗那电信展会期间，当时的华为终端公司董事长余承东已经高调张扬“华为要做电子商务”，2012年3月18日华为商城已正式对外营业。

“公司成立电子商务部，起点非常高。”有知情人士称，虽然电子商务部隶属于华为终端公司，也就是现在的华为消费者事业部门，但其独立性很高，运作、经营都有自己的节奏。知情人士还介绍，电子商务部的高规格就是华为在互联网发展战略上新思考。华为想通过电子商务部的运作，通过手机在电商上的努力和试探，从而找到华为设想中的“互联网之路”：依托电子商务，结合手机等终端产品的销售，开始自己的互联网建设。电子商务部的成立，让华为补全了这条互联网通路。

在从事互联网业务时，华为明显借鉴了纯互联网基因的小米公司的经验：华为并没有把线上渠道仅仅当成一个线下渠道的补充，而是做了特别规划，比如把传统渠道与电商销售的手机截然分开，甚至一款新推出的主流手机，先在电商上销售，传统渠道完全没有铺货。例如，在推广荣耀2和As-cendD 1手机时，华为选择了电商渠道；而主打高端人群的P6手机则是先走传统渠道，随后才在电商渠道发售；而近期推出的荣耀3C手机，目前则完全在电商渠道销售，并充分学习了小米的影响策略，销售情况喜人。

对于这样的电商布局，华为有自己的考虑：当传统渠道的主推手机过了市场主攻期之后，华为就会将其放在华为商城销售，进一步通过电商渠道补传统渠道的“漏”，并不主推，与线下渠道并不冲突；而对一些针对年轻用户的手机，例如荣耀3C，华为则选择在年轻人更为熟悉的电商平台发售，这样将得到更好的销售成绩。

事实上，终端业务是华为重点培养的新兴业务，任正非对华为终端的发展有过四点明确指示：要有盈利能力、要有持续发展的能力、不能出现恶意库存、要管理好风险。从这个角度讲，华为的电商策略符合任正非对终端业务的总体布局。

瞄准消费市场

目前，华为的电商业务已经实现盈利，不但符合任正非对华为新兴业务的发展预期，也让任正非对互联网销售有了切实的感觉和更大的设想。据悉，在内部会议上，华为的电商业务已经形成了较为完整的思路：以尽量少的编制，优先发展低成本渠道，达到最大化的销售覆盖；电商将同时扮演B2C渠道和B2B交易平台角色，以此为目标分阶段实现。另外，在以开放市场为主的国家中，华为将通过加强与大零售的合作，实现快速和高效的渠道覆盖；而对于有电商基础和发展潜力的区域，则会采取优先发展电商模式。

销售手机，只是华为的第一步。在电信设备领域利润日益见顶的情况下，华为将目标瞄准了更广大的消费市场。

“电商做好了以后，我们的酒也从这上面卖，我们将来从阿根廷买回来的牛肉也可以在网上卖。我们的货物是真的，我控制货物质量。京东、淘宝都管不住质量。我们有货源，全球140多个国家，从每个国家买个好东西放到电商上销售，华为公司的零部件将来都可以拿到网上卖。”任正非的这段内部讲话，被很多华为高管认定是华为未来进军消费市场的宣言。

据介绍，2013年4月初，任正非应邀参加南美某运营商活动，在一个私人宴请上，当他品尝了南美的烤肉和各色水果之后，任正非做大电商的念头开始酝酿发酵。结束访问回国后，在一年一度的华为终端战略研讨会召开，任正非毫不客气：“你们太僵化了，”他认为，华为应该优先发展低成本的电商，以改变格局，“我看可以大胆地干。”任正非为华为电商的发展定了调。

余承东对于任正非的这番讲话也给出了自己解读：“任总说的电商是指我们销售手机的一种模式，卖牛肉是开了一个玩笑。”尽管不会去卖牛肉，但进军消费市场，任正非却是玩真的。

2013年，在智能手机、平板电脑和移动无线WiFi设备等方面，华为已经在消费类电子市场创下了多个世界第一。这些标志性成就包括全球最薄智能手机AscendP6、全球最大屏智能手机As-cendMate和采用全球最快LTE技术的智能手机AscendP2。华为还在无线WiFi设备领域巩固了其领先地位。

据市场研究机构StrategyA nalytics最新统计显示，2013年第三季度，华为已经跃居全球智能手机出货量第三。其中，国外市场手机出货量就占到了华为手机总出货量的40%，较第二季度上升了10%。2013年上半年，华为智能手机全球出货量达2114万部，比2012年同时期增长超过80%。

只有既能深刻理解传统商业本质，又具备互联网思维的人才能赢得未来。互联网企业最大的优势在于手握用户资源，真正能用好用户资源的人，是敢于打破行业壁垒，跨界创新的组织。

任正非对于互联网时代的六个思考

任正非“互联网思维”如是说

在产业互联网时代，任正非作为企业领袖，他是怎么思考？怎么看待互联网精神和互联网思维的？这些，可能就是华为对互联网时代的一些基本判断。1.任正非如是说之：不要妄谈工业 4.0，工业自动化的堡垒还没跨过“我们应该走进新的未来时代，这个时代叫人工智能。首先，我们要强调工业自动化；工业自动化以后，才可能走进信息化；只有信息化后，才能智能化。中国走向信息化，我认为还需要努力。中国的工业现在还没有走完自动化，还有很多工业半自动化都做不到。这个时候，我们提出了类似工业 4.0的方案，超前了社会实际，最后会成为‘夹心饼干’。所以我们国家要踏踏实实地迈过工业自动化。工业自动化以后，就不需要这么多简单的劳动者了。当前应从提高教育水平，从人的质量入手。”

任正非把工业4.0的步骤看得很清楚。

我们不可能一步迈入新时代，一步迈入工业4.0，可能先要经历2.0、2.5，还有3.0之路。很多企业还要思考一个问题，你的企业、你的团队，能否掌握信息革命的这些工具，能否攻克工业革命的堡垒？自己手里的那张“旧船票”，还能够登上产业互联网的这条“快船”吗？这种变化我们能适应吗？所以任正非提出来要踏踏实实迈入工业自动化。工业自动化是什么？工业自动化是工业信息化的前站。

对互联网思维，任正非有一个基本观点：“一定要相信汽车必须是汽车，金融必须是金融，豆腐必须是豆腐„„”2.任正非如是说之：要让桃子树上长西瓜华为现在干什么？任正非总提出一个很重要理念，桃子树上长西瓜。他说：

“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。因为桃树的树干，就是公司共同支撑平台，根状要分不同客户去汲取不同营养。” 这句话该怎么理解？比如现在最典型的是大家都在谈华为手机，华为手机是什么？是“富二代”创业，它秉承了华为的管理体系，秉承了华为的运营体系，秉承了华为的文化，然后在一个新的领域，做出了有目共睹的成绩。但是现在外界有一个错误的理解，把华为和手机划等号。华为不是手机，华为的手机也不是“荣耀”，因为“荣耀”在华为互联网这块业务中只占销售额的10%。华为真正的业务在ICT，在云、管、端。3.任正非如是说之：四面八方喊响“创新”、“颠覆”就是葬歌对于互联网思维，任正非还提出了五个“不要”：-“不要羡慕别人风光，别那么多互联网的冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实的用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。”

-“不要去炒作互联网精神，应踏踏实实的夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化，以免误导青年员工。”

-“不要动不动就使用社会时髦语言‘颠覆’，不要妄谈颠覆性，谁要颠覆这个世界，那最后他自己先灭亡。”

-“不要盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”

-“不要纠结，不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。”

任正非在后面还补充了一句话，他说：

“华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否保证企业活下去是最最重要的。” 4.任正非如是说之：一旦出现战略性机会点，千军万马压上去针对互联网时代，任正非提出了“五要”：

-“要坚持自己的优势不动摇，还要继续往前进，这就是‘宝马’：积极关注‘特斯拉’，学习‘特斯拉’的优势所在，我们积极看待世界发生的变化，一旦出现战略性机会点，千军万马压上去。”

-“要延续性创新，继续发挥自己的优势。小公司容易颠覆性创新，但作为大公司不要轻言颠覆性创新。”

-“要持续走向开放，只有开放才能获得战略机会点，占据了战略机会点，谁都会支持你，没有战略机会点，就无路可走。”

-“要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，自我批判是拯救公司的最重要的行为。在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。”

-“要坚守象龟精神，被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。”华为在互联网时代坚守本体：工匠精神传统产业在互联网时代，在引进别人的经验的时候，是否还要守住自己的本体？产业的本体是什么？我认为是工匠文化、工匠精神。5.向李小文学习华为用已故的著名院士李小文先生的一张照片做过一则广告。为什么用李小文？原因很简单，是李先生的坚守、朴素和执着。当华为副总裁到李小文先生家里商讨他的照片的版权时，李小文先生一分钱没要。他说，华为所坚守的正是我所主张的，所以把这张照片免费给华为做广告。任正非也受李小文精神的感动，亲自写下“华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习。”这么一行字。任正非讲，在大机会时代千万不要机会主义，应该开放，开放，再开放。我认为这句话应该挂在每个老板办公室的墙上，一天默诵三遍。市场经济充满了机会，但是千万不能机会主义。6.坚持回归科学管理，学习“蓝血十杰”任正非左边是华为蓝血十杰之一的黄卫伟老师；华为2014年6月18日“蓝血十杰”颁奖大会 华为坚持回归科学管理，任正非有三句话特别重要，就是： 学习“蓝血十杰”对数据与事实科学精神； 学习他们从点滴建立起现代企业管理大厦的职业精神；

学习他们尊重市场法则，在缜密调查研究基础上进行决策的理性、科学精神，职业精神和理性主义。

我认为这对任何企业都适用。过去是经济高速增长的30年，但更多的是野蛮增长，野蛮成长，走到现在，要回归科学管理。

在上海文广集团的演讲全文

黎瑞刚

我在很多场合说过整体上市。现在SMG中相当一部分可经营性资产已经注入新上市公司，未来还会努力，但不是个简单的资产注入、利润拼接。我希望是思维、组织架构、生产模式、技术流程的整体变局。换句话说，整体上市那一天是整个集团彻底拥抱互联网。我们这个新平台是激活互联网基因，为了未来。

我是1991年复旦本科毕业，1994年研究生毕业，第一份工作在上海电视台做电视节目编导。20年前的我，还没有离开校园，还在做论文。我是研究中国新闻史的，我曾在徐家汇的藏书楼翻阅民国的旧报纸旧杂志。我至今能清晰地记得那些旧报纸陈旧的油墨气息，你可以闻到历史的温馨和血雨腥风，在历史的味道中我有种神圣感，我认为自己可以未来像前辈们一样，成为“铁肩担道义妙手著文章”的新闻事业传承者，将新闻纸的事业发扬光大。

历史就是这么奇妙，永远会出乎平常人的预料。20后的现在，我在这里分享对传媒的思考，驱动变革的时候，我们周遭的媒体环境已经发生了天翻地覆的变化，我们熟悉的媒体环境正在变化。我们有时候觉得生不逢时，有时候又认为是生逢其时，正是因为这种巨大的变革压力，逼迫了我们的思考和行动。

我个人的成长经历，其实也代表一个产业向过去告别，在此刻转身，向未来了望的过程。

我们要重新认识我们的媒体生态环境。传统媒体的组织方式等正在被重新解构和结构，我们的问题是我们所依据的基础平台、基础结构、基础设施，正在被快速的解构颠覆。传统新闻纸依赖的纸质介质、发行通路，广播电视依赖的无线、有线、卫星，电影的发行渠道，这些支撑新闻产业发展起来的基础架构，正在被互联网解构。从下游的变化反过来影响我们生产方式的变化。

传统新闻媒体的组织方式正在发生更大的变化，传统的媒体个人和组织是线性的组织方式，是合一的，有归属感的。互联网将这些个人从已有的组织中解构出来，通过新的方式重新架构，成为新型的移动互联网新型组织。这种变化是极其深刻的，我们现在只是在这个变局的门槛跨越中，这种变局未来对整个行业的颠覆，我们现在只是刚刚感受到了温度。

我们现在面临的不可回避的问题是，我们本质的出发点是传统媒体，现在全球的传统媒体都在寻求转型，但是这条路不简单。当我们的基础结构被颠覆后，我们只有一张牌：内容。我们是内容的原创者。但是，我们也只是互联网上无数内容创造者中的一个，无非是有品牌的有权威的组织，但是无数的个人也在生产内容，在分散我们的流量和注意力，所以对于以内容为基因的传统媒体，变局的艰辛，是个全世界都在面临的问题。

过去两周，我和国外很多媒体同行做交流。默多克、华纳兄弟新的CEO等，和他们或长或短的交流中，都谈到了这个命题。给了我很多启发，也坚定了我推动SMG新一轮发展的信念，相信我们的路径是对的。

谁在创造未来媒体最大的价值？渠道还是内容？这个问题一直在讨论。现在看来，渠道的力量很强大。我刚到电视台工作的时候，看到东方明珠电视台，通过信号传输到千家万户，这是媒体传播的一个简单闭环。如果今天我们还简单维持这个状态，那么我们躺在传统模式上是不可以的。今天的状况是，在东方明珠发出的信号到老百姓家里的传播过程中，出现了很多无数的变化，出现了很多不同的角色。通道有IPTV、OTT、SmartTV，也出现了更多的机构，用户的终端也发生了变化，不再简单坐在电视前。这些角色在调整产业的构架。销售的闭环被打开了，传输链中出现很多新角色。

我们发现，越接近用户，渠道的价值就越大。当你不控制用户界面的时候，你的价值就大大打折。

有意思的事情是，当渠道变得特别多，传输成本越来越低，当终端越来越便捷，当各种渠道的传播方式变得雷同，这个时候，内容又成为大家要争夺的资源。

这种变化是相互的博弈，强势的内容可以帮助渠道产生、激发、吸引流量，在这种渠道和内容的博弈中，内容本身也是一种入口，成为强大的吸引流量的入口。

对SMG来说，我们到底是在两端来回徘徊，还是整合？在辽阔的媒体板图中，不是每一家都有机会这么做。作为内容基因的传统媒体，不能畏缩不前，不能甘于基因，不能跨越。今天是必须要跨越和整合，要进入渠道建设领域，失去的平台我们要再造，这就是我们的选择。不是每家都能这么做，但是每一个国家总要有媒体集团肩负这个使命，横跨在两端，成为优质内容的创造、整合分发者，同时也是渠道的建设者。这是我们重组后要建设的目标，我们不会停止于内容的既有优势，在重组的格局中，我们要有话语权，建构新的平台和通路。

我们想清楚了两端都要做，说起来容易，执行过程中不容易。但是只要坚持目标，追求极致，给用户最好体验，才有可能有流量，才能把握好两端，成为优质的整合者。

互联网思维是什么？对传统媒体集团来说，是对内容和渠道的颠覆和整合。对我们所有的员工来说，都要换脑，来洗脑，用互联网思维重新架构整个新的上市公司包括控股集团公司，我们要覆盖两端，不能偏废，要齐头并进，不是简单的依据原有优势，要颠覆，滚动发展。

上市公司的使命，首先是要植入互联网基因，新的上市公司要成为整个SMG颠覆的起点。SMG是有强大内容基因的，今天我们要把互联网基因植入传统媒体集团中去。同时，要因为上市公司的变局，牵引、倒逼、推动整个SMG的变革。新的上市公司是个资本平台，毫无疑问，我们更宽阔地对接了资本市场，可是在我心目中，更看作一个新的媒体平台，用资本的杠杆建造一个新的、代表SMG的未来的平台，让我们在新媒体生态中积极探索。

我在很多场合说国整体上市。现在SMG中相当一部分的可经营性资产已经注入新上市公司，未来还会努力，但不是个简单的资产注入、利润拼接。我希望是思维、组织架构、生产模式、技术流程的整体变局。换句话说，整体上市那一天是整个集团彻底拥抱互联网。我们这个新平台是激活互联网基因，为了未来。

瞭望未来，我们要基于历史。东方明珠用一句话表示，它是中国文化体制改革的先行者。20年前，浦东开发开放，在我们脚下的这片热土，东方明珠应运而生，中国第一个文化类上市公司，让中国骄傲的文化品牌。当我们今天站在这里，推动重组的时候，我们要向过去的奉献者献上敬意，那是我们改革出发的原点。

百视通是传统广电面临网络变局新媒体竞争，挣扎中求生存求发展的个案。我们突破了自己的界限，和电信运营商合作，创造了从来没有的一种电视传输方式，也造就了一个新上市公司，成绩不在于创造了新的市值，更是为了三网融合的贡献。我们感谢过去这些年，对百视通成长中支持的所有参与者和支持者。我们现在面临一个新的SMG，大小文广整合后的新SMG。我们有愿景：致力于成为中国最具创新活力和国际影响力的广电和综合文化产业集团，这是我们对未来的期许，希望这样的集团不断在改变过程中，是最具创新的，而且代表中国走向世界。

未来，SMG和上市公司之间的关系。首先，上市公司合规独立运营，是必须做到的。过去几个月，我们大量时间在设定界限，制定游戏规则，这是首要法则。但是上市公司和SMG的关联度，是耦合性发展，像两个齿轮协同、正向、促进发展。在未来，我们有些想法正在推动。比如，建造渠道，过去我们有了东方卫视无线发射，现在在研究无线数字发射。

融资后一个重要投资方向，是互联网和移动互联网，其中非常重要的是OTT和SmartTV,要在这个领域建立我们渠道的高点和平台新的支撑，那些内容到达用户的过程中，在价值最大的那头，我们要有自己的平台和通路。

内容投资也将是个重要的领域。不是简单投几部电视剧和电影，思维也要彻底互联网。传统的线性传播将被颠覆。这些内容可能带来的价值，现在还是被低谷的，随着人群的迭代，这些内容会爆发更大的价值，将随着低廉的手持终端不断向三四线城市发展，这种价值会爆发出来。我们要打破自己的即有认识和思维。业态的突破。我们已经形成了已有的业态，还有很多领域亟待突破。我们最近还在思考，如何进入数据领域，首先的突破是财经数据领域，财经资讯以及商业金融数据领域。因为保密协议，现在不能说，很快，也许下周我们就会宣布。我们会和财经业界有独特资源优势的庞大平台，有战略性的联系。

国际的交流合作是SMG过去的优势。下一步，我们在和国际的联手中，提升新上市公司的业务能级。昨天我们宣布了和迪斯尼进一步扩大合作，在2016年会和迪斯尼全球发行的记录电影，叫做born in China（生于中国）

这是展示中国自然地理的大电影，第一部即将制作完成。我们和迪斯尼建立了联合创作团队，接下来会在电影电视有整个全面的合作，现在已经有了合作的具体篇目、执行计划、预算计划。将合作合资公司，共同经营迪斯尼优质内容的数字开发。

我们和硅谷也会有合作。新的上市公司将在硅谷发布一只基金，在撬动互联网变革的源头，我们将在那设立基地，研究发现已经最新的互联网和移动互联网技术，在那里投资、孵化，带到中国，促进我们发展。我们还和全球最大的节目模式公司建立合作，把创意生产的流程嫁接到中国。我们将在国际合作上有一系列的合作和探索。我们的雄心不仅仅是自身的转型，还要树立中国媒体的形象，这是我们的梦想。未来的上市公司将是什么样？一是多元化的内容供应。SMG在各种内容领域布局中都有优势，我们会提供最多元化丰富的内容供应，上市公司未来会参与投资和战略决策。全产业链的布局，从内容到通路，从先上到线下，我们下一步会研究线下的发展，旅游行业、演艺行业，这些线下的行业都会和互联网之间有重组。

内容供应是不断创造IP（内容版权），在这中间，上市公司投资拥有这些IP，互联网通路让这些IP能够到达用户，创造新的价值。这是我们全产业链的布局，让线上IP在线下获得新的重生机会和新的价值发现，这是我们的构想。

如何给股东最大的回报？这是我们要回答的问题。永远用好奇心思考未来，用执行力成为行业的变局者。好奇心指的是一种谦卑的、包容的、开放的，永远期待自己被颠覆的姿态来看待新的东西，来拥抱新的事物，来迎接新时代的到来。

同时，我们要成为变局者。对上市公司来说，创造利润完成指标，是应尽的责任。但是要创造最大的价值，仅盯着报表是不够的，只有把使命定位在行业变局者，才会忍受一时的投入、短期的回报不能体现，但是只要是行业变局者，长远来说会为股东创造最大的价值，这是我们的目标。

2002年年初，我在美国学习，我去过福克斯新闻网做实习生，我永远记得在实习过程中发生的一件事。有一天，要报道一件发生在中国的事件，我之前了解了国内媒体的报道情况，我在编前会会议室中，明显感觉到他们探讨的内容和我看到不同，甚至是扭曲和歪曲的，我建议他们看看中国媒体的报道，至少要平衡。

也许因为时间紧张，也许是因为傲慢和偏见，新闻总监说了一句话：今天这个世界，美国媒体说了算。这句话深深刺激了我。那不是狭隘的民族感、职业自尊心更是受到了刺激，我们存在的意义是什么？走出办公室，初春的纽约，寒风吹到我脸上，霓虹灯在闪烁。我内心产生一种非常强大的心愿：我要回去，我要靠我自己的努力，让中国媒体骄傲起来，站起来，发出自己的声音，让世界的媒体格局中有中国的地位。这是这些年驱使我的一个动力。