hr部门建设与工作规划

hr部门建设与工作规划（精选14篇）

hr部门建设与工作规划 第1篇

为了更加优化面试流程，HR对中高端职位做了电话面试及初步面谈后，如果通过会直接安排用人部门经理或总监和HR一起对候选人进行面试。在用人部门和HR一起进行面试的时候，不少HR会觉得有心里压力。因为不少用人部门负责人也会一起把HR需要问的问题也问了，有的用人部门的负责人本来就对HR的工作不理解，所以一起面试的时候，HR经常会遇到无话可问的情况。或者有时候HR想在用人部门面前展示专业性，在提问的时候出现抢话等各种不专业的表现反而遭到用人部门的反感。那与用人部门一起面试应该注意些什么呢? 首先需要让业务部门清晰面试中他们主要是对候选人专业背景方面进行详细细致的了解。而对于候选人的职业规划、个人状况等方面，HR会做细致的了解。有一次面试，技术部门的男经理面试一个女候选人，在专业技术等方面两个人沟通的非常愉快。后来技术部门经理突然问女候选人打算什么时候结婚生小孩?两人脸通红，非常尴尬。尴尬过后还是什么信息也没了解到希望了解的情况。所以在面试的过程中用人部门和HR各司其职，互相配合是最好的节奏。对于敏感性问题，更需要注意提问方式和方法。

其次在面试过程中，HR最专业的提问是逻辑清晰，层次清晰，精炼简洁。曾经参加过一次面试，轮到HR面试的时候。只听到HR不仅是提问冗长，而且不断的出现“我想问一下，我还想问一下，我还有一个问题”等类似这样的话语。看到用人部门面试官开始皱眉头了，因为这种提问方法让其他面试官不知道该如何继续。最好的说法可以尝试这样，例如“我有三个问题想了解。第一是。。第二是。。第三是。。”想好了直接说出来。如果真有需要补充，可以在最后补充一次。

HR如果希望在用人部门面前展现专业性，在提问上可以从特别这个角度进行突破。例如曾经有一次与业务部门总监一起进行面试。传说中这个总监很高傲，讨厌和笨人交流。还没正式面试的时候，就感觉到他对HR的态度也很一般，因为他一直认为人资流程复杂，做了很多无用功。对于这种人一定要做出HR不同之处，让他对我们不能小视。候选人确实很优秀，似乎也问不出更多出彩的问题。正在发愁的时候，发现候选人的专业是哲学。这个专业非常博大精深，而且高层人士对哲学都会有一定的见解。想好问题之后，我从候选人所学专业背景出发，向候选人提出了问题。从候选人的专业背景聊到应聘岗位的动机，进行较深层次的挖掘。得到了总监的认可。

与用人部门一起面试，是一个学习了解业务的好机会。所以HR需做到专业、专注方可让用人部门刮目相看。一起努力吧~~

hr部门建设与工作规划 第2篇

2、参与建立和完善绩效考核指标与标准体系;

3、参与绩效管理计划的制订;

4、组织各部门与各岗位进行绩效目标的沟通与确认;

5、组织各部门定期进行绩效沟通与辅导;

hr部门建设与工作规划 第3篇

关键词：公路行业,职工队伍,建设

一、引言

从目前看来, 我国公路行业体制改革也和事业单位体制改革一样不断变化发展着。因为, 原有体制的经营管理模式和内部结构在不断变化和调整。所以, 公路行业在体制改革的过程中会出现很多与职工思想政治工作相关的困难和问题。面对困难的时候, 我们应该及时转变公路职工的工作作风和思维方式。怎样才能发挥思想政治工作在稳定职工队伍中的作用?

二、公路行业政工队伍现状及其存在的问题

在分析公路行业政工队伍现状的基础上, 我们应该知道存在以下几点问题及不足。

(一) 思想上做不到与时俱进

相对于其他岗位来说, 从事政工工作的人员的职务升迁难度较大, 岗位交流的机会也不多。不少人认为只有干技术活发展前途大, 干政工工作没有出路。因此, 从事公路行业政工工作的人员年龄都偏大, 年轻人很少。老同志虽然具有丰富的社会经验, 但是在公路体制改革的过程中遇到新问题的时候, 老同志不能与时俱进、不能及时更新观念。

(二) 经济上做不到同等待遇

政工工作的工作性质和一些技术性岗位是不一样的。虽然政工干部投入很大的精力和时间, 但是薪水依然达不到技术类岗位的标准。不少单位认为, 贡献最大的是技术人员, 工作最辛苦的还是技术人员。在单位重技术轻政工观念的影响下, 技术人员是单位福利待遇的主要考虑对象, 政工人员却很少沾边。

(三) 地位上得不到应有重视

经过一系列的调研, 不少单位的政工干部在单位里的地位不高。在单位内部职务晋升、职称评定和福利待遇等方面, 政工干部总是被“边缘化”, 没有任何优势可言。当大家被问及政工工作的时候, 极少有人肯定政工工作的重要性, 甚至政工干部本人也没意识到政工工作的重要性。相反, 大家都认可技术相关工作的重要性, 从事与技术相关工作的人员不仅热爱自己的工作, 而且有很强的主人翁意识, 当他们谈及技术工作的时候有较强的自豪感。

(四) 人员上做不到及时更新

政工工作人员不论在经济上, 还是在地位上都比不上技术人员。要建设一支高素质的政工队伍难度很大, 喜欢从事政工工作的优秀年轻人才越来越少。很多年轻人不愿意到政工岗位上来的主要原因是从事与政工工作相关的人员岗位交流不容易, 升职晋升难度大。

三、公路行业加强政工队伍建设的必要性

虽然, 公路行业政工队伍存在一些问题和不足。但是, 我们应该充分肯定公路行业加强政工队伍建设的必要性。

(一) 发挥思想政治工作的作用

因为思想政治工作有特别的工作方式和内容体系, 所以在众多的学科中它属于意识形态领域。为了不断提高公路行业的效益, 广大公路行业的员工必须在大局意识上发挥思想政治工作的作用。只有我们建立一支业务性强的政工队伍, 才能发挥思想政治工作的重要作用。如果没有一支高素质的政工队伍, 不利于公路行业的健康、稳定和可持续发展。

(二) 利于促进行业转变运行机制和管理体制

我们建立公路行业的运行机制和管理体制必须适应社会主义市场经济的发展水平。为做好公路行业员工的思想政治工作, 我们必须始终以经济建设为中心, 坚持党的领导, 坚持在公路行业的发展过程中不断发挥思想政治工作的核心作用。

四、加强公路行业政工队伍建设的有效对策

在分析公路行业政工队伍存在的问题之后, 我们认识到公路行业加强政工队伍建设必要性, 接下来提出几点加强公路行业政工队伍建设的有效对策及建议。

(一) 转变观念, 发挥思想政治工作的作用

为促进公路行业可持续发展, 我们必须认真做好单位职工的思想政治工作, 我们必须转变观念, 明确公路行业的重要组成部分是政工干部。我们应该在物质上和精神上支持政工干部的工作, 调动政工干部的工作积极性, 让政工干部感觉到付出总有回报。我们应该不断增强政工干部的责任感, 使政工干部乐于奉献。为让政工干部做好思想政治工作, 必须在单位内部确立政工干部的地位, 必须明确公路企业中政工工作的重要性。

(二) 建立动态机制, 加强人员流动

为整个政工队伍注入新鲜活力, 建立动态机制有利于使政工队伍建设达到良性循环的目标。首先, 当前政工队伍老龄化问题急需解决。政工队伍现有的梯度结构应该得到各级领导的高度重视。政工部门可以采用选调的方法吸收和培养一些高素质的优秀年轻人。其次, 政工部门内部和相关行业之间可以采用交流方式优化政工队伍现有的结构。再次, 由于部分政工干部缺乏理论知识, 相关部门可以采用培训的方法提高政工干部的素质。

(三) 建立奖惩机制, 调动政工人员工作积极性

为加强政工队伍建设, 有效的途径之一是建立合适的奖惩机制。单位应该保证政工人员的付出和收获成正比。政工部门对一些年轻政工干部在职务晋升、职称评定和单位评优评奖等方面只要具备相应资质应该优先考虑。反之, 如果有的政工干部工作马虎, 不思进取, 违法单位规章制度, 必须给予一定程度惩罚。

五、总结

总而言之, 加强公路部门思想政治工作与职工队伍建设具有重要的意义。在新时期公路体制改革的情况下, 我们应该及时转变现有观念, 不断加强政工队伍的建设, 促使政工队伍在公路行业的建设事业中发挥积极作用。

参考文献

[1]高廷珍.如何加强和改进公路行业政工队伍建设[N].山西科技报, 2009.

[2]李黎.公路行业政工队伍的现状与对策[N].驻马店日报, 2010.

[3]张春山.公路职工教育现状分析及其对策研究[J].黑龙江交通科技, 2009.

[4]李永远.浅谈新时期公路职工队伍建设[J].青海交通科技, 2012.

hr部门建设与工作规划 第4篇

这个变化其实跟企业本身的变化也是有关联的，很多朋友会提出，以前我们的老板不重视，我们如何让他重视？之前，我们的企业，认为市场销售环节是第一重要的，认为生产环节是第一位的，现在这种观念在逐步转变。HR从后勤的角色变成一个业务合伙人的角色，这跟企业的发展变化是密切相关的。

从这里可以看到，组织能力范畴，是与战略目标紧密相连的，市场、财务各方面的战略都是有组织能力才能决定的。我们的HR在这里占据的一个位置，是帮助企业做人才战略，从人员配置方面、组织架构、学习发展、绩效管理、薪酬这几方面来进行。从这样一个架构来讲，我们会给自己一个信心——那就是我们在企业当中的位置，我们在帮助企业提高核心竞争力，是通过这样一个组织的架构，一个关联，HR部门对组织能力产生决定性影响。

因此，我们可以看到HR的定位，不再是辅助性的，HR部门是企业的一个战略合作伙伴。HR部门会做很多的变革，企业的发展需要对市场作出快速的反映，很快设计新的产品，要适应市场新的需求，面对这种情况，HR部门会跟业务部门负责人重组架构组建团队，帮助团队在新的情况下发展。

对于以往HR部门的后勤职能，其实并不是说HR可以消失，而是说，HR部门会用不同的方法做更好的行政管理专家。另外是在一个组织里面，有一个功能是HR在做的工作，他们是员工的代言人，企业员工的沟通和关系，将来人力资源在组织当中的地位，通过这四个方面，从战略伙伴变成代理人，这是长期的战略。当HR去跟销售经理、生产经理一起能够成为一个老板的左右手的时候，他们所能体现的价值就是如何帮到企业实现他的业务目标。下面两条是日常运作，这是跟每个人密不可分的，平时不能不做，但是要用不同的方法去做。例如每个月都发工资，每年都会发福利奖金，但是这些如何做到流程化，可以提高员工的满意度？在这些方面，大家的状况不同。在翰威特公司的客户中，手工劳动占很大比例。从客户中得到的反馈就是，做员工数据变动，是花时间最多的。例如这个月有员工的离职、进入等等，这些都是HR感觉最花时间，而且是价值最低的工作。那么，我们如何把它流程化，一些公司是选择通过外包的形式，还有通过共享服务中心的形式，这是目前人力资源两大方面的一个定位。

对于提升企业竞争力来讲，一个是提升人才，一个是培养领导力，另外一个就是保证企业的重大变革。在将来的模式里面，我们可以看到，我们是从企业辅助性的角色到我们是成为一个企业价值的驱动，这些都是我们对未来模式的预测。未来模式的预测，分四个方面，一个是人力资本研发中心，在未来模式里人力的资本需要从数据里面挖掘，从人力资本模型当中预见将来的业务发展。平时员工的雇佣记录，升迁记录等等，这些记录都会对将来的研发产生深远影响，都是数据的基础。现在有很多的企业还是停留于把这些数据只是做一个储存，并没有做分析。利用这些数据做分析，利用报表的工具，能够对企业目前的人才状况做一个盘点，而且在这个基础之上，这些数据能够帮助做出一个对自己业务影响模式的预测。这方面的工作是需要HR人员来完成，不仅仅需要对HR本身的了解，更多是对公司业务的了解，这样才可以对这些数据进行更好的分析。

第二个模式，HR会成为人才的引擎。这些人才的引擎，我们对企业重新定义，解决我们怎么去供应人力资本。供应人力资本目前会通过招聘，为企业找到更好的优秀人才。在将来的模式里面，人才资本的供应链会做一个点到点的形式，而不是像是今天比较分散的模块。你所需要的人才是需要具备的一些能力、价值观，包括他在市场上面可以找到的渠道，以及到招聘的整个流程，包括新进员工，因为往往新进员工在前半年，尤其是职位越高的职员，越有可能在前6个月的表现跟当初面试的时候是有很大的差异。他的第一年业绩评估是对整个供应链的完整性有重要的参考价值，也决定企业组织是否能有源源不断优秀人才被吸引过来，并且能够持续性进行非常好的管理，让人才在企业里面更好的发挥作用，不断推动企业的发展。

第三个模式，人力资源未来管理模式——高绩效驱动。这是通过薪酬的设计、奖励，对员工持续不断的管理驱动。最近，一些咨询公司在与大家分享经验的时候会提到，高绩效驱动目前的状况是对优秀人才奖励。从目前看来，优秀人才本身的吸引、保留和激励，是有很大难度的，我们相信绝大多数的员工他的评分是C，是一个平均的评分，这样的评分对很多员工有一个积极的影响，他会觉得我在这个企业再怎么做，我的业绩总是平均的，在组织里面占70%是C的大多数员工，平时的绩效是多数平平的员工来完成的。因此有的企业采取这样的做法，他们鼓励表现突出的员工，鼓励持续表现良好的员工，也鼓励有潜能的员工，人力资源未来的模式是在员工团队和组织各个层面去驱动绩效，而不是像现在一直以来比较多的是奖励个别优秀员工，这些员工是劳动模范。

最后是组织管理者，这也是翰威特公司一直在做的。目前来讲，经济持续不断的发展，引发一些大事件的发生，都会对HR人员带来挑战，例如8、9年前，对于美国来说就是9.11，然后是安然事件，这些对企业和员工的影响是非常大的。我们的HR也是通过员工心理上面的辅导了解管理，能够为企业创造一个诚信为实的团队合作的气氛。这样的模式，对于大多数公司来说不是陌生。我们一个关键流程是人才供应，领导力关键能力的培养，包括绩效供应关系，这是人力资源管理部门的价值。以上这四个关键的流程是翰威特对于下一代HR的预测，HR对企业核心竞争力的影响是通过对人才源源不断的供应，对于一个领导力的发展，一个关键人员的成长，对于如何从各个层面——从个人层面、组织层面、团队层面去驱动高绩效，还有敬业度。如果敬业度低于50分，员工的流失率将是非常大的，他的绩效是相当不容易的。也就是说，人力资源的管理，是从这几方面关键流程管理上面很大影响到企业组织进一步的利润增长——它的盈利程度，以及它的创新，它的组织机构的变化。

hr部门工作职责内容 第5篇

2、配团总部做好人员的培训工作;

3、丰富员工文化生活，组织安排各种文体活动;

4、组织、筹备公司或部门会议，做好会议记录;

5、负责日常行政事务及会务接待工作;

hr部门工作职责内容 第6篇

2，参与支持公司招聘工作，支援各产品线筛选符合背景的后续人才;

3，推进培训计划工作，督导支援培训计划的实施和考核评价;

4，办理公司劳资关系板块的工作，包括合同签订，终止，续签等人事手续等;

HR如何与用人部门沟通 第7篇

尽管用人部门的要求多种多样，但是HR关于招聘，内心应该有自己的一套基本的底线。这套底线可能体现在价值观方面，性格测评方面，乃至职业观方面。例如，对于竞业竞争敏感性要求高的职位，对于相关应聘者的选拔就应该慎之又慎，即使用人部门没有提出相关要求，也是如此。

2、招聘广告体现专业性

招聘广告是用人部门与应聘者的第一次对话，这次对话留下的印象，是应聘者是否选择公司的重要因素之一。一份好的招聘广告能够带来的影响是可观的，除了对应聘者，有时对公司形象的整体塑造和提升都有所增益。

因此，HR应当注意，招聘广告在做到“信息全面，风格适宜”之外，还应注重专业性。这时候，与用人部门的沟通必不可少，毕竟后者更加了解职位的具体情况和整个行业的特质，往往能够提出切中要害的能力要求、专业素养要求。此外，全面细致的招聘广告也有利于HR后期工作的开展。

3、招聘需求有主有次

招聘专员在工作的时候经常遇见这样的问题：用人部门的期望值“过高”，市场上难以寻找到符合要求的人才，或者此类人才所获待遇远远超过部门给出的薪资。

出现这种想法的时候，HR通常需要先自省，是否已经深入了解了用人部门主要的需求。术业有专攻，用人部门需要的不是多面手，即使希望招到多面手，也必然有最重要的一面。HR可以针对这一点，与用人部门沟通，将主要能力列出来。必要时，可以参加用人部门的日常会议，感受其工作状态，或者试着参加用人部门和面试员工的面谈，更好的体会其真正的需求。在招聘时，就主要能力需求和次要能力需求，进行人才筛选。

4、避免主观，用证据说话

HR领域的新手经常会遇见这样的问题：到底该去哪里找人?如果你觉得人才“无处可寻”，不妨向你的上司或者前辈询问一些指导意见。新人主观的判断可能并不可靠。

如果你确定是用人部门要求“过高“导致了人才难以寻觅。那么，和用人部门沟通时要十分注意。要知道，你的职责和工作是协助他们招到好的人才，而非告诉他们应该怎样，除非你有证据。

如果你尝试说服用人部门，最好有坚实的证据。例如，列出部门需求人才在市场上的大致分布和性价比状况，掌握第一手的资料，再去和用人部门沟通。与其协商时，出具一些更可行的人才要求。同时，让用人部门一起参与招聘。

对于专业性很强的领域的职位，不妨让用人部门自己的员工，推荐一些人才资源。同时，HR还可以想其他方法增加人才的输入途径，像是内部招聘选拔推荐、猎头等等。

一场合格的招聘，离不开招聘专员和用人部门的紧密配合，无论是前期对部门组织架构和职位具体信息的掌握和了解，还是后期关于一个个招聘者的面谈筛选，都需要二者齐心协力，才能获得理想效果。HR在这一过程中，作为更懂“人“的那一方，应当在沟通时更主动，更有引导性，全方位体现自己的职业素养。

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hr部门建设与工作规划 第8篇

根据《国务院关于加快发展养老服务业的若干意见》 (国发[2013]35号, 以下简称《意见》) 要求, 为做好养老服务设施规划建设工作, 现就有关事项通知如下:

提高对做好养老服务设施规划建设工作重要性的认识

养老服务设施是加快发展养老服务业的重要基础和保障, 对促进经济社会科学发展, 落实《老年人权益保障法》, 实现老有所养、老有所医、老有所教、老有所学、老有所为、老有所乐“六个老有”的工作目标具有重要意义。在养老服务设施规划建设方面, 各地做了大量工作, 积累了不少好的经验和做法, 为推进养老服务业发展发挥了积极作用。当前, 人口老龄化已进入快速发展阶段, 老年人对养老服务的需求呈现多元化趋势, 养老服务类型和方式不断出现, 养老服务设施无论从数量上还是从质量上都急需提高。各地住房城乡建设、国土资源、民政、老龄办等主管部门应对此高度重视, 各司其职, 密切配合, 切实做好养老服务设施规划建设工作。

合理确定养老服务设施建设规划

各地住房城乡建设主管部门要按照“居家养老为基础、社区养老为依托、机构养老为支撑”的要求, 结合老年人口规模、养老服务需求, 明确养老服务设施建设规划, 并将有关内容纳入城市、镇总体规划, 加强区域养老服务设施统筹协调, 推进城乡养老服务一体化。要按照一定规划期城镇老年人口构成、规模等因素, 合理确定养老服务设施类型、布局和规模, 实现养老服务设施的均衡配置。

在编制城市控制性详细规划时, 要按照城市、镇总体规划要求落实养老服务设施布局、配套建设要求, 因地制宜地确定养老服务设施的服务半径和规模;编制养老设施规划应与城市人口布局规划、建设用地规划、居住区或社区规划、医疗卫生规划等相关配套设施规划进行协调和衔接, 积极推进相关设施的集中布局、功能互补和集约建设, 充分发挥土地综合利用效益, 并合理安排建设时序和规模。

严格执行养老服务设施建设标准

工程建设标准和土地使用标准是养老服务设施建设活动的技术依据, 严格执行上述标准是保障工程项目质量和安全、实现工程设施功能和性能、促进土地节约集约利用的前提条件。各地住房城乡建设主管部门应当加强养老服务设施建设标准宣贯培训, 从2014年起, 将有关养老服务设施建设标准培训纳入执业注册师继续教育培训要求, 使从业人员全面掌握、正确执行标准规定, 提高从业人员技术能力。工程项目建设单位、咨询机构、设计单位、施工单位、监理单位应严格执行有关标准;建设项目土地供应、城市规划行政许可、工程设计文件审查、工程质量安全监管、工程项目竣工备案等职能部门和机构, 应按照法律法规和有关标准的规定把好审查关、监督关。

各地住房城乡建设、国土资源、民政主管部门可根据当地实际和工作需要, 开展有关养老服务设施建设地方标准编制工作, 进一步补充和细化国家标准、行业标准, 提高标准的适用性和可操作性, 满足实际工作需要。

强化养老服务设施规划审查和建设监管

在城市总体规划、控制性详细规划编制和审查过程中, 城乡规划编制单位和城乡规划主管部门应严格贯彻落实《意见》所提出的人均用地不低于0.1m2的标准, 依据规划要求, 确定养老服务设施布局和建设标准, 分区分级规划设置养老服务设施。对于单体建设的养老服务设施, 应当将其所使用的土地单独划宗、单独办理供地手续并设置国有建设用地使用权。凡新建城区和新建居住 (小) 区, 必须按照《城市公共设施规划规范》、《城镇老年人设施规划规范》、《城市居住区规划设计规范》等标准要求配套建设养老服务设施, 并与住宅同步规划、同步建设。

在养老服务设施建设过程中, 住房城乡建设主管部门应加强养老服务设施设计、施工、验收、备案等环节的管理, 保证工程质量安全, 新建居住 (小) 区的养老服务设施应与住宅同步验收、同步交付使用。国土资源主管部门应对建设项目依法用地和履行土地出让合同、划拨决定书的情况进行检查核验, 并提出检查核验意见。

开展养老服务设施规划建设情况监督检查

各地住房城乡建设主管部门应加强养老服务设施规划建设情况监督检查, 每年至少开展一次全面检查。养老服务设施规划建设情况监督检查主要内容包括:新建城区养老服务设施规划建设情况、新建居住 (小) 区养老服务设施实际配套情况、工程建设标准执行情况等。监督检查报告于当年11月底报送住房城乡建设部标准定额司。

各地住房城乡建设主管部门在城市、镇总体规划实施评估中, 应加强养老服务设施规划建设情况评估, 对养老服务设施规划滞后或总量不足的, 应在城市、镇总体规划修编、修改时予以完善。

住房城乡建设部会同国土资源部、民政部、全国老龄办等部门, 将对各地养老服务设施规划建设情况适时进行专项督查。

建立养老服务设施规划建设工作协作机制

各地住房城乡建设主管部门会同国土资源、民政和老龄办等部门, 应按本通知要求做好沟通协调, 建立协作机制, 制定年度计划, 明确工作任务, 落实责任单位, 共同推进养老服务设施建设工作, 实现《意见》规定的发展目标, 使符合标准的日间照料中心、老年人活动中心等服务设施覆盖所有城市社区, 90%以上的乡镇和60%以上的农村社区建立包括养老服务在内的社区综合服务设施和站点。全国社会养老床位数达到每千名老年人35~40张。

各地国土资源主管部门应将养老服务设施建设用地纳入土地利用总体规划和土地利用年度计划, 按照住房开发与养老服务设施同步建设的要求, 对养老服务设施建设用地依法及时办理供地和用地手续。

各地民政主管部门应加强养老服务业务指导, 对养老服务设施选址和布局提出建议。各地老龄办应发挥综合协调作用, 对养老服务设施规划建设工作提供支持并给予指导。

做好养老服务设施规划建设宣传工作

各地住房城乡建设主管部门要通过多种形式大力宣传养老服务设施规划建设的重要意义和取得的成果, 积极参与民政、老龄办等部门组织的涉老、为老、养老宣传活动, 扩大养老服务设施规划建设工作的影响, 营造全社会关心、支持、监督养老服务设施规划建设的良好氛围。

各地住房城乡建设主管部门要建立健全养老服务设施规划建设管理制度, 加强养老服务设施规划建设情况统计, 工作进展情况于每年3月、6月、9月和12月的15日前报送住房城乡建设部标准定额司, 全年工作总结于每年12月15日前报送住房城乡建设部标准定额司。

请各地住房城乡建设主管部门确定养老服务设施规划建设工作负责处室及联系人, 并填写《养老服务设施规划建设工作联系表》 (见附件) , 于2014年2月28日前报送住房城乡建设部标准定额司。

努力扮演好HR部门员工角色 第9篇

一、HR部门员工在企业管理中扮演着重要角色

HR部门与HR工作人员日益成为现代企业中举足轻重的角色，这与其管理的本质有关，也与HR工作的重要性密不可分。HR管理是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，确保企业战略目标的实现。这其中，HR员工应扮演的角色是“主动发声”，而不是目前大多数企业HR所深陷的“被动发声”状态。其表现为对企业HR规划没有预见性计划和方案，人员引进成为其他生产或职能部门需求的传递者；员工的晋升尤其是干部任免，也只是在后期进行简单审核。这显然是不够的。这就需要HR部门员工站在全局和战略高度，从人力资源管理、开发和使用的实际需要出发，对企业管理提出专业化建议，促进企业结构优化、员工能力提升和有效激励机制的建立。如果HR部门员工在工作中能够扮演好这些角色，HR部门就真正成为了企业管理不可或缺的机构。所以HR部门员工只有深入实际调研，掌握基础数据并进行客观分析和判断，提出的建议才能“掷地有声”。

二、HR部门员工在企业发展中扮演着关键角色

HR管理的最终目的是通过制定科学合理的现代企业制度，促进企业的快速发展。为此，HR部门经理要通过各自所承担的职能在企业发展中扮演好关键角色。

要优化组织机构。优化组织机构是HR经理的首要任务。要在企业业务和管理流程、组织管理模式、部门设置和职责权限划分等现状分析的基础上，针对企业组织体系诊断中确认的问题，在明确流程种类、性质、层级的同时，采取清除、合并、分拆、调整和新设等措施改进完善流程，明确各流程的输入、输出端、主要节点以及流程的相互对接关系，为“正确做事”和科学设置组织机构提供依据。并通过合理设置组织机构，界定其责权，编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件，形成组织机构管理规范和管理方式。

要科学确定岗位。科学确定岗位是HR经理的主要职责。要按照科学合理的原则和公司的具体情况科学设岗、合理定员，对所有岗位按劳动要素进行综合测定、评价，明确岗位职责和技能要求，实行一岗一薪、易岗易薪。科学合理的定岗定编要充分体现战略导向原则，精干高效原则，因事设岗，因岗定编原则，常态设置、动态管理原则。

要实行岗位评价。实行岗位评价是HR经理的重要工作。在工作分析的基础上，要从劳动责任的轻重、劳动技能的高低、劳动强度的大小以及复杂程度等因素出发，对岗位价值进行系统评价。以突出核心流程和关键重要岗位度选择评价考核要素，确定评价权重和分数。同时处理好不同类别岗位评价标准的衔接，使评价考核机制真正发挥应有的作用。

要强化薪酬激励。强化薪酬激励是HR经理的主要任务。薪酬制度应以岗位价值度评价结果确定的岗位工资为主，充分体现员工岗位的重要性，适当增加绩效工资“活”的部分的比重，强化激励功能。当前，对于企业发展来说，优化薪酬制度的一个重点仍然是适当拉大岗位工资之间的差距，强化对关键部门、关键岗位和关键人员的激励。同时可考虑采取“一岗多薪”宽带设计，在确定不同岗位等级后，在每个岗位等级内设立多个工资档次，以体现同岗级人员不同能力、资历的区别。要通过开展薪酬测算和市场工资水平调研，逐步实现薪酬水平与不同人力资源市场价位接轨，这也是薪酬分配制度改革的必然选择。各个企业内部的人力资源是分层次的，薪酬调整不是“齐步走、同样有”，而是要按照不同类别人才所处的人力资源市场层级，相应测算薪酬水平，进行薪酬关系调整。对于核心骨干人才，要对其加大激励力度，使其薪酬水平与发达地区劳动力市场价位、与系统内先进水平接轨；对其他人员要与当地劳动力市场价位接轨，逐步建立起与企业利益共享、风险共担的激励机制。

三、HR部门员工在日常工作中扮演着亲和角色

珍惜员工的信任。HR经理作为员工的招聘和管理者，从员工进入公司之后到离开公司之前，是接触员工机会最多的管理者。实际上，HR经理的工作重点的是跟踪了解员工的工作状态；如果招聘后撒手不管不问，出了问题都是员工自己或员工所在部门的责任，那就不是一个合格的HR经理。当然，当一切进入状态之后，员工管理的责任主要在所在部门的经理和员工本人身上。这时，HR经理所做的工作是提供方向性、政策性指导，帮助员工正确规划自己的职业生涯和发展通道。

进行有效的沟通。人与人之间的交流和沟通是一门重要的管理艺术。松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”因此，管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。在实际工作当中许多很有才能的员工，就是由于沟通环节存在问题而无法充分发挥作用。因此，进行有效沟通，对于提高工作效率非常重要。每个人都希望得到别人的尊重、社会的认可和自我价值的实现。HR经理要通过自己的亲和力，保持与员工的沟通渠道畅通，使员工及时地了解到公司的发展状况并能通过多种渠道发表建议和不满，从而更好地疏通员工关系。还要对员工按不同情况和年龄段划分为不同的群体，采取不同的沟通方式，激发他们的创造性和工作热情。

善于协调关系。在日常工作中，由于HR部门的特殊定位与承担的职能作用，决定了HR经理要善于协调并努力处理好各方面的关系。包括自己与上司的关系、自己与部下的关系、自己与同事的关系、决策与执行的关系、内部与外部的关系、局部与全局的关系、企业与员工的关系、管理与服务的关系、公平与竞争的关系以及效果与效益的关系等等。善于协调处理这些关系，对企业人力资源战略目标的实施、以及HR经理自身价值的实现具有重大推动作用。HR工作者特别是HR经理要更好地发挥组织协调和综合功能，并要付出智慧及艰苦努力方能收到成效。

hr部门建设与工作规划 第10篇

在这竞争激烈的社会，企业不重视HR部门的例子越来越少，会把HR部门当自己左膀右臂的老板才是有眼光的老板，企业才得以长久发展;可又怎样改变老板这样的思想呢?一个固执的老板，根本不听HR的劝阻，最终会导致怎样的结果?

最近因内部要这样改革那样改革，一连串的事情等着HR部门去协调、跟踪、落实，有时连打卡学习的时间都没有，可根据工作内容和人员匹配来看，已经超出负荷，在进行了人员分析后，还是决定增加人员，可老板就不想出高薪去聘请有经验的人，不聘请有经验的人的难度就在于部门在承担工作责任的同时，还要承担起培养新人的责任。几经波折后，不敢保证人员是否稳定，是否有培养价值，这样岂不是浪费了培训时间也浪费了培训成本了?况且还没有在工作任务上得到分担。所以，在这样的企业环境中，应该怎样做好自己部门的HR人员规划呢?请牛人们指点。

hr部门建设与工作规划 第11篇

背景

人力资源部部门职能是本部门存在的根本依据，是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的中心和检验的标杆。因此，部门的建设与工作规划展开必须以本部门职能为核心。

人力资源部部门职能

职能：为公司的良性运营提供HR系统保障，为公司的发展战略进行人力资源战略部署。

主要工作：配合公司经营发展战略，对公司进行人力资源战略管理

1、基础层面：建立完整科学的人力资源基础管理体系；

2、技术层面：建立系统科学的管理制度与流程操作体系；

3、开发层面：建立人力资源开发体系。

一、部门使命

在公司发展的不同阶段提供满足岗位职责要求的合适的人才。

1、对外

公司形象、员工素质、企业文化和企业追求的首要窗口

2、对内

公司战略决策的支持者（提供人力资源战略）；

公司战略实施的先行者（以人力资源战略，人力资源开发系统为先行）；

公司战略执行过程的保障者（以工作分析、绩效管理、培训开发等为保障）；

各部门发展的战略伙伴和服务者（以人力资源工作在各部门深入开展为伙伴和服务关系）。

二、部门建设目标

1、成为公司部门典范，表现在：

我们是最易于沟通和合作的团队；

我们追求成为综合素质最好、有着最佳职业风范的团队；

我们将以最诚信的精神和一流的工作品质成为各部门最可信赖的合作伙伴；

2、成为员工典范，表现在：

热爱本职工作，以自己所在部门和岗位为荣；

本部门员工能够积极与人合作共创佳绩；

本部门员工勤奋努力且具有上进心；

本部门员工业务能力以高速度不断成长；

本部门员工综合素质不断提高；

本部门员工保持高尚的职业道德标准并以诚信待人；

本部门员工在团队和自己的卓越表现中体验到自我尊严和自我价值感；

本部门员工在自己的持续成长中得到成长的喜悦感。

我们必须成为典范，这样我们才有资格去从事人力资源工作。

三、部门建设原则

1、建设运作高效、有序的部门；

2、建设专业化、协作化、一专多能的高素质员工队伍；

3、学习和借鉴矩阵式管理思想，建设科学高效的业务开展模式；

● 关于高效、有序：建立出完整的、规范的部门运作程序，且使每个员工都遵守和运行这些程序。

● 关于专业化：本部门只引进和留用

A：有专业教育背景

B：有成功的相关工作经历

C：有学习能力和发展潜力

D：有良好理念、风范和协作精神的人

● 关于协作性：我们会将各项常务工作做出相对清晰的分工，同时将建设性、开发性的工作成立项目组，每个员工既是常务工作的负责人，又是某项目的负责人或协作者。

● 关于“一专多能”：我们会视情形让员工进行岗位互调或轮换，以培养“全能型”的人力资源专业人士。● 科学、高效业务开展模式：本部门组织图中的上下级关系及专业分工只代表着决策权限与责任的大小及日常工作中主要负责的领域，而在实际工作中，本部门采取民主的研讨协商方式进行决策；采用项目责任人制进行任务的分工；采用目标牵引和阶段述职方式进行过程控制。我们注重结果，并深入细节。

四、部门价值观勤奋、专业、协作、精进、效能

● 勤奋：勤奋是作为一个现代企业的员工所应有的精神，同时也是有为青年应该保持的基本工作态度，我们只有加倍勤奋工作才能胜任本职！

● 专业：当今社会发展已经进入高度分工和高度专业的时代；人力资源工作已日渐成为专业化的工作。而成为专业人士同时也是合格职业人的前提。

● 协作：任何人的力量都是有限的，一群不能协作的人，其个体能力越强，则互相抵消会越明显；我们作为团队的一员，只有在协作的相互关系中才能感到成就感、归属感和价值感，而这正是我们所追求的！

● 精进：我们深知精益求精和不断进取是今天竞争社会对我们提出的严格要求，也是一个追求卓越的职业人的必须追求。只有在工作中精益求精和在自我知识能力的储备上不断进取才能确保我们的绩效持续改进、我们的能力持续提高、我们的部门持续发展。

● 效能：人力资源部绝不仅仅是花钱的部门，而是为企业创建增值的部门。我们将努力使我们的一切辛苦、忙碌和付出，以及我们所消耗的资源都最终为企业创造效益。且这种效益符合企业发展的根本利益所需。

五、对部门员工的要求

1、具有高度的热忱并且勤奋工作。

2、具有强烈的学习欲望和学习力（建议平均每天学习1-2小时，每个人在年内读2-3本人力资源专业书，吃透1-2本专业书，每月读一本企管类书籍）。

3、具备过硬的综合素质：熟练电脑操作（Word、Excel，PowerPoint，文职人员打字60/分以上，其他人员打字40字以上）；拥有良好仪容、衣着、礼仪与行为风范。

4、有进取心：不断地专业技能与综合素质作自我超越。

5、强烈认同公司的企业文化：每天认真浏览公司信息交流平台，每周踊跃在员工生活、管理论坛等栏目发表自己的观点、文章。

六、部门员工管理规范与考核制度

管理规范：严格遵守公司制定的有关办公室管理规定、工作和考勤纪律。

考核制度：详见部门各职位考核表

七、部门组成与工作职责

人事行政经理：1名，全面统筹人事和行政管理工作

行政主管：1名，负责公司行政管理体系的建立，行政日常事务管理如：办公室、后勤、政府公共关系、企业文化活动策划/组织（直接下属前台文员1名）；

人力资源主管：1名，负责培训管理与体系建立、任职资格体系、人才素质测评、职业生涯规划、绩效管理与绩效考核、工作分析与职位说明书建立、员工关系、薪资与考勤、员工福利、档案管理、人才库建立等。（直接下属：人事文员1名）

八、近期部门工作规划方案

1、部门常务工作

A、完善人员档案库，包括在职和离职；

B、建立人员管理体系：包括定岗定编、招聘录用、调动、离职、辞退等制度与流程体系。

C、建立薪资福利管理体系：包括薪酬制度、福利保险、工作待遇等制度与流程体系；

D、制定《管理手册》：包括有各部门相关管理制度及公司日常管理制度。

E、完善《员工手册》：包括企业文化理念、价值观、经营理念、人才观，员工工作规范、员工管理制度等；

F、建立中高级人才库；

2、专业化的人力资源管理

A、理顺公司XXX部、XXX部、XXX部等部门管理运营程序与流程；梳理及构建新的组织架构；进行岗位职务分析，建立职位管理体系；

B、以岗位责任为依据建立任职资格标准体系、绩效管理与考核体系；

C、以岗位价值分析为依据完善现有的薪酬激励机制。

3、人力资源开发

A、建立人力资源规划体系；

B、建立人才招聘面试体系；

C、建立人才素质测评体系；

D、建立员工职业生涯规划体系；

E、建立培训及进修制度及相应的运作管理体系；

HR部门价值如何创造？ 第12篇

最近，在浙大组织的一次人力资源经理HR实务培训班上，来自浙江各地的人力资源经理、总监很多对自己所存在的工作感到有些迷茫，甚至感到吃力和无所适从，尤其有部分HR经理存在以下三条最典型的抱怨：

抱怨1： “企业人力资源工作越来越难做，工作越来越不被认同，HR的基层员工招聘、培训、劳资关系管理业务大量外包，还要我们做什么？我还能为企业做什么”？

抱怨2： 一位民企的人力资源经理说：我部门的人力资源专员80%的时间都用在了日常性的人事行政管理事务上。而这些职能工作让其他部门自己去做。只用更少的时间就能熟练地完成，而其他部门的人认为这应该是人力资源部的工作，为什么要我们来做？

抱怨3： 我的老板从骨子里就不重视人力资源管理工作，他总认为人力资源就是做鸡毛蒜皮的事情，因此HR部门在公司不可能成为核心部门。

面对这样的抱怨，人力资源部门的价值难以发挥，人力资源从业者对自己的工作感到迷茫，我不由得想起《财富》杂志的专栏作家托马斯.斯图沃特在他的文章中所发表的一个观点：如果一个企业的人力资源部门就是闲着做一些鸡毛蒜皮的服务性工作,而且没有权利去对其他部门的工作提建议的话,我觉得这个公司的人力资源部就应该炸掉。面对人力资源部有被炸掉的风险，人力资源从业者应该如何做呢？

1、认同企业、认同老板

一旦你选择了这家企业，首先要做的事情就是“认同企业、认同老板”，经过十几年大浪淘沙生存下来的民企，一定有其存在的道理，如果我们从一开始就认为只有自己才是代表“先进生产力”的话，瞧任何东西都不顺眼，都要进行改革，那最终的结果只能是先革了自己的命。

认可你所进入企业的原有文化，而不是一开始就想着去改变，民企的文化大都是敢于创新、敢于严格控制成本，在此基础上加一点团结协作，加一点科学规范，加一些尊重科学与人才，形成一个更完善的东西。让老板认可你的同时，你是否应该首先要认同老板呢？尊重与维护老板的权威，领会老板的精神实质，然后提出自己的专业意见，而不是单纯执行老板的指令，变秘书为教练。

HR与老板长期合作的秘诀就是“沟通、沟通、沟通”，及时把工作的进展和想法传递给他，让老板知道你在做什么，做到何种程度，使他的信息与你同步，这是取得信任的基础，人力资源管理者要在民企中取得成绩，离不开企业老板的信任与支持。成功源于接纳包容，只有先融入团队，才能有所作为。

2、“有为才会有位”。

企业在不同的发展阶段，对HR需要的侧重点是不同的，HR必须有能力去发现关键问题，并提出相应的解决方案。曾经有幅漫画，画中甲对乙说：“太不象话了！太不象话了！我站在这里看了两个小时了，就没

见一个人去把那水龙头关掉！”。我们都习惯于向公司、同事发牢骚、抱怨。为何不加以解决呢？把自己的角色看成一架直升机，不断在自己所掌管的上空盘旋，在上面观察，发现哪里有问题，就落下来，解决问题后，又飞到高处，在上面看。同时关注三个标准，一是利润、二是成本、三是时间，人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。制度上的差距可以用纸、笔迅速追赶，理念上的差距需要反省和顿悟。因此在民营企业中HR更重要的是去做转变理念的工作。

3、为企业创造有形的利润和无形的价值：

3.1 以猎头的手段,为企业找到合适的高管人员,并通过HR自身努力,使人才

能在企业稳定和发展,为企业做出贡献,即产生利润;

3.2 以培训的手段,根据企业内部人员培训需求分析,设计有针对性的培训课

程,使受训者受益,企业业绩提升,为企业稳定和发展做出贡献,即产生利润;

3.3 以绩效考核为手段,通过有针对性设计企业绩效考核方案,有效沟通,赢得

企业各阶层认可关执行,从而达成公司的经营绩效,即产生利润;

3.4 以人才托管的方式,为企业内部的员工提供劳动合同管理,心理生理辅导,健康管理等HR服务,使得人才持续为企业服务,人才劳动合约圆满通过,即产生HR托管利润;

3.5 对企业组织架构进行高效整合,岗位工作进行有效分析,精编减政,落实责任,同时对员工的薪资、福利行有效调研，设计有激励性方案，获得大多员工和领导认可，控制薪酬总成本在预算范围内，即为企业创造利润；为公司董事会、决策层提供有效、精准的战略性人力资源管理服务

4.1 依据公司的经营发展战略和内外部环境的变化，有效制定基于公司战略的人力资源战略以及支持公司经营战略的人力资源开发与发展规划。

4.2 结合公司战略和动态，分析复杂的经营管理环境，及时为公司决策层提供公司组织变革、人力资源解决方案，并推动组织变革和实施，达成企业经营目标。

4.3 及时研究国内外的宏观经济形势、劳动力市场的供求形势、国家的有关劳动、人事政策法规的变化以及行业的发展态势和竞争对手的人力资源策略，制定并执行以推动公司发展战略实现的人才经营管理策略。

4.4 精准、及时地为企业董事会和公司高管层提供人力资源投入产出经营报表、人力资源动态情况指标，包括人力资源总量、人才结构、人才质量、人才工作效益、人力成本分析等报表。

4.5 及时开发和物色符合公司战略需要猎头公司、咨询机构、培训机构、确保公司高级人才满足企业经营需要和人才的可持续性开发，保证公司核心人才的储备和持续供给，为企业可持续性发展做好人才质与量的全方位保障。

4.6 实施动态的企业人才考核评价机制，和有针对性的绩效管理考评机制，定期为公司决策层提供高层管理人员的动态评估报告，为核心人才的配置提供决策依据。

4.7 建立企业人力资源风险控制和管理机制，防止核心人才、骨干人才流失对企业经营和战略实施造成的危害。

4.8 与公司高、中、基各阶层员工经常进行有效沟通交流，了解员工的思想动态和对企业的看法与想法，有针对性制定企业人力资源管理制度和激励机制，确保人才心态稳定、工作稳定、持续为企业做出贡献；5 帮助直线部门经理有效开展工作，达成部门绩效。

5.1 建立人力资源部与企业高管层、直线部门经理三角互动体系”，形成“公司CEO、部门经理、人力资源总监/经理”之间的三角互动关系，引导直线部门经理参与企业人力资源管理，从而推动人力资源管理的发展，人力资源管理制度的落实。

5.2 根据企业经营和管理实际需要，制定符合业务特点、管理环境、员工需求满足的企业人力资源管理制度与管理流程及有针对性的人力资源支持服务体系。

5.3 为直线部门经理提供专业的人力资源管理知识、持能和服务支持，包括非人力资源经理的人力资源管理技术、团队能力建设，领导力建设、内部沟通技巧、员工管理技能，绩效评估技能、员工满意度管理、员工健康管理、心理生理辅导等等。

5.4 为直线部门提供精准、迅速的人才招聘服务、薪酬设计、人工成本控制服务、激励机制设计服务、培训开发、员工职业生涯规划服务，为直线部门的业绩提升，员工管理、员工能力提升提供支持。6 服务好企业内部普通员工

6.1 营造和谐的员工关系

通过企业文化建设、培训开发，定期的员工意见、建议收集反馈，员工座谈会的召开、员工文体活动的组织，员工满意度调查等方式，了解员工对企业的看法和想法，对员工合理化建议进行有效激励，对员工不合理的建议进行耐心解释，对有问题的员工进行奖罚和管理，营造和谐的员工关系，保持企业人力资源稳定、健康、协调发展。

6.2 高效培训开发，提升员工技能

做好员工培训需求分析，在企业培训预算内，有针对性制定员工培训开发计划和能力提升计划，结合员工职业生涯发展和岗位技能考级制度，实施有效的培训，并进行有效考核评价，培训效果固化，促使员工能力不断提升。

6.3 制定员工职业生涯规划，促使员工持续为企业服务与企业共同发展

根据企业的经营发展战略目标和企业人才职业发展计划，结合员工个人的特点、兴趣爱好，特长、性格、动机及价值观等引导员工制定合理科学的员工职业生涯发展规划，设定职业锚，实施职业生涯培训辅导、通过对员工职业生涯的评估，引导员工同企业一同稳健发展。

6.4 帮助员工解决个人生活困难，提升员工对企业归属感

人力资源部有专人为企业有生活困难的员工提供帮助和服务，解决他们在日常生活、工作、婚姻、爱情、家庭及心理和生理等方面的困难，提供切实的精神支持并同企业有效沟通，提供可行的物质支持，帮助员工走出困境，与企业共同发展，提升员工对企业的归属感和感恩心。

另外，同企业外部客户战略联盟进行紧密合作，为企业提供有形或无形的价值。

hr部门建设与工作规划 第13篇

一、明确新思路, 实现大转变

分局以开展全员读书活动为主线, 着力提升干部职工理论素养, 拓宽视野, 进一步解放思想、更新观念。一是加强组织领导, 广泛宣传动员。分局成立了“解放思想大讨论”活动领导小组, 出台了活动实施方案, 明确各阶段工作目标及任务。召开了动员大会, 通过深入宣传、广泛动员, 形成整体联动、全员参与的强大合力。二是精心组织实施, 注重活动实效。为调动全员读书积极性, 除订购省局指定书目外, 在广泛征求意见的基础上, 分局图书室还订购了一百多本大家感兴趣的书籍, 鼓励干部职工积极借阅, 形成主动读书的良好氛围。三是开展专题辅导, 搭建交流平台。分局组织人员参加市局开展的十七届四中全会精神辅导讲座后, 党总支书记参考市委党校教授讲课内容并联系税收工作实际, 深入浅出地为全体人员上了一堂生动的党课。为把学习活动引向深入, 分局开展了干群大讨论, 围绕如何提升工作能力, 提高工作效率;如何树立公仆意识, 建设服务型机关;如何增强责任心, 提高工作质量;如何严格遵守工作纪律, 严格要求自己等四个方面谈认识说体会。

二、探索新方法, 整体齐推进

(一) 坚持文明执法, 营造公平公正税收环境

一是坚持依法行政, 创建示范单位。按“依法行政示范单位”创建活动要求, 进一步转变人员执法理念, 改进执法作风, 推进文明执法、公正执法、规范执法, 提高税收执法质量, 营造公平公正税收环境, 争创示范单位。二是规范执法行为, 防范执法风险。由纳税服务科牵头, 综合业务科、税源管理科、办税服务大厅、收入核算科等科室参加, 开展税收执法风险排查工作。各科室结合实际自我排查, 寻找税收执法风险点, 由纳税服务科整理汇总。对税收执法风险点进行有效防控, 建立或完善相关制度, 规范执法行为, 限制自由裁量权, 杜绝随意执法。三是开展执法检查, 加强执法监督。分局从各科室挑选6名业务骨干组建了执法检查人才库, 奠定执法检查工作基础。

(二) 进一步深化政务公开

一是加强组织领导, 构建整体联动机制。成立了政务公开工作领导小组, 负责推进指导、协调、监督政务公开工作。二是拓宽公开方式, 落实政务公开内容。按照依法公开、全面真实、注重实效的原则对外公开税权, 对内公开事权。三是强化考核督办, 建立健全长效机制。制定了分局《政务公开考核制度》、《政务公开责任追究制度》, 使考核与追究有章可循。

(三) 推进纳税服务创新

一是积极配合市局进行涉税文书 (规划核算类) 清理, 简并涉税报表资料, 减轻纳税人办税负担。二是增加服务项目。完善和落实导税、首问责任、限时服务、全程服务、预约服务、承诺服务和领导值班等办税服务项目。为大企业提供个性化的服务项目, 针对大企业涉税业务相对复杂、出错风险高的情况, 为大企业开辟绿色服务通道, 指定由业务水平高、责任意识强的窗口人员专门受理大企业涉税事项。

三、研究新情况, 整改旧问题

(一) 梳理突出的问题, 制订切实可行的整改方案

对剖析出来的问题要深刻的反思, 制订整改的计划及时间表, 并落实到相关科室及人员。为了方案措施的有的放矢, 分局专门下发了《整改方案有关事项的通知》, 要求相关部门及有关人员, 将改进工作作风, 提高办事效率, 改善服务态度增进, 纳税人感情作为整改的重点, 全体工作人员要把落实科学发展观、正确政绩观和做到务实、清廉等作为重点, 通过制订务实可行、公开透明的整改方案及措施为整改奠定了基础。

(二) 建立工作制度, 集中精力抓整改

在整改阶段, 分局围绕群众及纳税人普遍关心的问题建立了工作责任制或整改承诺, 对具备整改条件的已全部整改到位, 对个别因客观条件限制, 不能解决的问题则向群众说明情况, 并研究逐步解决的措施, 从而得到了广大干部及纳税人的理解和信赖。一是针对个体税负不公平的问题, 分局实行了税收管理员主副管管理制度, 避免过去一个人说了算, 实行民主评税, 公开办税。分局完善了税收管理员制度, 建立了内外监督机制, 设立了办税公开牌, 群众举报箱, 政策公开栏, 从社会备界聘请了税收纪税风特邀监察员, 加强了税收征管的透明度, 营造了公正、公平、公开的良好的税收环境。二是对税收服务不到位的问题, 分局以办税服务厅为阵地, 完善“一窗式管理和一站式服务, 规范服务工作流程, 积极抓好最佳服务明星的评选活动, 简化审批环节提高服务质量, 极大优化办税环境, 方便了广大的纳税人。三是针对上班不上岗、迟到早退、串岗干私活、上岗不在岗、工作作风松散等作风不优的问题, 分局制订了严格的考勤制度, 实行奖惩分明, 维护了良好的机关工作秩序。四是公布整改结果, 分局召开全体干部职工大会, 公布了整改措施的落实情况, 并听取群众的意见, 公开接受群众的监督, 通过量化考核, 发放意见测评表, 群众满意度97%, 纳税人满意度98%。

摘要：加强作风建设, 必须在把握新形势、研究新情况、明确新思路、探索新方法上下功夫、见成效。文章以荆门市国税局直属分局为例, 对加强机关作风建设进行了探讨。

HR部门为福特变革做了什么? 第14篇

当人们在时代广场举行欢迎2009年盛大派对的时候,福特送走了它史上最艰难的一年——2008年,高达146亿美元的巨额亏损,股价暴跌至每股1.01美元。

仿佛是上帝的安排一样,在艾伦•穆拉利于2006年就任福特公司的总裁兼CEO之前,他刚刚完成了波音商用机部门的重组工作。而来到福特,迎接穆拉利的是又一次改革,这些改革将最终改变整个企业的运营,迄今第二阶段的改革已经推进了两年。

穆拉利上任后提出了他对福特的愿景——企业的首要运营计划——“一个福特、一个团队、一个计划、一个目标”,所有的改革都是围绕着这一愿景展开的。穆拉利要把福特变成一个更加精简、高效、集权的企业——这是福特从未有过的尝试。

穆拉利的改革计划中的主要内容之一是裁员。2008年福特全球拥有21.3万名员工,现在其全球90家分支机构中只剩下了17.6万名员工。因此,为了逃离一个名叫“短期财务危机”的黑暗洞穴,穆拉利必须更加倚重福特人力资源部的支持。于是,2008年年初,Felicia Fields成为福特新任的HR总监。

穆拉利也承认,他在改革之初做出的众多决定之一就是把Fields加入到福特的领导团队中,HR部门参与了福特的每一步改革,在过去的以及今后的改革中,HR仍将继续扮演着提升及实现企业愿景的重要角色。

穆拉利的改革已经初见成效。2009年福特的净收入达27亿美元——这是福特自2005年以来首次实现年度黑字(比2008年度增加175亿美元)。2010年4月,福特宣布第一季度净收入达21亿美元,税前营业利润高达20亿(比2009年第一季度增加40亿美元)。福特成为“三大”中惟一逃离噩梦的幸运者。

HR的全球整合

Fields,现年42岁,福特的第三代员工,在2008年3月被任命为福特公司HR和企业服务部副总裁。她不仅要把此前各个独立运营的HR部门重新整合实现一体化,她和她的团队还必须支持穆拉利“一个福特”的愿景落地。这意味着她要把工作重点放在向福特员工宣传穆拉利战略上。

第一步,在“一个HR”的初衷之下,Fields开始为整合HR功能而努力。她和她的HR团队在流程标准化、全球化,打造福特“最佳工作公司”的声誉,以及巩固高效的劳动力方面做出了一系列努力。当然,目标是帮助福特在劳动力成本效率上获得竞争优势。

在推行一个福特计划之前,福特公司就像一个装满了名牌车的房间(旗下拥有福特、林肯、水星、美洲豹、路虎、阿斯顿马丁、路虎),每个品牌都是一个实力雄厚的、独立的区域性商业模块。于是,很多重大决策都由这一商业模块的负责人制定。像人力资源部这样的职能部门几乎没有机会参与到企业战略当中,而旧福特也没能够成功地让各个商业单元从整体企业战略的角度进行决策。

“最重要的是,我们要让每个人与‘一个福特’的计划同步。” Fields说,“‘一个福特’不仅仅是我们的工作内容,也是我们的工作方法。在福特HR部门,我们力图创造一个更顺畅的通道来支持‘一个福特’的实现。”

在Fields的领导下,福特的HR部门迅速开发出了一套全球化工作流程,同时取消了福特在全球现有的四个业务实体(福特北美、福特南美、福特欧洲与福特亚太非)中的HR部门。用Fields的话说,当时的HR是各自为政,固守一摊,因此既然福特要通过“一个福特”来改革,那HR也必须从“一个HR”开始。

举例来说,为了推动穆拉利的新政,福特首要任务就是在全球吸引、开发——当然最重要的是留住——世界一流的人才。为了做到这一点,福特的HR就必须知道福特下一步的全球挑战是什么,并在第一时间提出解决方案。

因此,Fields和她的团队开发出了一个“员工圈计划”,用以重新规划福特的人力资源管理程序。“员工圈计划”将支持福特的主要流程规划,推动业务目标并缩小HR工作的周期。“在此之前,福特的HR部门从未进行过相关尝试,更没有从全球的角度进行过人力资源规划。” Fields说,“‘员工圈计划’可以整合全球人力资源使其更好地为‘一个福特’计划服务。”

HR部门严格按照一个团队、一个人力资本团队、一个HR的标准检查了所有的业务流程。并梳理出哪些人力资本的业务流程可以被标准化,并在全球范围进行推广。比如:组建一支全球业务团队来负责业绩考核,而非像以前那样由各业务模块来单独完成。

通过一系列努力,福特成功地在两年内裁减了3.7万名员工。

留住一切该留住的

裁员是困难的,更难的是裁员的同时还要迅速采取行动保证福特的技术不会因裁员而流失,并挽留住那些对企业至关重要的员工。

Fields的团队通过完善每个单元的战略与流程实现了这一目标。他们对各个部门主管进行培训,教他们如何区分裁员对象,如何职业地处理这样的问题。

为了保护知识产权和相关产业知识,Fileds的团队开发了一个知识转移工具为那些新的继任者提供服务,来简化各种知识的学习程序。

当然,更多时候,它用于更有效地交接工作。“离职员工的牺牲精神和职业荣誉值得我们大书特书。”Fields说,“为了企业的生存,他们做了必须做的事情。”

与此同时,HR还设计了一个专门针对经理级员工的工具,用来训练这些领导者如何推进变革,如何更加有效地领导团队,当然这所有的一切依然是围绕着“一个福特”计划而进行。

除了裁员之外,还有减薪。福特在2007年和2009年没有加薪,2005、2008以及2009年没发奖金,2009年1月暂停了大约40万美元左右的企业福利(2010年1月重新开启)和企业助学金计划(于2010年3月重新开启)。

如何让员工在减薪的同时不减士气?不断进行员工调查成为有效的工具。

在一系列减薪裁员的行动中,福特的HR部门都在不断地以调查问卷的形式观察着员工的士气与职业道德状态,以及员工们对企业发展方向的看法。在每一次调查后,HR部门都会立刻采取行动,以确保那些留下的员工能够从自己的上司或者是咨询师那里得到帮助,来尽快地适应变革的速度。

例如:通过调查,HR们了解到员工们希望更多地了解企业现有的以及将来的产品与相关技术。于是HR部门开展了数次“Drive One”的活动来解决员工们的疑惑,并使员工们了解企业高层的想法。通过这些活动员工们开始成为企业愿景的提倡者,而且他们都为自己企业的发展方向,以及自己将要生产的产品感到兴奋。

同时,福特的HR部门还一直保持对两个问题的关注:第一,当穆拉利加盟福特时,员工们表示他们认为高层可以在身先士卒上做得更好;第二,有一些员工对产品线的合理性提出了质疑。在过去的三年里,福特针对上述两点做出了诸多改进。

而在此后进行的员工调查中,关于“管理风格改进”的评分一直高居在80分左右,而在“产品是否改进”的选项上,有90%的员工给予了肯定的回答。

沟通至关重要

Fields认为在福特的整体战略计划中,与员工的沟通是一个至关重要的元素。

HR部门的工作目标之一,就是建立一个透明的工作环境,并且保证整个领导团队的发言口径统一,不断地向员工提供新的信息。

福特采用了多种沟通工具,比如:建立了一个叫做@ford的内部网站,在所有重要信息正式传达之前,企业会先在这个内网上与员工沟通。同时,还定期向所有的员工发送标题为“你需要知道的新闻”的邮件,把企业的最新动向传达给员工。无论是内网上的信息发布还是定期的植入式公开邮件,甚至是每季度穆拉利定期召开的全体大会,都成为传达企业信息的工具。

HR的员工们这样介绍福特:“我现在很难向你描述在福特工作是多么幸福的一件事,员工们热情高涨,你可以听到员工们给企业的积极评价,至于我们HR部门的员工,我只能用‘爆发’这样的词来形容。我们都对未来充满了希望与热情。”

当然,福特希望大众们对他们在美国的主打车型也报以同样的热情,因为虽然福特正在如火如荼地推行它第二阶段的三年改革计划,但是整个美国的汽车业依然没有迎来复苏。

对此,Fields这样评价:“这是极其艰难的时期,我们不知道危机什么时候才能结束。但是我们永远不会回到老路上,穆拉利创立了‘一个福特’的计划,把福特改造成了一个全新的企业。在福特的HR部门,每一件事都是依此而行的。”