代工企业在中国的发展前景

代工企业在中国的发展前景（精选9篇）

代工企业在中国的发展前景 第1篇

中国代工企业的现状分析

劳动与社会保障1班200919681015 薛梦代工企业在我国通常成为“定牌生产”或“贴牌生产,其基本形态是受托生产方按委托方（品牌拥有者）的委托合同进行产品开发和制造，产品使用委托方所拥有的商标，并由委托方销售或经营的合作经营生产方式。据统计，全国服装产业中代工企业是整个产业的主体，企业数占到总数的80%，代理外国品牌或进口国外品牌的国内服装企业占总数的8%，自有品牌经营企业仅占总数的10%，其他行业也差不多如此。

代工企业的出现不仅促进了我国出口贸易和经济的增长，有利于扩大就业和引进先进的技术和管理经验，而且为推动自身价值链的跃迁并实现本国制造业产业的成长和升级提供了难得的机遇，然而，当不少经济学专家们坐在研究室里高谈阔论中国经济已经回暖的时候，代工企业面临着一个共同的问题：“生存还是毁灭？”从2006年开始，珠三角、长三角地区备受关注的佛山利达、东莞合俊、崇高国际等一大批代工企业，或老板自杀，或企业倒闭，或陷入越做越亏损的泥潭。在中国经济正处于转型的关键时期，曾经为中国经济的腾飞立下过汗马功劳的中国代工产业链是否已经走到了末路？在这场难以为继的全球代工链条上，中国代工企业该走向何方？

影响代工企业持续发展的因素主要有以下方面：（1）自主创新能力。因为跨国公司向发展中国家转移的都是相对劳动密集的简单生产环节，而不是技术和研发相对密集的创新性活动，因此，缺乏资助创新能力的代工企业只是跨国公司全球生产网络中的一个随时可以被替代的生产组装车间。（2）自主品牌。自创品牌与代工相比，在研发阶段需要投入大量的资金，因而承担更多的技术风险，在销售阶段需要直接面对众多的终端消费者，因而承担的市场风险也很多。面对这些风险，基于趋利避害的特性和不具备做自有品牌的条件，代工企业很少涉足自创品牌。但是，如果没有国际品牌的支持，代工企业的投资有可能暂时闲置，蒙受损失。（3）利润水平。通过代工生产，工资成本较低的发展中国家迅速成为低技术产品甚至中高技术最终产品的重要生产国和出口国。在这方面，中国的表现无疑是很突出的。代工企业可以较快地从传统低技术生产领域进入到复杂的中高技术生产领域，但是由于跨国公司的严格控制和企业自身资源不足的双重约束，代工企业很难拥有自主技术能力和自主品牌，因此在全球初级产品价格飞涨而制成品价格下跌时，代工企业的利润不断变薄。数据显示，自主品牌的利润率都在35%以上，但是我国一些加工贸易企业获得的利润只有1%~2%。无可厚非，代工企业必须转型升级，提高组织学习能力，增强自主创新能力，着力开发自主品牌，重视生产要素质量的提升，开拓自主的国内、国外市场，才能够在未来的市场上创造自己的精彩。

代工企业在中国的发展前景 第2篇

对于中国代工企业而言，过低的利润率是心中永远的痛。打造品牌无疑是提升利润空间、提高定价话语权的一条切实可行的方法。特别是在经济形势紧缩的情况下，强势品牌具有较高抗风险的能力和生存空间。对于大多数处在困境中的中国代工企业来说，打造品牌的确是脱离困境的一条好路。

但常听到代工企业说，“我们只做代工不做自主品牌的产品，我们不需要做品牌”。事实果真如此吗?张东利认为，代工企业的品牌建设分为两种情况。一种是企业只做代工，不做自主品牌的产品，如富士康。第二种是既做代工业务，也做自主品牌产品，如宏达电(HTC)。无论哪一种方式，品牌建设都是必须的。那些只做代工不做自主品牌产品的企业也同样需要建设“公司品牌”。因为，只要存在市场竞争，只要存在供大于求和产能过剩的现实，品牌建设就是必须的。即便在没有自主产品品牌的代工企业之间，也需要依靠品牌进行竞争。即使实力如富士康者，依然面临着来自行业竞争对手的威胁。这种竞争在本质上表现为在“公司品牌”之间的竞争。“公司品牌”的知名度和美誉度成为他们赢得更多客户信赖和更大市场份额的关键。

未来，没有品牌(公司品牌或自主产品品牌)的代工企业都将面临生存空间越来越狭小、甚至被市场淘汰的困境。但不一定所有代工企业都适合打造自主的产品品牌，在这个问题上如果理解不透，或者简单的将代工企业打造品牌，单一的理解为打造自主“产品品牌”，那将是大错特错，十分的危险。张东利认为，打造“公司品牌”还是发展自有“产品品牌’,完全是企业根本性的经营战略问题，是由自身的优势、劣势、资源和发展阶段决定的，取决于企业构建在企业核心竞争力之上的营销能力、研发能力、生产能力、渠道建设、市场把控能力等诸多前提条件。

如果一家代工企业的核心优势在于生产制造、成本控制及品质管理，而不擅长做产品研发和市场营销，那么他应该专注于优势，将代工业务做到极致，取得客户口碑，打造“公司品牌”，力争成为代工行业内的强势品牌，同样可以获得长足的发展，

比如，郭台铭在决定进军代工行业之时，就根据自己的优势制定了只做代工、不做自主产品品牌的战略。

如果代工企业拥有产品研发和营销的优势，实力也积累到一定阶段，决定实施自主产品品牌的战略，也必须合法守约，遵循商业道德，万不可过河拆桥，伤害客户的利益，不能够以偷取客户技术的手段去创立自主产品品牌。如果以这种不道德的行为创建自主产品品牌，最终只能落得两败俱伤的局面。10多年前的名人电脑和恒基伟业商务通的相互残杀，多少令人惋惜。“永远不做自己客户产品的竞争对手”，这是富士康能够迅速发展壮大的关键性因素之一。创立自主产品品牌可以选择合理授权、资金换技术、并购、合资合作等模式，不得与客户品牌相冲突。

传统观念认为，代工企业一定要做自主产品品牌，以便争取到价值链上较高利润的空间。这个观点在理论上是成立的，但在实践中，却要一分为二的看待。张东利认为，代工企业是否打造自主产品品牌实际上是关乎企业经营战略的问题，与企业盈利能力的相关性并不是如通常理解的那样高。中国制造之所以缺乏价格话语权、盈利能力低，这与产品品质比欧美同行要低很多是直接相关的。也就是说在制造这个环节，其实我们也没有做到极致。这不完全是一个自主品牌的问题。专注于制造环节的代工，虽然利润率较低，但是可以通过大规模量产来获得合理的利润。如果富士康放弃核心优势，也去做自主产品品牌，那么就很难取得今天的成就。打造自主产品品牌虽然利润率高，但也伴随高风险，稍有不慎，往往无功而返，甚至全军覆灭。从世界范围看，像苹果公司这样的以高风险研发和营销模式获取高回报、赢得成功的企业毕竟是极少数。中国代工企业不一定非要走这样的道路。做自主产品品牌与做好制造，完全是两个行业领域和两种思维方式。要知道打造自主产品品牌并非只需资金投入就可以实现。中国制造业的企业家多数是技术和销售出身，加之第一代企业家多数文化程度不高，没有品牌运作的经验，在思维上也囿于制造业物化的思维定式，对概念性、感性的品牌运作规律很难把握，如果贸然去做自主产品品牌，其风险无疑是相当大的。张东利认为，做不做自主产品品牌，完全根据企业家和企业的实际出发，要实事求是的分析，不能盲目冒进。也许对大多数中国代工企业而言，专注制造环节，将品质做到极致，打造出强势“公司品牌”，才是一条比较现实的发展道路。

代工企业在中国的发展前景 第3篇

关键词：代工企业,全球价值链,转型升级

一、全球价值链理论概述

全球价值链是以实现商品或服务价值为目的, 连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织, 包括从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销, 以及最终消费和回收处理的整个过程。台湾宏碁集团创始人施振荣先生于1992年提出了著名的“微笑曲线”理论, 形象地解释和说明了全球价值链上不同环节所具有附加值的差异。曲线的两端是开发、设计和销售、服务环节, 产品附加值较高;曲线的低端是组装加工环节, 附加值最低。西方发达国家的跨国企业拥有品牌、技术、营销等方面的优势, 处在高附加值的环节。而大部分发展中国家企业不具有技术、营销等方面的优势, 在全球价值链中处于低附加值的环节。从历史经验来看, 一个国家加入全球价值链从事低端生产后, 可以通过“干中学”逐渐积累技术和管理经验, 为最终从价值链低附加值向价值链高附加值做准备。上世纪六七十年代的日本和八十年代的台湾都是从低端加工制造业向高附加值产业转移, 从而嵌入全球价值链的高端。改革开放以来, 我国加工贸易迅速发展, 对拉动经济发展和解决劳动力就业发挥了重要作用。近年来, 随着国内劳动力成本上升、原材料价格上涨, 我国外贸代工企业面临这巨大的生存和发展压力, 亟待实现企业的转型升级。

二、中国外贸代工企业发展现状

1. 中国外贸代工企业存在的问题

(1) 劳动力成本上升

在过去, 我国外贸代工企业曾凭借低成本劳动力获得了快速发展, 然而这种经营发展方式是不可持续的。随着“刘易斯拐点”的到来, 我国“人口红利”正在逐渐消失。与越南、印度等国相比, 我国劳动力已经丧失比较优势。代工企业要想实现长久稳定的发展, 必须摆脱对廉价劳动力优势的依赖, 必须设法提高技术水平、创新能力等, 从而取得新的比较优势。

(2) 技术水平和创新能力薄弱

高素质的技术人才是提高产品技术水平和提升企业创新能力的关键。当前, 我国大部分外贸代工企业主要从事简单的加工制造, 在产品创新方面的能力相对薄弱, 缺乏高素质的技术人才。由于受到技术进步和竞争压力的影响, 代工企业需要不断进行固定资产投资, 扩大生产规模, 导致对外国厂商的依赖进一步加重, 企业因而缺少空闲的资金投入产品研发。随着我国经济发展, 企业的技术水平有所提高, 但产品的核心技术仍然掌握在国外厂商手中, 我国代工企业代工生产的产品还是劳动密集型产品。

(3) 产品附加值低

代工生产是发展中国家加入全球价值链的重要方式, 也是发展中国家的企业由从事低附加值生产向从事高附加值生产转移的重要途径。但由于外国厂商的严格控制和企业自身的原因, 我国外贸代工企业缺少自主品牌和国际营销渠道, 主要从事加工制造, 处于全球价值链低端, 产品附加值低。由于加入加工制造环节的门槛低, 许多发展中国家纷纷加入并造成恶性竞争, 造成全球原材料价格上涨和制成品价格下跌并存的局面, 代工企业的利润逐渐下降。

2. 中国外贸代工企业转型升级的条件

经过几十年的发展, 我国外贸代工企业积累了一定的资本、技术和管理经验等, 为实现转型升级准备了良好的条件。一方面, 这些企业长期为国际品牌代工生产, 对它们的生产要求和制造工艺比较熟悉, 获得了丰富的代工生产经验。另一方面, 通过代工生产, 我国外贸代工企业管理水平和技术得到提升, 培养了大量优秀的管理人才和技术人才。此外, 我国政府还出台了税收等方面的优惠政策, 鼓励代工企业实现转型升级, 优化代工企业产品结构。

三、中国外贸代工企业的转型升级建议

1. 提高劳动者素质

代工企业实现转型升级必须通过多种途径获得高素质的技术人才。一方面, 企业要留住原有的优秀技术人才, 对原有人才进行改造和升级, 培养产品研发、电子商务、品牌营销、售后服务等方面的专门人才;另一方面, 企业要积极从市场上引进具有先进技术水平的人才, 完善企业的人才队伍结构。此外, 政府和高校还应该加强产学研合作, 为企业输送最新的知识和技术和培养优秀的应用型人才, 为企业培育自主品牌和产品研发奠定人才基础。

2. 增强品牌意识

代理企业要建立自己的品牌, 提升品牌市场影响力。长久以来, 我国代工企业都是根据外国厂商的订单进行生产, 没有自己的市场, 对外国厂商有很强的依赖性。一旦外国厂商转移生产基地, 我国代工企业将陷入非常艰难的境地。此外, 与贴牌代工生产相比, 自主品牌能创造出更高的附加值。所以, 企业要通过网络、电视等媒介大力宣传品牌, 打造国际品牌, 提高产品的市场占有率。

3. 加强销售渠道建设

加强销售渠道建设, 提高企业的销售能力。近年来, B2B电子商务迅速发展, 已经成为企业建立国际销售渠道的重要方式。代工企业要充分网络信息技术的强大优势, 通过B2B电子商务渠道寻找潜在客户、销售商品。由于国际市场具有不确定性, 代工企业要大力拓展国内市场, 建立国内销售渠道网络, 满足国内市场的消费需求。此外, 企业还应该加强营销队伍的建设, 根据不同市场目的国制定恰当的营销方案。

参考文献

[1]刘德雷.外贸代工企业转型困境研究——以富士康公司为例[D].上海:华东理工大学, 2013.

[2]钟熙维, 杜萍.中国代工企业转型升级路径研究——基于企业案例的研究[J].北华大学学报 (社会科学版) , 2012, (5) :36-39.

揭秘大牌背后的中国代工厂 第4篇

郭正津做鞋已经快50年。作为广东东莞乔鸿鞋业董事长，他的生产线上300多名工人在为国际知名沙滩鞋品牌做代工生产。

他回忆说，十几年前，做OEM代工的利润很高，几乎“卖一双赚一双”，如今却是“卖一双赚一元”。

“像我们这种规模的厂，一个月必须代加工十万双以上鞋，才能保持收支平衡。”郭正津告诉《瞭望东方周刊》。

作为制造业发达的大国，中国在服装、鞋帽、箱包、3C数码、家电等消费品领域，都有数量和规模庞大的OEM代工厂。

随着国际订单数量锐减，国内生产成本上升，OEM代加工企业处境堪称艰难。

一些OEM代工厂为了维持收支平衡，不得不缩减生产规模;一些企业在寻找更廉价生产力的路上越走越远，把工厂搬到了越南等东南亚国家;还有一些企业开始打造自主品牌，力图甩掉代工厂的帽子。

2016年6月14日，马云在阿里巴巴的投资者大会上说：“大品牌通常用很多OEM，中国有全世界最多的OEM，他们没有渠道，但忽然他们发现可以通过互联网卖产品。生产正品和仿品可能就是同一个工厂，他们的产品不见得比正品差，同时有更好的价格，他们面对的不是知识产权问题，他们面对的是新的商业模式问题。”

如何实现OEM的商业模式更新？如何把“中国制造”升级到“中国质造”？

从OEM（来料加工制造）到ODM（自有设计制造），再到OBM（自有品牌制造营销），代工厂的互联网转型之路才刚刚起步。

六成奢侈品牌选择中国代工厂

浙江桐乡百纯羊绒制品有限公司是一个规模只有50余人的小工厂。其总经理王振波告诉《瞭望东方周刊》，工厂尽管规模不大，但依靠过硬质量，为众多国内外品牌提供OEM订单生产。

“国内的品牌包括雅戈尔、鄂尔多斯、哥弟、庄吉，国外的奢侈品阿玛尼、范思哲我们都做过。我们只做中高端订单。”王振波说。

尽管奢侈品牌通常不愿意承认在中国OEM的存在，但在服装、鞋帽、箱包等诸多消费品领域，OEM代工规模十分庞大。

据《环球奢侈品报告》报道，早在2009年，就已经有60%的国际奢侈品品牌在中国进行代工生产。有的在中国生产成品，有的在中国完成大部分工序，运至品牌国完成最后工序。

像百纯羊绒这样的代工厂，在东莞、深圳、杭州、温州、青岛等地还有很多。

“以前做国外订单不赚钱，主要是靠退税，账期也很长。但是做国内订单，也有可能面临欠账问题以及人情方面各种潜规则。”王振波说。

在家电行业，代工贴牌的情况同样普遍。

据媒体报道，瑞典家电品牌伊莱克斯近年来先后在中国关停了多个生产基地，转而向国内家电厂商寻求代工贴牌合作。其中，奥马电器和美菱电器曾是伊莱克斯冰箱主要的代工合作商，微波炉曾由美的代工生产。

又如美国家电品牌惠而浦，其冰箱、空调、洗衣机的生产工作均由海信完成。

而从另一个角度看，即使是国内著名家电品牌，OEM收入仍占据整体收入的不少份额。

美的集团2015年年报显示，其国外业务收入占比38.44%——“通过长期为国外品牌进行ODM和OEM，公司对海外市场的产品特色及需求具有深入的认知。”而其2015年开展的主要工作就包括“推动外销业务模式以OEM为主向以OBM为主转变”。

淘宝网“中国质造”项目总监杨智力则观察到，像浙江慈溪这样的小家电产业集群，有近2000家小家电的工厂，近8000家配套工厂，90%以上都是做OEM的。

“这些年，随着外需疲软，以及土地、环境和劳动力成本的上升，OEM模式的发展空间越来越小。很多OEM厂商面临着断粮，面临着生存危机。”杨智力对《瞭望东方周刊》说。

“正宗的假货”

谁都知道要转型，但成功转型的OEM厂商屈指可数。

2008年，郭正津就开始着手往自主品牌方向转型。2013年，其子郭俊宏接过接力棒，注册自有品牌“洛克熊”，设计了近百款色彩各异的沙滩鞋。

这样的尝试在郭正津看来是有利可图的，他对本刊记者解释说：“我们在国外的零售价是出厂价的6倍有余，我们做自创品牌，自己来实销，如果生意好，利润还是不错的。”

而在杨智力看来，中国OEM的工厂优势非常明显，“大部分的OEM工厂已经具备了设计、研发、生产、品控的体系，它其实已经不是传统简单的OEM，已经上升到ODM的角色了。”

这样的观点并不少见。中国OEM企业通过代工，其生产工艺、管理水平、研发能力都得到了长足的发展，具备了世界一流工厂的水准。

“我们的产品都能够达到或者超过国际标准，跟国外的商品相比，只是缺少品牌知名度。” 广州名将旅行箱包有限公司总经理许俊益告诉《瞭望东方周刊》。

然而，OEM企业在传统模式下做自主品牌，成功的寥寥无几。

国内知名OEM企业广东溢达纺织有限公司，长期为CK、Hugo Boss等国际顶级服装品牌代工。

早在2000年，溢达推出自主品牌“派（PYE）”，和国际品牌公用同一条生产线，材质、工艺完全一样，价格定位只在52～107美元之间。但至今，“派”品牌也并未被大众熟知。

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山东鲁泰纺织股份有限公司，采用顶级工艺生产的国内品牌“格雷芬”衬衫到现在仍只被小群体追捧。

为奢侈品阿玛尼西服代工的山东如意集团，在打造自主品牌“如意西服”上也步履维艰。

“自主品牌的成功率不是很高，我做过调查，大概在广东地区这边也就5/1000。”许俊益解释说，做品牌并非一朝一夕之功，需要长期的“坚持、坚持再坚持”。

能力的补足并非一日之功，而在这样的情况下，有些OEM厂商更希望赚快钱，因此，“正宗的假货”出现了。

“正宗的假货”是福建莆田鞋业的行内话。这个每年出口鞋占全球运动鞋需求50%以上的小镇，为Nike、Adidas、Puma、Converse等国际知名品牌做代工。

随着国际订单大批转移到越南、孟加拉，莆田这批以外贸出口为导向的OEM工厂出现产能过剩，陷入困境。看到正品和仿鞋之间的高额利润，一些不法商人给这些代工工厂下单生产仿鞋。而为了维持生产，部分OEM厂商也开始利用国际代工的生产线生产高仿鞋。

“正宗的假货”产生了，就是指和正品从同一条生产线出来的、品质相同、价格相差好几倍的仿货。

中国社会科学院金融研究所副研究员周子衡告诉《瞭望东方周刊》，OEM转型出现的问题，并不仅仅是真货假货的问题。“我觉得OEM还不是一个产品的问题，更不是一个所谓真货假货的问题，而是一个业态的问题，这是由更深层的市场体系、市场特点所决定的。我们更应该关注，互联网进入后，在这个市场体系上能够起到多大改变和推进的作用。”

4天卖掉1.6亿元莆田鞋

一个典型OEM转型成功案例也来自福建莆田。

2015年4月，淘宝“中国质造”活动首场落户福建莆田，从莆田300多个自主品牌经过层层筛选最终确定17个“超国标”自主品牌。

4天活动期间，超过1000万人通过淘宝等多个渠道关注到莆田鞋，17万双莆田运动鞋在阿里巴巴零售平台售罄，累计共销售近30万双鞋子，带动莆田市自主品牌销售额近1.6亿元。

淘宝网副总裁张勤告诉《瞭望东方周刊》，不是中国的消费者没有鉴别好鞋的能力，而是因为过去忽视了消费者的需求，使得他们对商品的需求被压抑了。

中国社科院世界经济与政治研究所研究员李远芳观察到，互联网恰巧为传统OEM企业转型提供了机会。

“转型需要对最终需求的洞察能力，谁能够对市场有最敏锐的洞察能力，他就能占得先机。这种洞察能力，可以从互联网大数据中取得。”李远芳告诉《瞭望东方周刊》。

在互联网时代，依靠企业与客户、粉丝高效互动，客户参与、SNS口碑传播，能达到传统大规模广告和媒体投入的品牌效果。同时，通过电商自营、网络分销等方式，企业能非常迅速建立覆盖消费者的渠道。

这些都为中小企业和中国OEM企业转型升级开辟了新的空间。

在淘宝平台上，出现了数百个从OEM工厂转型过来的“淘品牌”，林氏木业、茵曼女装、奥朵灯具、小熊电器、SKG家电等等。

百纯羊绒如今也把精力放在了线上。

“目前我们主要服务淘宝、天猫客户，有100多家店铺。我们从最开始的纯粹模仿，到模仿创新，再到现在成立设计部门，一步一步往前走。”王振波说。

“中国质造”远超国际标准

从“中国制造”到“中国质造”，郭正津的感受很深。

“以前我到国外，外国人看到了中国制造的东西，都摇头。这几年来中国制造的东西在世界各地已经被大家认可了。我们要在世界上立足，质量很重要。”郭正津说。

淘宝的“中国质造”项目，提出了更高标准的要求。所有参与“中国质造”的莆田鞋，其制造标准都远高于国际标准。一个例子便是，相比国标规定鞋底必须高于2万次弯折标准，莆田产品能做到弯折10万次。

江苏南通的“乔香阁”品牌，长期为日本品牌代工，参加“中国质造”的产品色牢度和耐磨度等多项监测结果高于行业标准，安全等级达A级;而其代工的某知名日本品牌色牢度仅保持与国标一致，安全等级B级。

“我们的目标是和中国100家最有制造能力的产业基地合作，重点扶持1000家优秀的自有品牌，同时希望能够带动10000家优秀当地制造企业进行转型。”张勤告诉本刊记者，“百、千、万”是淘宝对整个“中国质造”大项目的目标。

2016年6月，国家质检总局联动阿里巴巴集团所推出“中国质造”落户广东，活动会和当地政府、质量监督相关单位合作。张勤观察到，过去的电子商务更多的是在线上运营，在未来，淘宝希望打造一个线上、线下一体化的运营。

“仅靠线上信息，我们很难掌握商品质量或运营情况，我们希望通过和各地产业带相关的合作，比如说和当地质监部门一起对相应的产品进行质量抽检和背书，切实地保证产品质量。”张勤说。

郭正津如今把乔鸿鞋业交棒给他的两个儿子，在淘宝上做自主品牌，他觉得利润空间还很大。他也认可张勤的观点，对顾客而言，价位合理，能够拿到质量优秀的产品，才会有忠诚度，自主品牌才能做得起来。

“我们做生意的，以诚信为原则，要有商业道德观念。我做鞋50年，经验就是做好质量，才能长远。”郭正津说。

如何打造代工企业的核心竞争力 第5篇

“水桶理论”已是老生常谈。企业要想做好、做强，必须从品质、服务、技术、管理、客户关系处理、人力资源开发、成本控制、团队建设、文化理念等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业的最终失败。企业核心竞争力的大小往往取决于企业要素中最薄弱的环节。

从经济学的角度来看，代工模式相对简单，代工企业所创造的价值就是加工产品的价值，而这种价值包含成本和利润，并且其中设备成本和人力成本是最主要的成本。当加工价格固定时，成本越高利润就越低。所以，对于代工厂来说，成本控制是代工企业的核心竞争力。成本控制直接决定企业的存亡，道理很简单：如果外包代工比客户自己生产成本高，那么为什么还要外包代工呢？此外，管理是关键，因为管理的好坏直接决定着成本和产品品质，这里提到的管理包括财务管理、人事管理、生产管理等多个方面。代工厂在产业链中扮演的作用便是帮品牌企业降低成本、减少风险，这样的性质决定了其运作和盈利模式，那就是通过严格到苛刻、精细化到事无巨细的管理以追求成本最小化。

俗话说，细节决定成败，企业精细化管理就是强调管住细节，通过建立标准、优化流程、落实责任，将各个环节做到“极致”。什么是“极致”，就是在当前条件下，已经做到最佳。精细化管理贵在坚持，要提升运用效果，落实到企业管理的各个环节，将各项工作做得更精、更细、更优。具体来说，主要就是：

1、设备状态最佳；

2、员工技能最好；

3、人员配置最宜；

4、作业方法最优；

5、生产效率最高；

6、浪费损失最少；

帕卡德有句名言：“小事成就大事，细节成就完美。”实施精细化管理是企业科学发展的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。那么如何加强，我提出以下几点认识。

第一：转变观念。要改变随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，完善制度，强化管理，逐步提升执行力来保证精细化管理的实施效果，抓好落实。要用精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好每项工作。

第二：高标准严要求。“差不多”和“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高标准、高精度、高品质的管理要求，细节决定成败的管理理念在实际的工作中必须得到真正重视。每个管理者都要练就一双火眼金睛，能发现每一个细微的问题和隐患，不断深入研究，以寻求最佳的解决方案。第三：创新方法。这是推进精细化管理的必然途径，新颖的良好的方法能大幅提升我们的管理水平和作业效果。要多看书，多参观学习，开阔视野，突破传统的思维。

代工企业在中国的发展前景 第6篇

在此笔者也发表自己的看法，我想一切的决策还是要从企业追求的根本目标和企业面临的现实环境谈起。因为企业以盈利为目的，品牌只是盈利的手段、工具、保障之一。现实中，很多企业做OEM或ODM非常顺利。企业有了不断盈利才能实现可持续发展，才能实现企业对社会的回报，这个道理大家都懂，也是任何一家企业的根本目标，只要有利于实现企业根本目标又不是违规违法的事情都可以做，那企业面临的现实环境又是什么样的呢?如果，，要提供真正满足市场需求的适销产品有一个很长的学习期;或公司做转型做品牌的时机还不成熟，这为企业的根本盈利目的开创了一条出路;给新员工提供了更多的生产、操作实践机会;在公司自有品牌还未能完全消化整体产量时摊薄了固定成本;通过代工途径，了解了客户的真实需求，为完善公司的营销体系储备了信息资源。

跳出“技术”打造竞争优势

著名营销学者卡斯林指出：增值战略不是仅仅着眼于产品层次的，而是要在供应链上的上下游公司之间建立一种真正的战略性关系。增值战略以供应商的能力及拥有的专门技术为基础，以市场的需求导向为依据，为下游客户增加利润，

作为代工企业，资源的整合非常重要。代工企业老板最缺的，是对市场的认识和理解。理智的选择是以最快的速度整合到这些他缺乏的东西。现在，其中来越多的企业开始学会使用技术制造壁垒，但是又有更多的企业具有很强的模仿能力。因此，仅靠技术的领先也不能使企业保持长久的竞争力。微软和英特尔公司是他们所在行业的主导企业，但是像这样的公司毕竟少之又少。

对于绝大多数的企业来说，我们必须认识到：只关注产品的差异化，只能领先一个阶段。我们必须找到真正的差异化，就是按照市场和客户需求为他在设定产品的目标，进行产品的定位;他要制定产品的营销计划，进行产品的选型等提供对产品和市场的管理建议。

代工的观念上的根本性转变是企业摆脱竞争困局的根本

代工企业在中国的发展前景 第7篇

一、产品线丰富

1、技术上满足要求：

首先，必须保证产品能够跟上业界的技术发展趋势，这是从事代加工企业能够生存的根本，也是获得相对较高利润空间的保证，在业界，能够获得技术上的领先的企业总是能够获得超额利润。

其次，要给客户预留可供选择进行组合的机会，客户一般不一定要求所有产品都要求技术一样，而会根据市场要求进行适合的技术组合，所以，只要是与产品的功能相关的技术，厂家都必须进行储备，客户可以按照技术分类，一样一样的付款，

2、规格必须齐全：

除了技术上的区别以外，产品的规格也必须齐全，这就要求企业准备多种规格的模具，各种通用规格的产品都可以生产，这样可以保证客户产品线的完整，否则，客户无法在一个厂家找到充足的东西，就会导致客户资源的浪费与流失，有些厂家存在一些不正确的思想：认为我就做我最擅长的东西，最好大家都找我做一个规格的东西就好了，但是专业化的厂家强调的是在某个产品品类领域为客户提供尽可能完善的服务，这样，可以保证企业的比较竞争优势的形成

3、外观可供选择机会多：

代工企业在中国的发展前景 第8篇

美国科尔尼管理顾问公司的信心指数调查显示, 自2002年以来,我国一直高居全球外商直接投资最佳选择的第一名。自20世纪90年代起,我国大约50% 的外资都流入制造业, 尤其是原始设备制造( Original Equipment Manufacturing,简称OEM) ,促使中国成为著名的 “世界工厂”。通过有效利用外资,我国国内生产总值在2010年达到40万亿元, 成为世界第

二大经济体,而外商直接投资对我国加工出口贸易总额也始终保持超过半壁江山的贡献［1］。因此, 外资OEM企业在华战略一直是学者高度关注的热点课题。

然而,虽然多数在华外资OEM企业都具备相当的规模,但还是主力从事全球价值链低端的制造业务,接受国际知名品牌的委托进行代工生产［2 － 5］。 这种模式技术含量不高,附加价值较低,利润也很微薄,大约在5% ~ 8% 左右。因此,当近年来人民币快速升值,伴随着国内相关成本不断上涨,就大幅地削弱了这些业者的成本优势,更压缩了其原本就不高的利润率。而其中,人力成本增加是劳动密集型OEM产业的最大挑战,毕竟,“直接人工成本” 是其成本构成中的主要部分。事实上,我国目前制造业平均工资已迅速增长到每小时2. 25欧元,与部分东欧国家相当,但根据中国最新的十二五规划, 未来每年仍预计提高最低工资至少13个百分点。只不过,虽然劳工基本薪资不断增加,但OEM产业对新生代农民工缺少吸引力,因此招工愈来愈难,离职率也一直居高不下,面临严峻的 “用工与技工荒”［6 － 9］。

有鉴于此,为了提高经济效益,部分外资OEM业者只能将制造基地向邻近的、劳动力价格仍低廉的东盟国家迁移［6 － 9］,例如越南、柬埔寨。而仍在华的OEM制造商,不少则采用转型升级战略,就是沿着全球价值链从OEM向原创设计制造业( ODM) 前进,最终向原创品牌制造业( OBM) 运行的升级策略,通过进行附加值较高的生产活动以获取较高的经济回报,同时引进高自动化的生产设备,以降低人力成本［10 － 12］。

基于劳动力密集的特质,是否拥有 “高素质的技工队伍”是OEM制造商从事前述转型升级战略能否成功的关键因素。国外研究已表明,从事低端制造的OEM企业进行价值链升级时,其中一个较大的瓶颈在于,他们往往缺少 “高素质与专业的技工” 来操作新引入的高端自动化技术,或处理复杂度较高的ODM与OBM业务［11 － 12］。然而,过去国内有关OEM转型升级的相关研究,多半仍聚焦于组织能力、资源运用、升级路径等战略层面议题,尚未关注到 “技工荒”对企业转型升级战略实践的重要影响［13］。因此,本研究将填补学术界在相关领域留存的空白,以多重案例研究方法( 两家新加坡商、两家台商) ,就在华外资OEM业者如何制订劳动力升级创新战略、解决 “技工荒”困境的相关问题,进行深入地研究与探讨。

2理论基础

2. 1全球价值链上的转型升级

传统的生产和服务流程是企业先将商品的概念具体化、然后设计商品再到实施生产。但19世纪末的全球化潮流触发了生产流程大变革, “全球价值链”( Global Value Chain,简称GVC) 的概念迅速崛起,成为一种的新型的跨国生产网路系统,让前面3个程序可通过不同国家的不同企业,按本身的竞争优势与资源,进行国际分工,共同完成［13 － 14］。一般而言,GVC是由发达国家的品牌或龙头企业领军,进行商品的设计与研发,再外包给发展中或新兴经济体的OEM业者,让他们利用当地的成本优势,进行代工制造与加工等附加价值低的业务,最后再出口回到发达国家市场,由国际品牌负责行销等经济回报高的业务［15 － 16］。例如,世界知名品牌阿迪达斯运动鞋,就是在欧洲或美国的研发中心设计, 然后在中国,越南或柬埔寨贴牌生产,成品再经由出口,回到阿迪达斯集团,并由其负责全球市场的营销与通路。

然而,愈来愈多学者建议,新兴市场或发展中国家的OEM企业,不应只专注于价值链上的低端制造,而把产品设计与市场开发等有高回报的环节, 拱手让给其发达国家的合作伙伴或买家,应尝试将其商业模式从单纯的低成本生产,转向与研发和营销有关的创新活动,从而提高其商品与服务的单位价值, 这也就是所谓的 “GVC转型升级战略”［17 － 18］。这个战略体现了OEM企业在培养一定的技术与市场能力后,从事价值链上高附加值的活动, 从而形成自己的战略性资产、创造性资产,并据此获得核心竞争力的升级过程。它具体呈现了从原始设备组装与制造( OEM)( 以客户名义生产商品) , 转向包含设计活动的生产制造( Original Design Man- ufacturing, 简称ODM ) , 最后达成原创品牌制造( Owning Brand manufacturing,简称OBM)( 以自有品牌商品参与市场活动) 的一种独特战略路径。而这种升级战略,已证实对OEM企业在国际市场上建构自身品牌价值,提升商业活动的经济效益有相当显著的成效［13］。

在中国,部分外资OEM企业早已遵循前述发展途径,成功地升级为OBM企业。例如台商直接投资的宏基电脑( Acer) 与宏达( HTC) 智能手机,都是从OEM代工起步,通过与全球知名品牌的长期合作交流,学习到世界级的先进技术、管理实践和国际市场标准,因此成功地转型升级,建立自有品牌跃上国际舞台。而这样的情况也正反映出国际品牌与其OEM供应商之间一种 “知识溢出” ( Knowledge Spillover Effect) 效应,尤其是和个体的体验或经验息息相关、必需通过面对面交流与长期实践才能累计获得的 “隐性知识”［19］。

也因此,愈来愈多的在华外资OEM企业,跟随先驱者的成功案例,利用提供代工服务与跨国领先企业紧密沟通合作的机会,鼓励员工吸收新知识与学习新技能,通过人才的培养让自己的公司掌握这些珍贵的知识与能力,之后再运用这些新知识推动创新活动,培养自主品牌,实践价值链上的转型升级,进入ODM或OBM的盈利模式,完成生产活动之外的价值增值。更有不少在华的外资OEM业者, 借着地利之便,瞄准我国快速增长的消费市场,将自主品牌的产品直接中国市场销售［11 － 12，20］。

2. 2与GVC转型升级同步的劳动力升级需求

值得注意的是,在前述GVC转型升级战略的实际执行上, “劳动力的素质” 是关键的成功要素, 毕竟,缺少高水平技工,企业就无法完成GVC上高附加值环节的国际分工业务［17］。举例而言,承接ODM订单需要精通产品工艺,才能在产品开发初期,就介入客户端协助其新产品的设计与研发。而OBM业务的涵盖范围更广,除了专业技工,企业还需要营销人才开展品牌与市场营销活动。此外,如果是电子、家电、或其他高科技商品,业者还需要培养相关技术人员解决产品售后服务。因此,OEM企业如果要升级到ODM或OBM的商业模式,就需要培育或引进更多元化的人才,并制定更全面、系统的劳动力升级战略。

然而,如前所述,目前不少在华的外资OEM业者,正面临中国严酷的 “技工荒”,急需建立高素质与专业的技工队伍,来支撑其进行GVC转型升级战略,而这个代工制造业的 “技工荒”现象究竟为何出现? 梳理相关文献,我们发现,这与我国的制造业前景、教育结构、人力资源结构和配置有紧密的关联［21］。基本上,主要成因有三:

一是新生代农民工的 “高离职率”。我国目前的劳动力市场上,农民工求职群体的结构性已发生很大的变化,根据全国总工会2012年的调查,80后、90后的 “新生代农民工”人数已超过1亿人, 占农民工总数的60. 9% ,占全国职工总数近一半, 成为产业工人主力。与上一代农民工相比,他们出生在中国经济高速发展时期,不少是独生子女,从小在家长呵护下成长,大多受教育程度较高,接受新事物较快,但社会抗压能力一般较弱,如富士康的自杀事件就是一例［22］。同时,他们也较重视自身权益与自我实现,因此,如果在工作上有不如意, 他们往往很快就离职。

二是代工业前景堪忧下的 “招工难”。如前所述,我国OEM企业在失去成本优势,加上发达国家订单减少的双重压力之下,多半加强成本控制,因此在工人的薪资设计与职业发展规划上,对新生代的农民工没有吸引力,造成招工愈来愈难［23 － 24］。

三是职业教育体系与社会实际需求脱节下的 “技工荒”。我国代工制造业的 “技工荒”,源于高等/职业教育培养的人才与社会经济发展所需的劳动力资源不适配［21，23］。教育的供给与企业实际需求严重脱节,目前 “职业技工稀缺” 与 “大学生就业难”同时并存的现象,就反映出问题的严重性。有学者指出,问题根源在于,我国财政公共资金对教育的投资呈现了 “哑铃型”特征,偏重对义务和高等教育的投入,却忽略了中间的职业与能教育,衍生出 “重文凭、轻技能” 的社会价值观,更造成OEM企业在转型升级时, 短缺足够技术工人的窘境。

与前述情况相呼应,国外文献也表明,发展中或新兴市场的劳动力发展/教育体系一般还不成熟, 无法提供GVC升级时所需的、专业的技能培训与教育课程［8 － 9］。因此,在这些市场运营的外资OEM企业,如果选择依赖当地传统的职业教育体系来培养专业技术工人,结果通常不尽如意［11］。因此,部分在华外资OEM业者,倾向依靠自身的经验、资源与投入,分析那些技能是转型升级不可或缺的,再据此决定培训的内容与优先顺序,并制定与执行相应的劳动力升级战略。只不过,如前所述,目前国内外相关实证成果仍然有限,因此,我们尚不能确定, 这些外资OEM企业到底采用了哪些劳动力升级战略。这些战略是否能有效减轻OEM企业的 “技工荒”压力。

综上所述,作为一个跨人资与战略学科领域的探索性研究,本文将聚焦于填补之前的研究空白, 通过对我国广东省4家大型外资OEM企业( 两家新加坡商、两家台商) 的案例调研,运用全球价值链分析框架,立足人资发展战略视角,探索在华外资OEM业者,如何规划有效的劳动力升级创新战略, 解决其进行价值链转型升级时面对的 “技工荒”困境,实现可持续性发展。

3研究方法

本研究采用质性研究方法进行案例调研,交叉使用深度面谈与焦点小组访谈,加上分析档案和现场数据资料以归纳出结果。鉴于多重案例更有助于形成复制逻辑,对新的证据与现象提供较概括性的理论解释,以产生强而有力的结论［25］。因此,本文进行了多案例研究。

3. 1样本选择

在案例研究中,样本的选择必须有代表性,因此是最困难也最重要的程序之一。文献显示,鉴于文化和语言的同质性,自中国改革开放以来,台湾、 香港、澳门与新加坡一直是在华外商直接投资的主要来源地,而其中,台商与新加坡商都以拥有高科技的制造技术举世闻名,也都为了追求低成本生产［11］,大举在华投资建厂。因此,在控制外部变量影响的前提下,本文决定选择位于广东省、来自台湾或新加坡的大型OEM企业作为样本,并按以下标准筛选: ( 1) 是新加坡或台商直接投资的OEM企业; ( 2) 正在或已进行过GVC转型升级; ( 3) 是各自产业中的领先企业。

结果共选出4个样本案例: 总部在新加坡的V集团与S集团( 电子业代工) ; 总部在台湾的A集团与B集团( 高尔夫球具代工) 。

3. 2数据源和信息提供者

本研究数据主要有3个来源: ( 1) 分别与4个集团由母公司派驻中国的高层管理人员进行面对面深度访谈( 一手资料) ; ( 2) 对其中国工厂的中层与基层管理人员进行焦点小组访谈( 一手资料) ; ( 3) 二手数据: 包括报纸、期刊、企业文件、产品和企业宣传手册、研究报告、网站资料以及其他非正式的评论或观点等。访谈采用半结构化和开放式问题。主要信息提供者: 集团中国区营运长/总经理、人资总监、生产经理、产线班长/小组长等。

3. 3数据收集方法

笔者从2013年4—10月进行调研。为了确保研究方法的严谨性,由3人组成的团队来进行半结构化访谈,一位研究者处理问题,而另两位负责记录和观察,同时将访谈内容录音以免遗漏信息。再者, 为了检验访谈结果的信度和效度,若对某些内容有疑问,就对调研对象再次进行电话访谈,以获取更清晰的证据。由于这4个案例都是大型企业集团, 都存在大量的公开档案记录,可以参照比对,并据此对调研内容进行补充,进一步增强数据收集的信度与效度。

4实证研究结果

根据调研结果发现,4个样本案例中,除了台资B集团之外,其他3家皆为上市企业。其中,V集团为电子代工制造业的全球前五大企业( 其领域第一名为富士康集团) ,而A集团则是高尔夫球具代工产业的全球第一大企业。案例基本情况请参照下表1。

基本上,4个OEM案例都已为其主要品牌客户从事一定程度的ODM业务,并或多或少开始向GVC上附加值更高、更复杂的商业模式进军。为了储备转型升级所需的人力资本,四家企业都持续推动能解决 “技工荒” 的创新人资战略。但我们也发现, 新加坡与台资企业在相关战略选择上,有明显的不同,因此,本研究将实证结果通过系统性的比较分析。

4. 1 OEM企业转型升级路径的比较分析

4家案例企业都成功度过2008年金融风暴和2010年欧债危机。但同为亚洲四小龙的背

景,来自新加坡与台湾的OEM业者,在面对中国严酷 “用工与技工荒”挑战时,却选择了不同的发展模式,而这个发展路径的差异,反映出台湾与新加坡两地华人企业家不同的文化特质,更对其企业的劳动力升级创新战略选择,产生很大的影响。

两家新加坡案例企业都拥有足够的高新技术与财务能力,但却宁可选择跨产业投资、不在原行业直接升级到OBM阶段。调研显示,S集团看好节能间减碳的国际潮流,从2010年起已投入LED产业, 计划建立自有品牌。而V集团则从2011年起,运用自有的专利技术,生产自有品牌的小型打印机与面包机,并准备在中国的大型连锁商场销售。相对而言,两家台资案例都已开始尝试在原本的产业进行朝向OBM的升级,希望利用国内对高尔夫球具等高端商品的巨大消费潜力,作为建构自身品牌的契机。 调研发现,A集团已对高尔夫球具开发所有相关工序流程,进行了深度的垂直整合,从球头到球杆, 甚至较为复杂的模具,都有足够的技术能力自主研发,并在台湾总部成立了新的事业部,为下一步转型升级作铺垫。B集团则已在国内设立了新的公司, 期望能从内销作为突破口,发展自有品牌制造的业务。

本研究表明,新加坡企业似乎较不考虑在原先产业升级到OBM,承担失去国际级大客户的风险, 反映出新加坡企业较为谨慎与保守的企业文化。而台资企业则展现出较高的创业精神,希望直接运用积累的资源与技术能力升级到OBM,较快获得高额利润。

前述两种战略选择各有利弊,从理论视角而言, 跨产业升级到OBM商业模式是进入新的领域竞争, 需要较大的研发资本投入,并在技术应用等相关思路上创新［15］,可以是产业链的延伸,如: i Phone与家族产品i Pad,也可应用原有技术能力于多重产业领域( 如: S集团投入LED; V集团投入小型打印机与面包机) 。而OEM企业如在原产业直接进行OBM升级,则有制造能力与经验的优势,但会与品牌客户成为市场上的敌手,而陷入一种两难困境— 要如何在维护原有OEM业务客户信任的同时,建构自主品牌。总体而言,在实践上,跨产业升级OBM的战略选择,有相当的资金进入门槛,因此,多半只有如新加坡案例般,有母国政府资源支持与财务优势的上市公司,才有实力采用。而在同行业升级到OBM商业模式,也有接受失去OEM业务订单的高风险,但具有开拓精神且勇于冒险的台资企业却常选择这个途径,大胆挑战全球价值链上,低端的OEM供应商与高端的发达市场买家,权利与利润不对等的地位,直接进入国际市场上争取更高的经济效益［10，20，26］。

4. 2 OEM企业劳动力升级战略的比较分析

由于前述新加坡与台资OEM业者选择了相异的转型升级路径,因此,其在华的人资战略方向也有所不同。基本上,4家案例企业都认为,中国目前的制度环境还不成熟,在劳动关系与职工权益等相关法律的实际执行上,有不少模糊、缺少规范的空间［3，27 － 28］。因此,处理中国基层职工相关问题时( 例: 劳资纠纷、罢工、社保等) ,需要应付沉长繁杂的行政程序,更要打点好方方面面的关系,而和本土业者相比,外资企业在这个部分往往处于劣势。

鉴于此,两家新加坡业者为了配合其跨产业升级OBM的大战略,都在全球范围( 包括中国) 招募能从事技术创新的高端人才,并为了规避国内劳资纠纷的高风险,在中国厂大量以机械设备减少低端劳动力的使用,并加大投入与自动化设备引进有关的人才培训,同时把劳动力密集的工序转到与自己母公司相邻的马来西亚工厂。相对而言,两家台资企业都将国内视为一个拥有巨大消费潜力的市场, 都考虑进一步利用中国进行自主品牌与行销渠道的建构。虽然他们也都经历过国内基层员工抗争、甚至罢工的情况,但由于两岸同文同种,文化差异较小,台资与其他在华外企相比,在管理国内员工以及和政府部门的沟通、协调、甚至建立 “关系” 上,都较为得心应手。也因此,如非必要,台资OEM并不希望在华减资关厂,多半更为努力进行招工,解决用工与技工荒的危机( 见表1) 。接下来, 对新加坡与台资在华劳动力升级战略进行更深入的比较分析:

( 1) 劳动力技能与素质培训的创新与比较。如前所述,新加坡的V集团与S集团都认为,将低端制造直接转移到人力成本相对低廉的马来西亚工厂, 在中国厂引进自动化技术以降低人力使用是最有效的方法。因此,两家企业都聚焦于对现有劳动力进行专业技能提升和 “软实力”培养。自2010起,V集团更多地投入 “多功能工”培训,鼓励员工跨职能学习不同工种与岗位的技术,也补助职工参与外部训练课程,同时采用创新的 “头脑风暴” 方案, 让基层工人也可以通过与管理层的知识分享活动, 参与公司新技术与商品的创造。S集团则从2009年起与新加坡技术教育学院合作,在华挑选有潜力的基层工人到新加坡总部接受更全面、先进的职能教育,除专业技术外,更培养其领导、管理、沟通协调等方面的软技能,之后再让他们回到中国管理生产。

台资OEM业者则善于利用人脈关系网,开展更多元化的招募活动,例如鼓励职工介绍同乡朋友, 寻求地方政府的支持与协助,或与职业学校进行合作,安排学生进厂实习,也会招募短期工与兼职工人。由于工人来源变得多样化,入职与上岗培训就显得更为重要。两家台资案例都在这个环节,设计了创新的新晋职工关怀/支持方案,例如,A集团在2010年,针对80后、90后的新生代农民工/ 职工的性格特征与需求,引入独特的 “导师制”,这并不是针对 “技能”的传授,而是着重 “沟通”与 “交流”,导师会主动关怀新人的近况与思想动态。而B集团也在入职培训的菜单上,加入了情感激励课程。

根据研究团队在2014年3月进行的追踪访谈, 两家新加坡集团都表明,在华的 “技工荒”已得到缓解。两家台资业者则都有效控制了专业技工离职率的恶化,年后都有超过70% 的熟手回来上班( 2012与2013年都只有约40% ) 。只不过,招工的困境还是持续存在。

( 2) 激励与考核制度的创新与比较。在中国人力成本急速增加的压力下,新加坡两个案例都调整了原本的薪酬与考核制度,加强了绩效与奖金的挂靠程度,让效率好的工人可以得到更多生产奖励, 增加工作积极性,提高劳动生产率。V集团在缩小中国工厂规模时,甚至采用较为残酷的末位淘汰制, 裁减效能不佳的生产线。简言之,新加坡业者并不特别关注离职率,只重视是否留下了 “优秀工人”。

相较于新加坡案例注重客观量化的绩效指标与考核机制,台资企业则显得较有人情味,虽然也努力提升生产效能,但面对合作多年的老员工,还是不愿意采用太激烈、容易破坏组织和谐的激励方式。 B企业就表示,在离职率已很高的情况下,过多地鼓励竞争或拉大薪资差异会带给基层压力,造成士气不振、甚至抗争的负面效应。因此,他们主要进行非财务的精神激励方案,如开展创新的 “关爱员工”计划,“体验日”活动以及暑期亲子夏令营等, 对员工的关心从工作延伸到日常生活,增加其对公司的感情依赖,进而留住员工; 而体验日活动可以促进基层职工与管理层在处理问题上换位思考,增加双方的理解尊重。

2014年3月的追踪研究显示,绩效考核规定的大幅调整,很容易造成老员工强烈的反弹。由于两家新加坡业者在华工厂规模不大,即使V集团采用了较激进的末位淘汰制,让部分被资遣的老员工去劳动局抗争,但负面声浪影响有限。相对而言,两家台企的职工人数较多,由于今年订单减少,一线工人不但很难领到高额生产奖金,反而还得增加生产效能。结果,福利为同业最佳的A集团,靠加大力度的员工关怀计划成功留下员工,但平均薪资较低的B企业,其年轻新员工的离职率仍处在较高的水平。

( 3) 企业文化创新与比较。基本上,4家案例都进行了企业文化创新。鉴于新加坡在华OEM业者未来的战略方向是加大工艺与技术的创新,因此两家企业的领导风格都较为强势,战略思路是 “变中求稳”,提倡一种竞争型的企业文化,激励员工跳出既有的思维框架,朝高效能、自主管理的新模式迈进。相对而言,台资企业的战略思路是 “稳中求变”,在 “招工难”、 “高离职”与 “技工荒”的严峻大环境下,强化组织的人文关怀与团队精神,尽量减少员工与雇主的摩擦,建构一种和谐的企业文化。而A公司更在集团内组建企业学院,希望经由共同学习,深化人与人之间的沟通和交流,推动企业文化建设。

组织文化的创新与变革并非一蹴即成,需要领导潜移默化的影响以及一定时间的推动,才能真正改变所有成员的价值观与行为。在2014年3月的后续调研中,4家案例企业都认为,目前公司凝聚力已经变强,产线士气也有所提升。值得注意的是, 从组织文化的视角来看,新加坡业者鼓励 “结果与绩效导向”的竞争性文化［29］,的确较有效地提升了组织效能,但也有其局限性,因为竞争毕竟是残酷的。S集团外派从总部外派中国的人资总监就坦诚, 虽然公司已不断强调产线竞争的公平性,而绩效较好产线的离职率也逐渐降低,但绩效较差产线的员工却觉得压力愈来愈大,与雇主的关系也变得紧张。 相对而言,台资业者努力塑造 “过程与团队导向” 的和谐文化［29］,让基层员工感受到职业安全感,大幅拉近员工与管理层之间的距离,比新加坡业者更显著地降低了员工离职率。只不过,就如A集团人资经理所言,部分员工太过安于现状,产线的竞争意识不足,很多优秀的人才因此觉得没有发挥空间, 反而想离开。

5结论与对策

通过前述针对新加坡与台资案例的深入比较分析发现,4家外资、台资OEM企业都进行了不少创新的劳动力升级计划,来支撑企业本身的转型升级战略。总体而言,新加坡业者注重生产工艺的创新, 因此聚焦于现有劳动力技能与素质的升级,同时加大薪酬差异,留下绩效好的工人,提倡一种竞争型的企业文化。而台资企业则倾向通过更多元创新的招募活动与新职工培训课程,来降低离职率与技工荒。台资业者虽也投入多能工的培养,但鉴于其产线自动化程度不高,机械设备操作技术难度有限, 因此对现有职工技能与素质培训关注较低,但高度关注雇主与职工间的情感沟通与意见交流,希望增加新生代职工的归属感与组织认同,建立和谐的企业文化以留住员工。

综上所述,可以得到以下的结论: 在华外资OEM业者解决 “技工荒” 困境的关键任务,就是必须克服现今中国劳动力市场上,因教育人力资源开发体制与激励机制的逆向错位,造成的 “专业技工供求失衡”问题。换言之,OEM企业需要在工人供给已非常紧张的情况下,招募到有转型升级潜力的新血,也就是那些80后、90后的新生代农民工/职工。同时,工厂也必须改善人力资源管理系统,强化职业生涯规划与培训体系,制订公平、有激励性的考核与薪资福利制度,同时给与员工人性的关怀与支持,才能留住有能力的技工,解决离职率过高的问题。

代工企业在中国的发展前景 第9篇

风水轮流转。1992年–2006年，中国凭借低工资，低成本，低环境污染容忍度，在全球贸易中占领了大量低端制造的份额，并且不断向机械，汽车，通讯，电子，医疗器械等中高端制造进军。

产业被迫升级。日本，台湾，韩国，香港都是从简单的低附加值制造业开始发展，进行第一轮原始积累的。国际可比工资（经过通货膨胀和汇率变化调整后的工资）上涨是经济发展不得不面临的结束，其实也是大部分经济体发展的目的。产业升级，从来都不是轻松的，从来都是无钱可赚，被国际竞争搞得难以为继才“关停并转”的。

2009年以后，新增的中国制造业工人，月薪更高，但是平均“劳动生产率”效率和责任心更低，这是社会现实，这是社会进步的结果，也是目前制造业困境的原因。

2013年上半年，裕元工业（00551.HK）营收37亿美元，市值340亿港币。国内鞋类品牌运营商百丽国际（01880.HK）市值900亿港币。

目前大陆东部沿海地区工人月薪大约是500美元，印尼大约300美元，而越南只有250美元左右。

宝成前不久发布的数据显示，该企业2012年底在全球的生产线一共523条，其中中国大陆的生产线为204条，比2011年底255条减少51条。

“现在，中国年产鞋130亿双，其中出口100亿双，内销30亿双，尽管内销增速迅猛，但在短期内以出口为主的格局还不会被打破，假如海外订单转移加速的情况不引起注意，很可能沿海地区的大多数工厂在5~10年都转移或关闭，这个从业人数高达1900多万人的鞋业将面临巨大冲击。”李鹏如是表示担忧。

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宝成大陆生产线锐减51条 东南亚抢走中国三成制鞋订单

【作者： 李溯婉】 2013年07月17日 来源： 第一财经日报

拿什么来与东南亚竞争，这是困扰中国制鞋企业的难题：原料相同，管理层相似，而劳动力成本却比对方高出约一倍。

“订单东南移”的趋势近来愈加明显。《第一财经日报》记者昨日从亚洲鞋业协会独家获悉，该协会从多方调查出来的结果显示，自从2008年金融危机爆发以来，随着中国制造成本节节攀升，目前东南亚鞋业已抢走中国30%的订单。

订单东南移

“如今，东南亚当地鞋厂的管理层中不少人都讲中文，主要是从大陆或台湾派过去，管理水平已与大陆相差无几，产业配套也逐渐完善起来。”耐克一家代工厂的负责人如是介绍东南亚目前的鞋业现状。

亚洲鞋业协会秘书长李鹏接受本报记者采访时称，从2003年到2013年，中国制鞋工人工资在这十年中增长3.5倍，尤其是金融危机发生后劳动力成本上升迅速，而人民币对美元汇率中间价已经累计升值超过30%，加上其他成本上涨，利润基本被蚕食完。目前，中国鞋子价格优势已丧失，陷入了前所未有的困境，东莞等制鞋基地有不少大厂的工人锐减一半，三成订单已转移到东南亚国家。

“在鞋材方面，相当一部分还是从中国运过去，但自从中国—东盟自由贸易区正式建成后，这几年以来都可享受免税，这方面成本明显减少。当生产条件相差无几时，用工成本却相差一倍左右，海外客户越来越喜欢将订单落在东南亚，为了顺应客户的需求，从大陆转移到东南亚的生产线日益增多，台资企业转移趋势尤为明显。”上述耐克代工厂负责人称，目前成本压力严重困扰着大陆制鞋业。

该负责人还介绍，目前大陆东部沿海地区工人月薪大约是500美元，印尼大约300美元，而越南只有250美元左右。对于鞋企而言，生产线转移东南亚后，平均一个工人的工资支出就可节省2000~3000美元，假如是1万人的工厂，一年就可以节省2000万~3000万美元的人工费用，这是非常可观的。

本报记者了解到，为耐克、阿迪达斯、Reebok等多个知名品牌代工，约占全球运动鞋及休闲鞋市场20%（以批发价格计算）的宝成工业股份有限公司（9904.TW，下称“宝成”），近年来陆续在江西、河南、湖南等地新建工厂，但还是赶不上往越南和印尼转移产能的速度。

宝成“砍掉”大陆两成生产线

宝成前不久发布的数据显示，该企业2012年底在全球的生产线一共523条，其中中国大陆的生产线为204条，比2011年底255条减少51条。而宝成同期在印尼和越南的生产线却明显增加，印尼从2011年的134条增加到157条，越南从140条增加到156条。这两个国家在之前与中国大陆生产线还相差100条以上，2012年却缩小到不足50条。

宝成方面称，为配合品牌客户的订单配置及善用各地生产优势，该企业去年将部分中国大陆产能转移到印尼和越南，2013年持续强化产能调度弹性，让中国大陆、印尼以及越南三地产能比重更加均衡。

人工成本持续上涨对制鞋业务的营运效率产生了一定影响，宝成旗下鞋企业绩甚至出现负增长。2013年1~6月，宝成子公司裕元工业（00551.HK）营收37亿美元，仅同比增长1.4%；宝胜国际（03813.HK）营收8.86亿美元，同比微降0.3%。值得关注的是，宝成今年第一季度净利润率已经跌至2.4%，下滑到鞋业约定俗成的5%这条“正常”临界线下，而去年同期为6.5%。

与制鞋巨头宝成相比，中小鞋企并不具备在海外设厂的能力，面临压力更大。当客户将订单转移至东南亚时，这几年，东莞等地陆续有一批鞋企倒闭。

“现在，中国年产鞋130亿双，其中出口100亿双，内销30亿双，尽管内销增速迅猛，但在短期内以出口为主的格局还不会被打破，假如海外订单转移加速的情况不引起注意，很可能沿海地区的大多数工厂在5~10年都转移或关闭，这个从业人数高达1900多万人的鞋业将面临巨大冲击。”李鹏如是表示担忧。