采购与供应管理

采购与供应管理（精选11篇）

采购与供应管理 第1篇

建立供应商管理体系

供应商管理体系包括供应商管理内容与管理流程, 供应商管理的策略以及管理水平的评价, 在这些内容中, 目前的研究较多的局限在企业与供应商合作关系的探讨上, 现分述如下:

管理内容与管理流程:由于这一领域涉及到企业的具体管理实践, 需要结合企业的实际情况, 包括组织机构与职能分配、采购物资的实际情况, 目前, 从理论上综合研究较少。

管理策略:从传统的企业和供应商的合作关系出发, 建立不同程度的战略伙伴关系的研究已经较多, 包括市场结构的采购战略及关键客户的采购战略, 多渠道供货的采购策略, 研发与采购相结合的采购策略, 合理进货时间和进货数量以求得企业和供应商最佳效益的相关研究, 这些研究实际上属于交易过程中的内容。对供应商管理策略目前的研究还存在较大的缺陷。主要问题表现在:企业所需的物资类别之间差异甚大, 各类物资的供应商差异很大, 良好的采购管理策略应该是基于上述两个方面的分析做出的。

供应商评价与选择:供应商评价与选择是供应商管理的一项关键内容, 它涉及到确定评价因素、确定评价标准、评价与选择的方法、选择后的动态管理四项内容。评价与选择方法有基于神经网络的评价方法, 作业成本方法, 数据包络分析方法, 欧氏范评价方法, 多目标现行规划评价方法等。这些评价方法中的作业成本方法虽然能够起到评价选择供应商的作用, 对于如何与供应商进行共同改进流程、进一步开发供应商资源等具有比较重要的意义, 但是它具有需要数据较多, 对企业管理的基础要求较高的特点。其它的评价方法, 对于基础数据、信息管理系统、人员素质要求较高, 因而实用性受到一定局限。随着企业信息化的发展, 这些方法都可以考虑采用, 多目标现行规划的评价方法适用于与生产直接相连的物料采购, 对于一些特殊材料的采购, 具有比较重要的参考意义。

构造采购管理系统

采购是经济主体为满足自身的某种需要, 通过支付一定代价的方式向供应商换取商品或劳务的经济行为, 目的是以最少的支出获得最大收获。就企业功能而言, 采购是指企业以各种不同的途径, 包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品或服务的使用权或所有权的过程。

采购管理是企业为了实现生产或销售计划, 在确保适当品质的条件下, 从适当的供应厂商, 于适当的时期, 以适当的价格, 购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购是企业全部商务活动的起点, 这一环节对企业整体商务活动效率的提高至关重要。在一定意义上它是企业的成本之源、质量之源和效率之源, 将来也必将成为企业的创新之源。就管理功能而言, 采购管理是研究在采购物资或服务的过程中, 统筹兼顾事前规划、事中执行和事后控制, 以达到维持正常的产销活动、降低成本的目的的各种管理活动。

传统的采购仍然是以价格作为主要业绩指标的一项评判职能。价格对组织的盈利确实重要, 但是如果以此作为追求目标就有可能偏离组织的战略目标。长期以来, 人们对采购沿用的一个经典解释是“在合适的时候, 以合适的质量、合适的数量、合适的价格、从合适的供应商获得正确的产品和服务等”。这个解释显然是存在很大缺陷的。在新环境下, 采购的观念必须上升到战略的角度, 与企业的战略管理相结合, 用供应链管理的思想重新审视采购。

导入供应链管理

国家标准《物流术语》的定义:供应链是生产及流通过程中涉及将产品或者服务提供给最终用户的上游和下游企业, 从而形成的网链结构。美国的史迪文斯则认为:通过增殖过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的“流”就是供应链, 它开始于供应的原点, 结束于消费的终点。

供应链管理是企业利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等, 并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理有以下四个本质特点:基于流程的集成化管理模式, 全过程的战略管理, 全新的库存观, 以最终客户为中心。

通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法。它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源, 还能保证资源的最大化利用, 提升企业采购管理的水准。

统一组织集中采购管理

集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构, 统一组织企业所需物品的采购业务。

通过采购量的集中来提高议价能力, 降低单位采购成本, 这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理, 以期减少采购物品的差异性, 提高采购服务的标准化水平, 减少了后期管理的工作量;但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购, 随着企业的集团化发展, 在采购上就出现分公司各自为政的现象, 很大程度上影响了采购优势的发挥。因此, 坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。

集中采购可以采取集中招标采购、询价采购、谈判采购等方式。在集中采购过程中, “三公”原则是前提, 具体实施是关键。“三公”原则即公开性、公平性、公正性。如公开招标, 就是根据不同的采购内容和采购要求、将标的、质量要求, 竞标事项等制定成规范的标书, 将标书在报刊、电视、Internet等媒体上公布于众, 并接受公众的监督。公平性是指凡是经过注册的合法经营者, 不分国营、集体和个体, 也不论外商独资或合资, 更不分本地或外地, 一视同仁, 使供应商凭借实力、在相同的条件下公平竞争。公正性是指采购过程的每一个环节都按照既定的标准或管理办法规范操作, 从而保证整个采购过程公正有效。

与分散采购相比, 集中采购有利于获得采购规模效益, 降低采购成本和物流成本;有益于稳定企业和供应商之间的关系, 得到供应商在技术开发、货款结算方式、售后服务等方面的支持与合作;集中采购责任重大, 采购公开招标、集体决策的方式, 可以有效地防止腐败;有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发挥, 同时也有利于提高工作效率;集中采购有利于所购物料的标准化。

采购与供应管理 第2篇

快速专升本一年考完，学历与资格一考四证

费用低，用时短，好就业，易通过

★采购与供应管理专业介绍

采购与供应管理专业由全国高等教育自学考试委员会、中国交通运输协会及英国皇家采购与供应学会联合开考，西北地区主考院校是陕西科技大学。

★采购与供应管理的专业优势

◆高校文凭，一考四证、国际通用：

陕西科技大学毕业证，中、英采购职业资格证书

采购职业经理岗位能力证书

◆就业前景广阔，含金量超高：

采购与供应专业人才已是全国12种紧缺人才之一，◆快速专升本，省时省事还省钱：

一年可报考四次，跨专业不加考。

★报考时间：

全年均循环进行。

★报考对象：

凡取得或将要取得教育部认可的各类高等院校（含统招、自考、、网教、成教、电大、军自考）专、本科毕业证书者均可报考。

★报考资料：

个人身份证复印件4张（自考准考证2张，采购专业准考证2张）以及个人近期红底2寸免冠证件照8张（自考4张，采购专业4张）。

★专业课程设置：

本科段仅有13门：中国近现代史纲要、马克思主义基本原理概论、政治经济学、英语

二、物流企业财务管理、采购与供应谈判、采购环境、采购与供应关系管理、采购法务与合同管理、采购绩效管理、采购战术与运营、采购与供应链案例、采购项目管理（或运作管理）

报名地址一：西安市莲湖路许士庙街4号节能大厦

电话：029-87408096***

报名地址二：西安市小寨西路61号，小寨十字向西陕西信合大厦

采购与供应管理 第3篇

关键词：供应链；管理；物质采购；对策

随着市场竞争环境的日益激烈，以及社会需求越来越复杂多变，企业为了在竞争中谋求发展，就务必快速应对市场发展与变化，并为社会创作出更大的价值。因而企业需同客户及供应商展开密切的合作，并建立供应链的发展关系，只有通过有效、紧密的合作，才能提升供应链中每个工作环节的质量及效率，最终使企业、客户以及供应商达到共赢发展。

1 企业物资采购管理的发展要点

1.1 信息决策

一般而言，信息是物资采购的前提，也是整个企业得以发展的基础与财富，甚至可作为企业发展的第二资源。就目前而言，企业的物资采购渠道越来越多样化，由于供应商不同，在价格或质量上也存在不同程度的差异。因此，企业需要采集合理的信息，并对信息进行处理与加工，这样才能提升物资采购工作的效率，以及物资管理工作的质量，与此同时，也对物资采购部门提出了更高要求，他们不仅需要牢牢掌握企业的物资需求状况，如质量标准、需求量与时间等，而且还需要时刻掌控市场资源的发展状况，如各个供应商的报价、物资质量等。

1.2 物资采购成本

企业的物资采购部门：

首先应对企业所需的物资进行确认；

其次应确定各种物资的购买价格，由于物资价格存在较大的浮动性；

因此，确定物资价格时，应重点考虑一下五点因素：

①就物资的使用寿命与使用功能而言，品牌物资的价格一般都比非品牌的物资价格要高。

②从市场中物资的供应情况出发，对于供大于求的物资，其价格一般具有透明化、公开化的特征，甚至接近成本价，企业能够对价格进行把握；对于供不应求的物资，企业往往无法把握物资的价格情况。

③物资的购买数量会直接影响购买价格。

④物资采购的支付方式也会对支付价格产生影响。

⑤当时间充裕时，价格的谈判空间会更大，为降低物资价格提供了可能性。

1.3 战略合作关系

一般来说，供应商的服务、交货期、物资质量及价格会在很大程度上影响企业的生产与经营活动，因此，企业需正确认识到供应商的重要性，并选择信誉好的供应商，建立长期、稳定的战略合作关系，同时还应注重供应商的技术能力、交货能力、业绩以及服务水平，并对供应商展开不定期的综合评价，当评价不合格时，应立即解除两者之间的合作关系。

2 企业物资采购管理的重要对策

2.1 构建完善的市场调研机制

由于市场变化莫测，物资价格也常常呈现难以掌握的浮动变化，企业在采购物资的过程中，所使用的采供形式不同，如供应商洽谈、电话询问以及现场查询等，面临的物资价格也各不相同；所选择的交易方式不同，如即时交易、期货交易等，造成物资价格也各不相同。

企业应时刻掌握市场变化，构建出信息网络平台，通过比较与分析，最终获得最优物资价格。

企业可从以下三点着手。

第一，同个别经销商之间的合作关系进行重点加强，通过与这一经销商的合作途径，及时获取市场信息与资源，以便使企业内部落实统筹兼顾发展。

第二，对于新企业而言，可主动采取有效的营销策略，为了打开企业的销售市场，必然需要降低同等产品的销售价格，在保证产品质量的同时，企业务必将材料价格降至更低，因此，需要采取切实可行的营销策略。

第三，企业内部需委派专人进行市场分析和总结，以便及时掌握市场中各种物资的发展动态，并定期向企业上报物资的指导价格。同时，还应对物资采购模式进行优化，如通过供应商报价的形式，从不同的报价中进行选择，选择之后再同供应商洽谈，以实现最低的成本价格。

2.2 推行集中采购的模式

一般而言，集中采购模式的优势及实施主要包括三点，具体如下。

第一，与分散采购不同，集中采购既能够降低物资价格，又可以充分发挥企业的整体效益。在市场竞争机制的影响下，许多生产企业为了加大自身的市场份额，都会结合订货批量，予以不同的物资价格，如果用户的需求量比较大，生产企业一般会从长期合作出发，增加适当的优惠政策，因此，企业进行大批量的采购，一方面有利于自身的合理生产，另一方面，则可以有效降低成本，为需求方提出更优惠、更恰当的价格。

第二，集中采购还有利于扩大企业规模，与供应商形成长期、稳定、互信的合作关系，这样不仅确保了采购物资的稳定性与安全性，而且避免了中间环节的烦琐程序，在很大程度上加快了物流运输的速度。

第三，传统的物资采购管理模式大多采用分级、分散的方式进行，较容易出现重复采购的现象，不仅造成了财力及人力方面的浪费。更占用了企业的流动资金，增加了不必要的库存量，长期以往，将严重制约企业的进一步发展。集中采购模式则杜绝了重复采购现象，节约了企业的财力和人力，并加快了资金的周转，有效降低了库存累积。

集中采购模式在很大程度上降低了物资采购成本，为企业的进一步发展提供了物资保障，还有利于推动企业整体规模的经济效益。

2.3 选择适合的供应商

2.3.1 结合企业的物资需求

企业务必考虑自身的物资需求，根据的物资使用标准的不同进行分类，如物资的使用用途、自然属性等，同时，企业还需根据物资采购的可靠度、不同分类以及对企业的重要程度，把物资采购的管理进行类别划分，并根据实际情况，加强物资价格及质量的审核与监控工作。

2.3.2 制定规范、合理的准入制度

针对供应商制定准入制度时，务必具备合理性与规范性，尤其对企业而言十分重要的物资，企业需成立与之对应的调查小组，对供应商的以往交易信誉、物资质量、生产条件以及财务指标展开综合考察，以此制定出科学、合理的评价机制，对供应商的实力进行综合评价，评价内容包括物资价格、质量，以及供应商的信誉、服务等，以便最大限度降低物资采购的风险与成本。

2.3.3 建立长期的合作关系

同供应商建立长期、稳定的合作关系，对企业而言具有至关重要的意义。良好的合作关系能够为采购物资提供质量保证。另外，企业为了降低采购物资的成本，并把握质量，可积极参与到产品设计、质量管理等活动中，并制定出适应本企业发展的质量标准。同时，企业还能通供应商一起研制新产品、新材料以及新技术，以提升产品质量，并最大化的降低物资采购的风险与成本，从而与供应商实现共赢的发展格局。

3 结语

综上所述，企业所有的生产活动与经营活动都必须以物质采购为基础，在供应链集成的影响下，企业需要同供应商构建长期、稳定的合作关系，一方面能够实现优势互补及资源共享，另一方面，则可有效提升供应效率，使企业的核心竞争力得以提升，与此同时，也为供应商树立了良好的发展形象。因此，供应链集成影响下的企业物资采购与管理势必成为主要的发展趋势。

参考文献：

[1]蒋丽辉.供应链集成下的企业物资采购管理之浅见[J].经营管理者，2012，10：153.

[2]田利平.航天企业物资采购供应链的管理对策[J].科技创业家，2013，05：160.

[3]姜云晗.大庆油田物资管理存在的问题及改进对策研究[D].东北石油大学，2014.

[4]徐晓敏.基于供应链信息集成的海外工程项目物资保障模式研究[D].西南石油大学，2014.

[5]彭旺春.供应链环境下的HN移动公司采购管理研究[D].中南大学，2013.

供应链环境与企业采购管理 第4篇

关键词：供应链,环境,采购管理

现代企业的竞争不仅仅涉及到产品质量领域和服务工作领域, 更是涉及到企业生产的上游部分———供应和采购环节, 在竞争中, 拥有稳定的供货渠道、能采购到质优价廉的原材料就意味着这家企业在行业中具有一定的比较优势, 能够脱颖而出, 在同行业中保持着成本竞争优势。市场环境中, 企业与企业之间都存在着必然的联系, 一家企业的产品也许就是另一家企业的原材料, 企业的生产和采购不是孤立完成的, 而是在相互补充、相互交往的市场关系中完成的, 企业要保持稳定的材料供给渠道、确保采购工作顺利完成, 就需要重视供应链建设, 供应链环境中, 企业采购任务的制定和完成也出现了新的要求, 供应链建设有助于提升企业采购的管理效率。

1 供应链建设

供应链这个概念, 最早运用于军事领域, 指的是军方的后勤供应, 后来有学者把这个概念引入到商业领域, 在随后的商业实践中, 供应链的运用明显提升了各个企业之间的联系程度, 这个链条之中的企业可以从这种相互联系的关系中获取一定的收益。

1.1 供应链加强了各个企业之间的有机联系

供应链强调的是围绕着核心企业所产生的网络关系, 一家核心企业的供应链条上, 往往有众多的不同类型的企业, 直接或间接地为核心企业服务, 同时每个企业之间又是密不可分的。这种链条式的商业网络明显加强了企业之间的有机联系, 可以有效实施信息共享, 减少生产和销售的盲目性, 节省社会资源, 避免不必要的浪费。各家企业就可以跨越组织界限, 相互联结、依存、渗透和互动, 在跨组织的整体运作中实现所有成员共赢的共同目标。

1.2 供应链可以加深各个企业之间的合作程度

自有资本主义生产实践相关经验告诉我们, 缺乏有效的沟通和合作的市场环境中, 企业之间竞争的加剧, 使得各个企业千方百计扩大产量提升占有率, 这就增大了社会生产的无序状态, 最终导致经济危机的发生。社会总体生产需要有一定的宏观规划, 各个企业之间不应分开生产, 应开展一定程度的社会合作。供应链就是一切企业相互合作的最好形式, 通过信息分享和总体规划的制定, 避免了无序竞争, 使社会生产在一定程度上处于可控状态, 避免出现大幅度的生产过剩。

1.3 供应链可以提升整体经济实力

单独一个欧洲国家, 无法跟美国抗衡, 但众多欧洲国家组织起来变成欧盟, 就具备抗衡美国的实力了。这种做法在商业领域同样适用, 单一的企业往往承受不起过于激烈的竞争, 但这些起来组合起来结成供应链, 就增强了总体实力, 产生了集体合力。供应链系统的各个节点选择是遵循强强联合的原则, 集聚最具市场竞争力的经济资源, 通过相辅相成, 和谐共融的企业资源和能力的整合, 发挥整理功能, 将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力, 极大的提升了市场竞争优势。

2 供应链环境中采购管理的实施原则

供应链是把利益相关、产品互补性强很强、联系效应密切的企业组合在一起, 通过集体的力量形成竞争合力, 增强抗拒市场风险的能力。处于供应链上的企业由于产品的关联度很高, 这就给相关企业的采购工作带来了便利, 故此, 供应链环境中相关企业应按照以下原则来实施采购管理:

2.1 就近原则

采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节, 一般来说, 生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。企业以就近原则采购原材料, 可以有效降低物流成本, 原材料也可以及时送达目的地, 减少等待时间, 无形之中增加了生产时间。

2.2 合作原则

处于供应链的企业, 不再是单独的生产个体来开展采购工作, 这一工作可以纳入整体管理范畴。供应链管理模式下采购管理的改善, 不仅要涉及企业内部操作流程的改善, 还要关注企业外部资源的管理, 关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低。供应链环境中的企业应加强信息的共享与沟通, 力求双方利益的最大化, 把相关企业的采购数量、种类、规格进行汇总, 实施集中采购和统一采购, 通过批量化的订货方式实现原材料价格的最低化, 这就可以在整体上降低采购成本, 进而降低企业的生产成本。

2.3 分类管理原则

处于供应链环境中的企业, 采购的工作的任务重压力大, 是一个不争的事实。对每一种企业而言, 所需要的原材料的数量和种类都数以万计, 这些材料如不实施有效管理, 很容易出现差错, 耽误了正常的生产活动。供应链环境中的企业的相关企业可以按照分类管理的管理, 把不同企业所需的种类相同的原材料归纳起来, 还可以按照原材料的重要程度、订购的难易程度、采购距离的远近、价格的高低、供应商的诚信情况等因素进行分类, 每种类别的原材料实施专人负责, 加强采购工作的宏观管理, 减少盲目性, 避免重复采购和无效采购, 保证正常生产的需要。

3 供应链环境中采购工作的具体实施策略

3.1 挑选优秀的供应商

供应商诚信度的高低, 直接关系着采购任务的完成情况。供应链环境中的企业, 可以互相成为供应商, 一家的产成品成为另一家企业的原材料, 或者是某几家企业专门生产原材料, 这是最优选择。如果要选择环境之外的供应商, 这些企业应成立一个跨部门的考核部门, 部门组员以来自采购、质检、研发、生产及技术等与供应链合作关系密切的部门为主, 小组应首先制定合作伙伴的评价标准, 建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系, 根据这种体系来挑选、甄别供应商, 一旦确定合适的目标后, 应与之建立长期的合作关系, 通过法律的力量来约束双方的行为。

3.2 建立联合采购工作小组

批量进货、大宗数量的采购能有效降低原材料的进货价格, 这种经验已被一些企业集团积极采用。供应链环境中的一些企业也应加强采购工作的宏观管理, 通过扩大总体采购量来获取更多的折扣, 降低生产成本。每个企业的采购负责人应加强沟通, 这些人可以建立联合采购工作小组, 协调、管理、分类各家企业的采购工作, 认定和评估供应商的信誉、能力, 或与供应商商谈签订准时化订货合同, 向供应商发放免检签证等, 有效降低不必要的采购支出, 避免采购浪费。

3.3 制定周密的总体采购计划

供应链环境中的每家企业应定期上交预期采购工作量, 便于这些企业制定周密的总体采购计划, 确保准时化采购策略得以有效实施。制定严密的采购计划首先要分析各家企业的生产制造流程, 根据流程以及历史数据推算出采购产品的品种、数量、最小库存量等数据, 然后根据相关分类法对不同产品进行分类, 制定出相应的采购计划, 确保采购计划周密、严格、准确, 满足每家企业的实际需要。

总之, 现代经济形态中, 供应链是一种有效的企业组织形式, 一些企业处于某种战略需要的考虑, 组合在一起, 依靠组织合力来迎接市场竞争, 实现双赢、所有企业均能分享到一定利益的目的。供应链环境中企业的采购管理工作也有相应的实施策略, 按照这些策略开展采购工作, 可以确保任务的顺利完成, 满足企业生产需要。

参考文献

[1]张志檩.供应链管理在国内外应用的现状与趋势[J].数字化工, 2004 (11) .

采购与供应链管理 第5篇

采购与供应战略的构成要素包挂那些？答：采购与供应战略的构成要素包挂采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购什么、质量等。货物检验的步骤？答：1确定检验的时间和地点2 确定检验部门和人员3货物检验4不合格货物的处理5对采购物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告 采购合同的基本程序？答：1 需求确定与采购计划确定2供应源梭巡与分析3定价4拟定并发出订单5订单跟踪和跟催6验货和收货7开票和支付货款

8、记录维护。

采购合同的特征有哪些？答：1采购合同是当事人之间的经济法律行为而不是一般行为2采购合同是当事人之间的合法行为3采购合同具有明确的目的性4采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织5采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵守等价交换的原则

采购合同的作用？答：1采购合同有利于加强和发展企业之间的联系和协作2采购合同有利于加强企业经济核算和改进经营管理水平，有利于提高企业的经济效益3采购合同有利于采用法律管理经济。

无效采购合同指哪些？答：1 一方以欺诈、胁迫手段订立合同，损害国家利益的合同2 恶意窜通，损害国家、集体或第三人利益的合同3以合法形式掩盖非法目的的合同4损害社会公共利益的合同5 违反法律、行政法规强制性规定的合同

如何确定物料订单采购容量？答：1分析采购项目供应资料2计算总体订单容量3确定剩余订单容量4计算承接订单容量

采购计划指？答：指企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。

采购计划的作用？答：1可以有效的规避风险，减少损失2为企业组织采购提供依据3有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益

采购预算的作用？答：1保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致2在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性3协调企业各部门之间的经营合作4对企业物流成本进行控制和监督

什么是采购预算？答：采购预算就是一种用数量来表示计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统的反映出来，是经营决策具体化，数量化的表现。

采购预算的作用？答：1保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致 2协调企业各部门之间的合作经营3在企业各部门之间合理安排有限的资源4对企业物流成本进行控制，监督。

采购预算编制步骤？答：1审查企业以及部门的战略目标2制定明确的工作计划3确定所需资源4提出准确的预算数字5汇总6提交预算。

供应商质量管理策略？答：1提供明晰的产品说明书2明确采购方的期望3采购方的态度4供应商数量优化5供应商绩效评定6 供应商的持续改进7供应商激励8 供应商质量认证

供应商质量管理的意义？答：1供应商对产品质量的影响2供应商质量高低会影响到供应商在将来的绩效水平3 供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径4许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品。

试述供应商质量的含义和内涵？答：定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方和最终客户）期望或需求的能力。内涵：1一贯符合或超出标准绩效的能力2现在或未来的客户期望或标准3供应商质量不仅仅是指产品的实体特性，好的供应商能满足买方的多方面的期望，诸如售后服务等。

如何建立采购质量管理体系?答：1培植现代质量管理理念，强化采购质量意识2加强采购全过程质量管理3努力做好采购质量管理的基础工作4建立采购质量管理保证体系。

供应商伙伴关系的含义？答：1发展长期，相互依赖的合作关系2这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各各层次都有相互的沟通3双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划4双方相互信任，共担风险，共享信息5共同开发、创造6以严格的尺度来衡量合作的表现，不断提高。JIT采购的作用？（JIT采购已在那些方面取得令人满意的成功？）答：1大幅度减少原材料和外购件的库存2提高采购物资的质量3 降低原材料和外购件的采购价格4缩短交货时间、节约采购过程所需资源，提高企业劳动生产率，增强了企业竞争能力。JIT采购的应用要求：①距离越近越好。②制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。③注重基础设施建设。④强调供应商的参与⑤建立实施JIT采购策略的组织。⑥制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。⑦着重教育与培训。⑧加强信息技术的应用。

电子采购的含义？电子采购的运营模式？含义：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购是外部的还是内部的。模式：买方系统、卖方系统、第三方系统

实行全球采购的原因？答：1更低的价格 2更高的质量 3某些货物在国内无法得到4更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性5出于竞争的考虑6全球采购环境好转

设定预算标准的原则？答：固定标准、挑战标准、可实现标准 ABC分析法基本原则？答：控制程度、采购记录、优先级、订货过程。

企业总体战略和职能战略的异同？答：1战略期限不同2 战略具体程度不同3战略参与人员不同

电子采购的优势？答：1提高的通信速度 2加强了信息交流3降低了成本4加强了联系、提高了服务质量5服务时间延长6增强了企业竞争力

采购绩效评估的步骤？答：1 确定绩效类型2具体评估指标确定3 建立绩效评估标准4选定评估人员5 确定评估时间和评估频率

6、实施评估并将结果反馈

采购绩效评估的原则？答：1.要适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理 2.评估工作的持续与长期化3.评选工作要有安全意识。

采购质量管理的基本原则？答：1适当的质量2适当的供应商3适当的时间4适当的数量5适当的地点。

改进采购绩效的几种途径？答：1营造绩效改进的工作氛围2通过强化内部管理提升采购绩效3采用新技术提升采购绩效4通过与供应商开展更好的合作实现采购绩效的提升5通过开发优秀的新供应商降低采购总成本

采购绩效评估作用？答：1确保采购目标的实现 2提供改进绩效的依据 3作为个人或部门奖惩的参考，提高个人和部门的积极性 4促进部门关系

采购绩效的步骤？答：1确定需要评估的绩效类型 2具体评估指标设定 3建立绩效评估标准 4选定评估人员 5确定评估时间和评估频率 6实施评估并将结果反馈

采购与供应管理作用？答：1采购的利润杠杆作用2 资产收益率作用3 信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势作用

供应商伙伴关系？答：供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的关系，它是指在相互信任的基础上，采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期合作关系。

ABC分析法局限性？答：1运用ABC分析法可以识别对公司总成本影响最大的产品和项目，对于A类物品将机打的提高总成本的管理绩效，但对B类或C类物品即使这样做了，也收效甚微，它仅是改善采供成本管理的第一步2“ABC”分类法有助于将公司管理重心集中于十分重要的方面，即采购成本。但是，这种方法只根据一种标准把项目划分为A、B、C类，明显的忽视了其他重要标准。3根据“ABC”分析法我们只能了解某产品或服务对财务状况的重要性，而面对市场环境和激烈的竞争的供应商，“ABC”分析法无法延伸到制定供应商管理战略和战术。

全面质量管理？答；指通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念。核心内涵；就体现在“全面”两个字上：1全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量2全过程的质量，指质量贯穿于生产全过程意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要”3全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组4全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系5全社会推动的质量管理，符合了现今生产与质量管理的要求。

货物检验的一般步骤？答：1确定检验的时间和地点2确定检验部门及人员3货物检验4不合格货物的处理5对采购货物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告。产品检验的作用？答：

供应商调查分为哪几种？试述资源市场调查包含的基本内容？答：几种：资源市场分析、供应商初步调查、供应商深入调查。内容：1资源市场规模、容量、性质2资源市场的环境如何3资源市场中各个供应商的情况如何。

计算订单容量包挂哪些内容？答：1分析采购项目供应资料2计算总体订单容量3计算承接订单容量4确定剩余订单容量。如何来制定订单计划？答：1对比采购需求与订单容量2供需综合平衡3确定余量认证计划4制定订单计划。

采购手册的步骤部分包括哪些方面的内容？答：1用文字结合图表来说明采购步骤2关于拒绝和退货的步骤3关于废料、废弃物和过剩产品的处理步骤4与采购及辅助业务有关的所有文件单证的图解说明，并附有他们的用途和周详的文字说明5有关采购记录的查考和保存维护。

JIT采购应用要求？（应用环境）答： 距离越近越好、制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系、注重基础设施建设、强调供应商的参与、建立实施JIT采购策略的组织、制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作用数据、着重教育与培训、加强信息技术的应用

JIT采购的概念？答：JIT采购又称准时化采购，是由JIT思想发展而来的一种准时化采购模式，它有最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存的优点。是一种很理想的采购模式。基本思想：把合适的数量合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，做好的满足用户的需要。

供应商质量管理决策中如何对供应商进行持续改进？答：1定期召开合作策略回顾和发展会议2建立高层主管的供应商会议，共同探讨双方合作间遇到的问题，努力找到解决方案，分享技术发展趋势和未来产品设计3建立持续改进 小组，出尽持续改进的进行4建立跨职能小组，管理和改进联盟与合作关系。

预测在采购中的作用？答：1预测是决策的基础，2市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息3有助于掌握产品处于生命周期的那一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后4有助于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数5有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。

什么事无效采购合同？无效采购合同包括哪些情况？答：无效采购合同是指当事人虽然协商订立，但因为违反法律，国家不承认其法律效力，不送法律保护的合同，无效采购合同包括五种情况：1一方以欺诈、胁迫手段订立的合同2恶意窜通，损害国家、集体或者第三人利益的合同3以合法形式掩盖非法目的的合同4损害社会公共利益的合同5违反法律，行政法规强制性规定的合同。传统采购流程存在哪些缺陷？答：1一系列没有增值作用的文书工作2过多的单证操作3处理内部和外部的订单消耗大量时间4纯文本工作消耗大量的成本。

采购价格种类？答：送达价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合约价、实价、出厂价。采购价格影响因素？答：1 供应商成本的高低2规格与品质3采购物品的供需关系4生产季节与采购时机5采购数量6交货条件 7付款条件。

什么是采购谈判？采购谈判的内容？答：定义：企业为采购商品作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。内容：商品的品质、价格条件、数量条件、包装条件、交货条件、货款的支付条件、货物保险条件、商品的检验与索赔条件、不可抗力条件、仲裁。采购谈判的作用？答：1可以争取降低采购成本2可以争取保证产品质量3可以争取采购物资及时送货4可以争取获得比较优惠的服务项目5可以争取降低采购风险6可以妥善处理纠纷维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件。

采购质量管理基本原则（5R）？？答：适当的质量（right

quality）、适当的供应商（right supplier）、适当的时间（righttime）、适当的数量（right quantity）、适当的地点（right place）采购质量管理基本技术？答：调查表法、因果图（鱼骨图）、抽样检验、直方图、质量功能展开

试述采购质量管理的内容？答：1采购部门本身的质量管理2对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收3采购质量管理体系验证体系的建立和运转。

试述长期合作伙伴关系建立的途径？答：1首先采购部门要在对供应商市场调研的基础上对有关部门的才购物品进行分析，分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象2根据供应商伙伴关系要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划，这些行动计划必须在公司内部相关部门及层次进行充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字3通过供应商会议，供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动4在公司内部还要进行供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商综合表现，及时反馈并提出改进要求。

试述采购绩效评估的分类？答：1定性评估和定量评估2总体评估和具体评估3外部评估和内部评估4定期评估和不定期评估。建立供应商合作伙伴关系的意义？答：1通过建立供应商合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性2可以降低企业原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转3提高原材料、零部件的质量4可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求准确度5可以共享供应商技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期6可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平提高。

标杆管理的作用？：答：1提升企业的绩效2打破因循守旧的状况 3迫使企业关注外部情况，获得有价值的市场信息

标杆管理实施的条件？答： 1结构条件（足够的财务能力、充足的时间、拥有足够的标杆管理知识并）

2文化条件3技能条件。

名词解释：

采 购：采购是以各种不同的途径,包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求 采购管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。

供 应：指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程

个人采购：消费者为满足自身需要而发生的购买消费品的行为 企业采购：是企业为了实现自己的经营目标而发生的采购行为 政府采购：是以政府为采购主体进行的不以营利为目的的采购活动。

集中采购：把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司个部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责 分散采购：指将采购工作分散给各个需用部门自行办理

混合采购：集中了集中采购和分散采购的优点，可以视具体情况看适合采用哪种情况

有型采购：采购输出的结果是有型的物品，或是参与某个系统运行的组成部分

无形采购：输出的结果是无形的，主要是咨询服务采购和技术采购，或采购设备时带的服务

长期合同：是采购商和供应商通过合同，稳定双方的交易关系，合同期一般在一年以上

短期合同：采购商和供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经营活动的需要

电子采购：指以计算机技术、网络技术为基础，以电子商务软件为依据、互联网为纽带、EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动

全球采购：在全球范围内的组织货源，面向全球范围内的供应商实施采购工作，以求在价格、质量、服务等方面达到仅靠国内采购所达不到的竞争优势

公司战略：又称为企业总体战略，一家业务多元化公司的整体上的管理策略规划，是企业战略中最高层次的战略。

业务战略：又称为经营战略，是某一项业务的管理策略规划。职能战略：是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划

经营运作战略：一些范围更窄的战略行动和经营策略：如何管理管理的经营运作单位，如何管理具有战略重要性的日常经营运作任务

成本领先战略：指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客。

差异化战略：指寻求针对竞争对手的产品和服务的差别化，以此来吸引广大顾客

集中化战略：称为聚焦战略，指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。

采购与供应战略：在充分分析企业外部可逛环境和供应商所处行业环境以及企业内部微光环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程

采购手册：是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容

采购预测：是在调查研究的基础上，更具过去现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，来预计和推测事物今后可能的发展趋势，并对这种发展趋势做出定量化的估计和判断，一边调节人们的行动方向，使人们的时间活动更加自觉地按照客观规律向预期的目标前进

广义采购计划：指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称

狭义采购计划：每个的采购计划，即对企业计划内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。

供应商质量：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户期望或需求的能力。

供应商合作伙伴关系：企业和供应商之间达成的最高层次的合作关系，在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的合作关系

供应商早期参与：为了让供应商清楚地领会到产品设计者的设计意图要求，让产品设计者更好地明白模具机器的生产，变动，产品的工艺性质从而做出更合理的设计

采购价格：企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格

生命周期成本法：以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用，即所谓的物尽其用技术

目标成本法：源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。

采购谈判：企业为采购商品，作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系

采购合同：是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议

采购质量：一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求

全面质量管理：通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品与服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念

全面质量管理的内涵：全面，全面的质量，包括产品质量，服务质量，成本质量。全过程的质量，质量贯穿于生产的全过程，意味着全面质量管理要始于顾客需求，终于满足顾客需求

采购质量管理：对采购质量的计划、组织、协调和控制。通过对供应商质量的评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业物资供应活动。

采购质量管理体系：是采购全过程中实行强而有力的质量管理与控制，从而构建全新的采购质量管理体系

采购绩效：采购工作质量的好坏，从数量和质量上来评估采购的职能部门和那里工作人员达到规定目标和具体目标的程度

采购绩效评估：对采购工作进行全面系统地评价、对比从而判定采购整体水平的做法

历史绩效标准：选择公司历史绩效作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法

预算标准：如果历史绩效难以取得或采购业务变化比较大，可以使用预算便准作为采购绩效评估的基础

行业平均标准：如果其他同行业公司在采购组织、制造以及人员等方面与本企业相似，则可与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购做工作成就上的优劣

目标绩效标准：代表公司管理人员对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。

价格和成本绩效指标：是企业最重视及最常见的衡量标准，通过这些指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形

质量绩效指标：供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，包括供应商质量体系、物流质量水平等方面，可通过验收记录及生产记录来判断

时间绩效指标：用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。

效率绩效指标：衡量采购人员的工作效果和采购人员能力。物流绩效指标：很大程度上与供应链运营状况有关

供应商绩效指标：对已经通过认证的、正在为企业提供服务的供应商进行的定期监控和考核

战略绩效指标：采购需要那些反映采购部门支持全企业和企业内所有部门目标的能力的标准

浅论军队采购机构与供应商关系管理 第6篇

一、准确定位军队采购机构与供应商的关系

供应商关系定位的重点在于确定不同的采购对象所对应的供应商关系类型。军队采购机构与供应商的关系应该是一种金字塔多层次型的结构, 并应用分类管理的思想, 依据与供应商合作程度的不同, 我们将供应商关系分为一般交易关系、合作伙伴关系和战略伙伴关系3种关系。这3种关系是依据双方合作程度的加强以及双方关系紧密程度的提高而从一般交易型向战略伙伴型逐级递升的, 一般交易关系处于最底层, 合作伙伴关系处于第二层, 战略伙伴关系则位于金字塔的最顶端。由此就构建了军队采购机构与供应商关系的金字塔多层次型的结构。

由于军队是一个特殊的团体, 军队采购机构是以提高后勤保障力为最终目标, 因此采购对象的重要程度和采购市场的供需关系在确定供应商关系类型时都十分重要。以军队物资采购为例, 第一步, 根据各种物资的重要程度确定不同的采购战略目标。具体进行如下分类:针对第一类至关重要的物资, 如战备储备物资和后勤装备等, 应将采购战略目标制定为保障足量、准时、精确以及高质量的“无缝”供应;针对第二类重要物资, 如大宗原材料、军训器材、自动化器材等, 应以保证适时适量供应为基础, 同时考虑尽可能节约采购经费;针对第三类一般物资, 如办公用品、文化器材等, 这类军地通用物资, 应以降低采购成本为战略目标。第二步, 根据采购战略目标确定主要的供应商关系类型。第一类一般是具有一定的军事专用性, 处于卖方垄断地位的物资, 应与提供这类产品的供应商建立战略伙伴关系, 维持长期而又稳定的关系获取渠道较少;第二类物资往往具有一定的竞争性, 应建立以合作伙伴关系为主的关系类型;第三类物资的供应市场多处于充分竞争状态, 则应采用一般交易关系类型。

二、建立军队采购机构和供应商之间的综合信息平台

对于一般交易型供应商关系的管理, 应该是在保持与供应商之间零和博弈关系的大格局下, 充分引入竞争, 通过供应商之间的激烈竞争, 使采购价格保持较低的水平。对于合作伙伴型和战略伙伴型供应商关系的管理重点都应放在关系的维系上, 这往往是一个长期的、持续的过程, 就需要军队采购机构建立采购综合信息平台, 与供应商不间断地进行磨合、协作。

(一) 采购供给方信息

这是一直以来军队采购机构的主要职责, 即及时收集、汇总供应商的各方面信息, 以期更深入地了解供应商信用水平, 为评价和选择供应商提供有力依据。在供应链管理理念下, 采购综合新型平台不仅要提供某一时点上供应商的信息, 还必须不间断地动态提供供应商各项实时信息, 帮助采购机构及时有针对性地调整管理策略。

(二) 采购需求方信息

采购机构不仅要收集供应商的信息, 同时还应收集、汇总相关各业务部门的各类需求信息。建立新型的采购信息综合平台时, 采购机构应主动收集各事业部门的需求信息和相关要求, 其中既包括用户对采购产品的质与量的实际需求, 同时也应包含用户对产品的期望功能等未来的要求, 并定期将这些信息提供给供应商, 也可以开辟事业部门和供应商沟通的渠道, 提供给双方充分交流的环境, 帮助供应商及时、准确地掌握需求市场的动向, 进而有效促进产品技术的改进, 达到增进客户满意度的目的, 更好地维系采购机构与供应商之间稳定的伙伴关系。

三、提高军队采购机构与供应商的相互信任度

加强军队采购管理机构与供应商高级管理层的经常性沟通。一方面采购方可向供应商表达采购战略目标, 并寻求供应商高级管理层的支持, 这将使关系的维系变得更加容易, 并在很大程度上减少相应的维系成本。另一方面定期的沟通有助于提升供应商对军队采购执行机构的信任度。因为管理层的定期沟通是长期合作的标志之一, 它会向双方执行组织传送出一种信息:合作关系是很重要的, 应该得到支持。这样无形中就会使采购执行机构和供应商共同减少机会主义行为, 提升相互信任度, 进而防止合作关系的破裂。

建立合理的质疑投诉机制, 给予供应商平等的地位。具体应由军队采购管理机构担任质疑投诉的基本处理机构, 并同时做到以下几点:要尽可能地从供应商的角度考虑, 提供一个公正处理的前提环境;重新分析整个采购或是后续服务过程, 不能以之前的惯性思维进行处理;在处理的过程中, 积极与供应商保持联系, 多进行沟通, 相互交换意见;要在最短的时间之内进行处理, 然后在保密原则允许的范围内, 将处理结果公开公布在采购综合信息平台上。如果供应商对采购管理机构公布的处理结果不满意, 并能够出具相关证据时, 可以向质疑投诉的高级处理机构重新提出申请, 由军队相关事业、财务、纪检和审计部门以及供应商方面的内部审计机构指派人员组成高级处理小组, 有条件的还可以邀请地方仲裁机构派人进行公正, 对质疑或投诉再次进行分析和处理。

参考文献

[1]、乔会海, 朱会田.军队采购需要质疑投诉机制[J].中国物流与采购, 2003 (23) .

[2]、李杰.供应链中战略伙伴关系建立的探析[J].现代管理科学, 2002 (11) .

采购与供应管理 第7篇

1 海上石油备件采购供应管理现状

1.1 海上石油备件采购现状

海上石油备件采购, 目前已经基本实现信息化, 早在2003年各分公司就开始使用IBM公司MAXIMO系统数据库, 通过数据库管理采购申请流程, 内部物流配送, 库存备件材料管理以及财务报表统计核算等。2008年总公司又引进德国公司基于ERP系统的SAP软件系统, 统一管理相关库存、采购及财务工作。通过该系统, 使采办效率大幅提高, 节约了大量采办审批、澄清等环节的时间, 相对降低了采购成本。海上石油企业采购的备件材料, 目前主要渠道分为国内和国外采购;采办方式主要分为集中采办和分散采办;采办内容主要分为项目大宗物料采办和日常维修用料零星采办。

国外采购涉及面广, 涉及环节多, 采办周期长;主要存在价格高, 质量较好和科技含量高等各种有利和不利因素。海上石油企业在这方面配备了专业素质较高的采办人员, 结合多年的国际采办经验, 通常都能在提前期内能将用户提交的备件材料采购到位。

国内采购目前实行的是集中采办为主, 与合格的相关产品供应商达成战略协议, 将企业使用的关键设备备件和常用材料打包签订年度供货合同模板, 目前合同模板的交货期都在3~6个月内, 极少数和供应商签订的涉及少量国外备件材料的会超过6个月。集中采办大幅降低了成本, 减少了采办程序, 提高了采办的效率。分散零星采购只针对极少部分一次性用料、大修用料和加工料等, 不作重点管理。

1.2 海上石油备件管理现状

针对海上石油材料备件的管理, 企业通过内部MAXMIO与SAP闭环系统, 采用二维条码技术。终端用户在提交所需物料的采购单前, 必须由企业成立的材料编码申报项目小组核定后给备件材料统一编码。仓库库存编码物料在仓储管理中, 具有查询方便、快捷, 出入库和盘点时节省时间、人工等优点。基于条码管理的库存物料, 企业将海上作业区块各装置之间的库存资源共享, 装置之间如果有部分急需的备件材料可以通过系统快速进行查询, 然后通过仓储管理人员进行内部调拨。部分大宗物料, 由基层用户提出当年大致需求数量, 再由终端或者基地仓库进行集中采购。针对部分淘汰设备备件, 由企业库存主管部门将备件清单整理、集中, 发布在系统中, 合理二次利用。目前这些措施, 已经使海上石油备件材料库存量得到有效控制, 减少了采办人员的很多工作量, 在稳定生产、降低库存成本等方面起到重要作用。

1.3 软件平台和信息数据库现状

仓储、财务管理软件MAXIMO和SAP系统, 作为海上石油企业管理设备、仓储、采购和财务等事务处理的两大管理软件, 功能强大、完善, 结合先进网络技术, 已经基本能真实反应财务数据、设备状态、采购申请、订货状况、物流配送及运输工具等信息, 为企业高层财务决策和基层物流管理、配送、信息维护提供了方便。企业内部的软件基本用户和中高层管理者, 在软件的使用过程中, 不断完善、总结和提高, 使这两大软件功能逐步增强。

2 我国海上石油企业备件采购供应管理面临的问题及对策

2.1 我国海上石油企业备件采购供应管理面临的问题

近年来, 随着企业改革及供应链管理理念的逐步发展, 海上石油企业已经把供应链的管理思想运用到企业的实践中, 通过计算机网络技术, 提高信息化水平, 使系统的采购供应管理水平大幅提高。但是, 海上石油企业备件采购供应管理方面依然存在一些问题:

2.1.1 关键设备受制于国外。

目前海上石油企业的重要关键设备依然依靠进口, 其备件采购周期长, 价格高, 仍是海上石油企业成本控制的难点。曾经有某个国内代理商供应某国外的设备备件, 提供价值235元人民币一颗的螺丝钉。

2.1.2 备件信息不完善。

这方面主要表现在国内产品, 有的厂家设备备件装配图不完善, 一些易损件及常用件的零件图号错乱;部分厂家对设备易损件的更换周期及使用维护说明缺乏指导意义。国内生产的设备备件的附件类, 如说明书、质量保证书以及材质证明等都随意甚至粗制滥造, 设备备件的功能根本谈不上通用化、标准化。进口材料备件在标准上分为美标和欧标, 存在英制与公制的问题, 与我国的国标不相匹配。使该进口设备后续维修不得不依赖进口, 无法国产化。

2.1.3 产品质量及采购提前期问题。

采购原则为在同等质量条件下, 选择价格低的产品。而现在的采购部门由于存在审计因素, 采购物料时主要以价格为主, 采用低价中标原则。由于国内产备件材料加工工艺和材质质量差, 采购来的材料备件质量不佳, 难以适应海上环境, 增加了现场使用人员的维修工作量, 造成用户对部分国产货的抵触情绪。目前采购方面存在国内供应商不按合同规定执行, 经常有交货期有意或者无意延迟现象。企业高层在这方面问题的处理上, 依然缺乏有力度的监督管理措施。

2.1.4 备件仓储管理模式有待改进。

海上石油企业对设备主要采用预防式维修管理模式, 理论上所讲的, 一般日常所需的备品备件的品种、规格型号以及需求数量是可以预知的, 如果能及时采购, 可以不考虑库存。但在海上, 这是不可能实现的。由于海上的环境、气候、空间距离、运输工具及保证生产正常运行的钢性等因素的制约, 对仓储管理模式的改进方式来说, 寻求一个合理的库存量才是重点。其中一部分必须储备但又不常用或者很少使用, 而且需求很难预测的备件在库存中占了相当一部分资金, 给备件的仓储管理增加了难度。企业的库存量依然存在上升趋势。除此之外, 海上石油企业内部各装置之间的仓储管理, 缺乏统一性, 标准化不强;硬件设施亟待改进。

2.1.5 供应链管理模式发展制约。

海上石油企业在供应链管理模式上已经有初步的尝试。但是海上石油企业在战略采购与供应商建立亲密合作伙伴关系的动力不足。一方面由于备件产品供应商的不成熟未能形成产业规模;另一方面由于双方在合作方面的理论知识和实践经验缺乏;再一方面由于国内工业化水平低, 很多设备产品质量满足不了海上生产环境的品质要求。因此, 要在与供应商联合管理库存方面有所深入, 还须进一步探索、实践。

2.1.6 采购人员的素质和绩效考核。

采购被誉为现代企业新利润的源泉。然而, 由于我国物流管理和采购专业人才缺乏, 因此海上石油企业的大部分采购人员都是非物流管理专业或者非采购专业方面的人员, 在人员培训这方面也只流于浅尝辄止式的知识培训, 无法深入到整个物流知识体系深层次架构。采购人员专业素质有待提高, 加上海上石油企业采购绩效评估不健全, 无法调动采购人员的积极性, 使采购的运营成果很难客观体现。

2.2 我国海上石油企业备件采购供应管理的对策

在全球经济一体化的背景下, 对海上石油企业来说是机遇也是挑战。海上石油企业已经抓住了有利的发展机遇, 积极开展跨国经营活动, 不断提升核心竞争力和适应能力。如何站在全球化的高度来进行采购与供应管理, 面对种种挑战, 应该采取以下对策:

2.2.1 加强备件信息提交管理。

在整个采购流程中, 终端用户提交物料申请是采购流程的第一步, 备件信息本身提交的质量水平, 对整个采购过程的质量、速度至关重要。海上石油企业终端用户在提交设备备件的技术要求方面不够全面, 采购部门必须用这些技术要求去消除只根据价格而为了经济采购劣质产品的习惯。落实海上石油企业制定的关键设备备件安全库存原则, 年需求量集中采办, 合理安排采购提前期。

2.2.2 完善供应链的建设。

可以通过对国外石油企业的考察和学习, 运用其先进的采购供应链管理理论, 加强以信息交流为平台的采购与用户的协作关系, 选择高质量的供应商建立合作伙伴关系, 综合利用其他企业的优势, 优化采购的流程和政策, 使采购工作在原有系统的基础上, 提高信息化利用率, 采购公开透明化, 提高采办效率从而节约企业物流总成本。另外可以通过和一些开设物流管理、采购专业的高校合作, 理论结合实践, 提升管理层和基层采办人员的供应链管理理论素养。

2.2.3 加强备件的仓储管理。

备件的仓储管理在企业的采购与供应管理中有承上启下的作用, 目前海上石油企业已经对关键设备备件的数据、信息进行了整理, 使用定性预测法, 结合历史数据制定出关键设备易损件和日常消耗件安全库存量。原则上不考虑设备出现的极端情况和灾难性事件, 大修配件不做库存。在此基础上, 必须坚定落实企业制定的有关仓储、入出库管理、收发货程序以及仓库内部管理的规章制度, 有章可寻地处理问题。进一步深化仓储管理标准化、通用化和规范化。对加强终端用户提交采办需求的质量, 抑制企业备件库存量进一步扩大的趋势。

2.2.4 加强人才培养和绩效考核。

石油企业应该切实搞好员工队伍的培训, 加强供应链物流管理, 员工归属感, 职业道德的培养。完善人员考核系统, 建立考核监督机制, 对采购和仓储管理人员进行定期绩效考核, 促进其工作积极性。从高校补充物流采购专业人员, 整体提升采办人员的素质。

3 我国海上石油企业备件采购供应管理的发展趋势

3.1 供应商联合管理库存

在目前已经实施的基于ERP信息系统的共享库存模式下, 供应商联合管理库存是未来的采购与供应管理发展趋势;使供应商积极参与海上石油企业的备件库存管理环节中, 与供应商实现双赢。

3.2 低需求与慢速流动备件库存管理

低需求与慢速流动备件的管理有利于降低库存成本, 但管理难度较高。根据企业的实力、生产和维修人员的心理承受能力不同, 而表现出不同的库存持有量。可以根据企业内部装置关键设备所采购的备件材料的历史数据作为参考, 对新装置的设备备件作定性预测评估, 估算出这类备件的采办期间。

3.3 网络价值链

采购部门应该大力开发和推广电子商务, 加强设备数据库的建设, 加快信息共享和发展第三方的设备采购, 将一些采购的中间环节省略, 形成网络价值链, 提高采购效率和降低成本, 为企业的财务决策提供更高质量的信息。

4 结束语

我国海上石油企业的备件采购与供应管理的改善空间巨大, 随着国际交流的增加, 信息科技的发展, 人员素质的提高, 企业成本降低及人文环保意识的增强等主客观要求, 通过提升企业仓储管理人员的备件采购与供应管理理论, 结合管理实践, 必将使我国海上石油企业的采购与供应管理达到一个新的高度。

摘要：海上石油企业因其行业特殊性, 在石油勘探、开发和生产初期与英法等国石油企业合作, 其管理方式和管理理念都领先于同行业。文章采用理论与实际相结合, 分析了我国海上石油企业备件采购、供应管理中的优势和存在的问题, 并提出一些建议和看法, 旨在改观我国石油企业备件采购与供应管理水平和提高工作效率, 促进我国石油企业备件管理健康、持续的发展。

关键词：海上石油企业,备件采购,供应链管理

参考文献

采购与供应管理 第8篇

一、采购部门分工

采购的管理一般归由物资采购和管理部门负责, 具体分工部门为如下:采购价格管理委员会的组成人员:采购经理、主管总经理、负责监督工作的公司领导。

采购:业务员负责对市场市场信息的调查了解, 提供供应商和对采购价格管理委员会制定的采购价格的执行。

采购经理:负责市场信息的收集归纳, 总结市场价格的变化趋势及走向, 参与供应商和采购价格的制定, 监督业务员采购价格的执行。

主管副总经理:负责市场信息采集、归纳及市场价格的变化趋势及走向的判断, 参与供应商与采购价格的制定, 采购价格的执行和管理。

采购价格管理委员会:负责对市场信息的分析, 制定采购商和采购价格。

二、供应商的选择与绩效考核

供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户, 包括制造商、经销商和其他中介商。而选择、评价短期供应商的标准一般是商品质量合适、价格水平低、交易费用少、交付及时、整体服务水平好。评价长期供应商的标准一般是供应商的财务状况、内部组织与管理、员工的状况。具体选择方法可有以下几种:1) 直观判断法。直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法, 是一种主观性较强的判断方法, 用于选择企业非主要原材料的供应商。2) 考核选择法。考核选择法是在对供应商充分调查的基础上, 再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法, 采用这种方法时, 运作过程中, 要进行所有各个评价指标的考核评估, 在单项考核评估的基础上, 把所有指标进行加权平均计算, 得到的一个综合成绩, 选得分高者为最佳供应商。3) 招标选择法。当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时, 可以采用招标方法来选择供应商。4) 协商选择法。协商选择是由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商, 同他们分别进行协商, 再确定合适的供应商。在可选择的供应商较多, 难以抉择时, 可采用协商选择法。供应商的绩效考核是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核, 目的是确保供应商的质量, 同时也可以促进供应商改善其业绩。1) 质量指标:供应商考评的最基本指标包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率等。其中, 来料批次合格率是最为常用的质量考核指标之一。2) 供应指标:供应指标是供应商的交货表现及供应商企划管理水平相关的考核因素, 包括准时交货率、交货周期、供应商的订单变化接收率。

三、生产物资采购的价格控制

物资的采购, 首先进行询价或由供应商报价, 对所报价格进行详尽的分析, 追踪其成本结构的合理性, 采集相关的价格信息, 比质比价, 同类企业比质量, 同样质量比价格, 同样价格比信誉。

进行以质量和价格为中心的商业谈判, 减少价格失误的风险应考虑以下几个方面:1) 供应商的成本与报价的合理性。2) 与国内行情、进口价格的比较。3) 批量价格因素。4) 长期合作因素, 销售服务措施。5) 运输和结算条件的因素。

首次谈判商定价格时, 业务员填写《采购询价单》进行询价, 询价完成后, 报部门经理和采购价格管理委员会批准, 采购价格按审批程序审批后才能实施。原材料价格调整时, 业务员应填写《采购价格 (调整) 审批单》, 部门经理签署意见后交采购价格管理委员会批准后方可实施。

供应商调整价格时应提供以下资料:1) 供应商要求调价的公函;2) 新价格成本核算明细;3) 调价前后主要原材料进价发票复印件;4) 其他能支持调价的文件和相关资料。

常年使用的物资, 每月至少进行一次系统的询价和报价, 以便收集价格资料和相关信息, 以支持对采购成本的控制, 决定对现有供应商的再谈判或者更换新的供应商。

对于市场价格变化较大的品种, 业务人员应有敏感性, 发现市场价格下降时, 要及时调整采购价格, 可以先执行后汇报。对不能及时反馈市场降价信息, 且不能按市场降价信息采购者, 首次发现给予警告, 再次发现给予严重警告, 第三次发现调离业务部门。发现营私舞弊给公司造成损失者, 损失金额由责任者全部承担, 调离业务部门。

业务员每周要对自己分管的材料进行市场调查, 每周五以前上报《市场信息调查记录》。

对于长期供货的供应商原材料价格, 业务员建立登记台账, 纳入供应商的管理。

四、非生产物资采购价格控制

业务员依照《采购计划表》上的要求, 由业务员负责实施询价, 并提供2~3个月供应商的报价, 再进行质量和价格的谈判以便确定进货渠道。

首先购买的物资价格作为资料留存, 再次采购同品种物资时, 上述价格可作为价格参考, 作为价格谈判的基础。经多次进货被认为质优价廉、服务好的供应商, 可以建立长期的供需关系以稳定进价格, 抑制成本增加。

属于固定资产范畴的物资采购, 要通过设备管理部门审批, 报主管经理批准后, 业务员组织询价报价。定价时应增加相关的技术人员, 能招标采购的尽量采用招标采购。

五、采购价格管理委员会的工作程序

每月至少进行一次对采购价格进行审议评定, 组织制定采购价格。如遇个别材料价格突变, 价格管理委员会应随时评定材料价格。采购价格的确定程序:首先由业务员提供市场信息及相关资料报部门经理;部门经理对市场信息及相关资料进行汇总整理, 拿出初步确定的采购价格, 报采购价格管理委员会审批;采购价格管理委员会根据市场信息和部门意见, 审批确定采购价格及执行日期。

经批准后的采购价格通报各相关部门及有关领导, 相关部门对价格实施情况进行监督检查。

六、奖励与惩罚

采购与供应管理 第9篇

在经济全球一体化和市场经济建设的今天, 供应商与企业之间的关系已经不再是单纯的买卖关系, 供应商作为企业的一种宝贵资源, 愈加得到企业的重视, 企业间的竞争概念已延伸到了对优秀供应商的竞争, 并共同实现了企业与供应商双赢的局面。

众所周知, 供应链管理已经成为影响企业竞争力的核心要素, 21世纪企业的竞争将是供应链的竞争, 供应链管理的作用已日益突显。采购管理在企业经营战略中占有至关重要的地位, 采购管理是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。物流采购和供应环节是否能满足生产过程对物料柔性 (多样性) 和刚性 (质量) 的需求, 将直接决定整个经营过程的成败。企业采购管理的“龙头”作用日显突出, 不容忽视, 而影响这个“龙头”的最重要因素之一, 就是企业与供应商的管理关系。

供应商对企业的重要性与日俱增, 单从材料成本的角度来看, 企业通常有50%-85%的成本是直接支付给供应商的。除此之外, 供应商所提供的品质、交货期及服务, 无不直接影响企业的竞争力, 倘若供应商提供的品质无法保证、延长交货和服务, 势必导致企业停工待料, 而这种无形的损失, 折算为成本也将是企业巨大的损失。事实上, 大多数企业并没有意识到这种隐形成本, 而只是过分注重杀价和供应商的更替。因此, 成功的采购不仅依赖于采购人员出色的谈判技能, 更依赖于企业实现与供应商高水平的持续开发与全面管理。

二、现代采购管理概述

采购是指企业以各种不同的途径, 包括购买、租赁、交换等方式取得物品或服务的使用权或所有权的过程。

采购管理是企业为了满足生产和销售需要, 从适当的供应商, 在适当的品质下, 以合适的价格, 在适当的时间, 购入适当数量的物品或服务所采取的一切管理活动。

采购管理模式随着社会分工和生产社会化的发展而出现, 为适应企业生产经营发展的需要而不断地更新和完善。在不同的历史阶段有不同的管理模式, 相应的对供应商管理也提出不同的要求, 企业采购管理的进程可以分为四个阶段:第一阶段防微杜渐;第二阶段低价至上;第三阶段聪明的采购;第四阶段战略采购。

从采购管理经历的四个阶段不难看出, 随着管理者对采购职能的不断认识, 它正由传统的采购模式向现代采购模式转变, 从分散的采购模式向集中采购模式转变, 逐步由原来的从属的、次要地位向现在重要的、战略地位转变。

现代的采购管理已经不是简单的“购买”, 他在现代企业的经营管理中显得越来越重要, 一般情况, 企业产品的成本中外购部分占60%-70%, 因此, 采购的成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力, 采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一。

战略采购作为一种能为企业提供获得持续竞争优势的途径, 它是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它是以最低总成本为基础而建立业务供给渠道的过程, 不是以建立在最低采购价格基础上而获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势, 以降低整体供应链成本为宗旨, 战略采购从自身企业可持续发展的研究到供应商资信体系的研究, 从完全依赖到共同开发研究, 涵盖整个采购流程, 从原料描述直至付款的全程管理。

战略采购理论就是采购差异化战略。这种理论的理论基础是建立在全部物料合理分类和科学的管理, 对不同物料采取不同的、最经济的管理方法达到企业降本增效, 进而增强企业的竞争力。并将战略采购过程中的物料采购管理细分成不同的供应战略、供应策略和采购管理的科学管理方式与方法。物供细分这一工具在制定和实施战略性采购方面得到了广泛的认可和应用。

物料供应细分的基本思想是根据一定的标准和难度对采购对象进行战略上的细分, 进而根据每类物料的战略定位采取相应的管理方法和手段, 这样管理资源在不同物品上的分配是不均等的, 从而更能使企业达到科学化、效率化的采购管理, 使企业资源分配符合80/20原则, 实现企业效益的最大化。

从当今企业采购管理的实践和规律看, 物料供应细分合理的分类标准可以归为以下两大类:一是物料供应市场的风险程度, 这是影响采购绩效的外部因素, 它决定了采购物品是否充分供应以及不同物品之间的转换成本高低, 风险程度大就加大了采购管理的难度, 使得采购方的谈判力和支配权下降, 品类之间的转换成本相应加大。一般影响供应市场风险程度的主要因素有:物品的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性、社会物流系统的保障性等。二是采购对象的成本价值比重, 这是衡量所购物品对企业产品的贡献程度。做出这种划分, 主要是为了更好地进行资源分配, 对于企业贡献越大的物品理应在采购战略上给予高度重视。一般衡量成本价值比重的因素有:采购总量、该物品采购金额占总采购金额的比例、该物品占总成本的比例、该物品对产成品质量的影响程度、该物品短缺给企业带来的损失等。

在充分对物料供应细分这两大类指标的评价分析后, 接下来就可以对企业的物料按照这两个指标的高低, 再划分成四个大类, 如图l所示:

象限I代表低风险、低成本的物料, 即图中的“普通型”。该类物料属于常规的项目、商品、或服务, 不直接增加最终产品的价值。其成本一般比较低, 而且供应市场风险较小。许多MRO (保修、维修、操作) 物料、办公用品等都属于“普通型”的物料。属于一些基本采购, 需要支出较多的资金, 但给公司带来的风险并不高。

象限Ⅱ代表的是低风险、高成本的物料, 即图中的“杠杆型”。这类物料属于一些基本采购, 需要支出较多的资金, 但给公司带来的风险并不高。一些易采购且年耗用额高的原材料, 备品、备件, 辅助材料都属于此类物料。

象限Ⅲ代表的是高风险、特殊性的物料, 即图中的“瓶颈型”。该类物料在企业经营中的普遍使用并不高, 但是制约企业关键部位的重要部件, 供应市场比较复杂, 供应很不可靠, 从而成为企业的瓶颈性物料。因该类产品或服务受企业使用的广泛度较低, 进而形成供应商成本较高, 进入潜在市场有困难, 因而导致风险较高。容易造成供应商数量少、到货时间过长或无法交货等原因, 造成企业的停待和采购费用额超支等损失。

象限Ⅳ代表的是高风险、高成本的物料, 即“战略型”物料。这类物料对于采购企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂, 企业获得这种物料有一定难度, 因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。战略型物料是企业产品在市场中取得竞争优势的保证。这种物料既会给公司带来风险, 又需花费高额成本。这类物料的价值不仅是自身价值因素所在, 同时也是建立在通过客户满意度及对客户的增值价值基础上的, 而非完全能用采购价格来衡量其现实价值的。

采购战略管理是采购管理体系的核心, 基于物料供应细分战略管理方法充分意识到不同的类型物料需要有不同的采购战略与之相适应, 它在对物料供应细分的基础上对不同类型的物料采取差别化的战略从而使得采购战略与企业的产品战略、整体战略相一致。

三、企业战略采购过程中与供应商的关系

根据供应商物料供应细分的模型, 企业将供应商相应的分成战略伙伴型、特殊型、战术伙伴型、普通型四类供应商, 其分类模型, 如图2所示:

图2是对应于物料供应细分基础上建议的供应商分类模型。象限I代表普通型, 它的基本特点是小件物料, 本身价值不高, 市场上也容易获得, 但这类物料往往种类繁多, 能够占到企业全部采购种类的一半以上。因此, 对于这类物料, 所应采用的基本管理战略是致力于管理成本最小化。在库存管理上, 有可能采用经济批量等优化方法, 并尽量利用信息技术等手段简化管理程序, 提高业务效率。在企业的整体运作安排上, 应致力于标准化管理, 使采购流程程序化, 尽量简化采购流程。另外, 还可以建立与供应商进行多种方式的合作, 如采购外包、子数据交换、供应商条形码、电子付款转账、供应商管理的存货系统等。其重要目的是节省对这些项目的采购、送货、存储、支付等方面人为消耗的时间。

象限Ⅱ代表战术合作型, 它的基本特点是物料供应市场比较充足, 但该种物料本身采购金额高, 库存占用资金大。因此, 这种物料的基本管理策略应该是致力于采购总成本最小。为此, 采购部门一方面需要在库存管理上多下工夫, 尽量减少总库存量;另一方面需要通过有竞争力的采购活动来降低此类大规模采购的物料或服务的总成本, 为公司利润做出更大的贡献。

对于供应商管理来说, 没必要花费大量的时间和成本与供应商建立密切关系, 保持一般合作关系即可。在某种意义上来说, 还有可能建立采购优势地位。理想的做法是与供应商签订短期合同, 以便采购部能不断的寻求、更换、转向成本更低的供应资源。采购部应实施一种积极的供应战略, 在全球范围内寻新的供应商或替代品。

象限Ⅲ代表特殊性, 它的基本特点是这种物料本身的采购金额可能不太高, 但是获取这种物料有一定难度, 生产区域或生产厂家较少, 本身缺乏可靠的销售、运输保障;该物料属于一种特殊的专利产品, 其特点造成供应商占优势地位。因此, 对于这种物料的供应商, 应该根据情况采取灵活的策略, 如对于供应物料质量有问题的供应商, 致力于帮助他们改进并可建立企业合作研发;对于占优势地位的供应商, 致力于建立稳定的合作关系等。在采购和库存策略上, 需要考虑设置较高的安全库存, 并采用适量较大的订购批量。还应在企业的整体运作安排上考虑替代方案, 并预先制定备用计划。对于这类瓶颈型物料或服务, 还应考虑如何减少甚至消除它们。同时加在该类产品的研发力度, 在企业产品的早期设计阶段, 及早的让供应商, 采购部门参与进来, 通过与工程师、使用者的密切沟通, 避免闭门造车。对己经存在的, 可以通过有效的利用价值分析和价值工程技术来消除或减少对该类物资或服务的需求。供应战略的目标是引导这些产品或服务转换成普通型 (降低风险) 或杠杆型 (降低风险、增加价值) , 或者将它们转化为能够对市场产生影响和形成竞争优势的战略型产品或服务。如图2所示。

象限Ⅳ代表战略伙伴型, 它的基本特点是属于战略性物料, 采购量大, 本身价值昂贵, 其质量的好坏对企业产品会直接产生重大影响;同时, 能够提供这种物料的合格供应商不多, 企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。在这里, 就要引用并贯彻“供应战略联盟”的概念。采购部门需要获取每个供应商的详细信息, 为了共同的利益与之建立长期合作关系。公司必须通过竞争性的技术考核以及价格、成本审计来严格控制、管理每项产品或服务的总获成本。对这一象限中的所有产品或服务种类都要进行实时监控, 确保供应商在供应时保持较高的顾客服务水平, 并将成本控制在目标成本内。基于这些特点, 企业对于战略性物料的供应管理战略, 就必须与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系。这种关系的基本特点是保持“双赢”, 即通过致力于合作使供应商也得到应有的好处。唯有这样, 才有可能保持长期、稳定的关系。在具体的管理策略上, 由于这种物料本身价值昂贵, 库存占用资金大, 必须进行详细的市场调查和需求预测, 并尽可能地进行严格的库存控制。同时, 由于有一定的供应风险, 还必须设置一定量的安全库存。

对于不同的物料采购与供应商建立不同的采购管理策略, 如表1所示。

四、企业与供应商的关系管理

从企业与供应商关系的特征来看, 传统采购的供应商关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系 (法律性关系) 、合作性关系。企业之间的竞争多于合作, 是非合作性竞争。现代战略采购的关系是一种战略性合作关系, 提倡一种双赢 (WinWin) 机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。

(一) 信息交流与共享机制

信息交流有助于减少投机行为, 有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流, 可以从以下几个方面着手:

1、在供应商与企业之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通, 保持信息的一致性和准确性。

2、实施并行工程。企业在产品设计阶段让供应商参与进来, 这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息, 为实施QFD (质量功能配置) 的产品开发方法创造条件, 把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

3、建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与企业之间应建立一种基于团队的工作小组, 双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

4、供应商和企业经常互访。供应商与企业采购部门应经常性地互访, 及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难, 建立良好的合作气氛。

5、使用电子数据交换 (EDI) 和因特网技术进行快速的数据传输。

(二) 供应商的激励机制

要保持长期的双赢关系, 对供应商的激励是非常重要的, 没有有效的激励机制, 就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上, 要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同, 以及采用赠送股权等, 使供应商和企业分享成功, 同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

(三) 合理的供应商评价方法和手段

要实施供应商的激励机制, 就必须对供应商的业绩进行评价, 使供应商不断改进。没有合理的评价方法, 就不可能对供应商的合作效果进行评价, 将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题, 比如交货质量是否改善了, 提前期是否缩短了, 交货的准时率是否提高了等。通过评价, 把结果反馈给供应商, 和供应商一起共同探讨问题产生的根源, 并采取相应的措施予以改进。

(四) 建立企业与供应商互惠互利的合同机制

建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言, 是商业活动成功的一个重要原则, 没有信任的供应商, 或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系, 即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证, 没有长期的合作, 双方就没有诚意做出更多的改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。

(五) 建立企业与供应商互为联系的机制

1、企业对供应商给予协助, 帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。

2、通过建立相互信任的关系提高效率, 降低交易与管理成本。

3、长期的信任合作取代短期的合同。

4、互为广泛的信息交流。

参考文献

[1]、梁汝民.兰州石化物资采购管理模式研究[J].现代经济 (现代物业下半月刊) , 2008 (6) .

[2]、叶万春, 叶敏.营销策划——新坐标管理系列精品课程[M].清华大学出版社, 2005.

[3]、娄黎易.基于供应链管理的企业供应商战略合作伙伴选择研究[D].河北工业大学, 2003.

基于供应链管理下的公司采购 第10篇

关键词：供应链；管理；公司；采购

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0134-02

据相关的资料记录，在核电公司内部，原料等物质资料的成本占据了产品总成本的二分之一以上，所以，核电企业在采购管理模式上就面临着极大的变革挑战，如何有效地降低生产与管理的成本成为扩大公司发展利润空间的重大问题，以下笔者将针对相关问题展开论述。

1 供应链和采购管理的概念论述

1.1 供应链的概念论述

所谓的供应链，指的是围绕着核心企业，通过控制信息流、物流与资金流，由原料采购着手，经由中间产品与最终产品的制作，最终借助于销售网络实现产品与消费者的连接，也就是建立起了一个将产品供应商、制造商、零售商与用户紧密结合的功能化网络结构，因此可以说，供应链不仅仅是资金链、信息链与物流链，同时也是一条增值链。

1.2 采购管理的概念论述

采购管理是公司经营过程中的一个重要环节，它指的是对公司在确定与下达计划、生产与执行采购单、接收与检验入库到货、收集采购发票和结算采购这一整个过程的活动进行严密的跟踪与监督，最终实现科学管理公司采购活动的执行活动的行为，它除了是企业的一项购买活动外，同时还是对购买前后阶段中所有流程的管理活动。

2 现阶段普遍存在的问题探究

2.1 采购的业务流程相对复杂冗多

当前阶段，核电公司普遍适用的采购流程仍旧是传统的采购模式，也就是根据生产为出发点进行相关物项的购买，基本上对于生产产品现阶段在市场中的发展状况没有基本的了解，因而在适应市场需求方面明显力不从心。另外，核电公司针对不同的物资种类普遍采用的是一致的采购管理方式，忽视了不同物资之间采购管理上的差异，导致重要的紧缺的物资和普通物资的轻重与主次没有得到凸显。

2.2 产品供应商的管理力度不大

一般来说，供应商的整体数目较多并且实力状况多有参差，对这些供应商的资质审核与档案管理常常不能让人满意，这在很大程度上是由于没有全面综合的分析与评价供应商所造成的，因此整体来说，产品供应商的管理力度是不高的。

2.3 没有立足于长远利益形成战略性联盟

通常核电公司与供应商建立的利益关系都是短期性的或者临时性的合作关系，并没有从长远发展的角度对双方的利益关系进行考量，因而也就没有形成具有长远发展意义的战略合作关系，使得供应商不能保持长期的合作，合作对象更换频繁，缺乏建立信任的条件，导致核电公司在管理过程中常常受到风险性因素的影响。

2.4 控制库存的水平较低

核电公司的设备供应商可供选择的范围有限，其中部分是国外供应商。从国外市场中采购主设备和备件，这就在一定程度上延长了采购运输耗费的时间，不仅使得产品生产所需要的物项供给不能够准时的供给投入生产，还增加了维持库存的难度与风险性。另一方面，受到采购周期较长的影响，核电公司的库存一般都会出现备件库存量较高的问题，而备件库存量的大量滞留也常常会出现备件过期的问题，不仅影响了生产，也会造成资金浪费。

3 核电公司基于供应链管理下的公司采购优化措施

3.1 对公司采购流程进行优化

核电公司应当与时俱进，对采购的流程进行简化与优化，可以尝试使用订单驱动的采购模式。所谓的订单驱动方式就是指在用户提交物项需求后，公司的采购部门根据用户提交的需求来科学制定生产物资的具体采购计划，然后对整体的用户需求进行汇总进而制定出切实可行的采购方案，按照采购方案直接面向上游的供应商或者合作企业进行相关物项的采购，这在一定程度上还能驱动上游供应商产生销售订单。

3.2 挑选出整体水平较高的供应商

以供应商的具体选择与评价标准来对众多供应商进行评定，选出整体水平较高的供应商，减少供应商的数量、提升供应商的水平。具体来说，选择优质的供应商主要可以考虑以下三方面的内容。

①要追求实现长期性的稳定合作，建立起彼此信任的友好合作关系；②要建立具有推动成本降低、产品供应质量提高作用的契约发展关系；③要同步开展双方的业务项目，建立起长期合作意识的关系。

3.3 立足于长远发展利益形成战略性联盟

在供应链管理的基础上，核电公司与供应商基于长远利益的获取建立起长期稳定性的战略合作关系需要得到双方管理高层的支持，双方需要在长期的合作中探索发现，在彼此了解、相互信任的基础上形成双方合作的基本构想，进而共享信息。核电公司与供应商通过建立起战略性联盟能够引导供应商在初期阶段就能够参与到公司的日常运作当中，核电公司发展不同于一般的公司，它没有广阔的选择空间，因此核电公司需要认识到建立长期稳定合作关系的重要性，同选择的优质的、具有良好信誉的核电主设备供应商建立起良好的、长期的合作关系才能够建立起供应链整体竞争的突出优势，实现双赢发展。

3.4 提高库存控制水平

①明确库存的物料。通常情况下，核电公司的库存管理模式可以分为反应式与计划式。反应式库存管理模式是建立在需求的基础上，只有在有生产需求的情况下才会进行采购，基于供应链进行采购管理时应当科学利用ERP系统进行库存物料的确定。②采取供应商管理库存的方式。所谓的供应商管理库存指的是将供应链上包括顾客和供应商在内的合作伙伴实现最低成本为目标，按照自愿签订的统一规范合同由供应商对库存进行管理，并及时根据实际情况的变动调整协议内容，切实监督协议的执行状况。总的来说，就是供应商借助于当前的各项信息技术对下游的公司在生产、销售与库存方面的信息对其库存是否需要进行补给进行判断，假定判定的是需要补给则供应商则需要主动发货补给库存。

3.5 提高信息的共享化水平

要提高信息的共享化水平同样需要从内部和外部两方面着手。在内部信息共享方面，采购部门应当充分发挥其在公司整体部门当中的协调者作用，对各个部门之间的重要信息进行传递，实现及时的交流、沟通与互动。在外部信息共享方面，公司应当拓展同上游供应商、下游用户之间的信息交流渠道，一方面，与供应商强化产品价格、质量与交货日期方面的信息交流，采用信息技术来完善电子信息的采购流程，另一方面要建立起面向市场的采购机制，及时的针对用户的需求来调整采购方向，同时要注意对市场调研与分析手段的开发，充分利用网络资源详细了解市场的发展动态。

供应链不是由公司单独构成的，还涉及到上游供应商与下游用户，公司要基于供应链管理对公司采购进行完善就要处理好同上游供应商和下游用户之间的关系，正视其中存在的问题，积极寻找针对性的解决方案，实现公司采购管理的科学化。

参考文献：

[1] 王磊，叶军，张鸿莉.一种基于粗糙集和层次分析法的供应商选择方法 [J].计算机科学，2014，（3）.

[2] 张宏伟.企业选择物流服务商标准的文献述评——基于资源基础理 论的视角[J].物流科技，2014，（2）.

[3] 白朝阳，张冠男，沈灵丽.基于网络层次分析法（ANP）的机床行业重点

采购与供应管理 第11篇

供应商早期介入, 是指供应商在配套企业新产品研发的初期阶段, 就参与其中, 与研发单位一起, 围绕拟配套产品, 共同进行设计、分析、论证、样机试制和改进。

纵观工业发展历史, 1949年Nippondenso成为丰田汽车公司的第一层级电子元件供应商。丰田的电子工程师直接加入Nippondenso公司, 开启了产品研发之初与供应商合作的先河。80年代初, 日本汽车业开始在美国建厂生产, 将这一理念带到美国。美国施乐集团在80年代开始导入早期供应商参与, 成为汽车业外第一家系统开展此项工作的企业。

上海通用:上海通用公司联合供应商成功研发一款新车型玻璃升降器。图1是采用的同步开发流程图。可以看出, 供应商从产品概念选择后就开始介入。这种做法不但降低生产成本, 更大大提高了产品的质量和产出率。

由此可见, 供应商早期介入由来已久, 有的供应商通过早期介入与配套企业经过长期发展形成为利益共同体, 成为战略合作伙伴, 共谋发展大略。而有的早期介入供应商一直停留在敲敲打打单件小批的作坊式生产规模, 没有批量生产能力, 跟不上配套企业快速发展步伐, 延误产品发展时机, 最终影响到合作关系。因此, 从供应商介入之初, 就根据一定的条件、进行必要的选择, 并将其纳入采购范畴的供应商管理是非常必要的。只有这样才能形成稳定的持续的合作关系。

二、供应商早期介入现状研究与分析

目前, 多数企业在供应商早期介入过程中, 主要是供应商与技术部门针对技术问题进行技术交流和研究, 忽视与供应商的后期合作, 造成如下几方面问题:

1. 研发环节供应商的选择以单纯满足样机制造为目的, 缺乏供应链整体规划和长期合作考虑, 因而显得缺乏规范管理和有效地资源支撑。

2. 研发环节和生产环节在供应商合作方面经常脱节。

使用单位认为研发单位选择的供应商满足不了产能、价格或准入条件、品质定位等方面的需求, 往往另选供应商, 并造成如下不良后果: (1) 供应商选择工作重复进行, 造成人力、物力、财力浪费、造成已有的供应商网络资源浪费。 (2) 引起早期介入的供应商抱怨和其他方面再合作的顾虑。 (3) 供应商的抱怨造成企业的声誉和形象受损。

3. 与早期介入供应商的合作关系不稳定、影响研发进度和新品面市时间。

4. 与早期介入供应商的合作层次受限, 不能充分利用其资源优势和专业优势。

5. 对早期介入供应商缺乏管理, 是配套企业供应商管理体系不完整、管理理念不先进的表现, 难以预见合作过程中的突发事件、不能规避风险。

三、供应商早期介入管理措施

针对上述问题, 建议采取如下管理措施进行规范管理:

1. 早期介入评估:

产品研发部门要根据产品研发、改进的需要, 评估确定是否需要供应商早期介入;评估供应商实施开发、改进新产品是否需要投入额外的人力、物力、财力。

2. 供应商选择:

研发部门需要供应商早期介入时, 应优先在企业已有的合格供应商网络内选择, 网络内供应商不能满足时, 应按照企业供应商管理办法规定重新选择和引进。

3. 规范早期介入合作流程:

(1) 签订试制协议:合作起始阶段, 研发部门与新选择的供应商签订产品研发协议或试制协议, 主要包括:产品研发、改进的技术要求、费用承担、结算价格或费用要求、时间进度要求、技术保密要求、知识产权要求、双方配合要求、违约责任及其他相关要求。

(2) 产品研发、改进的实施:研发部门根据双方签订的协议等组织、监督、推进研发、改进项目的实施;记录研发过程出现的问题, 充分挖掘和利用供应商资源, 必要时签订补充协议。

(3) 完成结果评价:研发部门在项目完成后, 应及时依据合作协议, 对供应商进行整体评价, 提出评价结论。

(4) 早期介入供应商的转交:在产品研发完成后, 为安排批量生产, 研发部门需向采购部门转交新产品和新供应商, 同时还应将技术文件、试制协议及供应商的评价结果同步转交。

(5) 签订批量采购合同:对于早期介入新产品研发的供应商, 生产单位在批量采购前, 应及时与供应商进行商务洽谈, 重新确定价格、交货地点、交货时间、验收方式、结算方式等。

以上措施皆是采购管理的细节问题, 只有保证采购各阶段管理到位、执行到位, 才能保证企业大批量生产正常进行。

四、采购管理效果分析

通过采取上述管理措施, 将会达到以下预期效果:

1. 能使企业快速、高质量、低成本地推出产品。

供应商不必等到产品设计完, 就可以提前计划用最快的速度、适宜的工艺、合理的成本为生产出符合质量要求的配套产品做准备。

2. 可以使企业获得显著的潜在经济效益。

企业借助优势供应链的强有力支撑, 能够快速更新技术、不断抢占先机、建立起良好的信誉, 其潜在效益不可估量。

3. 规避研发单位与供应商合作过程出现的风险;保护合作双方的正当权益, 保证研发成果在生产中继续得到应用。

4. 培育采购供应链的总成本竞争优势。

在采购供应链的各个环节, 实施各项成本、费用优化, 使采购供应链整体运行的总成本最小化。

5. 建立起供应商早期介入监督机制:

作为供应商管理工作前移, 将早期介入新品研发的供应商纳入正常管理范畴, 形成完整的供应商管理体系, 保障企业生产供应和快速发展。

参考文献

[1]杨磊.供应链采购成本管理法在企业的应用[J].科技致富向导, 2014, (11) :44.