厨房人员管理范文

厨房人员管理范文（精选10篇）

厨房人员管理 第1篇

厨房人员卫生管理制度

一、厨房工作人员必须 效“健康证”，并定期接受体检。

二、工作人员必须接受卫生知识培训，具有良好的个人卫生习惯。

三、做到“四勤”即（勤洗手、勤剪指甲、勤洗澡、勤洗衣服）。

四、在工作范围不得随地吐痰、吸烟、留长指甲、长发、涂指甲油、涂口红、戴饰物等。

五、工作时间严禁谈笑打闹，不得在厨房范围内洗厨房用具、物料以外的物品。

六、不得面对食品咳嗽，打喷嚏以及其他不卫生的行为，不允许用勺直接试味。

责 任 人：

厨房人员管理 第2篇

2、以公司的利益为重，不浪费原材料，充分利用下角料。

3、出餐应保质保量和卫生后才能提供给顾客。

4、保持厨房卫生，每日下班后打扫卫生，每周六上午大扫除。(注：将给每人划分卫生区域，谁的区域谁负责)

5、每日餐具应清洗，不得滞留。应做到一刷二洗三冲四消毒。

6、注意厨房安全设施，每日下班前，应全面检查水电气是否关闭安全。

7、做到不拿不偷，如有发现按双倍赔偿。

8、安排好值班人员的工作，以免出现问题。做好第二日的打料，备料工作，以免影响第二天的使用。

9、操作间卫生随时保持清洁，物料用品分类清洁整齐摆放，所有器具、用具不允许落地，做到器具、用具、地面、操作台清洁无污渍。

10、语言文明，行为端正，不留长指甲、长发、工服干净整洁。

厨房人员管理 第3篇

一、国内大众餐饮中央厨房现状

从中烹协日前发布的一项统计数字显示, 目前我国连锁的大众餐饮前50强企业已经有31家建设自有中央厨房, 其余的大部分企业是依托相关供应商的中央厨房来完成经营和快速扩张, 充分显示了中央厨房的重要性和趋势性。从有关数字分析, 目前大半的中央厨房面积为3000到5000平方米, 投资额在1000到5000万元, 加工能力折算平均约每日三万份, 同时显示目前中央厨房建设多数是企业结合自身实际情况, 以适合自身发展规模和投资来建设, 多数也做到适当留有发展余地、避免产能浪费, 尽量做到人尽其才、物尽其用。总体而言, 目前中央厨房虽然已经在大众餐饮规模连锁经营企业、很多院校、航空餐企等发挥了作用, 但与国外相比, 国内中央厨房建设和运营管理水平明显滞后。基于大众餐饮食品安全和成本控制、传统工艺和现代加工技术、营养与节能的考虑, 近年将会是建设中央厨房的高潮。

二、中央厨房的定位

所谓中央厨房, 是应用机械化、自动化设备, 集中规模采购、集约大批量生产餐饮半成品或成品的生产场所。其主要生产过程是将原料按照菜单或订单制作成成品或者半成品, 以冷链或常温的形式物流配送到各连锁经营门店场所进行二次加热或者销售组合后销售给顾客, 也可以直接加工成成品或销售组合后直接配送销售给顾客。

中央厨房的好处很多, 首先就是减低成本。降低原材料采购成本就是其中之一, 如“采购十斤猪肉和采购十吨猪肉能是一个价吗?”并且专业化加工提高了生产效率和经济效益, 如加工削萝卜皮:门店员工由于不熟练, 往往削的皮比较厚, 出成率只有70%;而在中央厨房, 由于有人专门干这一件事, 并利用专门的设备或者工器具, 就能把皮削得很薄, 出成率能达到90%, 食材利用率一下子就提高了20%, 加工速度也大大提高。还有, 通过将原来高级厨师才能完成或者组织完成的复杂劳动, 分解为一个个简单环节, 进行专业化的分工, 规模化加工有效降低了人力成本, 因为分工的专业化, 出品趋于标准化。此外, 中央厨房的仓储、加工、配送程度越高, 单店的厨房、仓储、办公等面积就越节省, 可以大大降低房租费用。

更重要的是中央厨房便于企业对自身食品安全问题进行统一监管。中央厨房可实现对采购的原辅材料和制成的成品或半成品进行专业化质量检验, 做到“不合格的原辅材料不进入生产加工过程, 不符合要求的成品或半成品不出中央厨房”, 成为食品安全的重要防线。

有利于企业经济效益、社会效益和品牌价值提升, 因为中央厨房的产能和集中管理, 能承接更多的政府、工业园区、学校, 以及会展会议的集中供餐, 如大型会展、体育赛事、企业大型会议或者活动, 有的单餐就要几万份的供餐, 提升了企业作为创造价值利润的本职, 也承担很多社会职能, 大众餐饮也是民生行业, 规模和覆盖面广, 让品牌内涵更具体, 更渗入人心。

三、大众餐饮中央厨房精细化管理的实现。

1、形成全面食品安全管控体系。

有效的食品安全管控是大众餐饮中央厨房精细化管理最基本的基础。中央厨房的运营要成立独立的食品质量安全管理部门, 主要职能是制订符合法规和企业实际的安全管控体系, 制订各加工流程和各工序产成品的质量标准和卫生规范, 有效实施控制原料验收、各生产车间现场品控、门店食品安全巡检和督导、检验和化验等。很多企业导入符合餐饮及食品加工企业的ISO22000食品安全管理体系, 对生产加工过程进行系统、专业化分析, 实行原料验收的标准、切配规格、半成品及成品的工艺标准化。如原料验收采用工业化品控模式, 改变传统餐饮的品种多数量少、标准模糊、内部协调验收差的困境。再有, 半成品或成品均实施留样和跟踪管理;便于产品追溯性, 半成品发往门店按照《标签通则》规范标识, 便于市场门店的贮存和使用;也便于直接销售客户的信息识别。门店采用经过专业系统培训, 掌握品控要素, 对各家门店经常性的食品安全巡查、考评、奖罚、改进跟进等完善措施。有效的食品安全管控是使中央厨房出品的半成品或成品 (菜品) 符合安全卫生指标。

2、产品 (菜品) 的研发设计

根据项目点业务和门店特征制定一套完善科学的菜谱, 针对用餐人员相对固定的企业、事业单位, 相对流动的工业园区、社区、医院等群体制订不同菜谱。在固定的人群供餐采取月菜谱, 如半个月主荤不重复, 一周次荤不重复, 三天素菜不重复;编排时考虑食材分类, 如鱼、猪肉、鸡肉、鸭肉、牛肉、其他主荤;同时考虑食材的烹调方式搭配, 如煎、炸、炒、卤、蒸等, 同时也便于中央厨房批量生产安排。

菜品的开发由中央厨房行政总厨组织研发形成, 每月制定月菜谱, 每月更新菜品库, 每个制定产品改良目标;所有菜品均形成标准配料表和产品制作工艺。产品开发从客户和市场着眼, 食材入手, 寻找适合大众团餐的食材, 进行烹调方式的研发, 成本测试, 工艺成型。

3、生产过程的标准化, 成本节约化

标准化的实现:从原料开始, 对于以个为单位售卖菜品, 加工形状规格和重量标准化, 如黄鱼、猪肘、大排、牛排、鸡扒等;过程切配标准化操作, 如荤素菜切配规格, 明确各菜品的丝、丁、片大小;从器具上标准化, 如菜筐, 每种菜的计量单位, 在切配对各种菜的加工工具标准化;在调味时, 勺子及瓢, 还有投料量, 调味品量均标准化并上墙;菜品分餐勺子也统一, 半成品或成品包装时也是计量标准化。

成本的集约控制:采用批量生产降低人力成本、能耗、损耗等, 采取绩效考核办法, 将车间人力成本、能耗、损耗、易耗品进行量化指标, 进行细化考核, 采取低基本工资, 提高绩效工资比重, 不仅有效控制了成本, 提高员工的积极性, 鼓励创造效益, 体现自我创造价值的企业文化, 也大大提高了生产效率。人员减少的同时, 中央厨房的专业化分工出品更趋于标准化。

中央厨房的仓储、加工、配送程度和产品比例越高, 各经营门店场所的厨房、仓储、办公等面积就越节省, 可以大大降低房租费用。

另外, 实施规模采购, 有效降低采购人力和运输费用, 减少采购漏洞, 降低单位采购成本。“比如原有的20多个门店分别采购生鲜原材料, 那么意味着可能有20多个漏洞, 集中采购就只有可能的1个漏洞”。可以降低差错率, 缩短环节, 降低成本, 争取利润的最大化。这样让经营门店更专注于业务提升上。

4、后台资源管理 (仓储物流、人力资源、信息化)

统一配送方面:建立了常温库、保鲜库、速冻库对食材、调料、半成品、成品等进行分类储存、集中配送。配置标准完善的常温、冷链运输系统, 对承运商的配送功能进行严格要求, 做到全程的“统一”。中央厨房通过仓储物流配送, 支撑门店快速拓展, 通过日、周、月内时间安排调度发挥中央厨房仓库的配送能力, 通过部门月采购分批计划配送, 提高仓库的利用率;通过软件系统下单, 完成库存、分包组货管理, 提高配送效率。

人力资源管理方面:总部为主, 门店为辅, 多渠道招工;中央厨房作为门店厨师培训和储备的基地, 也便于外派到门店的厨师实施统一的卫生规范、与中央厨房对接工作流程, 更便于中央厨房对各门店在菜品和研发上统一管理;另外, 因公司品控部, 统一定期对门店厨师长和店长进行食品安全和规范的培训, 实施新进员工培训, 使得人力资源培训专业化。

信息化方面:因中央厨房支撑门店、项目点的业务拓展, 信息化的辅助是必须的, 从终端的订货, 总仓的库存管理, 分包配送, 包括采购的订单均要系统生成, 减少差错, 减少人工输入的繁琐;在过程的生成任务单和成本分析管理实现系统化管理, 打破传统餐饮的只管总账, 只管总的食材毛利的管理模式, 分析到单品, 分析到车间, 分析费用明细, 实现工业化管理成。信息化不仅能实现产品生产费用分析, 更多进行产品销售分析, 便于产品的研发和销售推广策划。

5、夏商集团大众餐饮中央厨房精细化管理案例

两年前, 夏商集团选择在厦门邻近交通要道的枋湖工业区内建设标准化中央厨房6000m2。在设备选购上, 吸收业内经验, 引进了国内一流的智能化自动炊饭生产线和一大批进口食材分切和食品加工设备, 依托专业营养师和生产经营团队, 建立完善的ISO22000食品安全管理体系、功能强大的生产配送和营业支撑信息管理系统, 实现从原料的验收、分拣、清洗、切割、加工制作、包装等过程的规范化规模化生产。经过两年运营, 使中央厨房精细化管理的效果在这里进一步体现, 企业规模不断壮大, 现已开设28家大众餐饮门店, 为松下、施耐德、柒牌、建设银行、工商银行等30家大型企业和学校提供供餐服务, 目前年营业额超过八千万元, 税利近千万元, 取得良好的经济效益和社会效益。

四、中央厨房精细化管理发展的未来展望

未来餐饮产业发展的重心将向大众餐饮转移, 而中央厨房作为一种标准化、工业化的餐饮运营模式, 对于方便快捷、营养卫生、价格实惠的大众化餐饮发展具有十分重要的作用。而随着食品产业的发展和产品进一步细分, 中央厨房未来可能会升级为服务餐饮企业的专业化工厂。中央厨房将专注于菜品的研发设计、系统管理以及整合营销, 以及食材处理、物流配送、仓储等。精细化管理使其更专业更专注, 会从中央厨房演变为中央工厂发展模式, 如福建豪客来就是一个例子, 所以中央厨房的精细化管理, 随着市场精细化分工, 管理模式和方法逐步融入工业化生产管理理念。

参考文献

[1]杨铭铎:中国现代快餐[M].高等教育出版社, 2005.

[2]国家食品药品监督管理局:中央厨房许可审查规范[S].2011.

厨房人员管理 第4篇

关键词：自助餐 人员安排 前言

中图分类号：TU247 文献标识码：A 文章编号：1672-5336（2013）20-0068-02

自助餐（buffet），这种就餐形式起源于公元8-11世纪北欧的“斯堪的纳维亚式餐前冷食”和“亨联早餐（Hunt breakfast）”。本文就结合目前的市场需求与实际情况，设计了几款自助餐菜谱，并结合菜谱菜肴作出后厨的人员安排方案。加以介绍自助餐的由来与特点。

最早，最常见的自助餐形式是冷餐酒会，旧时都是在舞会、演出及夜生活之后举行，发展到今天已包括了从汤、热菜到甜品等一系列菜肴，在一天的任何时间里都可以举行，而冷餐酒会在夏天更流行。现在，自助餐发展到今天又有了新的形式：色拉吧salad bar这种自助餐给每一位就餐的客人这样一个机会：从拼摆着各式各样蔬菜水果的餐台上，自己选取并调制自己喜欢的色拉（Tossed Green salad），同时选取色拉的伴食：咸饼干（Cracker）、芝士条（Cheese sticks）、炸面包丁（Crouton）、色拉汁（dressing）等，每位客人一般只能选择一次。色拉吧一般都设置在快餐厅里，客人落座后先点酒水热菜，然后服务员告诉客人什么时候和如何在色拉吧调制自己喜欢的色拉，客人一边品尝自己动手制作的色拉一边等候热菜。海鲜吧Oyster bar顾名思义这种自助餐以海鲜为主，牡蛎（Oyster）一般以半壳的形式供应客人，以海鲜酱和芥末相伴，同时也供应煮虾和各种海鲜、开胃菜，都以碎冰、坚果和切成各种形状的鲜柠檬来装饰，这是为了保证各种海鲜供应时的低温度。收费贵些的会增加各种名贵鱼的熏制品，如熏三文鱼（Smoked salmon）。甜品台Dessert bar自助餐中的甜品都有单独的台面布置，包括果塔、馅饼、蛋糕、新鲜水果和芝士等，所有甜品和水果在供应前要先切份或块。特式自助餐Special Buffet包括的类型很多，往往都有一个鲜明的主题，并且也最能吸引客人，一般都是为庆祝某个活动或重大节日而举办。如池畔自助餐（Pool party buffet）、圣诞自助餐（Christmas buffet）、感恩节自助餐（Thanksgiving buffet）、还有各种以某个国家的菜肴为主而举办的美食节自助餐等等。无论哪一种自助餐都要注意一点，要适应各种场合和各阶层人士的喜爱。要保证自助餐自始至终能够吸引客人，最重要的一条是菜肴要保持新鲜、丰盛，厨师要随时整理随时添加菜肴，从而不至于使后来的客人有这样的感觉，我吃的是别人挑选剩的菜肴。自助餐所带来的另一个问题是，尽管一个服务员可以同时照顾几桌客人，但比起点选式服务（Table service）就少了许多细节服务（Personal Attention），这在实际工作中要多加注意，要尽量满足客人的特殊要求。二.自助餐菜肴设计与人员安排早餐自助餐Breakfast Buffer人员安排：冷菜类、汁酱类、水果类、饮料类中的西瓜汁和哈密瓜汁、早餐麦片类和小菜类都由西厨房早班冻厨员工制作，人员一人，上班时间早上五点。另外冷菜类中式冷拼由中式冷菜间在开餐前一天晚上制作好，放在西厨房，第二天开餐是由早班冻厨人员出餐。明档的捞面档由中厨房的中点房早班员工看档，人员一人，上班时间六点。煎蛋档由西厨房早班员工看档，人员一人，上班时间六点。广式蒸笼、粥档和甜汤档由中点房早班员工负责制作和出餐，另外热菜类中煎饺、小馒头和肉包也由中点房早班员工制作，人员两人，上班时间五点。热菜类由西厨房热厨早班员工制作，扒炉厨师和灶台厨师各一名，上班时间早上五点。其中培根、香肠、白煮蛋、玉米棒、炒面、法多士由扒炉厨师制作，其中黑椒小牛排、菠萝炒饭、炒土豆、蔬菜、豆腐由灶台厨师制作。甜品和面包类产品由西厨房西点房早班员工制作和出餐，人员一人，上班时间早上六点。除以上人员以外，每个厨房将会有两人帮忙打下手或是听从调配，如果有人临时缺席，可以随时顶岗。晚餐自助餐Dinner Buffer（开餐时间下午五点，收餐时间下午八点。）人员安排：冷菜类中冰鲜，水果，寿司和西式冻肉镜台、沙拉吧（各色蔬菜）、水果沙律、大虾咯哆鸡尾酒杯、金枪鱼沙律、土豆沙律由西厨房冻厨中班人员制作，人员一人，上班时间一点。其他菜肴都由中厨房的冷菜间中班人员制作，人员一人，上班时间一点。明档中的生煎档由西厨房中班人员看档，人员一人，上班时间一点。捞面档和广式蒸笼由中厨房的中点房中班人员看档和制作。人员三人，上班时间一点。热菜类中海鲜双拼（花螺、扇贝）、日本烤河鳗、柠檬焗鳕鱼、香蒜牛仔骨、苹果猪扒、京都炸鸡翅、香橙烤肥鸭、海鲜炒意粉由西厨房中班人员制作，人员三人，上班时间一点。其他热菜和煲仔、汤类都由中厨房人员制作，人员四人，上班时间四点。点心类中水果布甸、天鹅泡芙、拿破仑饼、香橙毛士派、树头蛋糕、法式杂饼、香蒜法包、小软包、曲奇饼干、水果蛋挞、黑白森林蛋糕由西厨房的西点房中班人员制作，人员两人，上班时间一点。其他点心都由中厨房的中点房人员制作，人员两人，上班时间一点。除以上人员以外，每个厨房将会有三人帮忙打下手或是听从调配，如果有人临时缺席，可以随时顶岗。同时，如有零点菜肴或是外送服务时，可以听从安排，不会出现忍受紧缺的状况。

厨房人员管理规章制度 第5篇

第一条：根据工作需要，厨师长安排各岗位人员值班

第二条：接班人员必须提前抵达工作岗位，保证准时上班

第三条：交班人员必须与接班人员详细交代交接事宜，并填写交接日志，方可离岗

第四条：接班人员就认真核对交接班日志，确认并落实交班内容

第五条：值班人员应自觉完成交代工作;工作时间不得擅离工作岗位，不得做与工作无关的事情

第六条：值班人员应保证值班期间用餐宾客菜品的及时供应

第七条：值班人员要妥善处理、保藏剩余食品及原料，做好清洁卫生工作

第八条：值班人员下班时要填定写好交接班日志，及时关闭水、电、气阀，锁好柜、门，交还钥匙，在规定的时间离岗

厨房管理人员年终自我总结 第6篇

一，十八大以来，餐饮业受反腐倡廉活动的继续深入，行业影响相当严峻，受到较大冲击，但我们厨房没有停下前进的脚步，继续推陈出新，几乎每月都按时出新菜，并得到客人的认可。

二，进一步完善了各项制度，并落实到实际工作中。比如每日员工健康检查表，留样样品制度等，让每一项都落实到人。

三，经常带领全体厨房员工共同学习，了解每个人的思想和心理状态，为更好地开展工作打好基础，理解和关心每一个同事的难处，有困难大家一起解决。

四，本厨房员工相对稳定，更加团结，出现问题就事论事，更包容更大度，及时把问题处理好。

五，针对现在餐饮大环境和餐饮发展的趋势，结合广大消费者的习惯，我们推出了系列的砂锅营养套餐，并开出了针对家宴的消费菜品和价格，使这两条腿同时走路，让消费者享受到星级出品和星级服务的家庭宴请，更实惠，更经济，借此让营业额有所回升。

六，在收原材料环节，牢牢坚持住我们的标准和质量，哪怕是和供货商吵，闹，哪怕是到处堵枪眼，堵漏洞，也一样要为公司，为这个大家庭，节约每一分钱，创最大利益，让利于消费者。

七，在人员安排上，由于生意的不稳定等原因，厨房人员相对少了几人，在工作上更加灵活的安排，不再是一成不变的固定在某个位置，大家更加团结灵活的工作。自己在过去的一年中，从没把自己固定在某个位置，小吃，打荷，蒸菜，凉菜，炉子上炒菜，甚至于到水台，什么都做，哪里忙就做哪里，当然，也让自己学到相当多的知识和技能，并用自己实干的行动带领大家一起前进。

厨房人员管理 第7篇

【教学目地】了接影响厨房人员数量的因素，掌握人员数量的确定方法及选定原则 【教学重点】厨房人员数量的确定方法 【教学难点】厨房人员数量的选择方法 【教学准备】教材、教案、资料 【教学方法】自主学习法、讲授法 【教学过程】课堂常规教学 【教学课时】2课时

一、厨房人力资源管理的概念

厨房人力资源管理，是根据企业的餐饮规模、档次、经营特色和厨房组织机构设置，以及厨房的结构、布局状况，经与企业人事部门协商，决定员工的配备数量，确定各工种的用工比例，在岗位工作量与厨房生产总量相适应的基础上，通过考核、管理，使各岗位员工实现最佳的工作效果。

二、厨房人员配备的含义

厨房人员配备的含义包括两层含义：

一是指满足生产需要的厨房所有员工（含管理人员）人数的确定。二是指生产人员的分工定岗，即厨房各岗位人员的先择和合理安置。

三、确定厨房人员数量的要素：

1.厨房生产规模：厨房的大小、多少、生产能力对人员配备起主要作用。

2.厨房的布局和设备：结构紧凑、布局合理、生产流畅、岗位优化、货运路程、设备性能、功能配套等都能节省人员。

3.菜单与产品标准：菜单是餐饮生产和服务的任务书，菜单的品种、规格、制作技术、产品标准等影响厨房人员配备。

4.员工的技术水准：员工的技术全面、稳定、操作熟练程度影响人员多少的配备。5.餐厅营业时间：营业时间的长短、外卖、厨房班次等影响人员配备。

四、确定厨房人员数量的方法： 1.按比例确定

国外：30～50个餐位配备一名厨房生产人员

国内：高档次一般15个餐位配一名生产人员；小规模或特色餐饮一般7～8个餐位配一名生产人员。2.按工作量确定

总时间*（1+10%）÷8=厨房员工数 3.按岗位描述确定

将所有工作任务分解至各岗位，对每个岗位的工作任务进行满负荷界定，进而确定完成各工种、岗位相应任务所需要的人员，汇总厨房用工数量。

五、厨房岗位人员的选择： 1.量才使用，因岗设人

任职条件，素质首要，了接员工特长、爱好，照顾员工意愿，充分发挥员工才智和才华。2.不断优化岗位组合

以系统、公平、公正的考核和评估为优化依据，兼顾技术岗位工作的相对稳定性和连贯性。

六、厨师长的遴选 1.优秀厨师长的特点：

⑴ 表扬工作积极、态度认真的员工及行为。⑵ 确定并坚持始终一贯的工作标准。

⑶ 理解下属，并对个别下属（如头炉及基层员工）有全面的认识。⑷ 以诚恳的态度听取下属意见。⑸ 向下属通告关于他们工作的进展情况。⑹ 明确指示工作的程序。

⑺ 旗帜鲜明地纠正低劣的工作表现。⑻ 懂得培养、使用、选拨、推荐人才。2.厨师长的素质要求： ⑴ 基本素质：

① 必须具备良好的思想品德。② 有良好的体质和心理素质。③ 有开拓创新精神。⑵ 专业知识： ① 菜系菜点知识 ② 烹饪工艺知识 ③ 食品营养卫生知识 ④ 实用美学知识 ⑤ 文化基础知识 ⑥ 财务知识 ⑶ 管理能力： ① 计划和组织能力 ② 激励能力 ③ 创新能力 ④ 协调沟通能力 ⑤ 有组织能力 ⑥ 培训能力 ⑦ 解决问题的能力

课堂总结：本次课讲解了厨房管理中人员配备这一块知识内容，包括厨房人员确定的要素、方法。以及岗位人员的选择方法。这是做好人力资源管理的第一步。并且要掌握厨师长的遴选方法和要求。其中厨房人员数量的确定方法是本次课的重点，选择本法是难点内容，都需着重掌握。作业布置：

厨房人员管理 第8篇

目前我国餐饮业产业化程度不高, 生产工具简单, 技术比较落后, 市场竞争力强。这与厨房管理水平较低有着密切的关系。目前我国餐饮企业的厨师长、行政总厨大多数是从厨师岗位上成长起来的, 习惯于经验型管理, 缺乏现代厨房管理理念, 不擅长运用现代优化管理知识和先进管理技术。因此, 难以形成标准化、规范化的厨房管理体系, 一定程度上制约了我国餐饮业的发展。众所周知, 有特色, 有营养, 高质量的菜色是酒店餐厅成功的法宝, 保障好出品的质量、口味和营养这是餐饮企业市场生存的重重之重。厨房好比酒店餐厅的心脏, 一切的工作都围绕着它展开, 而整个酒店的经营成功在与三大块:菜肴特色, 营销策划, 内部管理。要使得这三大块相得益彰, 就必须在酒店厨房中建立有效完整的管理体系。目前, 餐饮市场环境比较混乱, 体现为餐饮模式多样、行业平均薪酬水平低、从业人员缺乏培训机会、管理人员缺乏专业管理知识。一般来说, 一个中型餐饮企业至少一二百人, 这些从业人员素质普遍不高, 他们的岗位分工不明细, 上下级之前缺乏信任, 再加上不科学的管理模式, 很容易为其经营埋下隐患。目前已有不少大型酒店因管理不善而倒闭。中型餐饮企业尚且如此, 妥善管理好大型酒店的中式餐厅, 难度更是可想而知。作为酒店的中餐厅的行政总厨, 我很早地意识到了快速建立餐厅管理体系的必要性和紧迫性。作为管理者, 我还意识到, 餐厅的管理体系要同酒店发展的实际相结合, 既要有分析好现在有的基础, 效利用酒店现有的条件, 也要考虑酒店的客观限制因素。管理体系的建立并非一劳永逸, 要不断创新, 持续推进, 才能在不断变化的市场环境中保持竞争的优势。

我的管理理论主要出自于五常法和KPI绩效考核。所谓五常法即常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律。所谓KPI就是将每人每个岗位加以细分化, 从仪表、卫生、安全、节能、出品质量都有一个严格的考核制度, 并结合相应的奖罚制度。当然管理也要靠人性化, 现如今大多数人比较突出自我, 人类社会的进步, 思维方式的改变, 使我们在管理方式上也要变, 过去高压强硬的管理方式已不适用, 取而代之是人性化管理, 文化管理。通过这些综合性管理方法, 对提高员工的势气, 自律都有很大的提高。我们要让员工有舒适感、安全感、紧迫感, 要努力营造员工的希望田野。为了保证整个厨房团队都具有良好的风尚和精神面貌, 我还制定了厨房考勤制度、原料管理与验收制度和厨房卫生管理制度。

行政总厨作为酒店核心人物, 不但要有扎实的技术功底, 博大的胸襟还要有敏锐的眼光, 还要对对餐饮市场有一定的了解, 分析市场动态, 设计编排菜单, 研发新菜式, 质量监管, 员工培训等等, 都体现了厨师长的组织能力和执行能力。作为行政总厨, 我必须了解每个员工的基本素质及技术水准, 要合理优化的安排好每个人的岗位, 及时了解他们在工作上遇到的困难, 倾听他们对流程改进和菜式创新的意见, 做好及时有效的沟通, 并鼓励他们通过学习实现个人的发展。另外, 我还为他们安排设置了厨房内的轮岗机制, 每过一段时间, 他们就有机会到别的岗位学习, 这样既可以提高大家的工作积极性, 为他们提供学习其他岗位技能的机会, 又可以使他们互相具有兼容性, 提高整个团队处理突发状况的能动性。我还特别提倡在菜肴配置及调味汁方面尽可能标准化、配方化这也是提高出品标准的有效手段之一。合理的使用原材料杜绝浪费, 也是提高企业效益的又一手段, 厨师长要经常检查冷库冰箱对库存积压要心中有数, 并采取相应的解决办法。我会灵活地运用电脑里的仓库管理软件, 记录好货品的进出, 保证菜肴质量并提高团队的工作效率。

出菜速度和出菜流程往往是大型酒店控制不好的环节。厨房管理不善的一个体现就是菜肴积压, 上错菜等情况的出现。防止这些现象的发生, 前后厅的沟通尤为重要。我初到酒店上任时, 发现厨房出菜很乱, 客人投诉也较多。每到高峰时菜单总是整篮整篮的倒进来。如果没有大型酒店的管理经验是很难控制这样的情况。我意识到, 行政总厨在市口上一定要掌握节奏, 一个市头好比一场战争, 争分夺秒, 厨师长好比指挥官, 出色的指挥才能完成出色的任务。于是我先从出餐区入手, 这是关键的一区, 是整个厨房的指挥台。厨房把做好的菜品传给服务员, 再经服务员传给客人, 要求工作人员细心、快速、沉着、冷静, 做到忙而不乱, 工作人员一定要有鉴别能力, 并懂得色彩搭配, 严格根据菜单先后顺序出餐, 把好质量关、卫生关, 保持工作台面和餐具的洁净。接着, 我整顿了配餐区, 要求大家能耳听八方, 眼观六面, 熟悉配菜的供给与协调。特别要注意检查点菜单上所注客人吃素或清真等特殊要求, 作出相应处理。然后是斩板区, 要求厨工熟悉企切、平切、斜切三种基本刀法, 具备斩、起、片、切、剁、剔、撬、改、雕九种刀功。要懂得菜品的验收, 严格把关, 计划每天的采购清单, 了解用料的先后, 生熟分开, 熟记餐牌上每道菜肴的配料搭配, 并管理好冰箱。色拉区的用料以生料为主, 所以我特别强调了该区的卫生, 要求大家每两小时进行一次双手消毒, 工作时带好手套口罩, 并掌握菜式装饰技巧。在炸扒区, 我改善的重点在于炸炉的安全使用, 要求大家熟读操作准则, 带好隔热手套, 牢记控温标准及技巧, 要能识别原材料是否新鲜, 并了解不同材料所应采取的合理温度。在炒炉区, 技术是决定一道菜成败的关键, 要求对操作流程非常熟练, 有团队精神, 善于互相配合。

为了更好把握出菜流程我们必须做好以下几点:

1) 沽清单是厨房在了解当天购进原料的数量缺货, 积压原料的一种推销单, 也是一种提示单, 它告诉服务员当日的推销品种, 特价菜, 所缺菜品, 以便服务员对当日菜式的了解, 避免服务员在当日为客人服务时遇到尴尬、难看、指责等情况, 从而造成不必要的换菜、退菜使酒店声誉受到影响。

2) 做好餐前检查, 检查备料是否合理, 抓料是否顺手, 原材料质量是否符合标准, 灶上油温是否升起, 有些预制品是否已加工等等。

3) 冷菜单应提早下入厨房。

4) 海鲜尽早通知鱼缸, 争取时间宰杀。

5) 遇到客人退单或换菜及时与厨房沟通。

总结来说, 酒店中餐厅的厨房管理是一门很细的功课, 厨房是餐厅心脏, 而餐厅的成功与否, 又很大程度决定了酒店的整体经营状况。要树立酒店的良好形象, 培养品牌, 餐厅必须建立完整细致的管理体系, 并不断改善。管理实现统一标准、规格、程序、提高工作效率, 降低成本, 确保菜肴标准、质量、口味, 提高服务速度, 需要行政总厨和其团队的不断努力, 需要厨房的团队朝着共同的目标前进。

摘要：随着经济社会的发展和人民生活水平的不断提高, 我国餐饮业得到了蓬勃发展, 餐饮业的高速发展必然带来激烈的竞争, 面对激烈的竞争, 餐饮企业自然希望烹调、面点技术人员不仅能做好一、两道菜点, 还希望他们具备协助解决经营问题的技能, 具备协助决策的能力。餐厅的厨房管理是一门很细的功课, 厨房是餐厅心脏, 而餐厅的成功与否, 又很大程度决定了酒店的整体经营状况。

关键词：厨房,管理,体系

参考文献

[1]王亚军.现代餐饮业人力资源管理的探讨[J].中国商界, 2008.

[2]牛国良.现代企业制度[M].2版.北京大学出版社, 2006.

管理厨房艺术化 第9篇

巧用“消声器”

在日常的厨房管理中，不可避免会出现各种“摩擦”，如大声呵斥小弟，排挤同事等，这些不和谐的“声音”，终究会在某一时刻爆发，结果可想而知。事实上，很多问题完全是可以大事化小小事化了，关键就在于如何引导。

粗中有细，细中服人

某天，某酒店厨房的所有员工都在作餐前准备，忙乎自己手头的活儿。这时，行政总厨转身叫新来的小工：“小王(化名)，你去择一份青菜，然后洗干净。”于是，小王赶紧取过一份青菜，把坏叶子择掉，并且洗好放在那里。

在一般人看来，小王基本上完成了行政总厨所交代的工作，可结果却出人意料。遭到行政总厨的呵斥：“怎么办事的，你应该连洗带切，全部弄好后放在这儿。”

当众被呵斥的小王低头不语，情绪很是低落。

其实，责任应该归咎于行政总厨，因为他没有清楚地将自己心目中的标准告诉小王，反而是责怪小王没达标。假如他能够换位思考，试想如果是自己接到这样的指令，之后如何处理，也许就不会出现如此“火暴”的场面。或者在给新员工下达指令的同时，将操作细节一并告知。比如吩咐小弟洗香莱，那告诉他先将叶子以上的茎全部去掉，发黄的叶子择净，但要保持是一整棵菜，然后将择净的莱浸泡在含2％的淡盐水中消毒，20分钟后取出用清水再浸泡半小时，泡完后用筐子捞起，根部向上竖放起来(以便沥净水)，然后将筐放入0—5℃的冷藏库中冷藏。最好能每4—5根香菜用绳子捆一下，便于取用。

第一次传授肯定会很麻烦，但换来的是长久的“简单”，即每次都能按此执行，慢慢就能形成默契。如果不这么仔细吩咐一次，恐怕每次都不能省心。

想“征服”，先自强

某餐厅的午市时间，某位厨师正在烹饪一道“鱼香肉丝”，迅速翻炒后出锅，便由传菜员端上餐桌，但很快又退回厨房，理由是客人反映菜品的口味偏重。

行政总厨在知道情况后，首先查看了菜品，发现问题的确出在厨师。这时，身为“首席抽行官”并没有马上呵斥他，而是将问题菜品端至荷台，转身E灶重新做了一份，出锅后与问题菜品并排摆放一起，叫那位厨师过来比较—下。

其实在处理问题时，大声呵斥往往容易造成两败俱伤，在某种程度上既反映自己管理上无能，也会加深双方间的矛盾。相反，用实力来“震慑”对方，反而更有说服力，这就是所谓“无声胜似有声”的道理。但前提是自身必须具备很强的实力，也就是对本菜系及其他菜系掌握的熟练程度。

众所周知，餐饮从业人员的素质参差不齐，如果要想“征服”众人，首要一点是行政总厨必须具备很强的综合能力。

当然，仅仅掌握高超的烹饪技术，还远远不够。有些厨师在厨房奋斗了N多年，至今仍没有担当起厨房“首席执行官”的重任，且不知原因何在。而对他人升任行政总厨一职，却报以“他比我强不了多少”、“他就这一件事儿值得我可学，其他没什么可学”等态度。其实这类人除了心里不平衡和嫉妒外，更主要是没有认真剖析“真相”即他为什么能坐上行政总厨的位置?他这一件事儿为什么做得比你强?原因很简单，不是他“身体轻”，所以跳得远，而是因为他(她)具备多面手的能力。

所以，如果你是一个有思想，且具备担任行政总厨的人，就尽可能多地认识行业内有威望、有名气的人，跟他们多聊天、多学习，因为他们的经验和学识就是“财富”，你可以通过一顿饭或一起做某件事，来学习他们处理事务的方式。但定要摆正心态，切勿利用他们。

有效管理4策略

不想当将军的士兵，就不是一名好兵。同样，每一位厨师也都想坐上行政总厨的位置，可一旦目标实现后，各种问题也接踵而来，诸如“怎么去管理厨房”，“怎么让厨房里的同事信服或尊重”等。不过，在考虑如何解决问题之前，当事人应明白一点，即同事尊重你，是尊重你的职务，而不是你这个人。

用最短的时间做最快的换位

工作上，行政总厨代表企业，员工虽然也代表企业，但他只对自己所负责的菜品烹饪和卫生区域负责。所以要想让同事信服

A上班时间一起工作，运用职耕口权力来制约厨房不良习惯。

B下班后要在最短的时间做最快的换位，用自己最温柔，最直白的一面，让同事在最短的时间内了解和接受自己。没准是吃三顿饭或聊10句话，就能让同事知道你实在、正直，对于厨房管理严格。总之，让你了解所有人不如让所有人了解你。

言简意赅，但不形式化

有些行政总厨在上任后，常采取挨个儿谈话的方式，但这种形式化很难让人接受，对自己也不利。

其实，找每个人谈话的目的，无非是想了解他们。与其这样，还不如反其道而行，利用班前会，真心实意地跟他们说我真的很高兴加入到这个集体里，希望大家能够和我一起，在今后的工作中取得更好的成绩。同时也希望各位师傅，能够直言不讳地指出我在日常工作中出现的不足和错误，我一定会细细琢磨，尽快改善。话虽然简单，但如果真的能言行一致，那就代表成功了。

三七定律

所谓“三七定律”，是指70％靠制度化管理，30％接近人性化管理。比如老员工在工作上出现了错误，如果让其当众承认，这是一件很难办到的事情，可众目睽睽之下，又不能不管，所以比较恰当的办法就是及时制止，但不能呵斥，然后等到没有其他人的场合再沟通，主要是给其留面子。而对于新员工，由于其自身或多或少存在一些“毛病”，所以采用严厉加宽容的方式较为合适，即用。制度加人性这把双刃剑去感悟他和制约他。如果有条件，可在传授厨务的同时，多教他一些做人，做事的道理。

总之，制度是规范厨房里每一个人的行为和每一件事的标准，不会根据私人关系或年龄而改变。对于品德良好的下级，他会觉得你是在利用很多方法和尝试很多东西去感化他。反之，对于各方面都不到位的下级，他会觉得你管理无能。

看人下“菜碟儿”

现在流行的一个词叫。管理艺术，即种采取灵活技巧，多样的管理手段。比如对人的管理，年龄大的厨师出现问题，通过及时制止和私下聊天的处理方式，以他的阅历或多或少能感受到你给他留面子，心里自然会产生暖意，会把严厉的制度和他的错误联系起来，并不是单纯认为这制度不是要人命吗，一天到晚这么忙，还要制定那么多规定，怎么办等，这样今后就便于管理了。假如以我是总厨，你这个不对，要扣你钱。这不是我说的，是制度规定的的口吻跟他说，结果他会恨你，而不是感激你。

厨房人员管理 第10篇

【关键词】人员 管理 效益

现代厨房管理中包括许多方面的内容,如人员的管理、原料的管理、质量的管理、安全的管理等等。但说到底,在这些管理中,人员的管理是非常重要的。也是管理学中一直研究的第一对象。特别是在餐饮业激烈竞争的今天,只有对人员管理好,才能对厨房乃至整个酒店、企业取得较好的经济效益。那么,如何搞好厨房中人员的管理呢?这里本人谈一些不成熟的体会,敬请同行们批评指正。

1 厨房人员的配备

厨房人员的配备主要包括两层含义。一是指满足生产需要的厨房所有员工人数的确定;二是指人员的分工定岗和合理安置。由于厨房人员的配备不仅直接影响到劳动力成本的大小、队伍士气的高低,而且对厨房生产效率、产品质量以及餐饮生产经营的成败都有着不可忽视的影响。因此,不同规模、不同档次、不同规格要求的厨房,对员工的配备也是不一样的,只有综合考虑以下几个方面的因素,来确定生产人员数量才是科学而可行的。

1.1 厨房的生产规模及合理布局

厨房的大小、多少、生产能力如何,对厨房人员配备起着主要作用。如规模大,餐饮服务接待能力就大,生产任务无疑也重。比如呼市的新城宾馆、内蒙古饭店等,配备的各方面生产人员就要多。相反,厨房规模小,生产服务对象有限,厨房就可少配备一些人员。厨房节奏紧凑,布局合理,生产流程顺畅,相同岗位功能合并,货物运输路程短,厨房人员就是减少。厨房多而分散,各加工生产厨房间隔或距离较远,甚至不在一座或同一楼层,配备的人员就增加。因此,厨房设备性能先进、配套合理、功能齐全,不仅可以节省人员,而且还可以提高生产效率、扩大生产规模、提高经济效益、满足生产需要。

1.2 菜单的制定及产品标准

菜单是餐饮生产、服务的任务书。菜单品种丰富、规格齐全、菜品加工工艺复杂,加工产品标准要求高,无疑要加大工作量,厨房就要配备较多的人员。如快餐厨房由于供应菜式固定,品种数量有限,而零点或宴会厨房经营品种繁多,烹制菜品的工艺复杂,质量标准要求高。所以,快餐厨房就比零点和宴会厨房的人员在配备上就少的多。

1.3 员工的技术水准及营业时间

厨房的人员大多是来自四面八方,由于地区和菜系的差异导致烹制手法和行业套路的不同,缺乏默契的配合和沟通,工作效率就低,生产的差错率就会高。因此,厨房的人员就多配一些。而人员技术全面、稳定、操作熟练度高,就可少配一些。厨房生产应对的餐厅营业时间的长短,对生产人员配备有很大的关系,如有的饭店,餐厅除一日三餐外,还要经营夜宵,并负责住客18或24小时的客房用餐,甚至还要承担外卖产品的生产加工,所以,营业时间的延长,厨房的班次就要增加,人员就要多配。

总之,通过上述分析,厨房人员数量确定的具体方法多,比如按比例确定、按工作量确定、按岗位确定等,但一般是按照就餐餐位来确定。国外是30-50餐位配备一名厨房人员,国内是15-20餐位配备一名厨房人员,也有7-8餐位就配备一名厨房人员。但也应根据实际情况灵活具体掌握。也有按工作量来确定的,那按照平均每天处方所有生产任务的总时间,再考虑到员工轮休、病、事假等因素,一般确定的方法是:厨房员工数=总时间(1+10%)÷8,因此,不论采用哪种方法,只要合理准确,才能提高效益。

2 厨房人员的录用

餐饮企业新开业,厨房人员的招聘是大量而系统的工作,已开业的餐饮企业,随着餐饮生产和销售规模的扩大,厨师流动的增加,也需要招聘、补充生产加工人员。要搞好现代厨房管理工作,必须严格把好这一关。要求应聘人员具有知识、技能、内在、外表等多方面的良好素质和职业道德,以确保其能很快胜任厨房工作,并为提高菜点质量、改进厨房管理作出积极贡献。一般招聘的方法是看求职申请(或自我推荐信)、初试、面试、体检、录用。由于招聘人员来源渠道是多方面的,但为了搞好管理工作,必须掌握好各方面的情况。

2.1 与本店管理者或在职员工有亲属、朋友关系的不用

一个名优的企业,一个良好的酒店,都需要全体员工共同建立一个完善可行的规章制度,它既是搞好工作的动力,又是完成任务的制约。那么在执行制度时人人平等,一视同仁。这样才有利于管理者做好各项工作。但往往一些员工不自觉执行,造成混乱局面。比如总经理的小姨子迟到两分钟,李大师的侄儿早退了五分钟,这虽然是件小事,但对管理者来说非常重要。如果严管,总经理可能不高兴,甚至会给“穿小鞋”,李师傅有想法,闹情绪;因为众所周知,人非草木,私心杂念较重;如不管,在全体员工中造成极坏的影响,甚至波及大家干好工作的情绪和信心;另外向岗位的分配,工作目标的制定等都存在着同样的问题,因此,这样的员工最好不用。

2.2 厨师职业道德低的人员不用

作为一个优秀的厨师,不仅具有精湛的厨艺,而且还要具有良好的职业道德和素质。但是,有些厨师虽然厨艺较好,但厨德较差。在工作中自以为胜,出口伤人,根本不团结员工,一心只是溜须拍马,讨好领导,总认为自己工作干的多,工资拿的少,甚至带着情绪干活,时好时坏,处处搞特殊,违反规章制度。员工看在眼里,气在心里又不敢说,管理者说了又不听,造成极坏的影响,不仅完不成规定的任务,而且造成浪费和损失,经济效益上不去;这样的员工能用吗?坚决不用。相反,只要厨德好虽然厨艺较差,而且又年轻,有好学上进的精神,我认为可以重点培养,早日成为厨艺精英。例如,各大、中专院校的毕业生和社会优秀青年,应该多录用。

2.3 月收入工资较高的员工不用

目前,我区的一些大宾馆、酒店,积极向外地香港、澳门等地招聘一些月收入在万元以上的厨师,来证明本店的档次和特色之高,我觉得没有必要。因为,我们国家正处于发展中国家,而我区又是经济相对落后的地区,餐饮业的发展必须要适应市场、适应民情,就本地而言,有多少人能吃得起燕、翅、鲍呢?因此,我觉得应积极培养有文化、能吃苦,敢创新的青年厨师,开发利用本地区的自然资源,积极打造自己的品牌产品和拳头产品,同样可以提高酒店的地位和档次,使我们民族餐饮业真正成为一个菜系,遍布全国,走向全球。另外,一个人的能力是有限的,我们为什么不用这一人的工资去招聘三个人呢?常言说得好:“众人加柴火焰高”,实际上三个人要比一个人发出的光和热多的多,创造的财富和贡献就更大了。这点应该不说自明。

总之,经过面试、体检等应聘的人员,都是过五关斩六将,经过再三筛选录用的,所以他们理所应当成为本店的生力军,充分发挥他们的聪明才智和烹饪技术,边学边干,进一步搞好厨房的各项工作。

3 厨房员工的培训

厨房员工的培训,无论是对新员工还是老员工都非常重要。厨房管理方式,手段以及菜点制作方法技巧的研发创新,都需要对员工进行培训,只有培训,才能不断扩大员工的知识面,改变其工作态度,传授新的工作技巧,紧跟和适应餐饮业飞速发展的新步伐和新需要。

3.1 培训的目标和对象

厨房培训的目标,一是了解社会餐饮市场发展的新动向和菜点创新的新方向,如何创新才能适应市场的飞速发展;二是提高在厨房实际工作的能力。既节省时间、降低成本,又提高工作生产效益。那么,选择培训的对象就尤为重要。应该从员工的最低层为基础,选择没有任何关系而在厨房第一线默默干了多年,能吃苦好学上进的员工,为重点培训对象。选择的方法要公平、公开、公正,让员工真正体会到自己在本店的重要性,是受人尊重的,是有发展前途的。通过培训后,可根据实际情况,重新或调整工作岗位,特别是把一些学习好的提拔到中层管理岗位上,增加新鲜血液,充分发挥他们的长处,改善和增加工资待遇和地位,使员工真正体会到培训不仅作为提高工作效率的动力,而且是调动员工积极性和增强责任感的重大举措,同时也是对周围其他员工积极向上、不断进取的巨大推动力。正是人心齐,泰山移,工作起来有劲头。

3.2 培训的计划和方式

有了具体的培训目标和优秀的培训对象,就可制定合理的培训计划,一般是根据本店的实际情况,去决定一个月培训一次,还是半年培训一次,具体培训的内容和时间的长短地点必须制定正确合理的计划,并公布于众,让员工心中有数,充分调动工作热情和积极性。至于培训的方式,一般分为三类,一类是在本地区进行学习培训,把本地区的一些优秀、先进的经验和技巧学到手;另一类是去外地培训,博采众家之长,学到更多的创新菜点和管理理念;第三类是请回来,在本地进行培训,让更多的员工受益,收到更大的培训效果和目的,起到培训的作用。

3.3 培训的作用和要求

在培训中,不论是新员工还是老员工,都可互相竞争,真正体现培训的作用和目的,相互促进,提高工作效率。比如新员工开始工作时,要教给他们有关工作的技巧和常识,以及本厨房的生产、劳动相关的程序和标准。对老员工来说,随着创新菜点的开发和工作程序的不断改进,适应新的工作程序和环境。特别是不少员工工作没有做好,并不是他们不想把工作做好,而是不知道应该做些什么,如何去做,以及为什么要这样做等,只有通过培训才能发现这些问题,才能解决好这些问题。因此,针对新老员工的实际情况,达到培训的目的和要求,使他们明确方向,了解工作程序,越干越起劲,成绩和效益突出显著,精神面貌焕然一新。

总之,培训对厨房的新老员工来说,是一项必不可少的工作程序,按照培训的目标和优秀的培训对象,合理制定培训计划和要求,必将起到意想不到的效果和作用,虽然,培训要耽误时间和投入费用,但收到的效果要比投入的多的多,应大力提倡。

4 厨房人员的激励

激励就是管理者为了鼓励或感化他人去做的必要的事情而作出的努力。对于一个酒店,一个厨房而言,激励的方法有多种多样,如优厚的福利待遇,平等互爱的工作环境等,这些主要是体现在员工身上,让员工们亲自感觉到,这样优厚的待遇与同行业相比是否优厚,自己应该怎么做?集中表现在以下几个方面。

4.1 环境与待遇的激励

一家酒店的员工来自四面八方,文化素质不同、生活习惯各异。内部问题较多,主管人员首先应能理解员工精神和情感需要的心里,除为他们争取更合理的权益外,更依赖每位员工建立谦虚待人,相互尊重和关爱,工作心情舒畅,同事和睦相处的工作环境,在这种气氛里,员工热爱集体关心同事,有困难大家互助,有意见坦诚交流,不摆架子,多干实际工作,多接触最低层的员工,了解其心声建议,关心每位员工的生活情况或帮助解决实际困难。如三千浦火锅城在员工中建立“员工之家”的组织,并成立了工会,用于组织员工的日常工作和业余生活,以及扶助和解决特殊困难,“员工之家”的经费由饭店每月拨款和员工们自由结合,在关键时刻发挥了巨大作用。

优厚的待遇首先想到的就是员工的工资,就拿“三千浦火锅城”来说,员工的工资比本地区同行业高出约5-10%,而且员工可以随时解雇,工资也随时调整,员工的积极性高,酒店的效益则好。一般调整的标准是按本企业的利益结合员工技术进步和贡献,实事求是的调升或降低,而且要准时发到员工手中。二是随市场均值,同行业工资上升即调升。同时还要注意调升的时机,今年开业以来,员工的工资提升了多次,但都是酒店主动提升的,员工们拿到工资才知道。另外,酒店为员工每月支出医疗费50元,特殊者除外,还为每个员工上了双保险,并对工作满一年以上的员工结婚时发给安家费1万元等,这样一个平等互爱的工作环境和优厚的待遇使员工觉得自己是被重视和肯定的骨干,并且知道要不断努力,提高技术水平,争取更高的待遇,这样不但稳定了技术队伍,也保证了产品质量。

4.2 关爱和生活的激励

一般情况,目前大多数酒店的员工都是远离家庭而工作,因此,酒店在衣、食、住、行等方面尽量满足员工的需求,想办法一定要搞好员工的宿舍、伙食、用水、取暖、医疗、交通等方面的工作,给员工安排一个良好的宿舍坏境,并制定出一周伙食菜谱,尽力符合各地区员工不同的口味和嗜好,每天按规定执行,同时在冬季具有良好的取暖设备,利用业余时间开展多方面的学习和娱乐活动,使员工觉得酒店比自己的家还好。

对于员工的业余生活和节假日生活,酒店要根据具体情况安排的丰富多彩,使员工累了一天的体力放松和恢复。从思想和精神上受到欢快的感受。如从大的方面讲,每年举行一两次集体旅游、每周举办一两次丰富多彩的生活会;从小的方面来说,定时安排厨师与服务员联欢,是他们互相通气、沟通顾客对菜品的反映,不仅丰富了业余生活,而且又提高了菜点质量,同时组织给员工过生日,赠送生日礼物,开展歌舞晚会,大力提倡“工作时尽心、娱乐中尽情”,更重要的是为了提高员工的技术水平,每月举办一次业务“大奖赛”,分设一、二、三等奖,并发给珍贵的奖品,同时也是调升工资、选择培训对象的有力重要依据。

4.3 情感和奖惩的激励

实践证明,上下级之间情感融洽,环境气氛和谐,布置下去的任务雷厉风行,甚至创造性的完成。相反,不但执行走样,而且还完不成任务。这就需要管理者重视和尊重员工,从情感上给予支持和投资。比如,一次小张的父亲来店看他,正赶上小张上班工作,没时间接待,厨师长知道后,主动安排好食宿,并派专人带领上街游玩,还给买了许多没有吃过的新鲜水果和食品,小张下班知道后,抓着厨师长的手感激的说:“你比我这个儿子还要亲!”看起来虽然是生活小事,但他反映了深厚的友谊和情感,这样的情感必将转化为工作的动力,激励着周围所有的员工爱店如家,尽力的搞好本职工作。

厨房通酒店一样,建立合理的规章制度是应该的,也是必要的,但在执法上一定要掌握好轻重,如重犯的要严,初犯的要松,给初犯者已改过之机,而屡犯不改的则应该重罚,甚至开除。这样才能服众。例如,每天上下班的时间可以规定,但要灵活掌握,只要求上班时间不管下班时间是不对的,应做到按时上班,按时下班,并安排好值班人员,但特殊情况根据时间的长短,必须嘉奖,这样看来,员工心理才能平衡痛快,只要心理痛快,情绪稳定,干起工作才有用不完的方法和使不完的干劲。