阿米巴经营企业读书心得

阿米巴经营企业读书心得（精选14篇）

阿米巴经营企业读书心得 第1篇

据姜总的推荐，有幸细读了《阿米巴模式》一书，了解到了京瓷50余年从不亏损持续成功的秘诀，也理解了创造高收益的稻盛和夫独创的阿米巴经营模式，其中有以下几点，感触较深。

一、阿米巴经营的目的是实现全员参与经营。

阿米巴经营是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。在京瓷企业，每位员工都是经营者，也都懂经营，都可以充分发挥各自的特长，取长补短，相互配合，全员参与，凝聚全体员工智慧，从而使企业蓬勃发展。

在京瓷企业，每个部门甚至每到工序，都可以成为一个独立的阿米巴，各个阿米巴都具备经营意识和成本意识，通过把经营权下放，来激发所有员工的潜力，从而提升整个企业的利润。对于我们物业行业，尤其是索克公司，项目多员工多，光靠公司的几位领导，几个专业部门、几个财务来保证所有项目的正常运转和利润提升，确实难度比较大，我们可以借鉴阿米巴模式，每个项目就是一个独立的阿米巴，甚至每个项目的每个部门都可以成为一个阿米巴，在公司进行合理授权后，所有项目的员工都可以了解项目的运营情况，项目的预算收入，营造“自主经营、自负盈亏、自我发展”的运营模式，培养项目经理的经营者意识，形成项目部全员参与经营的氛围，减少各级管控成本，优化物业服务流程，降低物业服务成本，提高项目利润。

所有员工都与项目的经营和发展息息相关，都为项目的服务提升和利润提升群策群力，都明白自身的努力给项目带来的影响和利润。其实每个项目不是没有人才，而是人才的能力还没有得到充分的发挥，不要无视基层员工的力量和能力，一旦变成经营者，任何人都可能发挥出无穷的潜力。

二、使用单位时间核算衡量业绩。

单位时间核算是京瓷企业实行的一种管理会计体系，他用利润除以总的劳动时间来作为衡量核算的指标，这种方式可以让员工更加直观地了解自己每小时所创造的附加价值。这种核算浅显易懂，凡是使用单位时间核算表的活动，其目标和结果都是用金额来表示，这样，员工自然会理解哪怕一个螺丝都是钱的道理，钱是最简单明了，也是使人印象最深刻的东西，通过用金额来表示的核算表，负责人很容易感知自己部门为全公司作出的贡献，也会切实感受到自己正经营者一个阿米巴。

在企业的日常经营中特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以在企业中引进“单位时间核算表”，其计算公式：单位时间附加值=(营业收入-经营费用)/(正常班数+加班数)，将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体按日完成m.i1766.com目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下一步应该如何处理。

在日常工作中，不再需要等待财务部门在每月底根据各项数据进行繁琐的

月度财务总结和成本分析，在阿米巴经营模式下，各阿米巴当天的业绩在第二天就可以进行反馈，也是决策者更早一步知道经营的结果，企业经营和开车架船是一个道理，都是越早察觉危机就能越快的采取措施。在阿米巴经营模式下，负责数据汇总的是现场员工，这样可以激发他们对自己的工作结果承担起更加强烈的责任。

我们要把这种意识渗透到每位员工身上，让所有的基层员工都知道当月的预算金额和截止当天的实际成绩，从而让他们主动采取措施来寻找完成目标的途径，从而大大提高工作效率。

三、阿米巴经营模式的PDCA循环。

阿米巴实施的PDCA循环(Plan-Do-Check-Action),分别是计划-执行-检查-处理。这个循环是在大多数企业中都执行过或者正在执行的。循环的每一个步骤并非流于形式，而是有效进行的，并且深深根植到所有员工的意识中。各个阿米巴都有周而复始、认认真真的实施PDCA循环。

首先我们要确定一个目标，根据目标分解为具体的年度计划和月度计划，逐一制定对策，如在何处执行、由谁负责、如何完成等，必须非常明确。

下面就进行DO-执行阶段，执行就是具体运做，实现计划中的内容，京瓷企业在这一环节有个特点就是重视现场，所有的负责人必须各个岗位亲临现场，亲自确认，这样才能搜集各类信息，发现问题及时作出调整。第三阶段检查，总结执行计划的结果，明确效果，找出问题。方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。

根据上一阶段的原始记录和数据，运用经营会计或单位时间核算表把完成情况同预期的目标进行比较，确认并分析其中的差距。

最后一步处理。对检查的结果进行处理。对已被证明的有成效的措施模式化或者标准化，以便进行推广;对于效果不显著的方案和实施过程中出现的问题加以总结，并将这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环，进行下一个循环的改善。PDCA循环是一个螺旋式循环改善的基础方法，适用于每个企业每个项目每个阿米巴。

通过这个循环系统，企业不断分析现状、发现问题、找出原因、解决问题，进而实现企业业绩的腾飞，PDCA循环每循环一次都会有螺旋上升，每一轮PDCA循环结束，就意味着经过一次PDCA循环，企业面对的一些问题被解决了，企业的经营水平提高了，紧接着讲上一轮遗留的问题进行总结，提出新的目标，进行下一轮PDCA循环。

这样周而复始地无限循环改善，最终将企业打造成一个超群的企业，其中员工的作用是不可或缺的，因为员工是PDCA循环的主要参与者。

阿米巴经营是一个精益求精的修炼过程，想要将企业的经营做到极致，导入PDCA循环系统是每个企业持续经营、良好经营的保障，而员工的行为、态度是PDCA良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定要有正确的工作态度和积极的工作行动，在工作中尽情释放正能量，让阿米巴经营PDCA永无止境的良性循环下去。

以上为我阅读《阿米巴经营》一书的几点认知，比较浅显，希望公司有好的渠道让我们能够真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴经营企业读书心得 第2篇

并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。

想象一下，如果你读一本书，使用它，并建立一个合理的阿米巴团队。那商业太简单了。一个伟大的管理模式学的太简单了。

事实上，任何理论都不能在一本书里解决。一本书，只是一种启蒙，让我们对它的概述有一个初步的了解，然后开始进一步的研究。从这个角度看，这本书是合格的，但不幸的是，它只是启蒙，没有更深入的感情和技术上的内容。

管理咨询公司和咨询顾问对企业非常有用。我记得华为花了很多钱邀请IBM来设计管理模式，成就了华为的腾飞。

阿米巴管理咨询团队也帮助许多企业实现业绩增长。因此，如果可能的话，在咨询公司工作是学习管理思维的好方法。另一种方法是聘请顾问来帮助公司改善管理风格。

在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴业务和相关的管理思想。

事实上，虽然这本书在实质方法上没有具体的建议，但在思想上仍然具有借鉴意义。例如，书中介绍了成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式为—100~100分。思维方式直接决定一个人能否取得成功，能取得多大的成就。当你是积极的，你是正向的，你会得到积极的结果，反之亦然。

其实，工作多了，生活也是一样的，思考的方式决定了一个人是否幸福、充实和快乐。

阿米巴经营企业读书心得 第3篇

阿米巴, 又称变形虫, 其是单细胞一类的动物, 虫体赤裸而柔软, 它的身体可以向各个方向伸出伪足, 身体形态变化多样, 故称变形虫。阿米巴原虫的最大特性就是随外界的变化而不断地进行自我变形, 以此来适应外界的变化和所处的生存环境。

稻盛和夫提出的“阿米巴经营模式”与阿米巴特性有着异曲同工之妙。由于稻盛和夫自身活动于各个生产环节, 促使其建立了一种全新的经营模式———阿米巴经营模式。

1. 阿米巴经营模式

阿米巴经营模式就类似于把一个大型组织, 根据功能拆分成一个个独立核算的利润中心, 实行量化标准, 授权经营, 并对该小组实行单位时间核算制, 根据小时工作效率来考核小组工作状态。简单概括就是用哲学武装头脑, 用数字经营企业。

2. 中国式阿米巴经营模式

中国的国情、民族文化与日本的大不相同, 人的价值观、消费理念和社会发展阶段不同, 如果照搬京瓷的阿米巴经营模式, 中国企业很难有所发展, 甚至会出现灭亡。因此, 中国企业在阿米巴理论的运用上, 以传统经典理念为基础, 以稻盛式阿米巴“经营哲学、组织划分、经营会计”为内核, 结合中国文化、企业特点, 打造出一套具有本土特色的“中国式阿米巴经营模式”。

“中国式阿米巴经营模式”的包含三大目标, 如下图1。在“打造中国式阿米巴经营模式”的过程中必须协调好员工、企业、股东及社会之间的利益关系, 通过公司自身的良性发展, 实现精神文明和物质文明的双丰收, 最终在实现三大目标的基础上建立幸福型企业。

二、烘焙行业发展概括

随着社会经济的发展, 我国烘焙市场近年来一直保持在10%以上的增长速度, 远远超过食品加工业平均增长速度, 呈现出良好的发展势头。

目前我国烘焙行业主要存在三种经营业态:大量存在的小规模烘焙店、小作坊起家的本土连锁品牌以及后续进入中国大陆的外资企业成熟品牌, 不同业态的市场参与者以各自的优势组成烘焙市场。根据国家统计局数据显示, 2015年1-10月烘焙行业主营业务收入达2285亿元, 同比增长16%;利润总额达194亿元, 同比增长21%。

图片来源:中国产业信息网

伴随着饮食习惯的改变, 我国烘焙食品年人均烘焙产品消费量逐年上升。如图3所示, 我国烘焙食品市场中, 2013年至2015年人均烘焙产品消费量分别达到5.79千克、6.13千克和6.58千克, 烘焙食品消费量一直保持着良好的增长态势。据预测, 2020年我国烘培行业销售收入预计达到5500亿RMB, 消费市场十分庞大。

随着中国经济的快速发展, 国内知名连锁烘焙企业逐步摆脱传统的前店后厂式经营模式, 普遍采用中央工厂生产、多网点经销、大范围配送的连锁经营模式。如图4所示, 2011年以来, 中国烘焙连锁行业总体市场规模不断发展壮大, 行业年销售额快速增长, 市场前景十分广阔。

数据来源:中国产业信息网

目前, 国内一些主流烘焙连锁品牌仍处在区域性扩张向全国性扩张的过渡阶段。以面包新语、85度C、巴黎贝甜为代表的海外烘焙品牌在进入国内市场后, 深耕一二线城市, 现今也逐步在向三四线城市下沉, 门店扩张带来收入规模的较快增长。国内老牌烘焙品牌好利来也通过布局华北地区近千家直营连锁店, 实现20多亿的销售规模。

在良好的市场前景下, 问题同样伴随。我国烘焙行业已经处于完全竞争的市场, 根据国家统计局数据, 截至2015年6月, 我国焙烤食品制造行业内企业数量达1344家。分散、竞争无序、缺乏领导品牌的烘焙连锁企业在行业整体经济形势上升的趋势下, 正在经历重新洗牌的市场冲击。一些企业在经营中发现, 采取加盟扩张的方式使得企业管理难度加大, 加盟门店一味的相信企业品牌力量和经营理念, 同质化严重, 千篇一律的产品销售, 雷同的营销模式, 低层次的价格竞争, 单店销售额不升反降, 企业难以形成有效的规模效益, 致使出现一些关门潮, 利润减少等问题, 烘焙市场亟需一些“新鲜血液”来助力其进一步发展。

三、烘焙连锁企业实行阿米巴经营的可行性及必要性

基于正确的经营哲学和精细的门店独立核算管理, 将单个烘焙门店定义为“小集体”, 像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”———以各个“阿米巴”为核心, 自行制定计划, 独立核算, 持续自主成长, 让每一个门店成为主角, 全员参与经营, 打造激情四射的集体, 依靠全体智慧和努力完成门店经营目标, 实现门店及企业整体的快速发展。

1. 模式可行性分析———基于烘焙连锁企业SWOT分析

烘焙连锁企业有许多的加盟店, 将各个加盟店分成各个“阿米巴”, 那么每个“阿米巴”就像一个小企业, 都有经营者, 都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每家“阿米巴”的领导者, 而且考核到每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值, 这样就可以真正落实“全员经营”的方针, 充分发挥门店每一位员工的积极性和潜在创造力, 从而最大限度避免产品同质化, 激发员工的独立研发能力, 最大程度控制运营成本, 抓住市场机遇, 打造独特的品牌文化, 把企业经营得有声有色。

再者, “阿米巴经营”模式让原本许多需由总部决策层做出的经营决策, 交与每个“阿米巴”门店的领导者完成, 其更符合商业运作模式规律。门店可洞察内外部的客户需求, 实时有效地解决现场问题, 快速响应外界形势变化。总部则专注于运营数据整合, 制定更具有效益化的发展战略, 两者间形成一个高效灵活的传导机制, 从而推动企业又好又快的发展。

新发展趋势下, 阿米巴经营模式能够充分发挥烘焙连锁企业自身的优势, 抓住发展机遇, 弥补企业劣势, 避开威胁因素, 是今后烘焙连锁企业经营最为可行的选择之一。

2. 模式必要性分析

(1) 阿米巴模式有助于提升烘培企业整体运营状态

某企业曾做个一项对比试验, 其选择了企业中的两家加盟门店, 两者之间的人员配置、基础设施、地理位置以及原有的营业数据都基本相同。试验准备期, 门店A在综合总部指标、市场环境的基础上由门店全体成员制定其相关的营业指标, 如季度销售额。其还建立起与市场挂钩的核算奖励机制, 采用全体员工都能简单理解的、家庭记账本式的核算表。门店B则是由管理层制定指标, 门店员工只负责实际运营, 基本采用传统的经营模式。试验初期, 两家门店基本还是保持相同的状态。可到了中期, 两者出现了差异, 就员工状态而言, 门店B的员工作上出现一种疲态, 而门店A的成员工作上却显得更有热情与信心。就拿指标而言, 门店A的员工通过核算表能够了解自己每天的营业状况, 并时不时的迸发出一些创新性想法来帮助门店经营水平的提高。门店B的员工则更多的显示出一种抱怨状态, 觉得指标太高, 不能完成, 有些员工还因为承受不住压力而选择放弃。最后, 两家门店虽然都完成了指标, 但是门店A的整体状态远远优于B。

(2) 阿那巴米模式有利于建立企业共同价值观

目前中国烘焙企业, 特别是中小型的西饼连锁店企业, 可能连最基本的利益共同体也没有建立起来, 企业秉持利益最大化原则, 占领两个乡镇或者一个县城的市场, 老板为赚钱、员工为工资, 彼此之间是雇佣与被雇佣的关系, 为了双方的利益得失, 需要不断地博弈。再者, 大多数的烘焙企业都采用直营连锁或加盟连锁的方式进行市场拓展。由于加盟连锁经营合作双方的特点、位置、想法不同, 造成加盟双方利益产生分歧。由于这些分歧, 使得企业与门店之间难以形成共同的价值取向, 从而难以发挥出加盟连锁的最优效益。

阿米巴经营正是寻找其关联, 解决分歧, 提高员工参与度以及对企业的认同感和归属感, 引导企业确立合理的核算奖励机制和经营指标, 推动企业全体成员建立起共同的价值观念。对于当前的烘焙连锁市场而言, 阿米巴经营就犹如门店A, 传统经营类似于B, 烘焙连锁企业经营模式改革的时代已经到来。

四、构建烘焙连锁阿米巴经营模式

简单地说, 烘焙企业要导入阿米巴经营模式, 核心点是:“企业和门店、企业和员工、门店和员工成为命运共同体, 也就是要有共同的价值取向”。这就要求领导者具有人格魅力, 企业有明确的使命 (大义名分) 和价值观。全体门店及员工都能信奉企业的经营哲学、遵守统一的价值观, 为了共同的使命而奋斗。

1. 开展模式学习, 落实理论知识

当前从事烘焙连锁行业的工作人员整体文化水平不高, 很多人还是处于“零理论”基础的状态, 对于公司制定的一些规章制度或战略方针难以理解, 自然而然难以形成向心力。这与阿米巴经营所推崇的全员参与造成很大的抗拒力。当一个人无法理解或接受一个想法、一个理论时, 他对其是抗拒的, 从而自然而然的表现出习惯性状态, 以自身利益为主的行为思想方式。

在创建阿米巴经营方式时, 必须注意到公司总部、各个门店及员工对理论的学习, 公司派专人对阿米巴经营模式进行深入学习, 再以这些人为点, 以点带面, 不断的对内部员工进行教育, 确保每个人都能对阿米巴经营哲学产生一定的理解和认同感, 实现理论知识的真正落地。

2. 大义名分, 转变劳资对立文化

稻盛先生创办的任何一家企业都有使命, 都寻找大义名分来激励大家。比如刚刚创立京瓷时, 稻盛先生就对28名创业者说:“今天我们是借宫木电机的仓库成立了公司, 但是我们一定会成为原町第一的公司, 成为原町第一之后, 我们的目标就是西之京第一, 成为西之京第一之后, 就要成为中京区第一, 然后就是京都第一、日本第一, 最终是世界第一。”最后他们做到了!

同理, 烘焙企业导入阿米巴经营也必须建立共同的愿景, 描绘企业的蓝图, 鼓励员工为公司的发展出谋划策, 制定同一目标, 共同参与经营, 成为企业的领导者, 让他们深刻的体验到努力工作所带来的成就感和自豪感。每个阿米巴作为独立经营的单元, 也要在企业共同愿景下建立自己团队的目标, 树立大义名分, 以此凝聚人心。

烘焙企业领导人为企业设定使命价值观, 有了大义名分, 提升了个人魅力, 并能让员工信服, 这是阿米巴模式导入的第一步, 也就是先与员工成为“价值观共同体”。这样一来也能转化原有的企业与员工之间劳资对立的文化理念, 使员工认识到企业发展与自身发展是同步的, 两者相辅相成, 是一个利益的共同体。企业和员工之间荣辱与共, 利益共享, 由此才能出现阿米博经营中的全员参与以及员工积极的工作心态。

3. 内部携手, 共同盘算量化标准

“阿米巴经营”核算原则就是实现“销售额最大化和经费最小化”, 使两者差额的附加价值最大化。为使每个独立核算的“阿米巴”组织能够实际感受“销售额最大化和经费最小化”的经营原则, 清晰透明呈现各“阿米巴”组织经营状况, 必须采取更细致、简洁的“单位时间核算表”。“单位时间核算表”里不仅有销售和费用, 还有单位时间, 这样可以清楚知道各个“阿米巴”的经营成果。

除此之外, 还应该包含计划数字和实绩数字对比, 各个门店就能即时掌握相对于销售和费用的预定数字, 即相对于所谓计划, 实际落实情况如何, 就能迅速采取改善的应对措施。

4. 打造稳定双赢的合作环境

以经营理念和目标为指导, 年度经营计划为基础, 运用自己的经营会记模式 (实际上就是记流水账或者是数据统计过程) , 实现量化分权, 定期进行门店业绩管理和业绩评价, 达成全员主动参与经营, 从而将个体门店由被动执行者转化为主动经营者, 实现门店的自我循环改善, 从而打造出一个稳定双赢的合作环境。

在该合作模式下, 门店员工开始尝试一种身份的转变, 他们将从一位基层管理者或者操作工摇身一变成为名副其实的小老板, 主管个体门店的经营状况和盈利能力, 其直接影响自己的收入、名誉和职业发展。通过这种方式能真正做到基层员工自主改善, 从而增强个体门店经营的主动性和创造性, 推动企业整体又好又快的发展。

五、结语

中国烘焙行业起步较晚, 目前处于高速成长期。2014年中国为23.47美元/每年, 2000年-2014年间复合增速达11.16%。从过去的作坊店、夫妻店, 到现在的品牌店、连锁店, 中国烘焙市场已经经历了一代变革, 现在国内烘焙市场即将迎来新一轮的洗牌。随着国民收入越来越高, 趋势一定是追求高品质、追求健康, 国内的主流面包品牌在未来的3年-5年会取得更快发展, 洗牌在所难免。企业如何面对这巨大的变革, 顺应烘焙产业的发展潮流, 阿米巴经营无疑是最佳选择, 在共同价值观的基础上对烘焙市场的变化做出最快的改变, 确保企业又好又快的发展。

参考文献

[1]陈优化.如何建立真正有效的企业内部控制[J].中国管理信息化, 2014.

[2]郇美丽.国内烘烤行业现状概述[J].中粮丰通食品有限公司, 2013 (04) :14-16.

[3]白立新.张瑞敏与稻盛和夫:一盘没有下完的棋[J].软件世界, 2010.

[4]杨波.浅析特许经营中的双赢模式及利益分歧[J].商场现代化, 2007:9-10.

阿米巴经营破解“大企业病” 第4篇

情？大企业化小经营，乃是必然的转型出路。

演讲嘉宾：道成咨询集团首席专家 田和喜

企业越做越大，如同笨重的大象，不仅无法舞蹈，而且连转身都很困难。管理层失去进取心，员工开始有养老的心态。机构臃肿，流程繁杂，各部门之间形成无形的“部门墙”。而企业的经营者，想要亲自管理每一个部门、每一块业务、每一个产品，却又分身乏术，身心俱疲。毫无疑问，这是患上了“大企业病”。

“大企业病”如何医治？如何让企业内部充满活力？如何让管理层和员工都恢复往日的激情？

田和喜认为，大企业化小经营，乃是必然的出路。

事实上，将大企业化小经营，正是阿米巴经营的本质。阿米巴经营，由日本著名企业家、被人奉为“经营之圣”的稻盛和夫创建。而这也正是稻盛和夫创建两个世界500强企业京瓷、KDDI，让濒临破产的日航起死回生，再现辉煌的秘诀所在。

越小越容易生存

阿米巴是单细胞生物，在地球上存活了几亿年，恐龙都已灭绝，它却依然生存。这说明，生命体越大越容易消亡，越小反而生存力越强。

稻盛和夫从中获得启示，创立了阿米巴经营模式——将大企业划分成单独的、微型的名为“阿米巴”的组织，让它们如同小企业一样，独立经营。

田和喜说：“阿米巴经营是个单细胞，单细胞生物有三个特点：第一，单独经营；第二，有组织性；第三，阿米巴单细胞所有的功能都由一个单细胞完成。”具体来说，阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自主经营阿米巴，让每一位员工都主动参与经营，进而实现“全民经营”。

然而，这只是稻盛和夫创立的阿米巴经营的主体，实际上，阿米巴经营包含了三部分。这三部分被田和喜称为“道、术、体制”。道就是以哲学和经营理念为前提。而体制，就是将一个企业划分成若干个小企业，让每个小企业进行竞争，最终通过内部竞争来增强对外部竞争的优势，从而激发每个员工。术，则是指经营会计，也就是方法论。

让阿米巴经营落到实处

“道、术、体制”看似简单，但每一步都需要落到实处，经营才有成效。

如果将经营企业比喻成盖房子，那么，阿米巴“以心为本”的哲学和经营理念就是地基。“以心为本，就是将心比心，站在他人的角度思考，将别人想要的东西给他。”田和喜说。然而，做到真正的以心为本，却需要机制、理念、方法的完全吻合。

举个例子，广州有一家儿童医院，希望儿童在吃药打针时感到快乐，而不是痛苦。在这样的理念指导下，医院对场所的布局、环境的布置以及护士的服装，都根据儿童的爱好进行了一系列的改观。医院里摆放着可以摇晃的小木马，小木马前方是电视机，电视机播放着动画片，护士打扮成兔女郎的样子，而不是穿着传统的白大褂。当孩子兴致盎然地观看动画片时，兔女郎护士已悄然打完了针，而孩子却没有任何疼痛的感觉。这就是机制、理念和方法的有机融合。

田和喜认为，打好地基后，则需要框架。阿米巴经营的框架就是将企业划分成最小的组织独立运行，以此激发每个员工的主观能动性。但中国企业的最大问题是，划分的组织不是最小的组织，它们往往是划分到部门，实际上应该划分到车间下面的工序。

有了独立经营的框架，还需要进行内部交易和独立核算。只有这样，独立经营才能落到实处。

以运用阿米巴经营模式颇有成效的中外运发展天津公司为例，作为物流企业，并没有定价权，要找到更多的利润空间，就只有依靠作业部门降低生产成本。因此，该公司将各个部门分成不同的业务板块，不同的操作情况，按照不同的重量制定收费标准，然后在企业内部让大家互相交易。内部交易的目的，并非让作业部门获得收入，而是传导市场压力，倒逼作业部门提升市场活力。

而作为公司的决策者，如何才能知晓每个阿米巴经营的效果？如何才能掌握每个阿米巴的经营问题呢？

“企业做大之后，任何老板都无法将企业完全看清楚，所以必须化小，让每个很细小的经营单位进行独立核算，从而知道亏在哪里，赚在哪里。”田和喜说。

稻盛和夫的做法是，让每一个阿米巴组织都编制经营会计报表，进行独立核算。与常规的财务会计报表不同的是，经营会计报表按照阿米巴组织进行核算，体现的是生产效率。

通过经营报表上生产效率的核算，每个阿米巴组织就能清楚了解他们的指标，从而不断优化流程以提升生产效率，进而培养“全民经营”意识。而企业的决策人通过对每一个阿米巴组织经营报表的了解，也能掌握来自基层的实际动向，以便更好地作决策。

阿米巴经营解决什么问题

企业壮大之后，是否要向下放权，如何放权，也是很多企业经营者思考的问题。然而，他们却走进了一个误区，只进行流程的放权。比如，在一个流程中，有七个人签字，但问题出现之后，七个人都有责任，而七个人似乎都没有责任。

在田和喜看来，流程放权并不是真正的放权，而是责任的转嫁。真正的做法应该是像阿米巴经营中，用数据放权，而数据就体现在经营报表中。

“每个部门都可以用数据说话，营销部门对公司的利润影响了多少，生产部门带来多少影响，后勤部门的固定费用带来多少影响，数据显示一目了然。”田和喜说。

正是因为每个阿米巴组织都有自己的经营权，自主负责盈亏，激活了员工的经营意识，使他们从普通员工转化成懂经营的员工。而每一个阿米巴的领导人，实际上就是在运营一个微型企业，从而也培养了他的经营能力和运营企业的能力。

总之，机制要变，但要围绕着人来变。

阿米巴虽好，但落地却不容易。阿米巴经营是一把手工程，也是一个自上而下的系统工程，必须由企业的经营者亲自发起，并坚持到底，而不是企业财务部长或者某个部门就能完成的。管理

（本文根据第24届中外管理官产学恳谈会上的演讲编辑整理而成，未经本人审阅）

阿米巴经营读书心得 第5篇

试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单了。实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。从这个角度讲，这本书是合格的，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。

管理咨询公司及咨询顾问，对于一个企业是非常有用的，记得当初华为花了很多钱请IBM设计管理方式，成就了华为后来的腾飞，阿米巴管理咨询团队，也帮助了很多企业实现了绩效的增长。所以，如果有可能，进咨询公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式，还有一种方式，是聘请咨询顾问帮助公司来实现管理方式的改进。

在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。

实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议，但是在思想上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式是100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成功，取得多少成绩。你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。

阿米巴经营读书心得 第6篇

阿米巴，又称变形虫。其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。由此引申出来的这套经营模式可简单理解为随机应变——把公司分解成若干个小集体管理，让这些小集体独立核算。

京瓷创业初期，在松下电子公司“拔光毛”的逼迫下，让稻盛深切体会到成本的重要性。随着“阿米巴经营”管理体系的实行，京瓷公司也就成了由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。京瓷与其他公司最大的不同在于组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。企业里的活动，虽然决策在上司，但具体的经营计划、实绩管理、劳务管理等事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，公司对市场的变化就能做出迅捷反应。

目前，巨化企业处于“转型升级、创新发展”阶段，此经营模式亦可取其精华去其糟粕。

“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。传统的成本管理主角在产品，即是物;而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。

阿米巴经营读书心得 第7篇

阿米巴经营读书笔记摘抄好词：

量化授权、独立核算、内部定价、推倒“部门墙”、经营原则、循环改善、经营哲学、经营意识、预防风险。

阿米巴经营读书笔记摘抄好句及感悟：

1、阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。

赏析：阿米巴经营的核心是让每一位员工成为主角，让他们变得主动和积极，参与到公司的经营活动当中，提升经营业绩，也让个体变得有用武之地。

2、在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步作出贡献。

赏析：这句话富含了深刻人文主义情怀，有一种达则兼济天下、穷则独善其身的思想，阿米巴经营的追求物质财富，为员工谋福利，让精神生活变得更加有美好，但也同时为全人类和社会做出贡献，为推动社会的进步贡献一份力量。

3、“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则。

赏析：用最小的经营成本及高效的经营效率创造最大的销售额，这是稻盛和夫的经营理念，本着这种原则，作者创造了自己人生的辉煌，也给全世界的企业家们提供了学习的典范。

4、“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

赏析：一个公司往往是非常庞大的，拥有大量的员工和各种各样的组织，而阿米巴就是将组织门进行再次划分，变成一个个独立单元，让每一个单元都发光发热，拥有业绩目标和计划，然后这些阿米巴单元一起发挥作用，就创造了巨大的财富。

5、直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。

阿米巴经营企业读书心得 第8篇

关键词：阿米巴经营,科技型中小企业,应用

今年我国经济面临下行压力增大, 实体企业经营困难重重的局面, 对于部分中小企业经营更是雪上加霜, 不但对外要想尽办法扩大市场, 提升销售额, 对内还要减少不必要的成本支出, 获取更多的经营利润, 然而对于科技型中小企业必须面对的另一个现实就是, 人力资本在不断上升;对于科技型中小企业, 可能维系企业经营的命脉就是经营人, 如何发挥人的最大效能, 是考量科技型企业管理者的管理智慧。

阿米巴管理的经营核心就是对人的管理, 时下很多的科技型企业管理者们比较热谈的管理理论就是阿米巴管理, 下面就阿米巴的应用在科技型中小企业的应用做进一步的交流。

一、阿米巴管理的理论来源和管理内涵

阿米巴经营理论最初是日本“经营之圣”的稻盛和夫发明并引入到管理实践中的, 开始应用到其经营的企业京瓷、KDDI并取得巨大的成功, 成功抵御4次经营危机而屹立不倒, 后引入当时濒临倒闭的日本航空, 在短短的10个月的时间把企业由亏损实现盈利, 并在32个月后, 重新让日本航空上市, 并创下了全球最大的IPO神话, 真可谓逆转乾坤, 其经营法宝归功于阿米巴经营管理运用;经营企业就是经营人心, 这是稻盛和夫在推行阿米巴经营的核心手法。

阿米巴管理是将企业内部组织划分成若干个小集体, 使内部结构小型化, 通过对小集体的运营进行独立核算, 考核其运营成效的管理模式;这种经营方式能让人人成为经营者, 每个小的经营组织都有决策权、更具有灵活性。简单的来讲就是, 在公司战略统一的前提下, 实行的考核组织承包制, 在这个原则下, 企业自上而下铁板一块的管理体系完全被打破, 僵化机制将不会存在, 让价值观和战略成为共识, 让运营决策权充分下放。

二、阿米巴经营在科技型中小企业的应用

科技型中小企业本身具有技术性以及中小企业的灵活性的特点, 实施阿米巴的管理很有必要;管理的核心就是要激发人的主观能动性, 自愿的发挥本身的潜能, 创造更大的价值, 通过阿米巴的管理模式, 很能让这种价值很快的体现出来。让企业的每个个体体现自身的价值。

首先阿米巴模式在科技型中小企业很容易推广。阿米巴模式对企业整治企业“滥竽充数”的人是一计良药, 使本来规模不大的中小企业更加减少这种人可以生活的土壤, 人员层次多以知识分子为主, 大家很愿意在属于自己的平台实现自己的价值, 自主管理释放了本身的潜能, 更容易快速取得效益。

其次更能体现公平的竞争, 内部核算透明, 内部的组织之间既有协作, 又有市场的竞争, 阿米巴强调的是内部组织之间是一种交易行为, 组织赋予的交易价格也可能是外部市场的价格, 这样是内部的管理问题不再是包容, 而是暴露在市场霞, 跟有助于问题的解决, 也更能促进内部管理的提升, 从而更能快速实现组织目标。

最后, 对企业管理人才的发现和培养更直接;人才危机是中小企业特别是科技企业的重点和难点, 往往高薪聘请的外来人员更多的是不适应企业的文化和环境, 企业分成更多的组织单元, 使更多的有能力的企业人员走上管理岗位, 既是一种锻炼, 也是一种提升。

三、阿米巴在科技型中小企业应用的成效

本人由于工作关系, 亲身接触几家类似实施科技企业, 阿米巴确实给企业管理者带来了思路, 确实让企业发生了质的变化, 显性表现在企业整体经营目标可以很明确的分解, 并很好的可以达成, 让企业的高层管理者更主要关注管控和分析, 组织内部的推诿和效率低下等管理问题得到有效控制;例如河北的一家电机企业生产组织在实施了阿米巴后, 产品的不合格品率下降50%, 生产订单的及时性提示了30%, 这些都是在组织自主经营下, 创新管理的效果得到了很好的印证。

经营企业最终是经营人才, 经营人才的核心就是经营人心, 阿米巴的管理模式推广的基础是统一企业员工的思想, 思想的统一使整个企业形成合力, 这也是阿米巴管理精神的精髓, 科技型中小企业由于企业的本身特点规模不大, 思想比较容易统一, 管理模式更能释放生产力, 有利于大家灵活经营, 这就是适合阿米巴推广的土壤, 成功的概率往往比较大, 这也可能也就是更多的中小企业管理者热衷阿米巴的原因。

四、阿米巴经营在科技型中小企业中的效果分析

随着中国中小企业的规模化发展, 其管理变革也成为一种趋势, 什么样的管理模式是合适的, 有利于公司发展的, 专家学者各有各的观点, 但是能让员工持续创造, 并始终保持员工活力的管理是大家普遍认同的管理模式。当然阿米巴也不是放之四海皆为准的好模式, 实施阿米巴的企业要具备几个必要的条件, 一是企业内要有完全的信任关系, 不仅表现在管理者和员工之间, 还要在员工之间具备;二是制定与模式配套的之匹配的管理制度并严格遵守, 引导全员经营的意识;三是组织考核数据的准确和及时性, 核算组织必须每日都能清楚的了解到自己的真实经营情况;既方便管理者考核, 又方便经营者调整。

五、结束语

由于阿米巴的经营模式很好的诠释了企业文化和自主经营, 并使之在企业得以很好的体现, 阿米巴模式实现了让员工群策群力, 上下齐心, 激发了每个员工的创造性, 也能激发整个经营组织的积极性和创新性, 最终促成企业的规模不断的变大, 企业效益得以不断的提升。

让阿米巴经营的管理在科技型中小企业得到升华, 为企业的管理创新提供新的思路。

参考文献

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阿米巴经营企业读书心得 第9篇

摘要稻盛和夫被称为日本的“经营之神”。他亲手创建了两家世界500强企业—京瓷和第二电电（KDDI），他临危受命接手濒于破产的日航公司，并在短期内使其焕发生机，在大地震的灾难中日航也能实现赢利，这不可不谓之奇迹。他到底有哪些经营上的独到之处，对我们国内的企业又有哪些借鉴之处呢。本文介绍了他的“阿米巴经营模式”并着重阐述他的经营哲学在发电企业内的实际应用。

关键词稻盛和夫发电企业阿米巴经营哲学

由稻盛和夫创立的“阿米巴经营”是一个经济成本核算的概念，它的本质就是确定更细小责任单位的成本，以更细小的单位为管理对象，通过衡量成本来管理。划小核算单位对于企业管理来说具有重要的现实意义。首先核算单位划分小，可以提高成本核算准确度，因为针对更细小的单位，各项费用可以采取更为合理的分配标准，准确的成本信息有利于对外决策，其次对于内部管理来说，可以对更细致的单位出具成本核算报表，可以为更细小的单位确定成本责任，因而有利于内部成本控制。对节约成本扩大效益的小核算单位给予奖励。这样划小核算单位，实行精细成本核算能调动企业职工的能动性。实现了企业利益与员工利益双赢，增强了员工的工作积极性、激发了部门自主经营的热情。

通过对阿米巴经营的学习和对京瓷、第二电的实际经营模式的了解。我认为阿米巴经营是一种将企业逐渐发展过程中出现的各种问题从管理会计的角度出发给予很好解释的一种经营方法。它将庞大的组织分为一个个的小团体，单独核算成本和利润，将产品从原材料采购到加工，销售商品中的每个环节分为一个阿米巴，每个阿米巴之间还本着利润最大成本最小的经营意识在互相竞争互相“做生意”。这样不仅便于实现企业的总体目标和思路，也能便于为决策层提供管理有效信息。通过细致的划分能让每个阿米巴单位看到自己的经营成效，从而让他们愿意发挥每个成员的积极性和创造性。在工作的过程中实现物质和精神的双幸福，将企业带入良性循环使其更加蒸蒸日上。

在确立清晰的管理会计机制，对各个部门的经营事态能够即时掌握，并且迅速采取相应的对策。阿米巴经营的精髓分为三个目的，两个前提和一个核心。

三个目的：

1．确定和效益或公司经营目标效果直接挂钩的分部门核算制度。

2．培养具有经营意识的人才。

3．实现以阿米巴经营哲学为基础的全员参与经营。

两个前提：

1．追求物质精神双幸福。

2．无私心，一心为阿米巴业绩考虑。有利己和利他心为企业整体考虑。

得以全盘掌握，并有助于管理者清晰管理思路，把握关键环节，保证生产任务的完成。保证计划实施和下发的有效性。带动部门和部门之间，岗位和岗位之间的相互核算，节约成本，增加效益。明确权责，使得企业的效率得到发挥和检验，从而达到全员经营保证企业更平稳健康发展。

我認为划小核算单位也是增强电厂经营管理的重要手段之一，是经济管理的基本内容，也是提高工作效率和管理水平的有效方法。成本核算的目地就是要达到：

1．形成全体职工参与管理的氛围。划小单位成本核算与每位职工的利益息息相关，可以增强每个人成本意识，形成勤俭节约的好风气。

2．提高部门员工、管理者的成本核算意识。每一阿米巴单位都要学会精打细算、开源节流。实施阿米巴小团体为现场管理服务，立求每一个设备每一道工序都有责任人，减少闲置的设备和不必要的浪费，不要盲目购买设备。阿米巴的每个成员间配合密切，保证为了公司这个大集体的利益而服务。让员工自愿为企业而减少成本，降低费用，技术创新，增加效益。提高重视安全重视效益的意识，但也要避免盲目追求经济效益的思想，明确只有在保证安全的基础上提高效益才是最大的效益。

3．推动部门开展学习新技术、管理上学习新的先进经验，促进同业比较。提高电厂在社会上的知名度和影响力。技术和管理上的创新也会给单位带来显著的经济效益和社会效益。

4．积极的成本核算也会增强部门的勤奋氛围和工作积极性，实现单位的技术、经济效益的同步增长。

最后，通过对阿米巴经营的学习和应用，我们使得企业经营干部加强了经营意识，学会用实际的数字来判断经营成果，并保证财务数据的及时性和可靠性、细致性、指导性。全体员工都有了成本核算认识，对自己分管的工作和设备，采购等环节的盈亏了如指掌。对各“阿米巴”单位中承担的损益责任细致明确。公司本部和生产现场，计划部门和实际操作部门，经营干部和一般员工之间，关系紧密团结，协调统一。

《阿米巴经营》读书心得 第10篇

姓名：沈莉

一级部门：总装

二级部门：运管部

岗位：成本控制

花了一中午的时间，拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》，感概颇深。以前很不理解公司的经营管理模式，如今发现公司的经营管理模式就是一门哲学，处处透露着阿米巴的精神。《阿米巴经营》的优势和矛盾也在我们公司日常经营中慢慢凸显出来。

所谓的“阿米巴经营”就是本着“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，实现“全员参与经营”。以不断提高单位时间的附加值，进而实现“销售额最大化和经费最小化”。

阿米巴经营整个公司比拟成为一个大市场，采用内部购销原理，将各事业单位市场化。就如远大内部架构一样，各事业部门就相当与各阿米巴，独立经营，独立核算，但是通过内部购销联系在一体，如我们的构建厂、供应链与总装工厂。总装工厂通过内部购销的方式从构件厂、供应链购得生产所需的PC板、柔性抗裂砂浆等。

内部购销虽然能在整体上提高公司收益，把好质量关。但是也存在很多问题有待解决。最主要的就是定价问题。因为各阿米巴之间独

评选业绩。各阿米巴可能会为了追求自身利益的最大化而产生利己主义倾向。供应部门可能会过分追求自己的利益，而故意抬高价格。生产部门为了自身效益，也会故意压低价格。如何才能消除二者之间为定价而互相对立的情况，这是一个难题，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，要求各阿米巴领导人具备公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，始终坚持公司的整体利益为重。同时要求定价的高层领导人必须制定出任何一方都能信服的公平的价格，并且要有说服各方的魄力与勇气，以平衡各阿米巴之间的盈利。

即使这样，现实生活中也难以避免因为价格公允问题而发生影响公司整体利益的事件。稻盛先生苦思冥想，终于想出生产部门从销售部门提取10%的佣金的做法，以消除各阿米巴之间的对立。但是这一原则并不适用于所有行业，所以这一难题，也有待于我们在工作中慢慢摸索出解决的方案。

在远大工作以来，一直很困惑公司为何要将一个项目整体划分为GC、TC、RC、MC、AC等。通读了阿米巴经营后，终于明白，设定各阿米巴也是很有讲究的，如果将组织细分为阿米巴后，公司内部的协调机制被分的支离破碎，无法完成公司的使命，就会造成浪费，所以只需要把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位就好。如果说以一个项目为一个阿米巴，能够贯彻公司的整体方针，就不需要再细分成各小阿米巴。同样，如果分成小的阿米巴以后能够更好的完成公司

使命，也必须贯彻下去。分立还是合并各小型阿米巴要看准市场时机，依据公司发展状况及市场行情，将阿米巴调整到最佳状态，以适应各时期的发展。

在了解了阿米巴经营以后，前期工作中碰到的关于项目生产到底是用产业工人还是外包，如今也有了答案，公司一直强调要用产业工人，主要是觉得技术也是一个企业的核心。如果一个企业连核心的技术都掌握不了的话，命运便掌握在别人手里，无法长期生存和发展下去。外包的方式虽然收效快，少伤神，但是难以学会制造技术。而作为一个企业，积累关键技术、并不断地钻研创新，提升附加价值才是长久发展的关键。所以我们尽量避免外包，而是应该在公司内建设提高附加价值的生产流水线，如我们的AC、MC等。

稻盛和夫《阿米巴经营》读书心得 第11篇

阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必备的两个条件：一是企业经营者的人格魅力——经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力;二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。

阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式，让我们公司的每一个项目，每一个项目的每一个班组，每一个部门都凝聚起来，打造一个坚不可摧的团队。

京瓷追求的是“销售额最大化、经费最小化”，而我们要追求的是“服务最大化、经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从公司的每个部门做起，从部门的每个成员做起，从涉及到的每项工作做起。首先是实行数字管理机制，多用数字体现工作，即用数字说话，例如我们的管理工作，每月每个部门的总开支情况，产生的各项费用完全可以用数字体现，一一详细列举，月底进行公示、分析，这样就能一目了然的知道各项工作的开支情况，从而对费用高的项目进行适当的控制、削减，从而实现经费最小化。再例如我们的服务工作，也可以用数字来体现，本月提供的入户维修服务量、公共维修量、遗留问题项、客户回访数，有了这些数据，我们可以根据数据进行人员的配备调整、工作重点安排，从而改进我们工作中的不足，调整工作方法，更好的提升我们的服务，从而实现服务最大化。其次就是培养有经营都意识的人才，工作中适当给员工权利，让员工从被动的立场转变为主动立场，从而实现全体员工共同参与的经营，这就需要建立与京瓷一致的目标，即：追求员工的幸福，让员工为了自己的幸福而工作，为了公司的发展而齐心协力的参与经营，在工作中感受自身的价值和成功的喜悦。

在《阿米巴经营》里提到的一些管理原则，完全可以借鉴到我们的物业管理工作中，其中京瓷会计原则中提到的一一对应原则、双重确认原则、完美主义原则、玻璃透明等管理原则都与我们的物业管理很贴近。

一一对应原则。一一对应在我们工作中应用很广，例如我们的工程维修工作，接到一项报修，我们就会开一份派工单，同时将此项报修信息体现在OA系统上、记录在报修记录本内，三者一一对应，这样我们便能一目了然的知道当日的派工量，同时也能避免问题漏报、重报等现象的发生。还有我们的库房管理，也完全可以实行物品与台账一一对应，这样也有便于我们的管理。

双重确认原则。不论是我们日常管理工作还是日常服务工作，尤其是涉及到经费的事项，至少要有两个人对此事件加以确认，保证业务的可靠性，以免造成不必要的浪费，所以说，双重确认是必须时刻加以严格遵守的原则。

完美主义原则。人们常说人无完人，的确没有一个人是十全十美的，但是每个人都有一颗追求完美的心，不论生活还是工作，我们都想过的好，干的好，尤其是在工作中，我们更应该100%的要求自己，100%的完成工作任务。有人认为，虽然没有完成100%，但达到99%就相当不错了，但是在京瓷不允许员工有这样的想法，要求员工不折不扣的完成制造和销售目标。我们物业管理工作也是如此，在各项工作中都要不折不扣的完成，减少失误、减少偏差，比如我们的回访工作，必须要求100%回访，不允许有一户遗漏，有时候也许就是因为一户未回访而影响了整体满意度，贯彻完美主义虽然不容易，但只要有追求完美的坚强意志，我们一定能丝毫不差的完成目标。

玻璃透明原则。不论是内部管理还是对外服务，以透明化的管理方式进行管理服务，让全体员工和小区业主随时了解公司的经营情况，例如随时公示我们在物业管理中的投入、支出情况，物业管理费收取情况，为业主提供的服务项目，物业公司的盈利及亏损情况，这些数据、信息的公示，一方面有利于员工清晰的掌握应该削减哪部分开支，哪些工作需要调整工作方法，哪些工作还需要加强，从而实现全员参与经营。另一方面有利于让业主了解我们的服务，理解我们的服务，从而支持我们开展各项服务工作。

读了《阿米巴经营》，对我们如何打造激情四射的集体也有一定的启发。首先要有统一的坚定不移的目标，其次并要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望，并且用将来进行时看待自己的能力，如果拥有无论如何也要成功的强烈愿望，并且坚持不懈的付出努力，我们的能力就一定能够提高。再次就是各部门携手发展，虽然每个部门是一个独立的小团体，但都是隶属同一个公司，是同舟共济的共同体，所有要相互合作、共同发展，只有携手为业主提供服务，才能赢得客户的满意。

阿米巴经营企业读书心得 第12篇

稻盛和夫与阿米巴经营

作为唯一在世的日本“经营四圣”的稻盛和夫，他的一生除去有贵人之助外，即从小学报考中学有老师鼓励到辞职后朋友用所有身家财产投到稻盛和夫身上开创公司，直到京都陶瓷公司的成功，也与他个人的经营理念及技术密切相关。

阿米巴经营诞生于稻盛和夫经营下的京都陶瓷公司，从企业创立的一开始就是以人心为基础，建立在相互信任合作的前提下。在企业经营中，稻盛和夫看到了最核心的关键，即信任，一个好的领导者，不仅自己要相信成功，也要激励下属相信在领导下经过不断努力也能成功，那么在这样一种激励措施下，上下级之间的信任就能得到维系，朝着同一个目标聚集人心成就伟大事业。在取得信任的这个环节中，稻盛和夫也遇见了许多困难，没有一个人能够从一开始毫无条件的相信他人，只有在相互携手共同前进的道路上，才能收获信任的果实。在这样一条道路上，稻盛和夫经过思考最终确立了“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念，因此把每一位员工都当成是经营者，使全体员工毫无疑义全力工作。

在公司规模迅速扩大之际，稻盛和夫在面对庞大混乱组织时想到了细分。把公司分成若干个集体后放权让小集体领导进行管理，采取独立核算制。这种制度最大的优点在于把公司的经营情况公开透明化，让企业每一个员工都能了解到企业的运行状况，提高员工的参与意识，让他们清晰看见自己的经营状况，真正实现了每位员工都是经营者的想法。

阿米巴经营目的

阿米巴经营有三个目的，即“确立与市场直接挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与经营”。

首先经营必须结合市场环境经营，市场不是一成不变的，对市场的关注比对后期整理出来的经营数据应该更大，作为已经销售出去的产品，对其成本的关注改变不了任何，而对市场的关注有益于对成本进行及时的管理，能够及时进行危机处理，通过降低成本来应对市场的降价**，因此经营的原理和原则就是追求销售额的最大化和经费最小化，不能局限于此行业利润率的说话，要把价格定位到顾客能接受的高价，同时也要求各生产工序的员工拥有销售额意识，同时把每道工序的经费支出降到最低。与此同时，部门间的核算管理办法以公司内部进行购销机制实行也是阿米巴经营的一大特点，例如原料部门向成型部门销售原料，这种购销半成品的方式有利于部门间形成自主经营，成为独立核算单位，这种独立核算制度简便了公司管理，便于了解公司每个部门的经营状况，从而了解到公司的整体经营状况。

其次具备经营者意识的人才也是阿米巴经营中不可或缺的一环，一个大企业如果想不断发展壮大，并且克服组织内部的官僚文化，那么关键就是建立管理者放权的负责制度，把这个大体系打破成一个个中小企业，放权经营，独立核算。公司根据环境自我繁殖，每个人最大限度的发挥个人才能，就像细胞组织一样，每个小单位都有权经营，担负经营责任，成为共同的经营者。

阿米巴经营企业读书心得 第13篇

随着经济的不断发展,我国企业管理模式依旧落后,管理效率低下,缺少企业核心竞争力。在如此严峻的竞争形势下,为了公司的核心竞争力进一步加强,行业地位稳固,必然要进行一系列的改革。

2 阿米巴经营在T公司的应用

T公司成立于1997年1月23日,主要经营面包、月饼、粽子三大类数十种产品,是一家致力于烘焙食品生产、加工、销售的综合性公司。在经营管理过程中,T公司存在以下几个问题。

2.1 组织扁平化但职能发挥不够

公司的组织结构虽然扁平化,但职责分工较多交叉,办事效率较低,没有真正起到高效、合作地提升公司业绩。

2.2 制度不完善

公司并没有对多样产品进行单独记账、盈利能力和费用支出分析等,这也导致公司并不清楚到底哪个产品的利润更高,哪里的费用可以控制到更低的水平。并且没有一个对员工有效的激励体系,不能充分调动员工的积极性,使得员工产生消极的工作态度。

2.3 人才不足且无参与管理意识

中国企业往往一线生产员工的文化水平低,真正的对企业长期健康发展有用的人才少。公司没有合理的培养人才机制,人才引进方式不多且对人才的要求不明确,员工参与经营管理的意识不强。很多员工没接触过先进的管理模式,真正有管理理念和经营意识的人极少,公司的经营接班人严重不足,短时间内无法找出一个能够担起重任的负责人。在充分了解了T公司的概况后,阿米巴经营开始在公司内部逐步实施。

2.3.1 诊断调研

通过调研和访谈等方式与公司的管理层进行沟通,阅读大量公司资料及市场资料,收集到相应的信息,充分了解公司发展历程、现状及存在的问题。

2.3.2 组建阿米巴项目组织及计划

做好阿米巴实施的事前准备工作,成立阿米巴项目推进委员会,制订阿米巴项目实施的计划和工作纲要,明确各个成员的责任,为项目的顺利实施奠定基础。

2.3.3 阿米巴组织划分

根据T公司的组织结构特点,首先按照行政职能这一维度划分阿米巴,并遵循“全盘规划、逐步实施”的原则,对可以进行阿米巴单元划分的部门先进行划分,对目前不具备阿米巴单元特点的组织进行规划。

(1)公司具备阿米巴组织特征的组织:销售系统和生产系统。

(2)不具备成巴条件的组织有:人力资源部、财务部、研发部、采购部、物流部等。

(3)根据可成巴的组织层次和人力资源特征,共划分出68个阿米巴组织。

2.3.4 阿米巴费用划分

(1)梳理财务科目。阿米巴经营需要对其进行重新的组合科目,一般分成二大类:日常费用和分摊费用。

(2)建立费用分摊规则。费用分摊规则是将各应分摊费用摊派到各阿米巴组织的原则。T公司各阿米巴组织进行费用分摊的维度包括:销售额、人员编制、产能、资源占比等。费用分摊规则中应遵循:“谁受益,谁承担”的原则,客观公正地将各项费用计入各阿米巴组织。

2.3.5 阿米巴交易定价

定价即经营,定价系统是阿米巴会计中的核心。参考市场价格、成品率等各种因素,模拟每一种产品的核算,最后才能制定出符合市场需求的价格。

2.3.6 阿米巴运营实施

(1)阿米巴资源划分。对各阿米巴组织的场地、设备、人员等进行确定和划分。

(2)阿米巴组织职能。

(3)阿米巴负责人。

(4)阿米巴运营改善。阿米巴系统运营的目的在于改善,因此对各个阿米巴数据的校对,对阿米巴改善的方向、方法、工具等进行指导和培训,使阿米巴系统发挥真正的作用。

(5)阿米巴激励。

3 T公司运用阿米巴经营的经验与教训

中国有句老话,叫“知易行难”,无数中国企业在独自推行阿米巴经营时遇到了重重困境。首先,企业员工素质低。中国企业很多员工都没有经营管理方面的相关知识,对于外界经营环境的变化不敏感,员工都在进行机械化的工作。员工在工作方面的懈怠、纪律方面的松散是企业管理过程中经常出现的问题,加上大多数企业并没有有效的员工激励措施,使得员工缺乏积极性,更无法谈及创造性。其次,阿米巴经营可能会导致恶性竞争。阿米巴经营以单位时间核算制度为基础,达到“销售最大化,费用最小化”这一目标,就决定了各个阿米巴单元很容易出现只以本阿米巴的成绩为主,而对其他阿米巴的情况漠不关心甚至导致恶性竞争。如果是需要各个经营环节相互配合的时候,阿米巴的存在有时是会起到相反的作用的。因此我国企业在应用阿米巴经营模式过程中,应注意以下几点:

(1)建立有效的市场信息传递体系。企业经营是以市场为核心目标的一种经营性活动,在经营过程当中,及时积极地关注外部市场环境,定价决定经营、建立以市场信息为导向的内部结构,让每一个员工都能真切地感受到市场竞争压力,根据市场的变化,时刻调整组织结构,在树立成本控制目标的基础上,实现“销售最大化,费用最小化”。

(2)企业在推动阿米巴经营之前,必须要在中高层达成对阿米巴经营的正确理解和一致认识,包括阿米巴经营的本质、公司组织构造、阿米巴实施切入点、实施前准备、实施原则、实施步骤、可能出现的问题及解决方法、系统量化工具等内容。领导者团结每一个部门、每一个项目组、每一个员工,避免恶性竞争的出现,形成互相理解、互相关爱的企业文化,促进企业快速发展。

(3)要与员工进行充分的交流,让员工对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣,保证个人利益与公司利益的一致性。充分利用自身条件,结合经营生产的要求,落实员工培训计划,提高员工的技能,充分发挥人才的优势,扬长避短。

4 结论

阿米巴模式引进中国,还需要结合本土企业实际情况来实施,如果麻木进行生搬硬套,只会适得其反,不利于企业长期发展。所以,企业应结合自身情况,加强领导层对于经营模式改革的支持,培育企业文化,树立企业和谐氛围,构建培养人才的经营机制,树立全员参与管理的思维方式,塑造一个没有赘肉的、筋肉结实的企业。

摘要：稻盛和夫在短短两年时间,将曾濒临破产的日航的营业利润率从-17%提升到17%,日航成功复活,重新上市。日航的大成功使得阿米巴经营震惊世界,国内掀起了一场学习阿米巴的热潮。然而在我国企业大范围运用阿米巴经营模式的同时,阿米巴经营真的适合中国企业吗?怎样运用阿米巴经营才能发挥其积极作用?文章以阿米巴经营模式在T公司的应用研究为例,总结了阿米巴经营在实际运用过程中的经验和教训,希望能对阿米巴本土化的发展提供一些建议,促进我国企业的发展。

关键词：阿米巴经营,阿米巴本土化,企业文化,员工激励

参考文献

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[7]田和喜.阿米巴经营实践指南[M].1版.北京:经济管理出版社,2013:1-215.

阿米巴经营 第14篇

为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则,我把组织结构进行了细分,并使其独立成为一个核算单位,即“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导,并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后,负责全面经营,包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。

虽然阿米巴是个小组织,但开展经营必须要进行收支计算,需要掌握最低限度的会计知识。但是,要让所有的阿米巴领导都具备这方面知识,这在当时的京瓷公司不现实。因此,必须形成要让没有特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制,这时就想到了“单位时间核算表”。

单位时间核算表不仅包括了各阿米巴的收支情况,而且还计算出该差额的附加价值,该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。如此一来,可以一目了然地了解自己所属的阿米巴每小时产出多少附加价值。另外,通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较,阿米巴领导可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况,随时采取必要的措施。

由于有了这样一套经营管理体系,即使市场价格出现暴跌,该现象也能够立即反映在阿米巴之间的购销价格上,各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以应对。换而言之,市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落,而且公司整体能够及时地应对市场的变化。

公司内部购销甚至能在质量管理上发挥巨大作用。由于是购销,作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求是不会进行公司内部采购的,因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说,每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”,产品质量得到了检验。因此,各道工序的阿米巴都严格地按照质量标准制造产品。

京瓷的单元作业——“阿米巴”这个名称源自于一位员工的话,他把京瓷的小集体组织比作自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

如何划分阿米巴

在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否,也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制,必须要能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。

就这一点,我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从“独立完成业务的单位”这一条件考虑,我担心是否会将组织结构过于细化。

这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入,那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。

但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。

只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

把组织进行划分,一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢,绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,能够灵活地调整阿米巴组织,迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化,必须根据市场变化和竞争对手的动态,建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。

前不久,京瓷某事业部的制造部门,接受订单的情况极不稳定,产值出现大幅波动,该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减,最终陷入亏损。

这时,事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题,并对组织进行了进一步的划分。结果,核算内容的明细得以明确,从而准确地把握了改善核算状况的课题。

于是,全体阿米巴成员群策群力,逐一解决了这些课题。现在,该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。

曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时情况时说,“从陷入亏损到重振旗鼓,确实经历了不少的艰辛,但大家都互相鼓励,全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧,而且周围人都相互配合,才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系”。她的这番话,就好似一位经营者在振振有辞。从中也可以看出,对核算单位的细分,不仅能够掌握组织核算状况的所有细节,同时还能提高组织成员的经营者意识。

就像这个例子那样,对已有的阿米巴进行细分,或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴,需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”,这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础,考虑组织结构是否适应各时期的事业。

如何在阿米巴之间定价

在制造业,如果按照各道工序建立阿米巴组织,那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系,这时当然就需要有一个售价,所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算,所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。

设定各道工序之间的售价,必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如,某项陶瓷产品要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等工序,阿米巴之间的售价应该以定单金额为标准,从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是,由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格,所以在价格设定时需要十分注意。

那么如何来决定阿米巴之间的售价呢?首先,原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格,如果某项产品的售价决定之后,那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后,就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门,倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。

这时候,某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利核算,反之,另一部门由于售价低廉,无论怎样努力也无法实现收支核算平衡,因此会造成阿米巴之间的不公平现象,容易引起矛盾。为防止这种现象的发生,在决定价格时,最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人,必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素,最终做出公平的定价。也就是说,判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平,而且具有能说服众人的见识。

另外,为做出公平的判断,决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识,比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等,平常就学习并熟悉这些内容非常重要。

用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品,在生产工序中大多是技术含量高的工序,但其中有一道以简单作业为主的工序,是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的,由于原本就是高附加值产品,所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。

于是,单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价,因此与外包费用相比,阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍,那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力,而且还要不断地进行设备投资,要增加各种费用,所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下,为使阿米巴A不贪图暴利,具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。

这种阿米巴之间的定价,应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层,以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力,并公平地决定相应的售价。

何以公平裁决各阿米巴

即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价,但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立,从而引发冲突的情况发生。

假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品,但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10%。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10%,但由于阿米巴是自主开展独立的经营,各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说,“即使按照现在的售价已经是非常艰难了,还要再下调10%的话,核算将进一步恶化,也就没有了生产的意义,这份定单我们不要了”。这样一来,要统一下调10%的售价就变得非常困难。

阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任,所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价,他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担,会相互坚持各自的立场,因而出现口角。

阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算,为了创出尽可能多的利润,肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润,而无视对方的立场,那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。

另外,销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断·买断”的方式,销售从生产部门买断产品,承担向客户推销的所有责任。这时,销售会尽可能地以低价从生产部门进货,并以尽可能高的价格卖给客户,以此从中获利,如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。

但是,如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断·买断”方式的话,销售部门就会以尽可能低的价格购买,而生产部门就会以尽可能高的价格出售,从而形成销售与生产部门之间的对立,损害公司整体的利益。如果生产和销售,其中利己主义思想更强的一方得利,那么就会加剧两者之间的对立,并有可能使整个公司陷入瘫痪。

为防止这种情况的发生,防止销售与生产部门的对立,所以采取了佣金制的方式,即销售部门如果提高了销售额,则可以自动获取销售额的10%作为手续费收入。采用这一销售方式,销售就无法凭自身的小聪明获利,相反只要提高销售额,则可以自动地获取一定比率的手续费。

但是,如果采取这种方式,无论产品的售价下降多大幅度,销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费,所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题,要下降几成的成本非常困难,甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求,因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益,但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。

各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的,另一方面,从公司整体的观点来看,追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时,纠纷就会不断。要克服这种纠纷,必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时,能够超越立场的差异,在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。

这里所说的哲学,就是我平时所说的把“作为人,何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨,阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突,协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础,通过正确地解决部门之间的利害对立,从而同时追求个体与整体的利益。也就是说,只有以哲学为基础,阿米巴经营才能克服利害双方的对立,正常地发挥其职能。

凡是领导,大多是属于坚持己见、有魄力的类型。另外,我也说了必须要坚持己见,甚至必须要时有能够与人争执的激情。但是,当公司内部出现利害对立、开始争执时,顽固且态度强硬的领导如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场,那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。