国有企业领导者

国有企业领导者（精选12篇）

国有企业领导者 第1篇

一、企业领导者创新力的内涵及其外现形式

企业领导者创新力是企业领导者以科学发展观为指导, 以系统论、环境论和控制论思想为基础, 运用创造性思维, 通过对企业要素资源进行有效的内在变革和整合优化, 从而提升企业内在素质、壮大企业核心竞争力、提升企业竞争优势的综合素质和能力的总和。由此可见, 企业领导者创新力并不是一个抽象空泛的逻辑概念, 而是一个通过“随风潜入夜, 润物细无声”的潜移默化, 化无形为有形, 化概念为措施, 最终实现企业价值增值和社会责任担当的“动力源”“促进器”。

企业领导者创新力径直表现为企业管理者推动企业完成的发展战略与经营目标创新、组织管理与制度创新、发展方式与增长路径创新、管理技术与文化建设创新、技术开发与产品经营创新、营销手段与策略创新等。这些创新通过与市场的有机结合, 企业领导者创新力终极表现为企业经济规模增加、经济实力增强、经济效益增高、持续发展增劲、社会贡献增多等诸方面, 这也是企业领导者创新力的价值归宿和生命力所在。

二、创新力是国有企业领导者核心能力中最重要的要素

战略力、决策力、创新力、管理力、协调力是企业领导者核心能力的“五线谱”, 构成一个完整总体, 缺一不可。创新力既是其他“四力”的“推动器”, 推动“四力”发展;又是其他“四力”的“拉力器”, 拉动“四力”增长。由于创新力在企业发展中发挥着基础支撑、延伸保障、增长引擎的重要作用, 使得它也成为企业领导者核心能力的最重要要素。从实践来看, 企业领导者能否创新以及创新力的大小已经直接关系到了企业的荣辱兴衰。失败企业尽管失败的理由纷纭, 但究其根源, 领导者视野狭窄、因循守旧、乏新可陈是根本原因。正是由于企业领导者创新不足, 降低了企业的市场响应性, 弱化了企业的市场敏捷性, 致使企业在激烈的市场竞争中陷入重重危机的泥泞而不能自拔或最终退出市场。创新力永远是企业领导者核心能力中最基础、最重要、潜在价值最大的基础要素。

企业的生命力源于企业的创新力。当前, 面对知识经济迅速发展、信息技术日新月异、企业重组“劲风吹啸”的空前激烈的竞争局面, 创新已日益成为一个企业的立身之本。企业间的竞争, 从表象看是技术、产品、服务和管理等基础要素的竞争, 但归根到底是这些基础要素内化于企业创新力的较量。“不创新, 就灭亡。”福特公司前总裁享利福特率领福特公司由小到大、由弱到强的发展历程诠释了创新的深刻内涵。创新是企业持续发展的不竭动力, 决定着企业的竞争能力和发展潜力, 是现代企业快速发展的核心价值。

创新是企业家的天职, 是企业家最深刻的职业特征。从企业外部要求看, 惟不断创新, 才能使企业内部要素资源配置更好地适应开放型和动态性的社会经济系统要求, 不断推出新产品, 提供新服务, 通过最大程度地满足人民群众日益增长的物质和文化需求, 占领竞争的制高点, 赢得发展的主动权, 实现资源效益的最大化。从企业内部压力看, 惟不断创新, 才能使企业在不断打破原有“均衡”中获得新的生机而持续前进。“创新之父”熊彼得认为, 创新就是建立一种新的生产函数, 把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系从而获得超额利润。他认为经济中存在一种“循环流转”的“均衡”状态, 在没有创新情形下, 总收入等于总支出, 企业处于简单再生产状态, 不存在超额利润。创新改变生产要素和生产条件组合, 打破原有“均衡”, 使企业在新的更高层级的“循环流转”模型中获得超额利润。可见, 在市场经济条件下, 企业领导者的贡献在于旧的“均衡”体系进行“创造性破坏”和跨越原有范围的开拓与创新。

三、大力培养企业领导者创新力, 推动企业又好又快发展

创新是企业非程序性的活动, 创新性领导者除了要具备一般的领导能力外, 还要具备带动、促进和领导企业创新活动的技能和素质。美国学者博伊斯将这些技能概括为预见技能、想象技能、价值综合技能、授权技能和反省技能。基于此, 企业领导者创新力的培养和塑造应着力抓好以下几个方面:

(一) 树立创新的价值观和创新的战略思维

美国管理学家劳伦斯米勒指出, 追求卓越并非是一种成就, 而是一种永不满足的追求出类拔萃的进取精神和心理状态。创新的价值观就是一种永不满足、敢为人先、不断进取、求新求异的心理状态和思维意识。惟具较强的创新精神和创新意识, 才能自觉克服思维定势的消极影响, 主动运用新思路, 研究新情况, 解决新问题;才能自觉地把国家政策和上级指示与企业具体实际相结合, 把握机会, 抢抓机遇, 审时度势, 推陈出新。面对市场竞争和技术进步的挑战, 企业必须对外部环境和市场变化保持高度的敏感, 引导和激励职工把自我超越、追求更高更新的技术和业绩作为“共同愿景”, 并以这种变革与创新的价值观引导企业的组织变革、技术创新和管理创新。

创新的价值观和创新的战略思维都是创新的必要条件。创新性思维是在一定知识、经验和智力的基础上, 灵活运用各种思维方法, 创造新的思维成果的思维活动。创新性思维是求异、求变、求新的思维, 它是在打破常规思维中发现新火花、寻找新方法、实现新突破。领导者只有掌握了创造性思维, 才能具有思维方式上的求异性, 思维状态上的主动性, 思维结构上的灵活性, 思维表达上的新颖性, 思维运行中的综合性, 其思维成果也就一定具有很强的开拓性和效用性。

(二) 务实严谨的批判精神和理性科学的风险价值观念

创新是对传统的扬弃。要创新, 就要有“否定”的批判精神, 即, 敢于超越理论和权威, 敢于打破经验和习惯, 做到不迷信权威, 不固守经验, 不拘泥框框, 不满足现状, 不唯书, 不唯上, 只唯实。唯此, 才能在否定中发展, 批判中成长, 创新中壮大。这里的“否定”, 既包含着“否人”, 也包含着“否己”。只有勇于“否己”, 才能不断创新, 领跑他人。在此强调的是, 这里所讲的否定、批判, 必须是以事实为依据、科学为准绳、严谨为保障, 而并非怀疑一切、否定一切、打倒一切。

由于客观条件变化的不确定性、对未来预见的局限性和控制能力的有限性, 创新与风险总是孪生而伴。创新失败, 企业遭受经营挫折;创新成功, 开创企业美好未来。因此, 企业领导者要有正确的风险价值观, 不仅要能够容忍失败, 而且还要为创新营造宽松的环境和氛围。实践证明, 一个组织的创新能力的高低, 主要取决于组织为创新者提供的管理环境, 这是创新活动蓬勃发展的关键。因此, 企业管理者在营造创新环境和条件方面, 要善于做到“尊重知识, 尊重人才;放松控制, 鼓励创新;敢于担责, 勇于担当;完善机制, 有效激励”。创新依赖于不同思想意见的相互交流和撞击, 依赖于全体员工的热情参与与积极投入。因此, 企业领导者要通过职工参与经营、分权制、工作内容丰富化等, 有效调动和发挥广大干部职工的主人翁责任感, 激发职工创造性的工作热忱, 开创创新新局面。

(三) 丰富的理论知识和实践经验

创新与知识密切相关, 创新能力的培养根源于知识之中。当前, 知识的不断累积增长和知识的持续老化更新成为知识经济时代的主基调。作为国有企业的领导者, 只有站在时代前列, 不断学习国家政策、科学技术、现代管理、资本运作、金融法律等知识, 以及构建符合时代和创新要求的新型知识结构, 才能为提高创新能力奠定坚实的基础, 提供源源不断的动力。实践是认识深化的动力和检验创新思想正确与否的标准。具有创造性思维和实践精神的人才是企业经营创新的基本力量和因素。因此, 领导干部要不断增强自身的创新能力, 还必须具有丰富的实践经验。实践出真知, 增智慧, 长才干。只有在实践中才能够及时发现问题, 寻求突破, 创新开拓。

(四) 以市场需求作为创新的价值导向

对于企业来说, 创新是“赋予资源以新的创造财富能力的行为。”它不只是一种创新思想、创新技术, 也是一种得到实行并产生效果的思想或技术, 利润被看成是企业满足顾客需求, 为顾客创造价值后的一种“回报”, 是满足和创造市场需求和企业存在的根本。被认为是美国“最具创新精神企业”的3M公司的创新理念是:“创新=新思想+能够带来改进或创造利润的行动”。企业行为都是在满足和创造市场需求这一根本价值导向下形成的。因此, 以市场需求为导向的创新行为才是企业真正的竞争力, 也是企业最核心的创新理念。

(五) 构建创新型企业文化

创新型企业文化表现为两方面:一方面, 在企业内部营造崇尚创新的氛围, 塑造创新的文化, 让每一位员工都成为创新的源泉;另一方面, 对于创新中遇到的挫折和失败, 应采取大度和宽容的态度。培育一种创新的文化, 是企业员工不断提出科学的新设想、生产的新方案, 创造出新知识、新产品, 孕育出新观念、新思想的动力。企业必须抛弃传统呆板的管理方式, 突破原有的思维方式, 对员工建立在科学基础上的新颖想法, 要积极支持, 使员工在这种文化氛围中具有开阔的视野, 丰富的想象力, 锐意进取的雄心, 使管理方式更为多元化、人性化、柔性化, 激励其主动献身于创新的精神, 为每一个员工提供发挥创造力, 将自己的想法转换为集体行动的环境。这是企业领导者在企业创新发展中有效发挥“总设计师”作用的重要体现。

怎样理解国有企业领导者核心能力 第2篇

一、能力概念

从词义上理解，能力具有特定的含义，它是指能胜任某一项任务的主观条件。从哲学的角度看，能力是指人们在认识和实践活动中形成、发展并表现出来的能动力量，它和马克思所说的“人的本质力量”、“人本身的自然力”一样，都是体力和智力的结合、物质和精神的统一。从心理学的角度讲，能力主要指顺利完成某种活动所需的心理特征。从教育学的角度看，能力主要指依靠智力和知识、通过实践所形成和表现出来的身心力量。简言之，能力是人们顺利完成某种活动所必需的素质和特征。其结构由两部分组成：一足技能成分，这是基础成分；二是把技能进行高水平综合的心理特质。

能力与技能、思维、知识、智力关系密切，但也有所区别。技能是指在已有知识经验的基础上，通过练习形成的、执行某种任务的、比较稳定的活动方式，一般分为智力技能和操作技能两类。能力源于技能又高于技能。技能是能力的基础，能力是技能的高水平综合。能力同时也是一种认识范畴，人们在认识活动中获得客观事物的种种信息，必须经过大脑加工，也就是人的思维过程，才能形成对客观事物的认识，而把这种认识通过各种活动方式表现出来，就是能力。所以离开思维，能力就不复存在。另外，思维也是技能发展成为能力过程中的关键因素，一个人的技能只有通过思维才能上升为具有高度综合水平的心理特质，而最终形成能力。知识是人类社会历史经验的总结和概括，它和能力都是保证活动获得成功的重要条件。因此，能力是在掌握知识的过程中形成和发展的，离开学习和训练，任何能力都不可能发展；掌握知识又是以一定能力为前提的，能力是掌握知识的内在条件和可能性，制约着掌握知识的快慢、深浅、难易和巩固程度。而智力是人的一种综合认知能力，包括学刊能力、适应能力、抽象推理能力等等。这种能力，是个体在遗传的基础上，受到外界环境影响而形成的，它在吸收、存储和运用知识经验以适应外界环境中得到表现。与能力可以有多种表现形式不同，智力则只是表现在人的认知学习方面。

企业员工的能力要素通常包括三类：通用能力、可转移能力、独特能力。

通用能力，是指适用于员工的工作胜任能力，它是企业文化的表现，是企业对员工行为的要求，体现企业公认的行为方式。可转移能力，是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。独特能力，指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特能力大多是针对岗位来设定的。

企业员工能力特征主要表现在三方面：一是行业特色，反映的是某类行业对其从业员工的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。二是企业特色，反映的是单个企业对特定员工的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在能力条件上完全相同，但很少有两个企业对员工能力素质及行为方式要求完全一致。三是阶段特性，能力要素的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在某一特定时期内，某项能力甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力要素就会随之更新和改变。

按照能力应用的范围，能力可分为一般能力和特殊能力。一般能力又叫基本能力，是指在所有活动中都必须具备的能力。特殊能力则是指在完成特定的专业活动中所需的能力。

按照个体能力的特点，能力又可分为优势能力和非优势能力。一个人的能力有多方蕊，构成一个能力系统。在这个系统中，通常有一种能力占据主导地位，称之为优势能力，而处于从属地位的能力就是非优势能力。

按照能力与主体结合的效果，可分为实能和潜能。实能是一个人现在懂得什么和能干什么，即已掌握的知识和技能。潜能是一个人的身体和心理条件决定的完成某种活动的可能性。

能力类型划分的意义在于告诉人们：能力的培养翔发展应该是全面的，同时也应该是重点突出的。就是说，既要致力于不断提高综合素质，也不能忽视某一项能力的培养，不能忽视潜能和实能的结合，同时也要根据个体特点和社会环境重点培养一定的特殊能力和优势能力，才有利于打造自身核心竞争力。

二、核心能力概念

对核心能力问题的研究，起源于1 990年美国管理学家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)在《哈佛商业评论》发表的《企业的核心能力》(《The Core

Competence of the Corporation》)一文。该文首先提出了“企业核心竞争能力”这一概念，并认为核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同技能和有机结合多种技术流派的学识”(Prahalad and Hamel，1990)。在此基础上．Allee提出了核心知识能力和核心运作能力概念，认为核心知识能力和核心运作能力是鉴别企业核心能力的截然不同但又密切相关的两个方面。核心运作能力是使企业高速度、高效率地生产高质量的产品和服务的常规能力，核心知识能力则属于独一无二的专长、原始性创新的技术成果等的范畴。核心能力是很难模仿的，因为它们在公司特定的文化历史氛围中总是在不断演变发展。一般丽言，核心能力是企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业，自身的组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果，是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。核心能力理论足经济学和管理学交叉融合的成果，是战略管理、经济学、知识经济、人才学等理论的重要突破。

核心能力蕴藏于企业体系的各个层次（包括经营环境、专业、学科、技术、产品、核心子系统等），由能力元和能力构架组成，核心能力的知识系统能使企业获得持续竞争优势和动态发展。其含义有四：第一，核心能力是一个知识系统，由能力元和能力构架组成；第二，核心能力具有层次结构，即存在于企业所涉及的各个层次；第三，核心能力是持续竞争优势之源；第四，核心能力是长期形成的积累性学识，其发展又是动态变化的，是一种内在的本质力量。

因此，核心能力是一种特殊能力，具有如下特征：

价值优越性。核心能力是企业独特的竞争能力，有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。

异质性。一个企业拥有的核心能力应该是独一无二的，即其他企业所不具备的至少是暂时不具备的，是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。

难模仿性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上

丫企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。例如：索尼公司产品创新特别是小型化的能力，松下公司质量与价值的协调能力，海尔公司广告销售和售后服务的能力，科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。

不可交易性。核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。

难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其他产品所替代。

三、国有企业领导者核心能力概念

长期以来，面对企业的必衰更迭、大小变化，以企业领导者为主要研究对象的领导学、人才学和管理学必须回答一个至关重要的问题：为什么有的企业在领导者更替后仍能够长盛不衰、持续发展和壮大，而有的企业则由于领导者更替在竞争中走向衰败和消亡？通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业品和消费品的提供者，是自道·琼斯工业指数1 896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公司。经过分析研究得出的结论是，通用电气百年基业的延续，靠的是近三代领导人雷洁·琼斯、杰克·维尔奇、杰佛里·伊梅尔特都具有领导者必须具备的核心能力；而与之截然相反的是王安电脑公司，曾在80年代创造了无比的辉煌，先后荣获美国“总统自由勋章”和“美国发明家勋章”，然而，就是这样一个看似辉煌无比的成功企业，却由于错误地选择了接班人而导致企业覆亡。由此可见，企业的生存和发展是以企业竞争力为前提的，企业竞争力的本质和决定因素又取决于企业领导者的核心能力。企业领导者的核心能力在企业的持续发展中起着决定性的作用。

国有企业由于自身的特性，对领导者核心能力要求更为重要。什么是中国国有企业领导者核心能力呢？通常是指衡量国有企业领导者责任、实干或有效领导行为及影响力等诸项能力中最为关键、最为根本和最为重要的能力。何种能力能够界定为核心能力，应该以是否有利于增强企业自身竞争优势，是否有利于实现国有企业肩负的经济责任、政治责任和社会责任为最终标准。

第一，领导者核心能力是国有企业保持竞争优势的根基。企业竞争为不同于一般的能力，它是指企业与竞争对手相比所具有的“对抗”能力。在资源稀缺、市场需求有限、企业异质和复杂动态的环境条件下，一般意义的竞争优势只能保

证企业具有短期竞争力，而像“百年老店”这类企业的长期竞争力来自于企业领导者的核心能力。因此，企业领导者核心能力，必然是企业在变化复杂的竞争环境条件下生存和发展的根本性能力。如果离开这个根本性，核心能力就无从谈起。

第二，领导者核心能力是国有企业保持持续竞争优势的源头。企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论认为，能力与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体所具有的能力。具有相似资源的企业，通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。在领导者核心能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的企业配置、开发和保护资源的能力，是企业竞争优势的深层来源。更进一步看，企业所有能力中最核心、最根本的部分，能够通过向外辐射作用于其他各种能力，影响着其

他能力的发挥和效果，这种起主导作用的能力就是核心能力。企业要获‘得和保持持久的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上均具竞争力。核心能力是企业竞争优势的源泉，核心产品是核心能力的物质载体，最终产品是核心能力的市场表现。

全球企业领导者的摇篮 第3篇

建立全球化商学院

第二次世界大战之后，欧洲百废待兴。两位在哈佛商学院供职的法国教授认为，欧洲的振兴需要一批合格的职业经理人和企业家，于是萌生了创办商学院的念头。经过与法国政府及投资方历时3年的反复交涉，欧洲工商管理学院在法国皇室行宫所在地枫丹白露正式成立。

1998年，亚洲爆发了史无前例的金融危机。同年，欧洲工商学院正式开启了它的全球化发展之旅。让人大感意外的是，她的第一个海外合作伙伴是曾经的亚洲四小龙之一——新加坡。对此，欧洲工商学院管理层内部褒贬不一。反对者认为，欧洲依旧是世界经济的中心，如果将教学活动的中心转移到亚洲，很可能让学员在欧洲市场内失去竞争力。支持人士则认为，亚洲虽然正面临巨大的经济危机，但在危机过后的经济复苏期，必然需要大量的商业人才，此举将具有非常大的战略意义。一番激烈的讨论之后，欧洲工商管理学院最终决定启动 “全球商学院”计划。

2000年，欧洲工商学院正式启动了在新加坡校区的MBA项目，由此开始了全球化的商业教学活动。据悉，该项目采用集中录取流程，申请人的咨询会得到统一的答复。项目中至少有一个阶段的教学活动会在另一个校区内开展，如果有剩余的名额，学生可以选择在另一个校区继续学习。学习期间，学院鼓励学生转校区学习，以体验到不同区域的生活和文化。今天，随着亚洲经济的强势复苏，新加坡校区的吸引力也越来越大，每年约70%的学生会主动申请去新加坡校区学习，有20%?25%的学生选择在新加坡校区内完成项目的全部教学活动，有35%?40%的学生会在新加坡校区内完成项目的大部分课程内容，而新加坡校区的大部分学生选择去法国校区学习。

在课程设置方面，新加坡校区虽然大体上与欧洲校区相同，但也会根据所在区域以及整个亚洲地区的商业情况开设部分有针对性的选修课，从而使学生能够真切地感受到亚洲经济的真实情况。同时，新加坡MBA项目设有企业参观与访问环节，并且会经常邀请新加坡知名企业的领导者到校演讲，并鼓励学生到当地企业从事项目研究和实习。

由于身处多元文化之中，欧洲工商学院一度面临着文化交融问题。对此，学院管理层有着自身独特的看法。他们认为，文化学习是有针对性的，学院并不是培养文化专家，而是商业专家。因此，对于文化的学习是以全面了解而不是深入掌握为原则的。此外，鉴于学生们来自于世界不同的国家，彼此之间存在着巨大的文化差异及文化障碍。对此，欧洲工商学院为学生提供了专业心理辅导，以帮助他们适应多元的学习环境。

如今的欧洲工商管理学院，已经从根本上摆脱了“欧洲中心主义”的形象，成为一所名副其实的全球化商业学校。而全球化的教育模式的确产生了非常深刻的影响。在全球化的教育环境下，学生们不仅能够更为全面地了解亚洲地区的经济及商业情况。同时，能够更为直观地了解到亚洲地区的文化，从而在今后更好地适应亚洲地区的工作环境。

谋求全球化合作发展

作为世界著名商学院，欧洲工商管理学院既是成熟的管理理论的传播者，又是先进的管理思想的倡导者。在坚持全球化发展战略的同时，学院管理层敏锐地意识到，只有在全球范围内寻找到适合的合作伙伴，才能够将全球化顺利地推行下去。

2006年，欧洲工商管理学院与著名的沃顿商学院结盟，并成功开发了 “MGEC市场竞赛”合作项目，在很大程度上推动了两所学校的共同发展。2007年，双方又合作成立了“欧·沃国际研究和教学中心”，从而使双方师资实现了“在同一个平台上从事教学、科研”。目前，共有40多位教师和10多位博士生参与了国际研究和教学中心的研究工作，并且发表了上百篇涉及创业、市场营销、战略管理等方面的学术论文。

同时，两所著名商学院还在美国、欧洲、亚洲等地开设了以全球客户为对象的高管培训项目及公开课项目，采用模块教学模式，很好地满足了来自不同国家和地区企业高端人才的培训需求。

与此同时，学院的合作发展模式从根本上改变了学员们的就业倾向。新加坡校区成立后，毕业生们的就业情况出现了很大的变化。在新加坡校区成立之初，大约有80%的学生毕业后选择在欧洲市场就业。如今，这一比例降到了40%左右。从某种程度上讲，虽然欧洲经济危机是导致学生转变就业观念的重要因素，但是更重要的原因则是欧洲工商管理学院的合作发展模式为学生在其他地区的就业创造了可能。

事实上，企业在经济危机之中更加需要有头脑的商业人才来力挽狂澜。学生们之所以选择在亚洲市场就业，是因为在亚洲市场中，他们可以获得更好的竞争优势。为此，学院为学生们搭建了一个良好的沟通平台，使他们有机会和当地企业的高层直接沟通，为日后顺利进入企业核心层创造了可能。此外，欧洲工商管理学院还为学生们提供了多元的文化课程，让他们能够充分地融入当地社会，并适应当地的生活习惯和工作环境。

当然，由于亚洲企业的工商管理意识仍旧不是很强，很多企业不愿意高薪聘请高端MBA人才，这在一定程度上制约了学生们在亚洲的就业。对此，欧洲工商管理学院准备谋求更大范围的办学合作，并致力于在亚洲地区拓展就业渠道，以进一步提高自身在亚洲工商业界的影响力。

赋予学生全球化视角

近年来，欧洲工商管理学院积极致力于开发全球化的教学模式，以适应学院的全球化发展战略。在学院的管理者眼里，所谓全球化的教学模式，就是让每个学员能够有机会表达自己的看法。因为他们今后所要面对的是一个全球化的市场，面临的是一种全球化的竞争压力。在此情况下，每个人都可能获得成功，没有一种文化能够成为主导。

因此，在欧洲工商管理学院的课堂上，并不存在所谓的主流声音。由于学员们来自于不同国家和地区，是在不同的语言环境和文化环境中成长起来的。不仅如此，他们都有过在不同校区学习的体验，对于不同的商业环境有着自身独特的见解。因此，这里的教师从来不指望能用一种统一的思维从事教学活动。

今天，面对欧洲经济危机的挑战，欧洲工商管理学院积极调整课程方案以及具体的课程设置，从而使学生具备更强的应对能力。首先，学院为学生创造了跨文化与跨地域体验的机会，让他们有更多机会了解全球不同市场的情况，从而更为深入地了解风险管理、公司治理、薪酬设计、监管制度等方面的最新内容。其次，学院积极与欧洲、北美及东亚公共政策领域内一些顶级学院开展合作，双方共同推出了一系列针对不同市场设计的MBA、MPA项目，并且颁发双学位证书，旨在增强学生的市场竞争力。再次，学院根据当前经济危机的情况设计了公司治理与项目融资，以及商法与政府规制等课程，通过分析经济危机中涌现出的新案例，让学生掌握风险分析、经济危机管理等方面的知识。同时，学院加强了商业与公共政策领域中的课程，积极为学生创造机会，使其更为深刻地理解私营经济与公共政策之间的关系。最后，学院开设了商业伦理课，并且将其作为重要课程，投入了大量的师资力量。该课程分为4个模块，每个模块为4个课时，分别于MBA项目的不同阶段讲授，以整合性案例的模式，与商业模拟训练等方面的教学活动共同实施。学院管理者认为，事实上，当今的经济危机，在很大程度上是因为缺乏商业伦理所造成的。从业者如果只从经济利益的角度出发，而不考虑长远，那么经济危机的悲剧将会重演。

如今，欧洲工商管理学院每月会举行一次“国家文化周”，并且要求所有的学生参与，以分享他们的文化以及当地的商业习惯。据悉，文化周不仅内容相当丰富，而且主题非常多元，其中不仅有欧洲国家的文化活动，也包括非洲、亚洲、南美洲等地区的文化内容。例如，在摩洛哥主题周上，学生们会根据该国风俗习惯动手搭建帐篷，并在帐篷上装上烟囱；在德国主题周上，学院则为学生们提供正宗的德国食品……所有的主题周活动，都是由学生来唱主角，让他们能够真正感受到其他国家的文化，促进不同文化之间的交流。

企业领导者的文化张力 第4篇

领导者文化张力是实施文化管理的必要条件。全国人大常委会原副委员长程思远曾经指出, 21世纪, 全球一体化经济将会从根本上改变企业的运行规则, 企业将通过创造和生产文化来获利, 企业管理必须依靠企业文化建设的时代已经来临, 墨守成规的企业必将被历史淘汰。

从国内外企业的管理实践看, 成功企业不光有完善的管理制度和先进的技术, 更重要的是具有优秀的企业文化。从企业的经验管理、制度管理、文化管理的三个阶段来看, 在制度管理阶段中, 企业领导者的作用就是保证各项管理制度的贯彻执行, 领导者的领导行为往往更多地表现为刚性和约束性, 这种传统的领导模式呈现的是程式化、往复式的管理格局。当然, 这种管理方式也不完全是消极的, 其积极一面就是管理形成了制度, 制度的创新推动了管理的发展。而随着实践的发展, 人们发现制度的创新离不开先进文化的滋养, 于是将文化引入企业管理领域, 以尊重人的主体地位为主要原则, 实现企业与员工的全面发展, 就成了企业管理发展的必然趋势。

在实施文化管理的过程中, 企业领导者改变心智模式、提升文化张力是极其重要的必要条件。首先, 任何管理模式的调整或改变都是通过领导者的执行力来推动的, 领导者的积极倡导和强力牵引, 是员工认同和接受这一新事物的重要前提。其次, 领导者要谋求整体变化, 就要自己率先变化, 一种文化的植根与培育更是如此。所谓文化管理, 首先要求的就是企业领导者要成为企业文化的塑造者和实践者, 要把企业发展历程中形成的优秀文化视为宝贵的优势资源, 融入到各项工作的实践中, 通过传导、辐射、示范作用营造文化管理的良好氛围。

领导者文化张力对于企业文化建设具有重要的作用。员工是推动企业生产力发展的最活跃的因素, 也是企业文化建设的基本力量。员工既是企业文化的创造者, 又是企业文化的载体, 更是企业文化的实践者。企业文化不仅是一种意识、观念、思想和精神风貌, 也是固化于制度中的规范, 更是体现为员工自觉的行为方式。如果企业文化只停留在精神层面上, 不能通过行为表现出来, 就没有任何价值。

在企业文化由精神向物质的转化过程中, 离不开企业领导者的积极倡导和精心培育。一名优秀的企业领导者, 在员工心目中应该是楷模, 应具有较高的思想水平、较高的群众威信、较好的个人形象, 应具有较强的文化魅力和文化张力, 应集中体现企业的主流文化。在推进文化管理的过程中, 企业领导者尤其要发挥中流砥柱的作用, 要以自身坚定的信念和优良的作风向员工传递这样的信息, 即:成功是我们努力就可以实现的。领导者要勇于担当企业先进文化的代表, 由此而产生的文化张力可以在企业文化建设中发挥重要的作用。

领导者的个人行为及工作作风, 是企业文化传播的重要通道。如果领导者以企业文化示范者的身份出现在员工面前, 那么领导者的言行举止就是在传递着一种文化信息, 就是在体现着企业的主导精神, 就是在昭示员工应该怎么做、不该怎么做。否则, 员工就不会把你嘴上说的话当真。这就是领导者的榜样作用。在实际工作中, 如果领导者真的坚持以人为本, 切实做到尊重人、理解人、依靠人、激励人, 那么通过沟通、交流就能与员工形成共鸣, 增强员工维护企业利益的责任感和荣誉感, 进而增强归属感。这就是领导者的凝聚作用。领导者率先垂范、以身作则, 将会有力地促进企业文化的落地。任何一种先进文化的建设都是对旧文化的挑战, 只要领导者积极倡导、强力推进, 自觉地用自身行动诠释企业文化的要义, 科学地部署企业文化建设, 文化管理就一定能够实现。这就是领导者的推动作用。

那么, 领导者怎样才能提升文化张力呢?除了要提高政治素质、道德水平、专业能力和文化修养之外, 很重要的一点就是必须深刻理解、全面认同自身企业文化的深刻内涵, 将企业核心价值观及经营管理理念、企业精神、企业愿景作为从事工作的思想基础和精神动力, 并全面准确地体现在实际工作中, 时时处处做一名企业文化的实践者、传播者、推行者、维护者。只有这样, 领导者才能具有强大的文化张力, 员工也才会对企业文化真学习、真信奉、真落实, 从而推动企业持续健康稳定发展。

国有企业领导者 第5篇

所谓评价结果运用的基本标度，是指国有企业领导者核心能力评价结果运用时的度量标准。就是根据综合评价结果，按“特别胜任”、“胜任”、“基本胜任”、“基本不胜任”、“不胜任”等五个档次，确定结果运用的参照依据。

一、“特别胜任”运用标度

“特别胜任”是核心能力综合评价的最高档次，反映领导者的核心能力已达到很高水平。得到这一档次评价结果的领导者，实践中一般都是优秀经营管理人才。这样的领导者，综合素质好，工作能力强，业绩很突出，职工认同度高。其评价结果运用的参照标度应该是：

1．重点培养

综合评价结果为“特别胜任”者，按照前述的综合评价标准，其综合得分应在90（含90）分以上。一般来说，这些领导者不仅有思路，有魄力，善经营，会管理，勇于开拓创新，而且具备战略眼光，高瞻远瞩，适应潮流，审时度势，灵活应变，善于抓住各种稍纵即逝的发展机会，善于协调方方面面关系，善于发动群众和感召群众，自身形象好，具备了很强的核心能力，这些领导者要列为上一级领导岗位的重点后备人选进行培养。主管部门须制定具体的培养计划，有针对性地实施培养措施，如派送到知名培训机构进修深造，实行轮岗、兼职或交流锻炼。中小企业领导者可交流到大型企业任职，进行强化培养。

2．及时重用

综合评价为“特别胜任”者，如果12项能力要素综合得分均在“较强”及以上档次，同时，政治判断力、形势把握力、决策力、驾驭力、创造力、应变力和自省力等7项主要能力要素分值特别高，说明领导者核心能力发展比较均衡和全面，属于比较成熟、近期可起用的领导者人选。主管部门对这类领导者要及时果断地提拔任用，暂时没有空缺位置，可采取组织措施解决。

二、“胜任”运用标度

领导者管理实践表明，绝大部分领导者评价结果都在“胜任”这一档次，这是企业领导者队伍的主流。大部分领导者基本素质比较好，工作能力比较强，业

绩比较突出，自身形象良好，但不属于特别拔尖者，其评价结果运用的参照标度是：

1．留任现职

综合评价结果为“胜任”者，一般情况下，均可认定其核心能力已达到较高水平，能够较好地履行岗位职责，承担起相应的领导责任，原则上应继续留任现职。

2．交流培养

对综合评价结果为“胜任”，12项能力要素分值均在“较强”及以上档次，且政治判断力、形势把握力、自律力等3项能力要素得分特别高的领导者，行政正职可轮岗担任党群正职，行政副职可轮岗担任党群副职，党群副职可作为党群正职后备人选培养；12项能力要素分值均在“较强”及以上档次，且决策力、驾驭力、创造力和应变力等4项能力要素分值特别高的，党群正职可轮岗担任行政正职，党群副职可轮岗担任行政副职，行政正职可交流到新组建单位或重大工程项目任职，行政副职可作为行政正职后备人选培养，也可安排分管重点工程、外部市场开发或交流到更大规模企业任职。通过交流培养，尽快提升核心能力层次，向“特别胜任”发展，进入拔尖群体。

3．培训提高

综合评价结果在“胜任”档次，虽然总体具备了较强的核心能力，但仍旧存在发展失衡、有些核心能力指标或要素分值偏低的现象，对这类领导者，可根据“木桶理论”采取有针对性的培训措施，全面提高核心能力。尤其是综合评价刚达到“胜任”档次、12项能力要素中有1/3以上处于“一般”及以下水平的，应有计划地送到各级党校、管理学院等培训机构进行补缺培训。

三、“基本胜任”运用标度

“基本胜任”，严格意义上讲，属于虽具备一定核心能力，但核心能力不够全面，发展不均衡，综合素质一般，工作能力不强，总体业绩平平，给职工印象不深，只是基本满足岗位需要，总体介于胜任与不胜任之间。从爰护和培养领导者角度出发，对这类领导者应主要立足于帮扶，其评价结果运用参照标度是：

1．原则留任

综合评价为“基本胜任”，总体上具备一定核心能力，原则上可继续留任，但应具体分析各项能力指标和要素的评价情况。若各项能力指标和要素发展基本均衡，12项能力要素分值均在“一般”及以上档次，且政治判断力、决策力、创造力和自省力等4项能力要素分值均比较高，可留任现职，但应给予诫勉。反之，则不应再留任现职。

2．带职观察

对综合评价为“基本胜任”，12项能力要素评价分值有4项及以上在“较弱”档次，且政治判断力、决策力、创造力和自省力等4项能力要素平均分值只达到“一般”标准，一般要进行“黄牌警告”，诫勉谈话，甚至给予半年至一年带职观察期，限期改进不足，提高能力水平。观察期满经考核评价，达到“胜任”档次后可重新聘用，否则降职使用。

3．离岗培训

政治判断力、决策力、创造力和自省力等4项能力要素是核心能力中最核心的要素，是评价的重点，在12项能力要素中处于重要的地位，评价时权重系数也相对较高，若评价结果为“基本胜任”且这4项能力要素分值未达到“一般”档次者，年龄偏大可改任二线职务，年龄较轻的应离岗培训。培训结束后，经过试岗和考核评价，达到“胜任”档次的再正式聘用，否则应降职或免职。

四、“基本不胜任”运用标度

综合评价结果为“基木不胜任”，说明核心能力各要素基本处于“较弱”或“弱”的水平，即使个别要素得分值较高，也改变不了整体核心能力弱的判断。这部分企业领导者一般在班子中发挥作用不明显，能力弱、业绩差、威信低，属于后进分子，其评价结果运用参照标度是：

1．降职使用

综合评价得分在55—60分，若政治辨别力和自我提升力得分较高，有事业心和责任感，具有搞好工作的愿望，自身要求也比较严格，但就是能力弱，工作推不动、效率低、缺乏业绩，属于基本品德素质较好，但能力平庸者。对于这类领导者，应给予锻炼提高的机会，可让其到低一级领导岗位“回炉”，能力水平提高后，再行起用。

2．责令辞职

若综合评价得分在55分左右，已接近“不胜任”上限，说明已基本不能履行领导职责，更谈不上业绩和威信。对这类领导者，如果没有重大失职失误和违纪问题，可劝其主动辞职；不愿主动辞职的，则采取责令辞职。

3．调整免职

若综合评价结果为“基本不胜任”，而且定向评价考察中发现其政治辨别力或自我提升力存在这样或那样的问题，在职工群众中形象不好，说明其素质和能力都比较差。对这类领导者应予以调整免职，同时进行诫勉谈话，问题严重者给予组织处分。

五、“不胜任”运用标度

华为企业业务：做ICT领导者 第6篇

快速发展的3年

“我们的路走得并非一帆风顺。”华为企业业务中国区总裁马悦感慨地说。过去20多年，华为主要是做电信运营商的网络业务，对于企业业务的运作模式和经营模式并不十分在行。他带头组建的华为企业业务中国区在创立之初，很多用户都对之投以怀疑的目光，担心华为是否真的能把企业业务做下去。但经过启航探路、聚焦整合、专心发展三个阶段，3年来华为企业业务越来越成长壮大，直至如今成为业界的领导者。这其中既少不了华为自身的努力，合作伙伴的支持也发挥了巨大作用。

“企业业务是华为公司的战略发展方向和主要增长点。”马悦介绍，2013年，华为企业业务的新增收入同比增长达46%。而在自身快速发展的同时，由于长期坚持“被集成”战略，持续构建阳光、和谐、开放、共赢的生态环境，华为企业业务赢得了产业链上合作伙伴越来越多的信任，合作伙伴队伍快速壮大。目前，华为企业业务中国区的认证渠道已超过1500家，总代、核心一代，尤其是SI/ISV迅速成长，渠道收入占比超80%。

华为企业业务有四大主力产品：数通、存储、智真、eLTE，此外还有一些骨干产品。这几年，这些产品在中国区发展非常快，市场占有率不是第一就是第二。之所以取得这样的成绩，马悦表示，一是因为坚持四句话：持续创新，技术领先，提供差异化的解决方案和易被集成；二是得益于中国国内的政企行业市场近几年发展非常好；三是合作伙伴让华为能在几个主力行业领域进展神速。“其中增长最快的是金融行业。”马悦说，2013年，在银行、证券、保险等主要金融领域，华为的增长都非常快。另外在政府和公共事业方面，比如政府的一站两网一库十七金建设，从部级到省市县，华为都承接了很多相关项目。

马悦表示，华为企业业务中国区政企行业市场的战略是在未来3到5年内，成为中国区政企行业ICT市场领导者，今后服务收入占比要达到整体收入的1/4到1/3。

核心伙伴优先

“如今的企业业务中国区，已经总结出了一套适应中国企业市场的方法，改变未来已经开始！”马悦说，华为企业业务中国区有超过3000家的合作伙伴，未来可能更多，华为必须处理好与合作伙伴之间的关系。

首先，从产品解决方案的层面看，华为不久前在南京举办了面向全球的eLTE高峰论坛，会上华为宣布与众多合作伙伴成立了产业联盟，而这种从产品角度出发、跟合作伙伴结成联盟的形式就是一种很好的维护关系、共同发展的方式；另外，华为倡议与核心合作伙伴建立战略合作联盟。“华为希望拥有一个公开、公正、透明、阳光的产业生态环境”，马悦说，华为一方面在渠道政策、渠道架构上有一些具体的处理办法。当某些项目中与某些合作伙伴产生冲突时，“我们将优先选择长期的合作伙伴，优先选择得到客户认可、得到客户尊重并且得到客户信任的合作伙伴。”

马悦透露，华为企业业务中国区去年年底共有员工2047人，“今年公司批给我们预算是增加650人，做到2700人”，增加的人力则主要投入两个领域：产品的品牌营销领域和渠道拓展领域。对于现有的合作伙伴，以及即将招募的新合作伙伴，华为将进行认证培训，帮助合作伙伴快速提升能力。未来这几年，华为将加强三方面培训：一是售前的培训，包括产品技术、整体报价等内容；二是售后能力的培训，包括交付、维护、大服务概念等内容；三是运营和流程培训，帮助合作伙伴提升管理效率，降低运营成本。

关于2014年中国区合作伙伴计划的问题，华为中国区企业业务渠道部部长沈素荣表示，华为中国区预算激励返点金额将翻番，新增各类及时激励30多种，金额2亿多元；预期将完成合作伙伴售前售后认证8000多人次；预算品牌投入为2.5亿，同比增长120%，品牌辐射向二三线城市倾斜；还将进一步扩大融资规模，预期落地融资金额30亿，支持合作伙伴做大做强。

合作伙伴谈华为：感受正能量

华为企业业务中国区的能快速发展，合作伙伴功不可没，那么合作伙伴又如何看待与华为的合作？北明软件股份有限公司CEO应华江、神州数码华为事业部总经理韩智敏、中国智能交通系统有限公司总裁姜海林、中建材信息总经理李大庆等谈了自己的看法。

本报记者 汤铭

问：北明软件如何看待与华为的合作？

应华江：北明软件是一家传统的系统集成商，我们在2013年与华为签署了合作协议。北明和华为之所以能走到一起，有几个方面的原因。

首先，我们两个公司有相同的价值观，领导层之间有非常良好的沟通，有深厚的信任。第二，北明和华为对云计算、大数据、智慧城市等问题有着相同的理解。第三，我们两个公司在能力方面互补，能够为客户提供更好的服务。另外，更重要的是，华为有非常好的产品作为我们坚强的后盾。

从1998年成立到现在的16年期间，北明一直服务于政府、大企业、电力、石化、金融等行业。当前，国产化已成为市场趋势，我们在跟华为签署了战略合作以后，凡是能用华为产品的地方，我们都进行了国产化替换。例如在互联网行业应用领域，我们为用户提供了华为的服务器、存储等很多优质产品；在金融、银行等领域，我们也为客户提供了华为的产品。另外值得一提的是，在云计算领域，我们非常认同并且紧跟华为云计算产品。去年北明刚刚中标的广州市政府电子租赁项目，就是与华为合作的重要成果，这种标杆性的项目也奠定了北明和华为进行更深层次合作的基础。

去年，北明的营收做到了5.5个亿，我相信在华为的继续支持下，今年我们将会有50%的增长，营收将达到7.5亿。

问：中国智能交通系统有限公司是华为提到比较大的合作伙伴，华为对你们来说最大的价值是什么？

姜海林：我们跟华为的合作可以追述到2001年，我们的一些股东自创业开始就已经与华为展开合作，到现在已经有13年之久。之所对华为一如既往，是因为我们有很大的感触：可以向华为学到很多东西。首先在产品方面，华为的产品在我们的行业领域里做起来非常让人放心，产品的先进性和可靠性都属于业界领先水平，而在交通行业里，产品是否世界最先进并不具有决定意义，稳定性和可靠性才是最重要的。另外我们还从华为身上学到了很多管理方法。华为将自身的相关管理理念传输给我们渠道企业，也给渠道商之间创造了许多互动和商机，这对我们来说也十分有益。

问：具体而言，合作伙伴能从华为身上学到什么？

应华江：首先，华为是典型的学习型组织，华为对自己员工的培训有一整套体系，这样的培训现在开放给我们合作伙伴，对我们来说非常有实用价值。第二，华为非常重视人才、技术，而北明也是一个创新型的企业，我们从华为重视人才、重视知识、技术这些做法上学到了很多有用的东西。第三，华为非常重视来自一线的反馈，这对我们梳理内部信息传送流程以及设置公司人员架构等方面产生了深刻的影响，我们借鉴华为的做法，把公司的很多资源也逐步下放到一线。原来都是老板说了算，而现在则更多倾听、更多重视来自一线的声音，这十分有利于我们进行公司决策。另外，华为的狼性文化即员工的敬业精神也感染了我们。在当前的IT产业大环境下，如果没有执着的精神，将很难谋求持续的发展，做这个行业要求比别人更吃苦，睡得更晚起得更早，华为的员工都做到了，这对我们的触动很大。

我本人在IT行业从业20年，可以说见证了国内IT产业的整个发展过程。通过跟华为的合作，我们确实感受到了华为的正能量，华为是一个标杆，是一个旗帜，这句话绝不是奉承。去年，我们在研发方面投入了4000多万，建立了6+1的研发体系，而这个体系大部分都是围绕着跟华为的合作、围绕着新的技术方向展开的，这就是我们能力的提升。

问：对于开拓三四级市场，作为总代将怎样配合华为做好这方面的工作？

李大庆：今年是我们成为华为合作伙伴的第六年，在刚开始做华为时，华为的领导希望总代能够更大力度地投入到核心渠道的拓展工作中，但因为当时基础不足，相关努力收效不大。

现在，经过这几年的投入，华为企业业务集团已经从200人发展到今天的两千多人，让所有的客户、渠道都看到了华为的决心，同时也赢得了行业认同以及市场认同。所以，现在越来越多的主流行业方案商都加入到了华为的伙伴队伍中，也使得我们能够在各个行业线、各个地域遍地“开花”。

但开拓三四级市场的问题目前对我们来说还有困扰。现在华为有2000多人，有8家总代，加在一起应该不会超过4000人，在这样的人力条件下，以正常的投入模式对三四级市场做部署并投入，做起来将非常难。我们希望得到更明确的投入思路和政策，需要更有针对性地培养三四级城市核心代理，工作将非常繁杂。但如果实现有效的管理，以政策和投入为支持，是能够形成对三四级市场的覆盖的。当然，作为总代，我们仍要不断修炼内功，把对华为政策、流程、资源的理解逐级向下传递，这是我们的工作重心。

韩智敏：神州数码在2010年11月跟华为成立了项目组，2011年成为总代理，现在我们相关的收入已经从几个亿增长到了十几亿。我们将2014年定义为“华为元年”，因为我们终于把华为BG的产品线做全了，从数通到网络到IPS，整个华为企业业务产品线我们都覆盖到了。

随着华为业务的增长，接下来我们会投入我们自己的资源去覆盖三四级市场，为此我们将通过更多交流去理解华为的政策，借助神码的渠道资源优势，把华为整个的产品线销售再拉上去，在ICT领域能够把渠道做深做广。

问：今年各个合作伙伴对华为提出了什么样的建议和意见？

应华江：一是我们希望今年能跟华为共同去开拓一些目标市场的价值客户。第二，希望华为的平台能开放得更多，双方共同去做客户化的产品，以此契机来推动华为跟合作伙伴更加紧密地融合。第三是把渠道政策落实，处理好老朋友和新朋友的关系。

论企业领导者授权艺术 第7篇

尽管授权在管理实践中具有十分重要的意义, 但在现实的领导活动中, 在授权问题上, 存在着不少障碍。GE公司前任董事长韦尔奇说:“管理就是合理的授权。”现实中许多人都能认识到授权的必要性, 但实际调查表明, 大多数企业主管仅仅授权了10%左右的工作。诚然, 对于在中国这样一个有着深刻集权思想的环境中, 主管不能充分授权的原因是多样的, 但在实际工作中, 主管的工作习惯和一些认识的误区则是导致授权丧失效果的主要障碍。这些障碍主要表现在:

1. 不敢授权。

有的领导者由于过分自信和过份谨慎而不敢授权。他们过份地相信自己的能力、水平和经验, 甚至年龄、资历都成为他们成事的重要依据。总认为自己什么事都能办得好。相反对自己下属的才识、胆略、潜力或视而不见, 或不屑一顾。他们不相信自己的下属, 总担心把权力授给下属会捅出漏子和滥用权力, 特别是下属是新手的情况下更不敢授权。他们往往谨慎有余, 魄力不足。

2. 不愿授权。

有的领导者凡事都想管, 都要管, 不愿授权。其中原因无外乎两个:一是怕授权损害自己的利益, 影响自己的份量和价值。在他们看来, 只有自己手中的权力多, 说话才有人听, 办事才方便;只有事事都由自己决定, 才能显示自己的权威和本事。事实上, 主管即使在很多领域中都具有非凡的能力也一定要避免事事亲为, 因为那不代表你的成员不能做这些事。而且更严重的是会导致下属行为的惰性。二是畏惧下属的潜力。有的领导者不愿授权, 尤其不愿把权力授给那些才华横溢或有潜力的下属, 因为他们担心这样的下属一旦被授权后会有超过自己的表现, 给自己树立一个职务上的竞争者, 在这种强烈权力欲的心理支配下, 他们把权力握得紧紧的, 不愿轻易授给下属。只有那些必须由自己处理的事情才不属于授权的范围。

3.不会授权。一些业务型领导多属此种, 他们大事小事都自己干, 也觉得非常忙。他们虽然也想改变这种忙乱现状, 从事务性圈子里跳出来, 但却不知从何做起, 不懂也不会把一些事授权下属去办。

不愿授权的领导者, 是他们没有树立起为人民群众掌权和用权的权力观;不敢授权的领导者不懂得“用人不疑, 疑人不用”的用人原则, 这是一个认识问题;而不会授权则是个方法和技巧问题。因此, 要做好授权工作, 可以从以下几方面入手:

1.授权要公布于众。领导者授与下属什么权力, 权力有多大, 在什么范围内执行任务和履行职责, 都要公布于众。当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚, 领导者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等, 从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人”不买账”的现象。就是说, 便于形成合力, 顺利地完成任务。

2. 授权有根据。

领导者以备忘录、授权书、委托书等到书面形式授权具有三大好处:一是当别人不服时, 可藉此为证;二是明确了其授权范围后, 既限制下级做超越权限的事, 又避免下级将其处理范围内的事上交, 以请示为由, 貌似尊重, 实则用麻烦领导者的办法讨好领导者;三是避免领导者将授权之事置于脑后, 又去处理其熟悉但并不重要的事。

3. 选好人才, 视能授权。

在选人才时要坚持德才兼备的愿则。一是考察授权对象的政治素质, 二是考察授权对象的才能。具体来讲, 就是根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。同时, 授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外向性明显者授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功;对于性格内向性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功;对于要求做出迅速和灵活反应的工作, 授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功;对于要求持久、细致、严谨的工作, 授权让粘液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。

4. 回归式授权和渐进式授权。

所谓回归式授权, 就是在一定的条件下, 可以把授出去的权力收回来。例如, 把解决某一特定问题的权力授予某下属, 随着这一特定问题的解决, 权力即予以收回。所谓渐进式授权, 就是领导者不一下把权力授完, 而是把应授予下属的权力分步、分阶段地授予下属。这是因为领导者对完成任务的客观条件和下属的能力、水平等情况不完全了解, 就采取渐进授权法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式, 试用一段时间, 然后随着对客观条件和下属能力逐步的了解, 再逐渐把权力授予下属。

5. 既要信任, 又不放任。

授权后, 领导者应信任被授权者, 放手让他们工作。领导者的职责在于明确下属的任务和目标。至于如何去实现目标, 则正是要求下级充分发挥主观能动性的地方, 不应由领导者代劳。但是信任又不等于放任, 授权后, 领导者有必要从旁加以指导;对于下级在改革中由于缺乏经验所造成的失误, 领导者要勇于承担领导责任, 帮助他找到失误的原因, 鼓励他继续前进, 为下级工作创造一个宽松的环境, 以更好地调动其积极性。

6. 有授有控, 控授结合。

合理授权, 应做到授权而不失控。所谓失控是指:权力授出后, 领导者对下级没有约束力、修正权了。首先, 为了防止权力失控, 必须对下级的权力要做到能放能收;其次, 要紧紧把握监督环节。权力授出后, 领导者要密切关注下级的工作动向、状况、信息, 并及时发现并解决问题, 使被授权者按既定目标进行工作;再次, 讲究控制的方式和策略。对被授权者进行适当的控制, 应建立在信任和支持他们工作的基础上, 做到光明正大, 合情、合理、合法, 千万不能搞监视人、防范人、跟踪人。要创设一种既能使人步调一致、规范操作, 又能激发人的积极性, 能使人大胆放手, 心情舒畅的工作环境, 这就是控制权力要达到的效果。

现代企业领导者素质研究 第8篇

关键词：领导者,现代素质,创新素质,途径

在时代发生巨大变革, 知识不断进步的今天, 正是考验领导者智慧的时候, 企业领导者应与时俱进, 适应时代发展要求, 通过提高自身素质, 使管理上层次, 使企业得到健康快速发展。

一、现代企业领导者应具备的素质

在领导活动中, 领导者处于主导地位, 领导者素质的高低。对于领导活动的成败及领导目标的实现起着决定作用。现代企业的领导者应具以下几方面的素质:

1、良好的心理素质, 心理素质是指企业领导者个人的心理、人格条件, 包括意识、气质、性格、情感价值观等心理要素。现代市场激烈竞争要求企业的领导者有良好的心理素质和人格素质, 沉着应付随时可能发生的挑战和承受巨大的压力。与其它工作相比, 企业经营管理活动具有很大的特殊性, 这就要求企业领导者具有与常人不同的心理特征: (1) 有良好的心理承受能力。企业经营风险随时可能发生。只有处变不惊, 临危不乱, 才能抓住机遇, 走出困境。 (2) 有执着的追求欲, 这是企业发展的基本动力。现代市场经济中企业不进则退, 丧失持续发展的追求, 企业就会走向死亡。 (3) 有极强的自信心。企业领导者必须具有承受各种压力的能力, 面对困难, 意志坚强, 信念坚定, 始终保持非凡的勇气和克服困难的信心。在全球范围内的激烈拼杀中, 没有自信心是不可能成功的。

2、综合能力素质, 领导者要多谋善断, 快速决策。一个高明的领导者的决策能力, 不仅表现在“多谋”上, 更重要的是要表现在“善断”、“决断”上, 做到多谋善断, 在充分掌握实际情况的基础上.进行科学分析, 当机立断, 实现决策和行为的坚定快速。领导者要富于理想, 目标明确。以崇高的理想信念为依托, 形成明确的工作目标, 是领导者个性品质的重要体现, 也是领导者最根本的职责。

3、创新精神, 在领导着组织发展的过程中, 必然会遇到一些新问题、新情况。能否打破陈规旧俗和一切束缚人们前进的旧传统、旧观念;能否适应新情况、解决新问题, 是决定领导者能够客观有效领导的一个重要问题。一个缺乏创新精神的企业领导者不可能对企业和社会做出较大的贡献, 不会在企业和社会中得到其应有的地位;一个缺乏创新的企业不可能发展成为实力雄厚的企业。随着全球经济一体化的发展和市场竞争的日趋激烈。是否具有创新精神将成为企业领导者成功的一个重要标准。创新不仅是企业增强活力的重要源泉。也是企业领导者取得优良业绩, 实现自我价值的必然要求。

4、敏锐的政治素质, 所谓政治素质, 从根本上讲就是政治品格和社会责任感, 就是要具有把自己的事业与人类文明、社会进步融为一体的品格, 其根本要求就是要牢固树立科学的世界观、正确的人生观、价值观;企业领导者的政治素质, 主要体现在认真贯彻执行党的路线、方针、政策和国家的法律法规;坚持企业改革的社会主义方向, 有强烈的事业心和责任感:从国家的根本利益出发处理好国家、企业和个人三者利益之间的关系, 廉洁自律, 勇于奉献。

5.强健的身体素质, 领导者负责指挥、协调组织活动的进行, 是一项不仅需要足够心智, 而且消耗大量体力的工作。因此。领导者必须有良好的身体和健康的大脑。强健的身体能够抵抗疾病、承受繁重的工作和各种艰苦环境的考验。充沛的精力、健康和发达的大脑能够足以用它来汲取知识和承受繁重的脑力劳动。

综上所述, 企业领导者只有不断提高、丰富以上五方面的素质, 并使其有机结合起来, 才能使自己的创造性思维得到充分的运用和开发, 才能使所管辖的企业兴旺发达。

二、提高素质的途径

1、领导者应加强学习。在这个知识爆炸的时代。不加强学习就会落伍, 领导者就更应自觉加强对各方面知识的学习, 特别是学习先进的行之有效的管理方法和管理技术。首先向书本学习。书本是领导者最基本的知识来源。学习要有计划、有步骤、有选择.不断补充新知识, 学习新技术, 并注意长期积累, 力求事半功倍。其次, 向成功和先进的领导者学习。常言道:榜样的力量是无穷的。这是取人之长。补己之短的妙法。再次, 向群众学习。在群众中吸取营养, 耐心地接受他们的意见、建议、批评和帮助。有则改之, 无则加勉, 改正缺点和不足, 对提高素质大有益处。只有通过学习才能改变领导者头脑中固有的落后观念, 才能提高他们的领导能力, 塑造个人魅力, 他们领导的企业才会不断取得成功。

2、领导者应加强实践锻炼、重视培训。素质要在实践中体现。是理论与实践的统一。企业的领导者必须在实践中锻炼和培养自己的素质, 在工作中与各种人打交道, 都是锻炼和提高素质的机会。重视培训是解决问题的一个较好、较快的方法。

3、健全激励机制和监督约束机制。激励机制的健全可以促进企业领导者努力学习, 运用先进的管理技术, 提高自己的管理水平, 克服管理中的缺陷。健全的监督约束机制。可以约束企业领导者在规定的范围内行使权力, 避免企业管理中出现不必要的问题。使企业在良好的环境中运行。

4.不断总结提高。企业领导者千万不可忽视总结提高这个途径。要勤于思考, 善于用脑, 从以往的成功和失败中吸取改善自身素质的因素, 总结一次, 提高一次。只有通过多种途径。不断提高自身综合素质, 才能逐步达到更高的精神境界, 使自己的思想品德、工作作风、工作能力有较大的提高, 成为一个能适应社会主义市场经济的德才兼备的优秀企业领导者。

参考文献

[1]、杨洁、孙玉娟等主编《管理学》中国社会科学出版社2006年 (6) .

[2]、赵振波《现代企业领导者应具备的素质》《机械管理开发》2006年 (6) .

刍议企业领导者素质修养 第9篇

关键词：企业领导者,素质

所谓领导素质是指领导者在一定时间和空间条件下实施领导的能力, 是领导者在先天秉赋基础上通过后天的学习、实践所获得的知识、能力、品德等的总和。领导素质的构成包括两大方面:一是领导者的先天条件, 即领导者先天的生理和心理特点;二是领导者的后天修养, 即领导者通过学习、锻炼而获得的知识、能力、品德等。前者是后者的基础;而后者则构成领导素质的主要内容, 是获得领导素质的主要途径。企业领导者应具备的基本素质主要包括政治素质、道德素质、知识素质、能力素质、心理素质、身体素质等方面。笔者认为作为企业领导者应注重以下八个方面的素质修养:

1 运筹帷幄的思想家头脑。

运筹帷幄的思想家头脑, 强调企业领导者要有把握大局, 预测未来的能力。要把握大局就要有思想家的头脑, 站得高, 看得远, 善于从全局, 从战略的角度观察问题, 提出对策。古人说:“不谋全局者, 不足谋一域;不谋万世者, 不足谋一时。”优秀的企业领导者不仅需要是精明的经营家, 还应是清醒的思想家, 必须能够正确地理解党和国家的方针政策, 敏锐的分析政治、经济形势, 不失时机的把握变幻莫测的市场前景。只有运用思想家的头脑, 站在新时期的高度上, 紧跟科技革命的前沿和人类社会发展的走向观察世界、预测未来、遵循客观经济规律和企业自身的实际情况, 才能准确把握, 确定企业的发展战略, 增强市场竞争能力和企业发展后劲。

2 审时度势的策略家眼光。

策略家眼光是指企业领导者要具备善于抓住机遇将策略家思想转化为具体现实的能力。思想家指明方向, 策略家选择具体路径并付诸实施。要具备策略家的眼光, 一是要学会审时度势。所谓审时度势, 就是通过对客观形势的观察, 审视时机的出现, 把握事物发展的趋势。二是要善于利用外部条件改善企业内部资源状况, 点石成金。企业内部的资源状况往往不理想, 从表面看缺乏抓住机遇, 实现跨越式发展的条件。作为企业领导者要善于利用外部条件, 改善企业内部资源质量, 如人员素质、资源禀赋, 资产状况, 资金使用等等, 打破局限在企业内部练内功的通常观念, 积极创造抓住机遇所需的各项条件, 千方百计调动一切积极因素, 不遗余力地开发企业潜能, 延伸和放大企业各种因素和机构、组织的功能。

3 善于协调的外交家机智。

复杂的市场经济要求企业领导者要有外交家一般高超协调能力。在现代企业中, 企业领导者的协调能力可以作为润滑剂, 疏通企业成员之间的, 化解由于利益关系导致的矛盾冲突, 融洽成员之间的感情, 在企业内形成强大的凝聚力, 以最少的投入取得最大的经济效益。企业领导者的协调能力表现为对内对外两个方面。协调能力对外表现为企业领导者与企业的合作者、客户、银行、税务、工商、财政等众多部门进行交往。企业领导者必须有强烈的公共关系意识, 善于处理各种复杂关系, 应付各种复杂局面, 处理好企业同社会诸多方面的关系, 树立企业和企业领导者的良好形象。协调能力在企业内部则主要是指企业领导者妥善处理与上级、同级和下级之间的人际关系的能力。

4 绝处逢生的投机家胆识。

投机家的经营活动充满了风险和挑战, 一不留神就可能坠落悬崖或跌下陷阱。但投机家往往能够履险如夷、绝处逢生, 靠的就是过人的胆识。要具备投机家一般的胆识, 一是企业领导者要有敢于冒险的胆量。市场经济是竞争性经济, 也是风险性经济。在市场经济的运行过程中, 机遇总是伴随着风险而来, 不敢冒险意味着将丧失机遇, 最终被市场淘汰。风险越大, 可能取得的收益越显著, 即所谓“风险与收益成正比”。二是企业领导者要有超出常人的见识。这种见识来自两个方面:首先企业领导者长期积累的经验。这种经验有助于企业领导者形成敏锐的直觉。这种直觉对能否抓住机遇是至关重要的。既然我们不可能把所有的认识都上升为理性认识层次, 上升到对本质和规律的把握上, 那么, 经验即使处于感性认识层次, 在直觉的评判抉择之下, 也会对决策成功发挥很大作用。这也就是为什么决策成功与失误往往与经验多少有关。其次, 企业领导者还要有用科学的思想方法思考问题的能力和习惯。决策失误的原因不仅在于经验不足, 更多的时候是思想方法有问题。

5 别开生面的艺术家造诣。

从市场环境来说, 今天的市场正在发生着深刻的变化, 进入了一个资源整合的时代。产品的功能已从传统的单一功能向着技术加艺术的多元化功能迈进。产品竞争的手段已由质量竞争, 转向艺术品味竞争。在当今时代, 一种商品正在成为一种符号, 代表着一个概念, 一种文化, 一种生活方式。因此, 今天的市场不仅需要理性的技术, 更需要文化人的想象和浪漫。艺术素质高低决定着企业产品的文化品位。企业领导者的艺术素质在一定程度上决定着企业产品的竞争能力。因此, 企业领导者必须加强自身艺术素质的培养, 特别是想象力的培养。因为想象力是创新的源泉。新观点、新思路来自合理的想象, 新产品起源于自由的想象。

6 肝胆照人的革命家风范。

企业领导者身处剧烈变革的时代, 面对机遇与挑战, 要实现企业持续、快速、健康发展, 在市场竞争中居于优势地位, 就必须保持良好的精神状态, 始终保持蓬勃朝气, 昂扬锐气, 浩然正气, 所谓蓬勃朝气就是要有坚定的理想信念, 坚信共产党人从事的事业是人类历史上最崇高的伟大事业, 需要一代又一代共产党人的无私奉献;就是始终以满腔的热情, 豪迈的激情, 坚贞的痴情投身于现代化建设的创造性实践, 生命不熄, 奋斗不止;就是要以“自信人生二百年, 会当水击三千里”的博大胸襟, 立党为公、执政为民, 不以物喜, 不以己悲。所谓昂扬锐气, 就是要放眼世界, 紧跟时代, 以强烈的责任意识、忧患意识, 以“登山不愁峻, 涉海不畏深”的胆魄气器与时俱进、开拓创新, 敢为人先, 知难而进, 在困难面前不退缩, 在挫折面前不悲观, 在逆境面前不气馁。所谓浩然正气, 就是要继承和发扬中华民族威武不屈、富贵不淫、贫贱不移的精神气质, 始终保持革命气节, 无论在何种情况下, 都忠诚于党和人民的事业, 不改变革命的初衷;就是坚持原则, 坚持真理, 不怕鬼, 不信邪, 旗帜鲜明地同各种错误思想, 不良倾向和邪恶势力作斗争;就是坚持清正廉洁, 艰苦奋斗, 在拜金主义, 享乐主义, 个人主义和“灯红酒绿”的侵蚀面前, 一尘不染, 正气凛然, 始终保持共产党人的高风亮节。

7 艰苦奋斗的实干家本色。

艰苦奋斗是党的光荣传统和政治本色, 也是我们党拒腐防变, 团结人民实现国家富强, 民族振兴的强大精神力量。中国共产党的历史是一部艰苦奋斗的历史, 靠艰苦奋斗起家创业, 发展壮大, 靠艰苦奋斗成就伟业, 创造辉煌。在新的历史条件下, 尽管我们的物质条件有了很大的改善, 但仍然要大力发扬艰苦奋斗精神。艰苦奋斗的具体内容可以因时代变化而有所不同, 但其实质不变。即:艰苦创业, 开拓进取, 吃苦在前, 享受在后, 勤俭建国, 勤俭办一切事业的精神永远不会变, 具有永恒的价值。

8 唾面自干的道德家胸怀。

唾面自干是古人称道的一种道德家的涵养, 受了侮辱, 极度容忍, 不加反抗。我们虽不一定做到唾面自干, 但应该做到豁达大度。这是因为作为企业领导者所从事的领导活动都是由多数人合作才能成功的社会活动。在领导活动中, 由于组织成员的地位不同, 认识问题的水平不同, 相互之间产生矛盾的事是经常发生的。企业领导者要使一个组织的成员之间思想统一, 步调一致, 齐心协力去实现领导目标, 就必须具备宽容让容人的豁大胸怀。

论企业领导者的民主精神 第10篇

领导者的民主精神主要包括:首先要尊重下属独立思考的意识, 领导者想做好本企业的工作, 一个重要的条件是下面有一批能够独立思考和具有独立工作能力的干部, 而不是一批只会机械地贯彻领导指示的唯唯诺诺的服务工具。这就要求领导者鼓励自己的下属独立思考, 容许他们提出不同于自己的意见, 欢迎他们提出比自己高明的想法。其次是宽容下属的工作错误。任何人只要做工作, 错误就难于避免, 只有不做工作的人, 才不会犯错误。领导者要求下属积极工作, 就要对下属在工作中犯得错误采取宽容态度, 加以疏导, 告诉他们犯了错误只要总结教训, 就会转化成宝贵的经验。

一、领导者的民主精神对工作有极其重要的作用

第一, 领导者的民主精神, 对工作具有推动作用, 领导者只有具有民主精神才能使下属心情舒畅, 愉快而积极地工作。我们考评领导者工作优劣的重要客观标准之一, 正是看他是不是最充分地调动了广大职工群众的积极性和主动性, 从而极大地提高工作效率达到预期的目的。领导者让下属毫无拘束地自由思考, 自由发表意见, 就可以得到更多真实的信息, 就能更好地了解下属的长处和短处, 更好地使用干部, 不断推动工作向前发展。

第二, 领导者的民主精神, 能起消除紧张气氛的作用。领导水平高, 工作出色, 但也不可能完美无缺, 也总会有人不满意, 一点抱怨和责难都没有是不可能的。领导者要时刻准备着面对无理指责, 甚至受委屈。古语说:“宰相肚里好撑船”“小不忍则乱大谋”。现在, 有些单位工作无法搞好, 究其原因, 往往是领导层内部或领导与领导之间内耗不休、扯皮不断, 某些领导者心胸狭隘、缺乏民主精神所致。

第三, 领导者的民主精神, 可以保证决策科学化。领导者具有民主精神, 才能防止独断专行, 使决策科学化。领导者如果高人一等, 以为真理总是在自己手里, 凡是自己看不惯的, 不合口味的, 就一定有“问题”, 这样的结果, 使有些领导常常不自觉地站到了同群众对立的立场上去, 使“问题”不但解决不了, 而且日益增多。

当然, 也不是说职工中的一切意见和要求都是“天然合理”的, 也不是说职工中就不会有落后、腐朽、愚昧的东西, 不需要进行教育。但是, 这种教育不能靠板起面孔生硬地进行。在这里, 领导之“导”主要不是训导, 而是疏导和引导。要通过正面教育、解释、谈心, 或者与人为善地批评和自我批评, 去解决问题。至于职工中属于生活情趣问题, 更不应采取简单的粗暴的办法加以干预。生活爱好的问题只能通过循循善诱进行引导, 使人们正确理解什么是美, 什么是丑, 这样才能够解决好。

要使企业具有凝聚力, 必须创造一个良好的民主环境和气氛。尊重人、理解人、关心人, 以平等的原则处理领导者与被领导者、领导与群众之间的关系, 是实现双向交流以及群众性的自我教育的好形式。领导者与被领导者之间, 只有建立起相互理解、相互尊重、相互信任的平等关系, 才能实现心理相容和情感沟通, 被领导者才能够比较有效地接受领导者的意见, 实现双向交流。

二、实现企业领导者的民主精神的基本原则

一是主体原则。在一个企业, 广大职工群众是企业的主人, 也是主体, 那种单纯把职工看成是被领导对象的认识和作法, 是不正确的。因此, 当前和今后企业的领导者必须确立职工群众在企业的主体意识, 加强职工自我教育和相互教育, 让职工通过自己的实践和独立思考, 作出判断, 解决思想问题。

二是平等原则。任何民主都必须以平等为条件。这种平等的原则, 就要求领导者在工作和社会活动中, 建立起人与人之间的平等互助的关系。决不能盛气凌人, 更不能以势压人。只有这样, 领导者的民主精神才能有成效。

三是公开原则。只有公开, 才能增强领导者民主的透明度, 扫除职工思想认识上的障碍, 有效地实现广大职工的自我教育。实现领导者民主精神应采取下列方式和途径:决策程序民主化;方式方法民主化;教育形式民主化;工作作风民主化。

现代领导的创业精神、负责精神、实干精神和民主精神, 构成了现代领导者的精神状态。这种精神状态的外部表现, 也就是现代领导者的形象。现代领导者的形象, 也就是职工心目中所希望的好领导, 他们希望自己的领导者对企业的前景具有洞察力, 在复杂的形势面前能提出精辟的见解, 敢于决断, 同时又平等待人, 关心群众。在领导集体内部, 群众希望自己的领导知人善任, 有较强的组织能力, 善于解决难题, 遇到困难有主见, 能找到问题的症结, 能打开工作的新局面。

单强:“企业型大学”的领导者 第11篇

单强15岁上大学，28岁获博士学位，30岁评上高级职称，出版3本学术著作，发表60多篇专业文章。他的治学为师之路一帆风顺，曾是学生心目中的理想导师。就是这样一位在常人看来事业有成的大学教授，2002年毅然放弃了象牙塔中悠然自得的生活，选择了自己并不熟悉的职业教育，开始了他的职教之旅，踏上了创建“企业型大学”的梦想之路。

从懵懂少年到史学博士

1981年，年仅15岁的单强考取了苏州大学历史系。一个少年的稚嫩、玩性在他身上体现得淋漓尽致。“那时候，整个人都傻乎乎的，除了上课就是打球，白天打不够，晚上借着路灯还打。我特别喜欢看小说，尤其是武侠小说。对就业、前途从来没认真考虑过。”

单强读大二时，一位79级的中文系师兄在校园遇到他，问道：“你平时都喜欢看些什么书？”

“《三侠五义》、《小五义》、《说岳全传》。”

“你好像不是中文系的吧？”这位师兄故意问他。

“你大学毕业多少岁？”师兄继续追问。

“19岁。”

“你打算到农村中学当一辈子历史老师吗？”

单强在高中各科中，最不喜欢历史。被阴差阳错录取到历史系后，他很少看历史书，整天忙着看小说，拾补高中没时间看小说的遗憾。听说大学毕业到中学当历史老师，他有点懵了。

“那怎么办？”

“你这么年轻，应该去考研究生啊！”

师兄的这次不经意的路边聊天，点醒了这个懵懂少年。“我记得非常清楚，在1983年5月，我第一次知道了世界上還有研究生这么回事儿。”

不久，单强向班主任老师详细了解如何考研究生的事情，并利用暑假、寒假时间认真准备，在毕业前参加了苏州大学中国近现代史专业的研究生考试，并以优异成绩考中。然后，竟一发不可收拾，又考取苏州大学中国近现代史博士研究生，成为当年苏州大学仅有的4个专业博士生之一。1994年博士毕业时，他选择留校任教，开始正式走上历史教学与学术研究的道路。

一个原来对历史毫无兴趣的少年，竟然成为历史学博士，而且准备把历史研究作为自己的终身职业。

1996年，步入而立之年的单强晋升为副教授，成为苏州大学最年轻的研究生导师。他和另外两位博士经常给学生开讲座，每次都是爆满，被学生誉为“苏大三剑客。”

“那个时候觉得教学科研都得心应手，生活也很轻松，工作没有太大压力。按照正常的发展道路，过几年评教授，做博士生导师，人生就发展到顶峰了。”

也就在这时，转折点出现了。

从大学教授到高职院长

一次偶然的机会，他在《人民日报》海外版看到苏州工业园区职业技术学院面向全球招聘院长的启事，单强动了心。“院长，作为学校的管理者，从治学到治校，这是个很大的挑战，我想试试。”

经过几轮激烈的角逐，单强从众多优秀的竞争者中脱颖而出，被聘为苏州工业园区职业技术学院的副院长。一年后，他又成为这所创办仅5年的职业学院的院长，开始了从学者向院长的转变。

一个历史学教授，要管理以机电工程、电子信息工程为主的职业教育学校，其中的挑战可想而知。

“那你怎么适应新的环境？”记者也感到茫然。

“我请系主任和专业主任教我，他这个专业是干什么的？核心技术是什么？设备的名称和工艺流程。半年以后，来校交流的同行听完我的介绍，很多人认为我是学工程的。这也许是多年学术训练的结果，对新鲜事我都喜欢琢磨。”

作为一校之长，单强没有了之前象牙塔中安逸平静的生活，学校的招生、就业、师资、安全、校企合作、校舍建设等等大事小事都要过问操心。

2002级新生入学时，学校的宿舍没有建好，只能租用5公里之外的一个厂房临时作为宿舍。这样的住宿条件，单强觉得非常愧对学生。“接新生那天，我以普通教师的身份，开车送学生到宿舍入住。家长感叹说：‘不愧是江泽民来过的学校，教师的态度真好。’我顿时内心澎湃，说不出的感觉。”

2003年春，全国爆发“非典”，到处人心惶惶，苏州也不例外。 一天夜里11点多，单强突然接到电话说“有个学生得了‘非典’，学生全部都从宿舍楼跑出来了，不敢回去。”单强第一时间去事发宿舍了解情况，随后赶来的医护人员知道他是校长时，要求他马上离开，防止感染。单强坚定地告诉医务人员，“我只有到现场，才能消除学生的恐慌心理，家长才会放心。”凌晨2-3点钟的时候，医院传来消息，那位同学是感冒，不是“非典”，单强松了一口气，同学们也都陆续回到宿舍。

“其实学生管理不难，需要的是换位思考，你一定要直接面对学生，和学生成为朋友。”在学校走廊上，你随时会发现迎面走来的学生都会很亲热地喊一声“院长好”或者“老师好”。单强特别喜欢和学生交流，他经常带老师和学生一起打篮球，在食堂一起吃饭聊天，跟学生像哥们似的。他的手机号对全校所有学生公开，随时可以联系。

“我们的学生虽然超过万人，但我们不能把每个学生看成是万分之一，而是要当成百分之百来对待。”单强这样要求教师，更是这样要求自己。

正是这样一种真诚对待教师和学生的态度，使得这所年轻的学校获得强劲的发展动力。从2002年的1200人，几乎以倍增的速度发展到2010年的一万多人。

说到学校成功的秘诀，单强认为配合默契的管理团队和优秀的师资队伍是关键。他指着书橱中的《孙子兵法》说，“孙子说，打赢一场战争最主要的因素有六个，天、地、道、法、将、兵。我们处在职业教育大发展的时代，位于先进制造业密集的苏州工业园区，只要我们按照高等职业教育的发展规律，完善学校的法人治理结构，成功的最关键因素就是管理团队和师资了！”

“我们学校4位院长中，有3位博士1位硕士，既有非常丰富的高等教育管理经验，又有从产业界引进的高管。分别负责教学、学生和财务工作，职责明确，职权到位。团队成员角色互补，配合默契，心情愉快，工作效率高。”

说到教师队伍，单强如数家珍，不无得意，“我们的老师65%来自产业界，所有的教职工都要送到新加坡南洋理工学院培训。他们都是工程化、国际化、专业化的优秀人才。”

记者在采访中更多感受到教职工之间的温馨与融洽。精密工程系的刘志荣老师告诉记者，“我们每位教职工过生日的时候，单院长都会亲笔写一张贺卡。”他还随手展示2010年单强写给他的贺卡，“你不但是个模具大师，还应该是个优秀的玉雕大师。”作为一名在西门子工作了近20年的模具工程师，刘志荣深刻感受到产品生产和人才培养的巨大区别。很多老师都把单强写的生日贺卡作为生日最珍贵的礼物！

单强对教师的要求非常严格，但对教师的流动非常宽松，只要按照劳动法的规定提前一个月申请，教师就可以离职。如果教师在外面工作一段时间还想回来，他仍然能够做到笑脸相迎。“回来欢迎，离职欢送！”宽松的环境使得学校教师流动性反而很小，很多人对这种做法不理解，单强说“我们走了一个教师，可能就会多一个企业伙伴。”他认为，只有彻底打破教师对学校的人身依赖关系，才能真正建立起一支高素质的教师队伍。

培养高技能人才的霍格沃茨

有一件事对单强刺激很大，新加坡资政李光耀考察学院时，看着学校新购买的先进设备，指着自己的头说“办教育重要的不在Hardware,而在这里，Idea!”

经过反复讨论，单强把学校的办学理念进一步梳理归纳为简明扼要、朗朗上口的几句话。“企业的需要，我们的目标；学生的需求，我们的追求”的办学理念；“用明天的科技，培养今天的学员，为未来服务”的办学宗旨；“IVT的活力，来自我们的创造力”的校风，“细节决定品质”的教风；“让优秀成为习惯”的学风……这些是他新颖的办学理念，也是他与众不同的治校之道。

为了体现以人为本，他独创性地设计了“学生一站式服务大厅”，满足学生从入学到就业的全流程服务；为了方便江南多雨气候下师生在校园内的行动和活动，全校24万平方米建筑全部用寬大回廊联为一体。实现全校在一楼和三楼的无障碍交通。

学校最漂亮的建筑是学生自己设计的创新工作室Gameboy，还有一尊自主设计的变形金刚。学校的路标也别出心裁，是一系列各式各样的魔方。单强得意地告诉记者，“90后的孩子从小就喜欢玩Gameboy,看着变形金刚电影。我想把学校变成一个好玩的、充满魔力的地方，就像哈利波特中的魔法学校——霍格沃茨，让学生感到掌握了技术就有了改变世界的魔力。”

在人才培养上，单强注重对学生的因势利导，注重激发学生的内在激情。“以前的教育是希望把A学生培养成B学生，我们的目标不是把一个人培养成另外一个人，而是希望挖掘他的潜力，成为更好的自己。”

“我希望我们的学校不但能让学生‘做中学’，还能‘玩中学’。”

记者在采访期间，遇到几个准备去德国培训的学生来向单强辞行，“我的办公室随时向同学敞开，不管谈任何事情，学生来了，我都第一时间先见学生，这就是学校的文化。”

的确，这些在普通教育中，在前12年都没有被老师重视过，被边缘化的同学，在苏州工业园区职业技术学院成为了真正的主人。他们建立自信，充满阳光，找到了自己，发现了自己，实现了自己。

在2万多毕业生中，80%的学生成为外资企业关键岗位的技术和管理骨干，外企老总亲切地称学校是“外企灰领的西点军校。”

“2006年是我们学院发展的分水岭。”这一年，学院在教育部高职高专教学工作水平评估中获评“优秀”；2007年，被评为“江苏省首批示范高职”，接着，被教育部、财政部确定为“国家示范性高等职业院校建设计划”立项建设单位，成为全国高职高专类院校中的“小211工程”学校之一，是苏州16所高职院校中唯一的一所，也是全国唯一的一所股份制高职院。

“从这个时候开始，我们才逐步从金鸡湖畔的一个小培训中心，走进全国同行的视野。”单强自豪地说。

“企业型大学”的追梦人

喜欢特立独行的单强2004年又做出了令人吃惊的举动，考取北京大学教育经济与管理学博士研究生。在10年前已经取得博士学位，已经身为正教授的单强，为何在走出学术型发展道路之后，又一次踏入学校的大门，攻读第二个博士学位呢？这是近几年单强被问得最多的一个问题。“其实答案很简单，我要领导好这个学院，不了解国际高等教育发展的规律，仅靠零打碎敲的自学和小聪明是不行的，大学校长必须专业化和职业化。”单强非常恳切地说。

他在北京大学的博士论文是《企业型大学研究》。这几年，他思考得最多的是如何创建一所新型大学。

一说到企业型大学，单强生动地给记者上了一课：“企业型大学”原来叫“创新型大学”或者“创业型大学”，起源于1965年建立的英国华威大学，曾引起欧洲一些大学的转型热潮。美国加州大学洛杉矶分校高等教育学家伯顿·克拉克敏锐地捕捉到大学转型的信息，于1994～1996年十次访问欧洲，深入研究英国、荷兰、瑞典、芬兰5所大学运营案例，于1998年出版了专著，围绕大学转型的五个要素，总结出了20世纪晚期大学对多样、复杂的社会需求所做出的积极反应，提出大学发展的未来形态是“创新型大学”，该书被誉为欧洲大学革新的“圣经”。他认为强有力的领导核心、拓宽的事业组织、多元的资金来源、卓越的学术群体、整合的大学文化是“创新型大学”最明显的五个特征。

单强介绍说，目前，中国高职教育面临着世界制造业转移、工业化转型、城镇化进程加速三股力量的严峻挑战。我国技术工人的结构与跨国公司的需求相距甚远，职业教育无法适应新型工业化对劳动者素质的技能要求。产业升级换代，促使劳动者结构从“体力型”“经验型”向“技能型”“智能型”转化。这些问题的存在是挑战也是机遇，怎样在观念、制度、技术层次进行深刻变革，就成为摆在政府、学校、企业面前的严峻话题。当前，政府和社会各界齐心协力支持职教、发展职教的良好环境史无前例，职业教育能否振兴，关键还是职业院校如何充分发挥教育主体的作用。受到伯顿·克拉克“创新型大学”理论的启发，单强首次提出，新型高职院校应导入企业家精神，建立法人治理结构，借鉴现代企业管理方法，走紧密校企合作之路，追求办学绩效，持续不断地满足客户需求。这种院校可以称之为“企业型大学”，是一种介于大学和企业之间的新型知识组织。而“企业型大学”的掌门人当然就是“企业家型校长。”

单强带领的苏州工业园区职业技术学院不断地朝着“企业型大学”的目标迈进，他也不断地以“企业家型校长”要求自己。

“校长如何才能具有企业家精神？”记者追问。

“企业家精神不是让你整天想着赚钱，而是要像企业家那样具有敬业精神、创新意识和合作态度。他不但想做事，还要做成事，善做事。”

在单强办公室的走廊上，悬挂着这样几所大学的照片：英国华威大学、苏格兰斯特拉思克莱德大学、芬兰约恩苏大学、荷兰特文特大学、瑞典查尔默斯理工学院。新加坡南洋理工学院、香港科技大学、比利时鲁汶工程学院、美国伍斯特理工学院和加州理工学院。前5所就是伯顿克拉克教授研究的“创新型大学”，后5所是国际上最著名的中小型工科大学。

这就是他心中的标杆学校！

结束采访前，回望校门口28面迎风招展的彩旗，可以很清晰地辨认出那些叱咤风云的跨国公司巨头：德国博世汽车部件（苏州）有限公司（BOSCH）、芬兰诺基亚西门子通信公司苏州分公司（NOKIA）、韩国三星电子（苏州）半导体有限公司（SAMSUNG—SESS）、荷兰威特立创能有限公司、美国超威半导体有限公司，这就是这所“企业型大学”的董事会成员，可以说这是记者迄今为止见过的中国大学中最豪华的董事会阵容。

在中国1200多所高职院校中，我很幸运地发现了一所个性鲜明的学校和一位矢志创建“企业型大学”的校长！

单强

阐述企业领导者的管理艺术 第12篇

1 授权的概念与前提

1.1 授权的概念

授权是领导艺术的重要内容,在领导工作中占有极其重要的地位,因此,学者们对授权的概念界定非常丰富。罗巴克将授权简单地界定为分配工作给组织中的个体。杨育光强调授权对被领导者地价值,他认为授权是领导者将其所属部分权力授予下级,从而给下级提供完成任务所必需的客观条件。本文认为界定授权应该更加重视领导者的需求,一个是领导职位的权力和责任的需求,另一个是领导者何种程度的激励下属的需求。所以,授权应该是领导者根据工作目标和下级的能力素养,直接授予下级部分自己的职权,使被授权者在一定的约束机制下能够相对独立的完成工作。

1.2 领导者授权的前提

1.2.1 有效监控

领导者在授权的同时也授予了相应的责任。被授予者得到授权后就可以在被授职权的范围内做事,就是说被授权者在工作上有了很大的自主权,他可能会好好利用被授予的职权,尽心尽力地完成工作任务,也可能会滥用职权以权谋私,做一些与工作任务不相关的事情。所以,领导者在授权过程中,必须建立相应的约束机制和有效的监控机制,这与“用人不疑,疑人不用”并不冲突,有效监控能够保障授权管理后各项工作顺利完成,而且,有效监控既使领导者授权安心放心,又使下属尽心尽力。

1.2.2 积极沟通

沟通能够使领导者更了解下属的各项能力和素质,从而发现和确定合适的被授权者。通过积极的沟通,被授权者会对其被授予权力的范围、工作任务和组织发展目标等有更加清晰的认识,使授权者更好地掌握被授权者的工作进展情况,及时发现过程中可能存在的问题,不仅能及时纠正错误解决问题,同时也是对被授权者工作的有效监控。

1.2.3 及时考核与激励

授权本身就是对被授权者的激励,使其在工作中有一定的自主权和独立性,同时又能获得被尊重的感觉,激发他的主观能动性,实现自我价值。但是,授权需要及时的考核和激励,使授权者的人力资本得到最大限度的发掘和运用,更加出色地完成工作任务,实现组织发展目标。而且,对被授权者的工作绩效进行及时客观的考核,对其取得的成绩加以肯定,既是激励被授权者继续努力,又是对被授权者工作的有效监控。

1.2.4 授权的制度化规范化

为了减少授权的盲目性和随意性,在领导者实施授权管理前,应明确在企业组织内部各职能部门职、权、责以及管理工作中的制度规范,这样,授权才可能有章可依,进一步规范化,领导者才能掌握好授权的范围,做到目标明确、职责分明。除此之外,还应增加授权的透明度,将授权以及授权后的工作进程放入整个组织的有效监控中。

2 授权的原则

授权的范围很广,授权的方式也有很多,对于授权者而言,如果授权过度,就等于放弃权利;如果授权不充分,下级工作中就有很多的不自主,做事绑手绑脚,事事请示汇报,领导者就会被诸多杂事小事困扰。所以领导者需要掌握和运用一些授权的基本原则。

2.1 视能授权的原则

能是指下级的能力,也就是说领导者在授权前要对被授权者的德才素质有具体的了解,对其将要承担的工作的难易程度做具体分析,然后根据工作的需要和下级的能力给予适度授权。领导者绝不能将授权当作是对下级的奖赏或者搞任人唯亲,只有因事择人,视能授权,才能人尽其才,才尽所用,成功达到组织目标。

2.2 逐级授权的原则

按照组织管理的层次,授权者只能授权于自己的直接下属,不能越级授权,更不能将不属于自己职权范围内的权力授予下属。领导者应注意组织的纵向管理层级,严格遵循逐级授权的原则,以免影响组织内部团结。

2.3 授权有度的原则

授权有度是指授权者授权的范围和授予何种权力都要有一定的限度。首先,授权者应当明确自己的可授权范围,超出自己权力范围的授权是无效的;其次,领导者在自己的职权范围内授予下属权力要适度,授权过度或超出下属能力范围将导致权力关系混乱的局面。领导者把握好授权的度,才能促使下属发挥其最大才能,出色地完成工作任务。

2.4 权责明确、权责统一的原则

领导者在授予下属权力的同时,应当使下属明白其被授予权力的相应的责任。责任是行使权力的内在动力和保证权力正确行使的约束力,促使被授权者正确使用权力,尽心尽力完成工作任务。当然,领导者将权力授予下级之后,下级如果在工作中出现了问题,下级要负责,但领导也要负责,所以,领导者应进行有效监督、考核和及时的指导,确保工作顺利进行。

2.5 信任授权的原则

信任是授权的前提,授权是信任的标志。领导者给予下级授权后,就应该充分信任下级,让他们充分发挥主观能动性,独立自主地完成任务,不能随意的另行决定和下达指令,挫伤下级的积极性。同时,也不能撒手不管,出于领导者的职责和对下属及工作的关心,领导者应进行有效的监控,及时地引导和纠正,保证完成组织目标。

3 授权的方法和技巧

3.1 公开授权

公开授权就是授权给下级要公布于众,授予下级什么权力,权力范围有多大,相应的责任是什么,都要公开说明。这样便于被授权者开展工作,也便于下属之间相互支持、合作和监督,促进团结、高效地完成工作任务。

3.2 授权态度

领导者授权的态度影响着被授权者的工作心态和努力程度。愿意并善于授权的领导者会显示出充分的信任,对被授权者尽量放手,不干预他在职权范围内独立自主的行使权力,进行决策,领导者还会支持他的工作,为其提供便利,创造条件。只有这样,被授权者的能力才能得到充分发掘和运用,顺利完成任务。

3.3 制约授权

制约授权即复合授权,是指领导者在同一工作任务中,授予两个或多个下级相关职权,使他们相互牵制。这样既使领导者放心授权,又能增加员工之间的合作和监督,以免工作中出现疏漏。一般用于新进的下属或者能力较弱的下属。

3.4 逐渐授权

逐渐授权是有弹性的动态授权方法,是指领导者根据工作的具体开展情况,及时的按需授权,也就是在完成工作任务的不同阶段有不同形式的授权。当领导者对下级的能力不是特别了解或者觉得难以把握时,可以采用逐渐授权。

3.5 充分授权

充分授权又叫柔性授权,领导者授权时不对下级做具体的交代和指派,只说明重点,让下级自主运用被授职权处理问题。一般用于任务难度较大,情况复杂多变无法量化的工作,领导者充分授权给能力较强又尽心尽力的下级。充分授权可以用于核心员工和重点培养对象,允许他们自己进行决策,并能进行创造性地工作。

3.6 不充分授权

不充分授权又叫刚性授权,是指领导者对下级的授权范围、责任大小、工作内容、任务目标以及完成工作的时间和途径都有明确的指示和交代,下级基本上是照章行事。一般在工作难度较小和下级能力较弱的情况下使用。领导者可以先要求下级深入调研,做出可行性方案,然后经领导者审核修改后,再将执行过程中的部分职权授予下级。

领导授权艺术是在长期的工作实践中积累起来的,只有扎根于工作实践,领导授权艺术才有生命力,才能蓬勃发展。

参考文献

[1]刘伟红,娄树旺.领导科学与艺术[M].山东人民出版社,2011(8).