成本管控实践论文

成本管控实践论文（精选8篇）

成本管控实践论文 第1篇

构建成本管控体系,首先必须转变传统的思维定势,改变落后的方式方法,确立适应企业发展战略要求的,适合企业成本管控模式的新的理念,并以此为指导,贯穿于成本管控体系之中。

(一)现代企业成本管控理念现状

目前企业普遍存在成本管理观念落后、管理效果不佳的现象,在成本管理的内容、目标及方法等方面的认识存在偏差,主要表现在以下四个方面:

1. 成本管控在意识上注重当期成本,忽视战略成本

面对激烈的市场竞争,部分企业特别是制造企业的经营者认为只要尽可能的降低成本,支出越少越好,甚至为了当期的经营目标和业绩,不惜以产品品质、信誉为代价,片面的追求低成本,较少从效益角度看成本的效用,僵化理解“成本效益原则”。这种以“成本节省”为主导的传统成本控制方法,一方面会影响给企业带来远期超值利益空间的成本短期投入,另一方面还会因顾及局部和短期利益而损害企业整体和长远利益,不利于企业战略目标的实现。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

2. 成本管控在方法上注重会计核算,忽视数据分析

会计核算是以货币为主要计量尺度、对会计主体的资金运动进行的反映。它主要是指对会计主体已经发生或已经完成的经济活动全过程进行的事后核算,也就是企业一个时期内生产经营活动成果的客观反映。大多数企业对记账的准确、数据的采集、核算的结果比较关注,但如何对核算出来的数据进行对比分析,从中发现问题、找出原因,并通过分析对未来成本控制方向进行判断、预测、规划就显得比较欠缺,而事后的成本分析恰恰是成本管控的重要环节。

3. 成本管控在内容上注重直接成本,忽视隐形成本

企业普遍对原材料、工费、期间费用等这些看得到的显性成本关注度比较集中,管控得也比较严,而对一些潜在的隐形的影响效益的成本因素不够重视,比如:加班成本。很多的员工加班不一定是因为工作任务重,而是因为工作效率低下所造成;定额成本。由于消耗定额不准确,虽然总工费没有超标,但因为产量低了,单位工费就上升了。再如,由于劳动定额的不合理,在规定的工作时间内没有能达到与之相匹配的工作量和工作效果,增加了工资成本;员工流动成本。一个员工的离职对企业都是一笔成本,培训、招聘、岗位衔接等相关费用;停滞资源成本,包括闲置设备、账面资金,积压的库存;投资风险成本等等。这些成本可以说是企业生产经营运行中的隐形“杀手”,在不知不觉中吞噬着企业的利润。

4. 成本管控主体上注重部门职能,忽视制度的全员约束

长期以来,多数企业成本管理在职能上依赖于财务部门,过分强调会计人员的作用,而没有从企业层面将生产、经营、管理的各个环节和部室、车间、班组的员工通过建立一套有效的制度、流程,定位其在成本管控中的角色、职责、内容、目标及应发挥的作用。这种成本管理职能不准、责任不清.目标不明的管控模式必然会出现以算账代替管理,片面的以数据下结论,导致企业产品决策信息失灵。同时车间、部门、员工对于哪些成本应该控制、怎样控制等模糊不清,成本意识淡漠,企业的成本管控难以真正落地。

(二)现代企业成本管控理念构架

随着市场化进程的不断加快,传统的成本管控理念和模式已经越来越难以适应现代企业管理的需要,这就要求成本管控必须更新观念,树立现代成本管控的新理念。

1. 成本管控思路要从单一成本管理向系统成本管理转变

在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,将所有部门和所有活动视为一个整体,统筹规划成本管控思路及方法。

管控对象上的系统性:通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,对企业成本管理的对象进行全方位、全系统、全流程的管理。

管控内容上的系统性:既重视直接生产成本,更要重视隐形成本;既要重视生产经营活动中的成本,更要重视投资活动以及筹资活动中的成本;既要重视企业内部的成本,更要重视企业外部的产业链中企业的成本和竞争对手的成本。

管控方法上的系统性:将所有成本管理必须掌握在一个大的方式方法的框架内,然后根据不同的成本管控内容,采取适合性的差异解决办法。

2. 成本管控的属性要从职能管理向战略管理转变

企业发展到一定阶段,传统的成本管理已不适应企业发展的要求,必须改变目前部分企业将成本管理职能和管理工作落脚于财务部门,必须将成本管控目标向战略成本管理转变。战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定,要从企业战略层面统筹成本管理工作,不同战略选择下如何组织成本管理,寻求长久的竞争优势,把企业内部结构和外部环境综合起来,从企业所处的竞争环境出发,成本管理不仅对企业内部,而且要对竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,通过密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,适当调整和改变成本战略。对不必要的和影响质量的作业进行改进或否决,以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,提高成本效益,从而提升企业竞争力及可持续发展的能力。

3. 成本管控的意识要从被动管理向主动管理转变

企业的成本可以说是无处不在,每个环节、每个岗位、每个员工都有一定的成本节约空间,因此成本管理需要大家的共同参与,企业所有人员都是成本管理的主体,都应该是主动推行者。只有树立起员工的成本意识,只有员工具备了良好的成本意识,才能建立起降低成本的主动性,才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。企业所有部门都要主动进行成本管理,要将成本管理融入企业生产经营全过程,引导各部门重视成本管理和控制,变少数人的成本管理为全员的参与管理,变要我管为我要管的主动管理意识,从而形成人人为企业降成本、增效益、做贡献的良好氛围,自觉进行成本管理。

4. 成本管控的方向要从最低成本向合理成本转变

一个企业成本控制达到一定水平的时候,可以说完成了基本的初级管理阶段,随着企业经济增长方式的转变,经济运行质态的提高,企业战略的调整,必须调整成本管控思路,从低成本向合理成本转变。即以提高总量为目标,通过提高工作效率、劳动定额、产能来消化固定性成本,降低单位成本,增加销售收入;以利润为取向,考虑到成本质量、数量、价格、供求等相关因素之间的关系,通过提高成本效益比来增加附加值;以企业的长期发展和竞争优势为重点,通过一定的投入,比如采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等,使产品档次得到提升,帮助企业获得竞争优势。

二、确立现代成本管控目标

企业的成本管理工作要有适合企业发展要求的管控理念为指导,必须在企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位分析的基础上建立起完整的成本管控体系,成本管控体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系,这个管理体系就是组织建立方针、目标、组织、职责、流程、制度并实现这些目标的体系,成本费用控制组织体系是要按照统一领导为主导,分级归口管理的原则,建立有条理、低成本、高效率的成本费用控制体系,逐渐形成成本控制工作管理常态机制,做到事事有人管,人人有专责。

成本管控的总体目标是为企业的整体经营目标服务,通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中,企业成本管控系统总体目标的表现形式也不同,因此成本控制目标一定是和企业发展战略相适应的战略目标。

1.根据企业发展战略,选择相应的成本控制目标,要将成本控制融入企业经营战略,在制定和执行经营战略中,以成本为杠杆,确定战略目标成本,进行成本控制,保证经营战略目标的实现。

2.根据战略目标成本的要求,在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上,制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划。通过对企业外部环境影响成本的因素、竞争对手、行业以及其相关信息,进行采集、整理、分析,然后按照企业年度销售收入、利润数据的预测,确定企业年总成本的具体指标。

3.根据各自管理范围,将总成本目标分解到承担企业经济活动的各个部门及生产车间。

三、确立成本管控组织体系

建立、健全成本管控组织体系是有效进行成本控制,发挥成本战略优势的关键。成本管控体系将对企业成本运行全过程进行有机控制,从成本决策、成本最优投入、成本过程控制、成本问题分析、成本控制达标等各个环节等进行组织、指挥和协调,成本管控体系将根据企业管理人员职责,明确工作目标。

高级管理人员:战略规划(企业发展战略、成本战略)、经营分析、成本分析;主要为经营决策服务,确定战略成本目标,辅助确定经营战略目标和经营方针等。

中级管理人员:成本控制(生产车间控制工费成本;经营销售控制销售费用;管理部门控制期间费用;采购部门控制原材料采购单价);主要为年度经营计划服务。制订年度成本控制目标并辅助确定年度生产经营计划目标,进行年度生产经营活动的控制,保证成本控制目标的实现。

基层管理人员:实施成本管控的具体内容,主要按照分解的各层组织结构的目标成本,对各层组织日常发生的成本要素进行管理与监督,层层分解,保证目标成本的实现。

成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果,成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者,对成本管控的责任人还应明确相应的职责。总经理为成本控制的第一责任人;总会计师全面负责成本管理和控制工作;财务部门是成本管理的业务部门,负责编制和下达目标成本,并进行考核;各车间、管理部门负责人根据下达的具体成本项目,负责对各自的成本项目进行控制和管理。各职能管理部门负责人根据部门职责负责对归口管理的成本项目进行管理、控制和考核。

以条线目标成本为中心,从总经理→分管领导→车间、部室负责人→基层管理人员→全体员工,一级抓一级,层层分解、环环相扣,落实成本控制目标,形成纵横交错的成本控制的责任体系。

四、确立现代成本管控流程

成本管控流程是指成本控制工作的步骤、顺序和内容,也可以说是一个工作程序,因此成本管控流程是对成本活动的全过程进行管理,达到成本水平的有效控制。

1.分解成本。根据企业总目标成本,再按照生产、营销、采购、部室发生的不同成本内容,以横向到边纵向到底的覆盖面,结合上一年成本发生实际数据,考虑下一年成本调增、调减因素,坚持“跳一跳摘得到”的原则,分解成本内容,修正各车间、部室和岗位的成本值,每年一月正式下达成本管控值。各车间、营销、部室再根据管理权限依次进行成本分解,确保到岗到人。

2.对标考核。建立绩效考评体系,根据生产、营销、采购、部室成本管控指标的难易程度确定考核权重,成本项考核权重一般掌握在30%左右,分别与各车间、部室工资总额和中层以上管理人员月工资收入及年绩效收入挂钩。每月初财务报表出来后,逐一对照指标实施月度考核;每年底根据全年完成情况再与年绩效收入挂钩,超支的按比例扣减,节约的按节约值的比例给予奖励。这种“谁负责、谁控制,谁节约、谁受奖,谁超支、谁受罚”的考评制度,使每个员工有压力感,形成人人关心成本,全员控制成本的局面。

3.沟通反馈。工业企业成本组成比较复杂,在具体生产过程中还受制于多种因素的影响,为了成本的真实性和问题的准确性,必须建立沟通反馈制度,每月考评结果出来后,对异常的数据要与成本发生链上的相关的部门和人员沟通是否存在其他因素,以确认成本的准确,在这项工作的基础上,对承担成本责任的各车间、部室发出书面成本考核结果反馈单,将各自管控成本项目的目标成本指标、实际完成数据、考核得分情况逐一列表填写在反馈单中,一目了然,反馈的目的是知晓结果和存在的问题,同时为分析问题做准备。

4.点评分析。这是一个最重要的环节,对标考核、查找问题、分析原因,一环套一环,只有把产生问题的原因分析准、分析透,才能有针对性的方法,从而杜绝同一问题的产生。时间上要求即时性,每月一次点评分析;方法上要求完整性,按生产、营销、采购、部室四条线分别组织进行;内容上要求全面性,每个车间、部室责任人对考核反馈单的每一项指标的完成实际都要有具体分析,而且要能找准问题的要害,好和差都必须说明原因,并且能举一反三,提出改进的方法。比如某车间电费总量超标了,不能笼统归结为没有完成指标,而应细分单位用电、主机用电、辅机用电、照明用电,峰、谷、平用电量等对照同期、上期实际进行比较分析,这样就能一目了然的直接找出电费超标的原因,然后采取针对性措施,解决问题。目前很多企业疏于这方面的工作,这是不利于成本管控工作的。

5.专项评估。对通过增加成本达到提高收入、利润的专门项目,除了实施前的可行性研究外,还应建立对实施后的运行结果进行后评估工作制度。建立专门项目的后评估制度,其目的就是关注投资风险,评价增加投入的成本有没有真正产生效益,论证事前的可研是不是正确,分析相应的成本投入是不是合理。在评估的基础上着重对超标成本、不合理成本、没有产生新价值成本的项目进行管控,以达到最终目标。

6.持续改进。在分析问题和专项评估的基础上,有针对性的拿出解决问题的办法,接着就要对这些问题和措施进行跟踪,阶段性的总结方法、措施的正确性,了解实施过程的难点,跟踪这些指标改进情况。对达标的项目观察其稳定性;对接近指标的项目加大关注度;对没有改善的项目调整方法和相应措施,对每一次分析点评中出现的问题,都必须跟踪到底,直到完全解决为止。

五、确立现代成本管控制度

如何保证管控体系的良性运行,一定要有一套成本管理制度作支撑,必须结合实际,从源头控制,建立并实施一套严格、有效的企业生产、营销、采购、部室等序列的内部控制制度,对各种生产成本和费用进行引导、控制及监督,建立约束机制,用制度规范行为,使企业各项成本处于受控状态,从而保证成本的有效控制。

生产车间:建立并实施以重点控制消耗性材料为主的生产成本相关的制度,包括成本分级归口控制制度;原始记录与统计台账制度;盘存制度;劳动定额管理制度;材料计量、验收制度;设备管理制度;物料流转交接制度;材料领付审批制度;质量成本控制制度;能源管理制度;工资总额包干制度;

经营销售:建立并实施重点以控制销售费用为主的相关制度,包括应收账款管理制度;产成品管理制度:合同评审制度;运输费用定期公开招标制度;

采购中心:建立并实施重点以降低采购成本为主的相关制度,包括物资采购计划审核制度;大宗物资采购公开招标制度;

管理部室:建立并实施重点以控制非生产性支出为主的相关制度,包括费用支出审批制度;出差、出境、出国审批制度;业务招待费、办公费、通讯费管理制度;小车管理制度;闲置资产处理管理制度。

人力成本管控误区 第2篇

目

前我国人力成本过高已经演变成为企业发展过程中亟需破解的难题。“降低人力成本”似乎已成为企业转型升级的一个基本命题，企业管理者在各种公开场合谈降低人力成本越来越“流行”、越来越“时尚”，人力成本甚至成为了很多管理者们解释经营困境的“挡箭牌”。

问题引起热议和重视总归是好现象，但遗憾的是，我们看到很多企业在人力成本管控的认知、逻辑和路径层面均存在一些偏差，并阻碍了企业人力资源管理的可持续发展。

认知误区

我们首先要回归对人力正确认知的基本面。管理经济学的知识告诉我们，劳动力属于生产活动的短期和可变成本，这种归类的影响可谓深远，让我们的管理者将过多的眼光落到了人力作为成本的一面，却淡忘了人力作为资本的一面。

造成以上认知偏差的根本原因有以下三点。一是企业劳动力供给充足。“最不缺的就是人”“再低的薪酬也能找到人”，类似的这些来自企业管理者的言语看似“不中听”，却真实反映了在劳动力供给充足情况下企业在与员工博弈过程中的优势地位。二是企业对劳动力获取难易程度的认识未能跟上劳动力市场供给关系的变化。一些企业还对之前充足的劳动力供应和低廉的劳动力成本“恋恋不舍”，幻想着“好日子”还会到来；还有一些企业尽管已经意识到了“世道变了”，但“船大难调头”，经营管理策略的变革需要一个周期并因此滞后于环境变化。三是人力所创造的价值无法得到具体的计算和体现。在人力资源管理研究和实践领域，企业很难将人力纳入到财务账户中去，并计算出它产生的价值，这很容易使企业管理者忽视人力本身的价值。

同时，还要认清人力具有创造价值的属性。企业管理者们常常宣扬“人力资源”、“人力资本”的重要性，但很显然我们还没有真正认识到“资源”和“资本”的本质，那就是人力作为一种资本是可以不断增值从而创造更多价值的。

说到底，企业的价值最终是由每一位员工创造的。在这种情况下，企业需要充分重视员工群体在顾客价值创造中的主体地位，充分激发他们的积极性和主观能动性，从而为顾客带来价值，进而提升企业的竞争力。

变革对于任何企业及其管理者都是一件难事，认知和思维层面的变革更是不易，但不管怎样，环境最终会倒逼我们做出变革，现在正是企业及其管理者真正将人力视为资本并不断激发其效能的时候。

逻辑误区

哈佛商学院教授迈克尔·波特教授提出的低成本战略被国内企业广泛运用。早前习惯于这种战略逻辑的企业往往把成本管控作为保证和实现更高利润的关键手段。但事实上这种逻辑本身就存在“本末倒置”的错误，较低的生产成本不是管控的手段，而应是管控的结果。

这种“本末倒置”的错误逻辑在国内企业中体现得非常明显。可以看到，很多企业以降低员工薪酬或者裁员的方式为降低人力成本的最直接方式。但随之带来的更多问题则是，由于薪酬被降低，员工的工作积极性受挫，在工作中表现得消极或懈怠；或者由于过少的员工配置，使得产品和服务质量难以保证直至不断降低。这些问题导致最终后果则是，顾客所感受到的产品或服务价值不断降低，进而忠诚度不断降低并迅速选择其他产品或服务，如此一来，企业的损失势必会更大更持久。

如果把管理的逻辑倒置过来，将人力资本降低视为管理的结果，情况就会发生根本转变。其一，无论企业遵循怎样的低成本战略逻辑，不降低顾客价值（注意，这才是企业有效的产出）都是一个基本前提，在这个前提下再来思考如何降低人力成本才有意义。其二，经济学原理告诉我们，技术、知识等其他要素对包括人力在内的其他成本具有替代作用，也就是说我们可以通过其他手段来降低企业对人力的依赖程度，从而自然而然地降低人力成本。

从实践层面来看，国内已经有不少企业在转变管理逻辑的基础上，通过运用新技术、优化业务流程、提升管理效率等方式实现了人力成本降低的“结果”。以人力成本过高的酒店行业为例：一些企业运用移动互联网技术，使得预定、入住和结账能够通过移动终端快速完成；通过顾客数据收集与分析，为他们提供更有针对性的服务，从而减少那些不必要的服务甚至实现顾客的“自主服务”；通过优化服务流程，减少冗余服务人员等等。类似的创新在保证或提升用户体验的基础上降低了人员配比，从而降低了企业的人力成本，这才是人力成本管控的正确逻辑。

路径误区

当企业发现自己的经营成本过高时，自然就会去寻找能够降低成本的要素，而最见效的方式就是降低劳动力这种短期和可变成本，那就是对员工群体“动刀子”，方法无非就是降薪或裁员，似乎降低经营成本就等同于降低人力成本。

从管理的角度来看，造成以上情况的原因大致有三点：一是国内企业的低成本来源过于单一。当情况一旦变得复杂、低成本优势难以维持时，在人力成本之外，无别的要素成本可降。二是劳动力低廉带来的既得优势使得很多企业“止步不前”。企业不太愿意投入更多精力进行产品和技术升级，既得优势反而成变革的包袱。三是很多企业“自以为是”。想当然地认为再低的薪酬也请得到人，于是就将成本压力过多地转嫁给员工。

事实上，企业管理者需要重新去研读波特的低成本战略，特别需要强调的是，波特提出的低成本战略的准确名称是“总成本领先战略”，这其中包含了低成本来源多元化的问题。

在西南航空公司低成本战略案例中，我们需要注意的是，西南航空公司所奉行的是在总成本领先战略，而非人力成本领先战略。西南航空的低成本主要来自于运营的时间效率，就是尽可能提高设备使用率并尽可能节约乘客的时间，其次还来自于诸多细节，如航线只设置国内短线、反复使用塑料的登机牌及不提供用餐服务等。类似的，丰田企业的总成本领先则来自于对生产过程的不断创新和卓越的质量控制，基于这种全面管理，丰田可以从产品生产的任何一个环节降低成本。

航空产品成本管控模式的探索与实践 第3篇

国合厂KPI指标构成

中航飞机股份有限公司长沙起落架分公司汉中事业部国合厂 (以下简称国合厂) KPI包含9 个项目, 涵盖了经营、利润、产出、质量、刀具、设备、能耗等内容, 无论哪方面都与制造成本息息相关。管理的目标和效果就是要降低运营成本。针对刀具、工具和工艺辅料等分厂制造成本盲区的问题, 积极采取应对措施, 加强经营管理, 控制费用支出。全面系统的分析可控因素和各生产单元关键消耗, 在总结往年经验的基础上提出“三点一线”成本管控思路。“三点”即:机加工段, 重点抓刀具消耗管控;特种工艺工段, 重点抓辅助材料消耗管控;打磨工段, 抓打磨工具的消耗管控。“一线”就是数控生产线全面实施工艺防错技术, 有效控制产品报废, 降低质量损失。

KPI关键指标实施途径

1.质量方面

通过持续开展基于切削干涉的数控加工工艺防错技术的应用, 降低返工返修以及产品报废的可能, 质量损失率指标达到优秀, 持续优化工艺流程及加工工艺提高作业质量和作业效率, 其效果如表1 所示:

2.降本增效方面

为了准确地描述工业产值与消耗量之间、个人工时与消耗量之间的关系, 首先引入万元产值消耗系数和个人工时消耗系数的概念:万元产值消耗系数=工业总消耗量÷工业总产值 (元/ 万元) , 个人工时消耗系数=个人物料消耗总量÷个人总工时。之所以建立消耗系数, 就是要通过数据的整理、分析、核算, 之后进行与实际成本的比较, 构建分厂的成本测算体系, 论证分厂成本管控模式的合理性。

(1) 选择考核方式。选择哪种考核方式好, 主要是根据单位的特点和现状来考虑。国合厂产品结构稳定, 工艺流程成熟可靠, 产品多为批量加工, 各生产团队之间相互联系紧密, 生产资源可实现均衡生产, 并能封闭生产。“三点一线”中打磨、镀镉、喷漆、装配均为集体作业, 驱使成本的动因主要体现在打磨用具、刀具、漆辅料的消耗上。理论上可将物料设为考核对象, 组织技术人员对生产线主要消耗指标进行测算分析, 通过测算单件产品物料消耗定额成本核算量化分厂的成本问题, 在此基础上进行成本分析, 确定阶段性的成本目标。在一个考核周期末, 利用月产出计算出物料的总消耗量, 然后在通过盘库算出物料的实际消耗量, 再计算两者结果差异, 但是这样可能会增加考核、管控、分析的难度。比如, 一个考核周期类大量的数据运算将成为最大的工作瓶颈、会消耗单位大量的人力资源。由于产品成本管控是一个系统工程, 往往涉及方方面面, 因而不能对某一部分进行彻底的成本降低, 而导致另一部分成本提升, 应从系统的角度全面衡量成本控制。经过分析, 结合生产单元消耗特点, 分别对打磨班、镀镉班、喷漆班、装配班制定方案:打磨班纯粹依赖于作业人员的技能和体能, 作业人员加工的产品基本均衡, 采用班组工时平均消耗系数, 即每小时工时消耗物料费用, 并以此为基准测算一个考核区间, 下限奖励, 上限处罚。镀镉班、喷漆班、装配班只有选择万元产值消耗量的方式, 才有将每月产出不均衡 (安全库存、人工干预计划) 、每种漆辅料对每项产品消耗不均衡等因素分解掉。对分厂某项胶料的考核, 由于该胶料仅用于一项产品 (刹车杆) 且为班组集体作业, 因此可采取简单的考核方式, 单件定量即单件消耗系数, 对作业班组进行考核。对刀具的考核目前只能加强个人领用控制及费用统计, 对比消耗量, 对消耗量较大、价值较高的刀具进行优化和国产化, 对刀具消耗比较突出的个人进行培训、考核。为此, 分厂围绕考核对象在实施之前开展了大量的制度建设, 先后建立了分厂打磨耗材、漆辅料、数控刀具管理制度。

(2) 建立考核过程。分三个过程, 就是对发放管理、消耗控制管理、管理考核三个环节的把控。以漆辅料的管理过程为例 (刀具、胶料和打磨工具的管理类似) :一是在漆辅料的发放管理环节, 优化了漆辅料领用表, 并且建立了电子记账平台, 每月由库房保管人员按时上报漆辅料的实际领用表, 对于实际领取但未使用完的漆料, 由保管人员通过称重法进行统计, 以确保上报数据的准确性。二是在漆辅料的消耗控制环节, 每月由库房保管将实际发放的数据递交给工段计划, 计划人员对当月实际加工的零件数量进行统计, 并且根据消耗定额计算出漆辅料的计划用量, 最终由计划员将计划用量和实际用量表上报给考核管理组。三是在漆辅料的管理考核环节, 由考核人员根据计划员上报的数据和各种漆辅料的价格进行核算, 给出考核结果。并且根据每月的产值计算出漆辅料的万元消耗以及各种漆料的节约比率, 进行差异分析后张榜。考核的实质是先量化成本, 也就是通过工艺测算消耗定额定量消耗成本;然后再通过消耗系数的引用, 最终定性管理效果, 以较少的资源投入创造更高的经济效益, 最大限度地调动各班组人员的节能降耗积极性。其效果如表2 (分厂统计数据) 所示:

(3) 搭建信息化平台。为了简化工作量, 分厂自主开发一个结合物料费用统计分析、刀具管理、工时定额的系统平台, 该系统可根据每月录入的订单自动生成辅料用量, 可直接查询实际发生与定额差异、实际发生与实际发放差异、工时发生情况等信息, 将更有效地统计分析数据, 提高数据决策能力, 把计划员、保管员、工艺人员从数据统计中解放出来, 将人员更多的精力聚焦在差异结果的分析上。

分厂管理效果

以精益管理思想统领了分厂的各项管理工作, 经过不懈努力, 提出了基于切削干涉的数控加工工艺防错技术。工艺防错原理、防错装置已在公司其他数控车间推广应用并形成技术管理文件。

2014 年分厂通过工艺防错, 避免经济损失8.8 万元, 质量损失明显下降, 质量损失率达到公司下达卓越指标0.65%。定期每月底召开消耗刀片分析会, 分析原因, 进行优化, 使刀具消耗得到控制, 刀具费用明显下降。在产品增量的同时, 刀具费用累计消耗107 万元, 同比下降26.03%。成本管控各业务流程实现了信息化管理, 自主开发研制了物料费用统计分析、刀具管理、工时定额的系统统计平台。2014 年, 漆料每万元产出消耗132.77 元, 同比2013 年下降8.42%;辅料每万元产出消耗52.28 元, 同比2013 年下降30.3%;胶料每万元产出消耗135.51 元, 同比2013 年下降12.7%;打磨工具每万元产出消耗40.76 元, 同比2013 年下降39.48%。

国合厂在成本管控模式探索和实践中, 围绕分厂KPI考核指标, 通过推行万元产值消耗系数成本管控模式, 多角度开展月度成本核算工作, 用系统化的手段全面解决分厂的成本问题, 逐步形成了全方位、全过程、全员参与的成本管理体系, 为落实分厂KPI关键考核指标发挥了重要作用, 也为同行提供了生产成本管控思路和解决途径。

(本文成果提及的基于切削干涉的数控加工工艺防错技术, 获得2014 年国家级质量管理奖;成本管控探索和实践, 获评2015 年中航工业西北片区第七届优秀管理创新成果二等奖〈文件编号:陕航企〔2015〕40 号〉)

参考文献

猪场成本管控 第4篇

1 提高能繁母猪断奶仔猪头数

能繁母猪生产能力强, 是指年提供断奶仔猪多, 单位产出成本低, 反之, 断奶仔猪少1头, 就会将母猪及公猪的各种饲养成本分摊到仔猪身上, 成本就高。因此, 提高种猪的生产能力, 是降低生产成本的有效方法之一。

1) 减少非生产天数。非生产天数是影响母猪年供断奶仔猪头数的最重要因素, 而影响非生产天数的关键是分娩率, 分娩率越高, 非生产天数就越少。要及时查孕, 减少空怀, 严格执行人工授精的操作规程, 减少返情。尽量减少非生产天数。

2) 缩短断奶配种时间。体况良好的母猪, 断奶后7 d内大部分都能发情, 体况差的母猪会推迟发情, 有的推迟一个情期, 甚至42 d。

3) 提高母猪产活仔头数。一是提高公猪精液品质, 二是及时查情、适时配种。

4) 加强饲养管理。按各阶段的不同要求, 做到精细饲养, 个体投料, 严格按各阶段的喂料标准要求, 保持猪良好的体况, 多排卵, 少产死胎。

2 饲料及饲养挖潜

2.1 向采购挖潜, 降低成本

1) 玉米水分过大。多发生在雨季和新玉米上市时。水份过大会造成玉米霉变及能量蛋白失调, 影响猪只生长及生产性能的发挥。

2) 原料的新鲜度。保存时间过长, 造成霉变, 造成免疫抑制。发生疾病, 使用优质原料, 可以大幅度提高生长及生产性能的发挥。

3) 玉米及原料中含杂质或者是劣质品等。杂质太多, 劣质原料的营养因素不足或遭破坏, 影响饲喂效果。

4) 不按配方生产或者搅拌不匀。不按配方生产饲料会造成营养不平衡, 影响生猪的正常生长。搅拌不均匀, 会引起中毒。

2.2 向各阶段饲养挖潜, 降低单位增重成本

1) 向哺乳仔猪挖潜。养殖要点是提高仔猪成活率, 防止压死、饿死、冻死。一个万头猪场仔猪育成提高1%, 可增加收入3万元。如果一窝仔猪断奶重多500 g, 相当于一头肥猪利润。

2) 向保育猪挖潜。一般仔猪断奶后, 继续留在产房1周时间过渡阶段, 饲料浪费和腹泻是饲养管理的突出问题。在此阶段必须选优质的饲料过渡, 保证不掉膘、不腹泻。保育栏一般用的是铁槽, 如果饲养员责任心不强, 喂料时不根据猪的大小来随时调整下料间隙, 都会造成严重损失。间隙过大造成饲料浪费, 间隙太小, 小猪采食量严重不足, 影响生长。

3) 育肥猪挖潜。保持栏圈干燥、卫生、减少应激, 提供适宜生长的环境, 利于增重。适时出栏, 一般育肥出栏时间为6个月, 体重在100~110 kg。如果推迟出栏, 则会增加料肉比, 增加饲养成本, 降低效益。

4) 妊娠母猪挖潜。妊娠母猪阶段应保持合适的体况。为提高妊娠母猪的胚胎着床, 必须适当地限饲, 并科学合理地饲养管理妊娠母猪, 达到节约饲料, 增加产仔数, 反之则会造成损失。

5) 产房母猪及哺乳母猪挖潜。提供适宜的产房温度, 产房适宜的温度为25℃, 仔猪保温箱温度为28~30℃;缩短产程减少死胎, 分娩期间大部分死胎, 是由于在产道窒息死亡。一般产程超过4 h, 都会出现1~2头新鲜死亡。产程间隔30 min, 必须助产;提高初生重, 合理满足妊娠母猪的不同阶段营养要求, 特别是后期 (90~114 d) 应增加至3.0~3.5kg/头/d。以提高仔猪出生的重量。

3 减少生产过程中其他浪费, 降低增重单位成本

在养殖过程中, 都普遍存在各种人为浪费, 增加了生产成本。

3.1 饲养浪费

1) 饲养不科学, 料槽不合理。饲养时的直接浪费主要是一次饲喂太多的饲料和料槽设计不合理。

2) 料型不合理。不同生理阶段的猪要喂不同的料。

3) 饲养密度大, 不能及时下床及出栏。

4) 死残过大。主要是饲养时责任心不到位, 造成非正常死亡过多 (如产房压死、咬死) , 精细化管理不到位, 造成僵残猪。

5) 淘汰猪处理不及时。饲养一些“南郭猪”, 无生产能力的母猪不及时淘汰, 一些无治疗价值的病残猪不及时处理。

6) 各种应激引起的损失。如注射疫苗引起母猪流产, 冷热应激造成生产问题。

7) 作为种猪场, 对不能作种用的公猪未能及时阉割、及时淘汰。

3.2 兽药浪费

一是免疫程序不合理, 不作抗体检测, 造成乱用疫苗;二是保健方案不合理, 保健药物没有针对性;三是不作药敏试验, 使用不敏感药物造成浪费;四是无故加大疫苗和药物用量, 不严格按说明书的规定进行使用;五是不严格执行操作规程, 造成药物及疫苗的浪费;六是消毒药物的浪费, 不严格测算水的重量, 导致无效或者过多造成浪费。

3.3 水电及维修浪费

水电的浪费主要是保温和降温设施, 不管是保温还是降温都要根据猪对温度的需求来合理利用。反之则会造成浪费。

3.4 人员安排不合理浪费

医院资材成本管控 第5篇

我国公立医院经济来源主要有财政投入、医疗服务收费和药品加成收入三方面。在90年代中期之前的计划经济时期,主要以政府的财政投入为主;从90年代中期到目前的经济转型时期,国家财政对卫生事业的投入比例相对减少,财政补贴占医疗机构收入的比重越来越小,从上世纪90年代后期到目前,政府财政资金投入到公共医疗中仅占医疗总支出15%～18%左右,占GDP不到1%。而发达国家对公共医疗财政投入则占GDP近8%(美国为17%,人均7500USD)。医院主要依靠医疗服务和药品加成收入实现收支平衡,即医院以市场收入为主维持运转[1]。

初露端倪的新医改政策诠释了新医改政策中公立医院的改革核心:回归公益性,公共利益最大化,最低成本保障老百姓健康;改革补偿机制,加大公共财政投入;实行管办分开;改革医院的管理机构;改革医院内部管理,调整技术服务费用;引入经济学理念,建立规范化的诊疗指南体系,减少医疗成本。

1 医院成本构成

医院成本与其他企业的成本在构成上没有什么区别,只是医院成本构成的细项更具有医院特色罢了。包含手术、卫生材料、试剂、办公用品、清洁业务品、印刷品等部分,它们的成本总额取决于医疗服务量的大小,与服务量变动成正比关系,此部分成本我们称之为变动成本;在一定时期内和一定医疗业务范围内不随医疗业务量的增加而变动的那部分成本我们就把它称为固定成本,如医院的固定资产、业务用房屋、仪器设备等,它们都具有在一定的范围内成本相对固定的特点。在医院业务范围内那些既有固定成本性质,又有变动成本性质的就叫混合成本。根据成本承担主体事先知道费用的发生与否;费用发生的事前、事后是否可以计量;成本承担主体能否对产生的费用予以控制又将上述成本划分为“可控成本”和“不可控成本”。这里只要是能控制的各种耗费均称为“可控成本”,如变动成本[2]。

我国台湾各大医院人力成本远远高于资材成本(变动成本,也称为可控成本),欧美情况也基本相似;大陆各大医院统计表明:资材成本远高于人力成本,占接近70%比例,因此,降低医院运营成本必须首先加大对资材成本的管控。

要实施资材成本管理,首先要找到资材成本管控的侧重点。实践表明,在整个医疗业务中,采购环节和消耗环节的管理是最能有效降低成本的两个关键点(如图1)。原材料生产及耗材生产环节,医院不能直接参与,加之医疗服务收费是由国家物价统一规范,医疗服务直接带来的就是医疗产出,因此,它们的管理是医院无法直接参与的。那么在中间过程的采购、库存、配送、后勤服务、消耗等的管理就成为了医院成本管理的重点,而这其中的采购和消耗环节又成为医院营运中最能创造效益两个重点管理环节[3]。

2 降低成本的四个关键环节

2.1 实施资源整合,规范集中的采购策略

资源整合,集中规范化采购策略主要是依托医院战略实施的采购战略,它需要医院采购部门针对既往组织机构存在的诸多弊端,配合医院整合业务,合并机构,精简人员,将除药品外所有耗材采购、供应业务整合到一个部门管理,实现采购、储存、配送等多环节一体化。一方面规范采购流程,对供应商进行评估,逐步减少供应商,减少品种,实现集中、批量及规模采购,致使耗材价格大幅下降;另一方面精简合并机构,实行人力资源整合优化[4]。

2.2 通过储存、发放环节的管控,降低库存成本

合理库存、减少呆滞废料。应在满足医教研工作条件下尽量减少库存、减少呆滞耗材产生。应用ABC重点管理原则划分资材,管理的重点依次为卫生耗材、检测试剂、非医用耗材。根据不同耗材采取不同管控措施:医用高值耗材采用寄销模式,临床使用记账后方入库,月底结算,无库存,无呆滞耗材产生,不占用资金;普通卫生耗材、非医用耗材、临床检测试剂批量耗材同重要供应商建立长期的战略伙伴关系,依托厂商库房作为医院的后备库房。

2.3 实施流程优化,降低配送成本

根据耗材在医教研工作中的重要性,科学排程配送时间,据此确定供应商送货时间,以便尽可能减少货物在总库的储存保管时间(大批量耗材在库房存储时间小于5个工作日),减少呆滞耗材的产生,进一步减少资财管理人力。合理安排物流人力,实施分时段配送。

2.4 耗材使用管控,降低消耗成本

医院资材管理部门不仅仅需要做好前端的采购供应、优质服务适度满足临床科室需求,同时要参与使用的后期管理环节-单病种耗材消耗管理,关注领用数量是否正常、使用是否合理等。在对资材使用情况进行充分调研的基础上,针对可控成本中的不同性质资材制定不同的控制方案。通过对后期医疗成本的控制,转变全体员工的观念,培养全体员工的节约意识,增强医院核心竞争力,确保医院可持续发展。如图2所示。

3 以采购管理为高值医用耗材成本管控重点

医用高值耗材成本管控是医院成本控制的重点。其采购、使用、结算等一系列环节,不再是由以往几个科室独立进行的简单物资保管和使用消耗,而是形成了多部门联动的互相监督、互相制约的长效管理机制。

据统计数据表明,医用高值耗材的使用量正逐年大幅增加,已占到医院整个医用耗材支出的60%左右。既往的“采购库存发放”的简单供应模式,造成大量的医用高值耗材的积压,增加了仓储管理费用和难度。因此,实行医用高值耗材分库房寄销式虚拟入库管理,使用后再转入正式库房入库结算的方式,虽然增加了供货商送货的次数,但可有效发挥资金效能,不仅减轻医院的资金压力和降低科室的使用成本,还使其流向一目了然。同时,在多个环节实施高值耗材的条码化数据管理,确保了使用、记帐的准确性,加强了对医院和患者权益的保护。

4 以消耗管理为低值耗材成本管控重点

4.1 医院在耗材使用中存在的问题

在医院的耗材成本管理中,除了实施战略采购加强对采购成本的控制外,也不难发现,同时加强使用环节管理也是成本控制的重点。以往对那些量大、价低的耗材由于临床的重视不够或计费系统的不完善,造成浪费的现象严重,成了医院成本不断攀高的一个重要因素。管理中的主要问题表现在如下几个方面:

4.1.1 由于缺乏有效的监督手段,对量大可计价耗材在临床科室使用时,有多收、乱收费现象。

4.1.2 由于医用不计价耗材占全部医用耗材比重小,科室管理力度不够,有大量的耗材在使用中被浪费或被个人挪用造成医院资材流失。

4.1.3 科室资材管理大多为非专业人员兼管,管理缺乏专业流程的规范和制约。

4.1.4 资材发放后对资材实际使用情况缺乏管理,对各种资材消耗是否合理难以确定,造成资材积压、浪费或流失等并增加了医疗成本。

4.1.5 缺乏对资材实际使用情况的监管控制,科室领用计划性差,领用次数多、送货时间长,增加人力成本。

4.2 低值可计医用价耗材的使用管控

制定低值可计价医用耗材规划,改变过去分散零星采购模式,建立“单一品牌集中定点采购”,优化产品结构。减少因产品品牌过多过杂在医疗过程中形成不规范操作带来的管理隐患,同时品牌的单一化也为盘点配送的实施降低了难度。建立二级库房管理,对科室原库房进行物资清理,建立货架编码,物资条码。健全医用资材库房统一存放标准,进一步降低盘点配送的难度和提高工作效率。在前期数据收集的基础上针对改善后的配送流程进行配送人力评估,由专业库房管理人员对配送工人进行为期1月相关知识培训,培训内容主要包括:医用资材品名、盘点医用资财的注意事项、盘点表的规范填写、科室分布及盘点配送路线规划、科室二级库房资材的放置规范、货架编码规则。调整临床二级库房耗材存货基数,统一库存系统的月末结算时间,使库存系统的出库数据准确反映科室实际资财消耗情况,以便财务部门能结合科室业务量以及实际资材收入制定科室成本管控指标。

4.3 非医用耗材的使用管控

非医用耗材(办公用品、清洁业务品及印刷品):与医疗活动相关、但不直接应用到患者身体,仅限于记录医疗活动、清洁环境作用等资材,其使用量与医疗工作总量有关。此类耗材品项多,价值相对医用耗材偏低,管理原则为领用即消耗。

通过对既往历史数据采集、统计分析、指标筛选工作,制定出一套针对办公用品、清洁业务品及印刷品的成本控制方案。该方案规定纳入成本控制的品项和用途、适用科室,其方法为采用固定额度,与科室工作量挂钩,以全院平均住院日作为额度调整系数1,超出平均住院日倍数则下调系数。单一病房成本配额由额度、工作量、额度调整系数计算所得。该类科室成本支出不应大于配额。具有辅助部门的科室需确定辅助部门每月定额。该定额在肯定既往使用合理性的基础上通过估算或计算月平均费用所得。而此类科室成本控制,包含病房和辅助部门,原则上全科总支出不大于辅助部门定额与病房当月配额之和。同时辅以奖惩机制,实行全罚全奖,超支部分从科室奖金中扣除,节余者由医院全额奖励。

5 小结

医院成本管控是一项长期任务它既涉及医院自身利益,更是关乎到广大人民群众看病、治病的利益。医院在进行成本管控时应根据自身的发展规划因地制宜的制定方案,既要有宏观调控,又要做到精细分析与控制。目前,在国家新医改政策的方向指导下,各医院要想通过提高费用、增加业务这两种方法来增加医院收入想法是不容易的。只能通过合理削减成本来使医院、社会、病人等多方受益,也只有这样才能使我国的医疗卫生事业进入到健康、成熟和可持续的良性循环中。除此以外应该借鉴企业管理在这方面的经验,引进专业化管理人才和管理措施,借助现代化、信息化等管理手段,才能使医院的成本管理走上一个台阶。

摘要：顺应医改政策,降低医院运营成本,切实解决老百姓看病贵的问题是公立医院未来的生存之道。本文针对影响医院资材成本的关键环节,结合四川大学华西医院实施的资材成本管控策略和取得的良好效果,在分享管理经验的同时,挖掘医院资产成本管控的潜力,减少浪费、降低成本,实现医院、社会、就诊民众三方满意。

关键词：资材,成本,库存,耗材

参考文献

[1]胡雪琴.政府对公共医疗的财政投入应提高到GDP3%.中国经济周刊.2008,47期

[2]石人瑾.管理会计[M].3.上海:上海三联书店.1994

[3]利丰研究中心.供应链管理香港利丰集团的实践[M].2.北京:中国人民大学出版社.2009

煤矿成本管控策略探讨 第6篇

一、增强成本意识

意识决定行动, 成本管控的主体是人, 是全部职工, 只有全员成本意识增强了, 以“紧紧手借支降耗、伸伸手节约回收、动动手修旧利废”为己任, 增强主人翁意识, 从点滴做起, 从毫厘省起, 掰着指头算帐, 摸着口袋花钱, 精打细算降消耗, 把控制成本贯穿于生产经营全过程。员工有较强的成本管控意识, 才能有积极控制成本的行动, 才能使各项成本管控策略落实到位, 达到管控效果。

二、强化过程控制

成本管控管理, 从堵塞各种管理漏洞入手, 消灭一切跑冒滴漏, 杜绝一切丢失折损, 加强定额管理, 控制总耗, 降低单耗, 节约节俭, 杜绝劣质成本发生。以精确手段, 科学计量稽核成本支出, 完善成本分析考核的精确度, 更用精确理念和方法技术, 实现全部投入产出的大成本管理, 最大限度地保证所有成本最适量、最适时, 以最低投入换取最高产出。

(一) 做流程, 强化环节

理顺管理工作机制, 建立和完善精细管理制度, 通过标准制定, 明确达到的目标、工作流程、运行规则和操作方式, 为每项工作的顺利完成制定可参照的标准。通过精细管理过程控制, 细分工作环节, 制定科学合理的工作流程, 然后按照“事事高标准, 处处严要求, 工作无差错, 小事不放过”的精细管理要求, 在每个工作环节中把每个细节做好。

从每个人每项工作的第一道工序起到工作结束的全过程, 都制定详细的工序流程和操作标准, 解决岗位怎么干、干到什么程度的问题。这样, 每个职工都知道整个工作过程的操作程序, 以及对应的标准, 知道做什么, 如何做, 解决了各个环节脱节问题, 使整个工作流程合理化、科学化、程序化, 干标准活, 合理使用材料, 节支费用, 减少浪费。

(二) 做成本, 细化过程

以全面预算管理为平台, 以成本管控为中心, 实施全面预算管理。牢固树立“过紧日子”的思想, 深化全面预算管理, 细分指标, 传递压力, 严格管控成本费用。坚持事前预算、事中控制、事后考核, 层层传递压力, 强化全员的投入产出意识。完善内部价格体系, 最终达到井下生产单位实现直接成本控制, 机关及相关单位实行费用控制, 地面的加工修理经营单位进行创收自养。建立健全成本分析和预警报告制度, 全员、全方位、全过程控制成本。

完善各项工作的责任制, 将管理责任具体化、明确化。对每一项工作都制定相应的管理表格, 明确工作任务的目的、性质、数量、质量、时限和其它要求, 使执行者能够正确理解和领会完成任务的目标所在。严格控制非生产用料, 对坑木、火工品按定额结算, 对大型材料、配件和工作面安装回撤用料按计划结算, 对辅助材料按控制指标实行限额结算, 实行单耗和材料费考核双向控制。挖掘内部潜力, 抓好回收复用、修旧利废工作, 做到物尽其用, 降低成本。定期开展大规模的清仓查库对帐工作, 对多余积压物资进行分类排队, 集中调剂使用。强化现场管理工作, 及时和施工单位进行沟通, 采取得力措施, 搞好超前管理, 加快井下物资周转, 提高效益。加强设备的租赁管理, 及时调剂、退租设备, 降低租赁费。

(三) 抓重点, 严控成本

锁定成本管控目标, 量化分解, 节点控制, 封闭运行, 刚性考核, 等额奖罚。把成本指标细分到区队, 与工资捆绑考核, 节奖超罚, 传递压力。按照“节约归己, 超支自负, 捆绑考核, 全额兑现”的思路, 将经营指标与安全生产任务一同下达到现场、到岗位, 千斤重担大家挑, 人人头上有指标, 形成“人人都是经营者, 岗位就是利润”, 努力实现企业增效、职工增收。

按照“两定一限”, 合理安排月度物资需求和日材消耗计划, 精细管控各项投入, 加大回收复用、修旧利废管理力度;合并小仓库、调剂物资, 清仓利库。对井下各个头面在用物资建档管理, 严格考核回收率。开展井下物资配送一条龙, 减少运输途中物资丢失。

(四) 抓岗位, 精细管理

按照循序渐进、适度改造、选择试点、流程再造的要求, 从各岗位管理源头做起, 把材料消耗同安全、质量、生产等指标一并下达到班组、岗位和个人, 严格日常考核, 不断提高全员经营意识和企业经济效益。实行岗位“日清日结”结算模式, 建立“日清日结”考核台帐, 将每天的任务完成、工程质量、工作质量奖罚、以及其它临时性工作等考核情况根据本单位班组实际情况, 合理分配到各岗位 (班组) 、各岗位 (班组) 根据每名职工的贡献大小、技术含量等因素, 细化量化考核指标, 以效定资、按分考核。对于无量可计的辅助生产单位和地面单位, 根据岗位责任大小实行岗工次或“按岗计分、按分计资”的办法将工资分配到职工个人。

三、严格激励约束

对各单位费用指标实行合同化管理, 与单位和个人真正挂钩, 坚持成本管控例会制度, 及时查找分析存在问题, 堵塞管理漏洞, 强化考核奖惩, 责任传递到人。在健全“费用指标、责任控制、考核奖罚”三大体系的基础上, 强化职能部门的控制督导作用, 落实职能部门责任, 积极应用财务网络化管理、人力资源系统软件、物资消耗网上批料、机电设备编程预警, 实施成本一票否决制度, 形成企业内部运作市场化、成本科学可控, 费用捆绑综合考核体系。

摘要：文章立足煤矿成本管控实际, 从增强成本意识;做流程, 强化环节;做成本, 细化过程;抓重点, 严控成本;抓岗位, 精细管理;实施成本一票否决制度, 严格激励约束等方面对煤矿成本管控策略进行了有益的探讨。

钢铁企业能源成本管控思考 第7篇

钢铁业是典型的资源、能源密集型产业, 从铁矿石、煤等原材料的开采、运输, 到钢铁产品的制造、使用、最终废弃和回收过程, 都决定了能源大量和集中的耗费, 能源成本一般占其制造总成本的20%-30%左右。能源成本不仅关系到企业产品的竞争力, 更关系到企业的可持续发展之路。

一、能源成本管控的意义

国家和地方高度重视节能减排工作, 制定方案, 明确提出2010年中国实现节能减排的目标任务和总体要求, 提出“到2010年, 中国万元国内生产总值能耗将由2005年的1.22吨标准煤下降到1吨标准煤以下, 降低20%左右”;同时《钢铁产业发展政策》提出如下量化要求:“2010年全行业吨钢综合能耗、吨钢可比能耗、吨钢耗新水分别降到0.73吨标准煤、0.685吨标准煤、8吨以下;2020年分别降到0.7吨标准煤、0.64吨标准煤、6吨以下”。

外部的能源压力和企业内部生存发展的要求, 企业愈发重视循环经济的发展, 通过合理调整企业的生产组织运行方式、投入相应的技术装备等, 以提高能源的使用效率, 达到“低开采-高利用-低排放”的可持续发展目标, 以提高企业产品竞争力, 并实现企业的社会责任。

二、能源成本的维度和视角

能源成本应紧贴业务部门的管理维度, 充分反映和揭示能源实物流, 将能源价值流和能源实物流合二为一。能源成本可以从企业层面、工序层面、作业成本中心层面、产品层面及能源供应层面进行多维度的反映。

1. 企业层面。

用企业能源总成本的概念, 可以直观反映企业当期购入和供出的能源实物流向, 揭示公司当期的能源构成及去向。企业能源总成本=当期耗用的外购能源介质+能源加工转换成本-外销能源成本-焦炭存货变动 (这里将焦炭视为能源产品的一部分) , 当期耗用的外购能源包括:各种煤、油、煤气、水、电等一次和二次能源。

2. 工序层面。

钢铁企业作为长流程的生产企业, 从炼铁到成品, 经历很多工序, 为方便业务部门对各个工序的能源耗用情况进行跟踪分析, 相应地匹配建立工序能源成本的概念。即可将公司生产流程划分为炼焦工序、烧结工序、炼铁工序等多个工序, 并可以根据新产线的投产及老产线的调整, 及时调整和覆盖。相应的工序能源成本=∑耗用的各种能介产品成本, 所有工序的能源成本就构成了能介产品总成本 (自身耗用部分) 。

3. 作业成本中心层面。

结合作业成本法的管理, 可在各工序将成本中心进一步细分为作业成本中心, 研究作业中心的成本耗费, 包括原料、能源、辅助材料等, 使得成本管理更加细化可控, 进一步减少不必要的作业耗费和能源耗费。

4. 明细产品层面。

随着公司对产品盈利能力的精细化管理, 优化产品结构, 以进一步增强企业的盈利能力已成为企业的重中之重。收集和计算各种明细产品的耗能情况不仅对公司明细产品成本的正确计算起着至关重要的作用, 更是一项具有前瞻性的工作, 对企业的产品策划、产线整合等具有决定意义。因为随着国家和地方对企业能源总量的约束, 将有限的能源用在公司盈利最大化的产品上, 不仅提升企业产品竞争力, 更能促进能源的最优使用, 为公司今后优化能源供应和提高使用效率提供努力的方向。

5. 能介产品总成本。

直观地反映公司经过加工转换后供应的所有能源产品总成本。相当于上述当期耗用外购能源介质 (二次能源部分) +能源加工成本的概念, 如电、冶炼副产品煤气、液化气、天然气、热力产品、水产品、空分产品等可以直接供用户使用的能介产品。

三、能源成本管理的PDCA循环

根据上述能源成本的维度, 企业建立起覆盖公司生产范围的能源绩效考核指标群。公司根据能耗总量的指标, 结合产量计划, 对各生产单元和工序下达能耗指标, 并作为考核评价依据进行闭环管理。生产单元再根据耗能指标进一步细分到分厂、作业区等, 以实现能源消耗的分层管理和精细化管理。配合能源绩效管理, 能源成本管理也随之覆盖, 使得成本管理与业务管理达到目标一致, 导向一致。

1. 基础的能源成本管理内容。

(1) 绩效评价的价格制定。能源成本绩效完成情况, 需要制定绩效价格, 在所定价格的前提下, 成本的差异直接反映消耗的升降。能介产品绩效价格的制定, 有市场价格的, 按市场价格制定;没有市场价格的, 按照内部成本价制定。 (2) 绩效衡量方法。根据预算的能源单耗指标、绩效价格和实际产量相乘得出弹性预算, 再根据实际完成的单耗指标、绩效价格和实际产量相乘得出实绩, 两者的差异为负, 表示能耗下降。考虑到评价的导向性, 应将两者的精度范围控制在-0.5%-0.3%之间, 以鼓励预算指标制定的先进性和可操作性。 (3) 内部各种回收的能介产品价格制定。公司在炼铁、炼钢工序会产生很多煤气、余热等副产品, 为倡导循环经济和提高能源系统效率, 通过制定回收价格以鼓励各种形式的能源回收。 (4) 根据国家对万元产值能耗的要求, 按月跟踪万元产值能耗的完成情况, 并对差异进行分析, 以体现万元产值情况下的公司能耗水平, 有利于公司制定对策, 降低万元产值能耗。

2. 深化能源成本管理的方向。

(1) 信息系统的开发。企业应建立相关的能源数据仓库和能源决策支持系统。能源数据仓库立足于各类能源消耗实绩的收集, 包括作业成本中心、成本中心、工序, 今后还将细化到明细产品。通过数据仓库的建立, 更加方便各类管理要求, 如实绩的差异分析、预算计划的制定、考核指标的下达等, 为决策提供依据。能源决策支持系统则立足于公司能源供需计划的编制、公司层面的综合能耗的测算等, 今后还将根据各种条件建立能源消耗总量和最优化的模型, 为公司整个生产计划的组织提供决策。 (2) 能源管控体系的建立。借鉴综合体系评审的模型及能源审计的模式, 可以尝试建立能源管控体系, 包括节能目标、能耗因子、能源计量与统计、能源专业技术等。以能源计量为基础, 以能源专业审核为手段, 以提高能源利用效率为方向, 运用能源平衡原理和设备状态管理理念, 辨识能耗源, 通过控制影响能源效率的能效因子, 达到以最少的能源消耗产出最大价值的目的, 从而提升企业核心竞争力、促进企业可持续发展。 (3) 明细产品能耗的收集和测算。结合公司已有的明细产品盈利系统, 对明细产品的能源消耗进行跟踪和数据收集, 以进一步支撑公司产品定价决策、产量计划的安排, 尤其是在当能源成为瓶颈时, 准确的明细产品能耗数据更有利于公司价值决策。

四、认识和思考

1. 能源的高效率使用。

能源分为外部购入的一次能源和二次能源, 对于一次能源要提高加工转换率, 减少加工转换成本;对于二次能源, 要立足于提高能源的使用效率。由于钢铁企业是长流程企业, 在每个加工环节都有能源的消耗, 同时在冶炼工序会有大量的副产品, 如煤气、蒸汽等产生, 只有加强技术和装备投入, 加大内部能源的回收利用, 促进系统节能和能源的统筹使用, 例如重新审视能源的发生点和使用点的布局是否合理, 减少能源输送环节的损耗, 就近利用;改变已有的用能模式, 考虑用低价或更容易取得的替代能源;跟踪研究能源技术和钢铁新工艺的发展等, 适时引进使用, 才能全面促进能源的合理高效使用。

2. 能源和环保的结合。

(1) 能源在使用的过程中, 会有大气排放物, 在现有的排污费收费标准和排放总量的要求下, 研究能源的替代使用问题和清洁能源的生产加工成本, 以满足日益严格的排放标准和降低治理环境高成本。 (2) 环保设备的投入, 一方面提高了环境质量, 另一方面也增加了企业的运行成本, 很大程度上增加了企业的电耗、水耗等。因此进一步研究环保指标的优化和耗能总量之间的关系, 对于公司决策环保投入有相当的意义。

3. 节能需要培育相应的企业文化。

每个企业在发展的过程中, 都积累和沉淀了不少管理文化, 但大多是聚焦在企业的经营管理方面。而随着社会的进步, 员工素质的提高, 企业有必要在能源和环保方面进一步提炼总结, 养成全员参与、全员节能的宝贵文化。这不仅有利于企业的长期可持续发展, 更有利于展示企业形象。

4. 财务人员在能源成本管理方面的作用。

施工项目成本预测与管控 第8篇

一个施工企业, 要想在激烈的建筑市场竞争中, 获取更好的利润, 以求得企业的生存与发展, 必须学会对施工项目进行严格的成本控制方法。制定科学的项目成本控制的办法, 为施工项目提供成本控制的理论依据, 是达到控制项目成本获取项目利润的关键。运用项目经济成本控制科学方法, 对提高项目的经济效益, 有很大的促进作用, 甚至可以起到使项目扭亏增盈的效果。

项目成本的控制方法的核心就是:对项目成本构成进行预测, 对项目成本走势进行管控, 对项目成本偏差进行分析处理, 达到成本控制的预想目的。

1 项目成本预测

1.1 成本预测背景资料

在激烈的市场竞争中施工企业使尽浑身解数, 费尽千辛万苦好不容易拿到了项目中标书, 通过报价拚比, 中标合同价格往往都比较低, 项目的利润已所剩无几。在这样的背景情况下, 如果认为项目到手, 万事大吉, 而不去加强项目成本管理, 必然会发生项目亏损, 甚至出现做一个项目亏一个项目的局面, 企业流落到难以为继的境地而导致企业倒闭破产。施工企业出于对背景形势的这种认识, 必须采取项目成本管控、效益评价办法, 保证企业稳固的立足于赖以生存的基础之上。要搞好项目成本管控和经济效益评价, 前提条件是要对项目成本构成进行预测, 在成本预测的基础上确定项目成本的管控措施, 成本考核指标;确定项目经济效益的评价标准。

1.2 成本预测类别成本预测分为成本初期预测和成本走势预测。

1.2.1 所谓成本初期预测就是在项目准备施工阶段, 对构成项目的成本进行分析, 找出项目成本的结构组成、不变成本因素、可变成本因素。对不变成本因素作冻结处理;对可变成本因素, 最大限度的找出控制可变成本因素的措施方法, 制定出成本目标。

1.2.2 所谓成本走势预测 (又称为成本趋势预测或中期预测) , 就是在项目实施过程中, 要求对项目成本可变因素的管控应否符合预先制定的措施方法, 运用数理分析理论, 对工程的进展情况和后续工程的施工成本进行预测判断, 不断在施工进度过程中调整成本控制方法, 使项目成本走势沿正确方向走近项目成本目标。

1.3 预测工作重点

在成本预测工作中, 应把中期成本预测作为工作重点, 这是因为当通过成本初期预测制定了项目成本目标以后, 这项工作就基本结束, 目标成本已成为一个静止状态, 怎样达到这个目标才是最根本的。不断在执行目标计划中进行资料收集———分析调整———处理, 所以要把预测工作的重点放在成本运行走势预测上。

1.4 成本走势预测方法

挣值法是成本走势预测的一种常用基本方法。挣值法又称费用偏差分析法, 是测量项目施工成本和项目进度情况的一种方法。此法将计划中列入的工作同实际已完成的工作进行比较, 确定项目在成本支出和时间进度方面是否完全符合原定计划要求。挣值法是检测施工项目成本和进度的一种行之有效的科学方法, 挣值法的原理, 就是将初期成本预测所制定的计划要求与工程施工进度实际情况进行比较, 保证项目在成本支出进度和工期进度上, 完全符合初期预测的计划要求。

1.5 挣值法计算参数

采用挣值法进行成本趋势预测 (即中期预测) 有三个必不可少的计算的参数。

1.5.1 参数一:计划工作的计划成本 (BCWS) 。

它是在成本初预测阶段确定的。计划成本是工期时间的函数, 随工期进度增加, 在项目完成时BCWS达到最大值, 即成本目标。计划成本随工期时间而变化的关系曲线是一条S形曲线。各种文献中均把它称为S曲线, 在项目投标时, 称为施工管理曲线, 它是一条累计计划成本与工期的关系曲线。

1.5.2 已完工作的实际成本 (ACWP) 。

所谓ACWP就是在某规定的时间内完成的工程量所实际支出的成本之和 (直接费+间接费) 。ACWP也是项目进度时间的确函数, 随工期增加而增大。注意这里所谓的实际成本, 不能理解为实际工作量, 它是实际累计成本与工期的关系曲线。

1.5.3 已完工作计划成本 (BCWP) 。

所谓BCWP是指在某一期间完成的工程量所对应的经过批准的成本计划 (包括应分摊到该部分工程量中的管理费) 。简单些说, 就是是按按照照初初期期成成本本预预测测的的规规定定计计算算出出来来的的所所对对应应的的实实际际已已完工程的成本之和。它是已完工作相对于累计计划成本与工期的关系曲线。

1.6 挣值法关系曲线

将上述三条曲线统一绘制在投资与工期的笛卡尔坐标上, 称为挣值法关系曲线, 如图1。

2 项目成本管控与纠偏

2.1 挣值法关系曲线的应用

图1中BCWS曲线为S曲线, 即工程在开工前根据计划进度对应的工程投资绘制而成的工程管理曲线;图中ACWP曲线为已完工作实际成本曲线, 根据工程实际进度所完成的实际货币工作量绘制;BCWP曲线为已完工作计划成本曲线。根据工程实际进度所对应完成的计划货币工作量绘制。设t为工程已进展到某一时刻, 很明显, 从图中以看出:AC两点所对应的纵坐标值即为成本超支;BD两点所对应的横坐标值即为工期拖延。由此可知ACWP曲线总是在工程管理曲线 (即S曲线) 下边运行时, 成本节约;BCWP曲线总是在工程管理曲线左边运行时, 工期提前。

2.2 挣值法计算成本纠偏

2.2.1 成本偏差计算

成本偏差=BCWP-ACWP

当上式计算结果>0时, 项目成本节约;反之, 成本超支。

2.2.2 进度偏差计算

进度偏差=BCWP-BCWS

当上式计算结果>0时, 表示进度提前;反之, 工期滞后, 工期滞后的直接后果是施工成本增加, 导致项目成本超支。

2.2.3 纠偏处理

当以上计算结果出现“-”值时, 即表示施工实际支出已经超过计划成本, 项目已经发生亏损;实际工期已经滞后于计划工期, 由于工期的拖长也将带来项目亏损。应该对以上两方面因素进行分析, 找到成本超支和工期拖延的原因, 采取相应措施, 进行纠偏处理, 使施工进程沿着计划路线发展, 达到预期的成本管控目标。

3 项目成本考核

3.1 项目成本考核指标

项目成本管控是降低项目成本支出的最有效手段, 是对项目经营者 (项目经理部) 资绩考核的重要指标。由于当前公路建设项目合同价格的利益空间比较小, 单纯用利润的多少考核经营者是不公正的, 是错误的, 这容易挫伤项目经理部的工作积极性。单纯用一个项目赚了多少线来衡量项目经理的工作业绩并以此对项目经理进行经济奖罚, 结果是公司的收益越来越少, 被罚的项目经理越来越多, 甚至出现没有人愿意出任项目经理的局面。只有改利润考核为成本考核, 为项目经理松绑, 施工项目的局面才会活跃起来, 公司的效益才会得到提高。

3.2 成本考核的阶段类型划分

项目成本考核应与项目成本走势中期预测相结合。对项目实行成本考核不要单纯的理解为工程完工后一次性的算总帐, 要划分阶段类型。我们在实际工作中, 把成本考核划分为月考核、中期考核、完工考核三种阶段类型。每月进行一次小考核, 工程进展超过一半以后进行一次较为全面的中期考核, 工程完工以后进行系统全面的考核。

3.3 成本考核的内容

施工项目的内容应该包括“责任成本”和“投资成本”两个方面。从理论上讲, 责任成本完成得扎实, 投资成本会落实得更好, 但是影响投资成本的因素很多, 而且具有一定的偶然性。为鼓励管理人员的积极性, 对他们企业作出“责任”和“金钱”两个方面的评价是恰当的。

4 项目成本考核的实施

4.1 施工项目的成本考核

采用100分制办法打分进行, 将考核指标进一步具体细化, 制定打分标准, 满分为100分。

4.2 投资成本考核与相关指标相结合

具体作法是成本指标是依据, 相关指标考核是奖罚的条件。其相关指标有:施工进度、工程质量、施工安全、环保与文明管理、现场标准化等。改单纯的利润考核为定量指标考核, 用量化指标确定项目的奖与罚, 奖多少、罚多少。

4.3 强调中间考核

月底考核、季度考核、阶段考核与完工考核相结合, 不搞一次算总账, 只有强调中间考核, 才能反映出项目管理的真实情况, 便于总结经验, 吸取教训, 提高总体水平。

4.4 对项目经理的考核

我们在执行中对项目经理主要考核以下六个方面: (1) 对责任目标的完成情况; (2) 项目经理是否认真组织经部内部的成本核算, 对公司的管理方针及指导方案是否认真执行; (3) 项目经理部的制度是否健全并正常运行; (4) 是否对下层人员经常进行成本效益教育、提醒、督促并检查; (5) 经理部账表是否齐全、正确、规范、完整; (6) 项目经理部盈亏情况, 有否虚假。

4.5 对项目经理部各部门人员的考核

项目经理部各部门主要人员也是考核的对象。主要从以下五个方面进行考核: (1) 是否认真执行部门的岗位责任职责, 有无怠工失职行为; (2) 是否服从项目部管理, 是否有团队协作精神; (3) 本部门成本目标控制情况、完成情况和实际效果; (4) 科学精神、责任心、事业心表现; (5) 有合理化建议, 有突出贡献者加分。

4.6 奖与罚

施工项目的成本考核分月考核、阶段考核、完工考核三种。奖罚要在三种考核后及时兑现, 不能只考核不奖罚或者只奖不罚或者只罚不奖都是不对的。确定奖罚标准时要做到从实际出发, 既考虑职工的切身利益又要考虑项目的承受能力。它的总原则是:要让职工有利可图, 定了的东西雷打不动。

5 项目成本管控的意义

项目成本管控具有极其重要的意义, 从某种意义上说它是用经济手段管理建筑市场的一种科学方法, 是用科学手段管理建筑市场的一种科学方法, 是用经济科学规律理论管理市场经济。在目前我国建筑市场逐步与国际正常机制实行接轨的情况下, 工程建设实行了业主负责制, 施工管理实行了社会监理制, 工程施工实行了项目法人制。在这样的市场运行机制情况下, 实行项目成本管控不仅是可行的, 而且是完全必要的, 它的重要意义就在于: (1) 符合用市场经济规律理论管理经济建设的现代化科学模式, 有利于提高国民经济建设效益; (2) 有利于提高工程质量, 提高投资效果和加快工程进度; (3) 有利于提高施工企业的管理水平, 提高施工企业的经济收益, 是企业生存和发展的必由之路。

6 结束语

笔者根据有关的经历和经验, 对施工项目成本预测, 项目成本管控, 项目成本纠偏, 项目成本考核, 进行了一些粗浅地分析, 提出了一些个人的看法。由于本人理论水平和认识能力有限, 文章中肯定有一些谬误之处或是个人管见, 望同仁们指正, 本人不胜感谢。

参考文献

[1]文培真主编.公路工程施工管理[M].华中科技大学自编教材.

[2]吴涛主编.建筑工程项目管理规范[S].中国建筑工为出版社, 2002年6月.