成功的管理者范文

成功的管理者范文（精选9篇）

成功的管理者 第1篇

比尔盖茨(Bill Gates，亦称：威廉亨利“比尔”盖茨三世，1955年10月28日)，是美国著名企业家、软件工程师、慈善家以及微软公司的董事长。

1975年，盖茨和童年伙伴保罗艾伦创建微软公司，使其成为全球最大的电脑软件提供商，31岁成为世界首富，曾连续多年登上《福布斯》全球富豪榜榜首。6月27日告别微软，之后致力于慈善事业。2月，以4100亿元人民币成为胡润全球富豪榜首富。

美国当地时间9月29日，《福布斯》发布美国富豪400强榜单显示，微软公司创始人盖茨凭借760亿美元净资产，连续第22年高居榜首。同年11月，福布斯全球10大最具影响力人物榜第6位。

比尔盖茨成功的管理之道：

第1条准则 对自己公司的产品抱有极大的兴趣 1.对公司的产品具有寻根究底的好奇心 2.始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱 3.热爱并专注于自己的工作 4.天下没有一劳永逸的事，要不断自我更新.

第2条准则 以传教士般的热情和执着打动客户 1.以传教士般的热情和执着打动客户 2.站在客户的立场为客户着想 3.最完善的服务才有最完美的结果.

第3条准则 乐于思考，让产品更贴近客户 1.了解并满足客户的需求 2.思考如何让产品更贴近客户.

第4条准则 与公司制定的长期目标保持一致 1.跟随公司的目标，把握自己努力的方向 2.做一个积极主动的人 3.奖金和薪水不是惟一的工作动力 4.把自己融入到整个团队中去 5.帮助老板成功，你才能成功.

第5条准则 具有远见卓识，并提高专业知识和技能 1.对周围的事物要有高度的洞察力 2.吃老本是最可怕的 3.不断学习，提高自己的工作能力 4.掌握新知识新技能，以适应未来的工作 5.做勇于创新的新型员工.

第6条准则 灵活地利用那些有利于你发展的机会 1.机会从来不会缺乏 2.用行动创造机遇 3.敢于冒险，才能抓住成功的机会 4.珍惜和利用公司提供的不同工作机会 5.抓住每一个展现自己的机会.

第7条准则 学习经营管理之道，关注企业发展 1.好员工应该学习和懂得经营管理之道 2.认定工作的价值，为公司赚取更多的利润 3.树立主人翁意识，处处为公司着想 4.视自己为老板，把公司当做是自己开的.

第8条准则 密切关注和分析公司的竞争对手 1.时刻关注本行业的发展动态 2.树立正确的竞争意识，敢于竞争 3.了解和分析竞争对手，才能战胜对手 4.学习竞争对手，避免重犯对手所犯的错误.

第9条准则 有效利用时间，用大脑去工作 1.善于动脑子分析问题，产妥善解决问题 2.有了好的想法就立即去做 3.合理有效地利用时间，准时做事 4.从时间手中赢得机会 5.及时向公司提出合理化建议.

第10条准则 员工必须具备的美德 1.忠诚 2.诚实 3.守信 4.勤奋 5.节俭 6.热情 7.敬业 8.责任心.

成功的管理者 第2篇

信永中和会计师事务所合伙人王重娟日前在《“一带一路”国别投资实务》论坛上，分享了三个案例，其分别从汇率管理、融资策略和会计准则等不同角度，介绍了并购链条上财务风险管理的成功经验。

王重娟指出，近十年，中国企业已有很多成功的海外并购活动，有些已经获得了稳定收益。“在并购方向明确的前提下，并购是一项存在财务风险的投资，一位优秀的投资人或掌舵者往往应具备高瞻远瞩的大局观，以及考虑完善的执行细节能力。”

文章要点

1、好的收购通常会显现出中长期使企业主业增效的特点。

2、很多优秀并购都是计划性行为，在这方面，企业往往是最佳舵手。

3、收购在财务上一定会带来短期盈利能力和资金链的影响，这时财务运营至关重要，要预判目标公司的债务结构、盈利情况以及考虑到对自身财务报表的影响。

4、不能去收购日后无法消化的资产，有的时候业务链不是越长越好，除了控股外，中国企业走出去还可以考虑参股或签订长期采购协议等交易模式。

5、需要熟练掌握并运用新的融资工，如并购基金或杠杆收购。

6、中国企业最好在充分掌握分析信息的基础上，做出主动决策，国际通行的做法是法律和财务的尽职调查是收购前两个基本尽调。

7、对西方企业和个人而言，愿意在规则框架下认真做事，因此推出明确的管控模式和规则很重要。

实录全文

作为信永中和的合伙人，这些年我们陪伴中国企业客户走向海外，风风雨雨战斗在资本市场的第一线，近7、8年我们只在专注地做一件事情，那就是境外并购的财务风险管理和并购整合。

外界通常说的并购案是如何惊心动魄地完成交易，然后“王子”和“公主”幸福地在一起以后就闭幕了，之后的悲欢离合媒体和外人很难看透。作为会计师，我们需要长久的和王子公主在一起生活，所以可以得见一个并购交易从前端的设计和后端的并购整合，期间所有的经验教训感同身受，深有感触，因为所有的结果都体现在整合以后的合并财务报表上。

数据显示，从全球范围看，只有29%的公司合并后利润上升，57%的企业合并后利润出现下滑，这些看似是静态的数据其实是可以管理的。

在我们看到接触到的案例常常看到一些防不胜防的礁石，比如中铁建爆出沙特项目41亿元的亏损，中冶集团年报中，计提了海外资产54亿元的巨额减值。

事实上，这些年中国企业也有很多漂亮的运作，早在“一带一路”之前这8、9年，中国企业已然有很多走出去的并购活动，并且成功地获得踏实的收益。总结一些并购链条上与财务管理相关的成功经验，希望一叶知秋，能给大家提供借鉴。

耐心寻找正确交易

我们有一个煤炭客户的澳大利亚子公司当时巨额亏损50多亿元，但是经过管理汇率利率的风险的敞口之后，合并利润扭亏为盈，在当今如此严峻的的煤炭形式下逆市上扬。这其中就有并购后发挥的整合的结果，特别是企业制定的西煤东销、澳煤入华、鲁煤外销的战略。

企业收购在本质上和基金投行等资本玩家不一样，很难实现短期盈利或者一夜暴富，好的收购通常会显现出在中长期使企业的主业增效，这其中或者是规模，或者是市场，或者是技术，能使主业的整体能力得到提高。

很多企业在走出去之前非常纠结，在内部往往会分为两派意见：走出去找死;不走出去等死。二者各有道理，争议很大，此时企业管理层要小心避免一个致命风险，就是不是耐心地去寻找正确交易，而是匆忙地抓住眼前交易。

一些国外同行告诉我们，他们印象中亚洲很多的并购往往是这样的情况：高管早上一醒来，发现一个很好的投资项目，或者投行推荐了一个项目，就认为必须要抓住他，就开始干了。

优秀的并购很多都是计划性的行为，见识卓越的公司管理层会把并购列入长期战略计划和当年的年度计划，会通过建立一个机制，系统地筛选和追踪潜在的并购目标，因此他们往往能够抢得先机，获得最佳的收购时机。在这方面，企业往往是最佳舵手，任何外部专家或咨询机构，都不会比企业更了解行业动态和公司自身定位。

如果目标公司和企业的主业能够实现战略上、组织上、财务上的契合，就会是一个好项目，但是由于收购，财务上一定会带来短期盈利能力和资金链的影响，这时就体现出财务运营的至关重要，因为要预判包括目标公司的债务结构、盈利情况以及考虑到对公司自身财务报表的影响。

我们不能去收购日后无法消化的资产，此外，由于企业存在着有效边界，有的时候不是业务链越长越好，中国企业走出去的时候喜欢控股，实际上还可以采用参股或签订长期采购协议等等的交易模式。有一种声音就在探讨，对于一些不是不可再生资源的收购，比如说猪肉购买，有的时候参股或签订长期协议，也是好办法。

在并购道路上方向很重要，在方向明确的前提下，从财务角度看，并购还是一项存在财务风险的投资，所以一个好的投资人或掌舵者往往是高瞻远瞩的大局观和执行细节考虑相完善结合的产物。

运用创新融资工具

分享一个成功的案例，这是一个融资决定生死存亡的案例，我们有一个客户天齐锂业，原本是一家主营不到4亿元，净资产不到10亿元的中小板民营公司，但他们在20成功地上演了一出“蛇吞象”的收购。

这一切缘起于一个被迫出手的竞争性收购。年，天齐锂业最大的竞争对手美国洛克伍德打算以每股6.5加元收购总价7.3亿加元的一家澳大利亚锂矿企业，这家企业是天齐锂业主要原材料的供应商，天齐锂业被迫展开了一场在全球范围内激烈的锂矿收购战。

洛克伍德显然具备有绝对优势，他们认为像天齐这样小的中国企业无法和他们匹敌，因为光是中国国内的审批流程就要走3个月，更别说大规模的筹措资金了。

天齐锂业的策略是，先用少量资金，收购澳大利亚锂矿企业19.9%的拦截性股权，这可以暂时否决洛克伍德的收购计划。之后天齐锂业开始大规模融资，包括引入中投公司，最终获得了100%的控股权。

但是这一收购案后来仍然继续，在去年年底的时候洛克伍德继续和天齐锂业签订协议，从天齐锂业和中投手上买了49%的股权，这一次的买价达到了9.7亿美元，比天齐锂业收购时溢价了20%。

天齐锂业通过收购获得了上游的锂矿企业的矿山资源，也和国际巨头洛克伍德打开了下游延伸的产品空间，这场收购战打得非常漂亮，但当时融资成本非常高，压力也非常大，现在看这是值得的。

在这个过程中需要提到融资工具的创新和运用，像并购基金和杠杆收购等在国外已经非常成熟，但在国内刚刚开始运用。

中国证监会不久前发布了《上市公司重大资产重组管理办法》，规定了上市公司可以向特定对象发行可转债、定向权证、优先股等等，给企业提供了更多的支付选择，有利于提高并购效率，扩大并购规模。

会计准则不同导致不同结果

目前很多企业在寻找海外油田目标，我们有一个案例发生在前年，目标公司在美国，中国公司要去买块油田，油田的产量非常好，双方已经签了框架协议，中国公司付了定金，信永中和主要去做中国市场上合规性的信息披露。

要收购的公司不是直接的一手油田，而是证券化资产的产品，黑石基金、索罗斯基金都在里面。公司由两个部分构成，一个是得克萨斯州的石油天然气的销售，另外一部分是这个实体所承载的美元应付债券，就是可转换的公司债，所有条款要先满足债权人的利益，目标公司发行了近5亿美元的公司债，这占据了公司所有者权益的绝大部分。

如果按照美国准则的处理，要先确认权益部分的公允价值，再用发行价格减去权益部分价值，获得债的公允价值，但在中国要先确定债的价值，再确定权的价值，这样导致的结果是净资产或估值显现的结果大不相同。

但是按照美国准则的模式，意味着中国股东进入之后，先要给对方打几年工，把债还清，期满以后才会有分红和收益，这会影响到现金流以及合并后的盈利测算和估值。

之前各方没有充分的意识到这个问题。有人说这是国外基金公司下的套，我想即使下套，也是美国基金公司按规则认真透明地下套，是否愿意购买是商业决策，也许了解以后还要购买。

这里我想说的是，中国企业最好在知晓各种信息、分析各种信息和信息对称的情况下，才做出主动决策，避免毫无退路的被动局面，国际通行的做法是法律和财务的尽职调查是收购前两个基本的尽职调查。这不是走过场，也不能和合规性审计混为一谈。

税收筹划策略

估值环节也是一个很重要的环节，这其中和投行、律师都有联系，互相要去检查有没有重大的或有负债、担保、诉讼这些事项，这些也都会影响到企业的净资产、估值和未来的盈利能力。

简单说一下税收筹划，在收购整合的过程中会用到海外控股公司，中国香港是税收规则最为简单的地区之一，新加坡是公司税率最低的国家之一，其和全球64个国家签订了避免双重征税的协定。开曼群岛是避税天堂，但也受到世界各国税务机关的质疑，近年来跨国公司也不太愿意选择。

国际跨国公司如果在欧洲展开收购，荷兰是一个正在兴起中同时也比较隐蔽的避税天堂，其和90多个国家签署了双边税收协定，比较适合作为欧洲的金融控股地和现金池。

国家税务总局在到20发布了一系列的关于企业境外所得税抵免规定的文件。其核心意思是，如果认定为居民企业或居民企业投资符合三层控股的外国企业，在国外已经缴纳了预提所得税，回到中**公司时，可以抵免，这解决了部分企业双重纳税的问题。在实际操作执行中，还需要跟税务机关进行详细沟通。

明确规则很重要

这些年我们观察和切身体会最深刻的就是整合环节，中国企业在走向世界的时候，整合起步还是比较艰难的。在很多资本市场上，对于中国公司会有一些先天性的负面标签，主要面临一些内控、文化、公司治理以及管控模式等方面的问题。

我们从内控和财务管理角度总结出了一些建议，核心的观点是，推出明确的管控模式和规则很重要，对西方的企业和个人而言，他们更希望明确游戏规则，并愿意在规则框架下认真做事。

上面这些结构性治理的“硬件”即使到位，也还需要一个重要的软性保障，就是沟通。从具体细节上来说，要明确和固化上传下达沟通的渠道和职责环节，还有跟当地的利益相关体，比如说小股东、当地政府、独董以及当地媒体等等，处理好跟他们的关系，这也是很多企业成功整合的共同之处。

绩效管理成功的关键 第3篇

绩效管理是一项长期的、系统的基础性管理工程, 实施绩效管理需要从上至下、全员参与、持之以恒。绩效管理也是人力资源管理中最难的一环, 不少企业的绩效管理流于形式, 成了管理工作的“鸡肋”, 绩效管理无法被广大员工所认同。实际上绩效管理作为有效的管理工具, 恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化。摩托罗拉公司给绩效管理下的定义是:“绩效管理是一个不断进行沟通的过程, 在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式达成一致。”, 绩效沟通是绩效管理的关键, 绩效管理的作用取决于管理者和员工建立建设性关系的能力, 以便员工同管理者能够像伙伴一样工作, 这就是沟通过程。无论是绩效目标的设定, 绩效目标的实现过程, 还是业绩辅导培训以及最后的绩效考评, 都离不开互动的双向沟通和交流。对管理者来说, 绩效沟通有利于管理者及时了解员工工作状况, 针对存在的问题进行相应的辅导和支持;对于员工来说, 能够及时得到自己工作的反馈信息及主管领导的帮助, 不断改进绩效。通过沟通, 使管理者和员工能够真诚合作, 促进员工能力提升, 推进企业战略目标的实现。

一、通过双向沟通, 设定切实可行的绩效目标

在绩效管理过程中, 管理者必须将企业的目标层层分解到部门, 分解到员工, 在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力, 就将这些要求转化为相应的具体的、可衡量的、可实现的、相关的、基于时间的指标。企业进行绩效考核的内容主要包括业绩指标以及能力指标。传统企业在绩效管理中存在定位错误, 等同于“目标管理”, 企业关注于业绩指标, 绩效管理的最终目的还是“评判”, 而绩效管理实质关注的应该是“改进”, 通过绩效管理不断提高员工工作能力, 不断改进绩效是绩效管理的关键。管理者在制定绩效目标时, 既要关注结果也要关注过程, 更要关注改进点。从近年来获得最佳雇主提名的企业的绩效管理实践来看, 他们的绩效管理体系兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上, 普遍采用了关键业绩指标 (KPI) 的方法;在对过程的衡量上, 则通过建立“能力素质模型”的方法进行。对KPI的考核, 往往根据管理者与员工进行充分沟通后, 共同确定的标准和考核计分方式, 在考核周期结束由上级管理者对员工的实际表现给出相应评分;对员工胜任能力的评估, 则根据企业的胜任能力模型, 采用360度量化评估的方法进行确定。

二、持续的业绩辅导培训, 有效提升员工能力

绩效管理不是事后检查, 而是为了防止未来问题的发生, 铲除团队目标的障碍。绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向, 因此在绩效考核中, 管理者有必要对下属目标的完成情况进行诊断, 找出可能妨碍被员工实现绩效目的问题所在, 通过与员工共同探讨并找出工作中存在的问题及原因, 为绩效改进奠定基础, 提供依据。华为的任正非经常说的一句话:改进了没有?还可以再改进吗?揭示了绩效管理的核心。管理者在绩效管理过程中, 经常会因为害怕与员工发生冲突, 从而使整个工作陷入僵局。如果管理者认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事, 那冲突不可避免。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加愿意合作和坦诚。管理者要求员工完成目标, 而员工同样有权利要求管理者提供条件、及时指导纠偏、给予员工个人发展的帮助。因此, 各级管理人员应担当起教练员的角色, 在整个绩效指标的完成过程中, 管理者的主要工作就是要帮助员工提高业绩操作能力, 实现绩效目标。业绩的辅导是绩效管理的一个重要环节, 它贯穿于绩效管理过程的始终, 帮助下属改进业绩应是现代管理者所具备的素质修养、职业道德的体现, 当然它更是一种责任, 一个优秀的管理者首先应该是一个负责任的人。管理者可以通过中期回顾、与员工进行沟通、定期召开工作例会、收集和记录员工的关键数据以及非正式沟通等多种绩效沟通方法, 获得员工信息, 掌握员工工作情况, 了解工作中遇到的问题, 然后有针对性的为员工提供各种支援和指导培训, 从而提升员工的工作能力, 通过上下的互动, 以促进双方共同按照目标完成绩效。

三、通过客观公正的绩效考核, 促进业绩不断提升

在一个考核周期结束时, 管理者应该和下属进行面对面的沟通, 对员工绩效作出评价。亨利·法约尔认为:如果只做绩效评估而不将结果反馈给员工, 那么绩效评估便失去了极其重要的激励和培训的功能。管理者在绩效考核结束, 要及时进行反馈, 将考核结果与员工分配挂钩, 与员工职位调整、薪酬升降挂钩;要根据员工工作能力表现, 制定员工培训计划, 将培训计划与员工个人发展计划结合起来, 促进企业和员工的共同进步、和谐发展;同时, 要考出下一阶段的改进点并制定改进计划, 纳入下一期绩效计划。

在绩效考核中, 因种种原因导致员工对绩效考核工作不满意是必然的。建立绩效申诉系统为员工提供进行投诉是使员工获得公平待遇的是一种行之有效的方法和途径。通过这一系统, 允许员工对绩效考核结果提出异议, 也可以对事件发表看法和意见, 可以减少矛盾和冲突, 防患于未然, 将不利影响降到最低。

成功的管理者都讲做人 第4篇

《论语》里仁第四篇第十六章:子曰:“君子喻于义,小人喻于利。”

此语翻译成白话儿就是:“君子应该明白大义,小人可以只知道小利。”

这句话是孔子学说中对后世影响较大的一句话,很多学者都根据自己的理解,对此话进行了不同的阐释。到了宋朝,宋儒更是将“义”和“利”尖锐地对立了起来,把国家治理中的理财,视为小人之利加以排斥。这直接导致了近五百年中国国力的没落。那么,孔子所说的“义”和“利”,其本意到底是什么呢?

国家之利是“大义”

孔子生活的时代,如同现在的欧洲,虽然多国林立,但国力基本差不多,各国间彼此竞争得很厉害,而竞争的不外乎是人才和财力。当时与孔子交往的,除了孔子的学生,就是各国的国君和一些高官。所以,孔子言语中所说的“君子”,就是特指孔子心目中品德高尚的管理者;“小人”,则对应一般的庶民和品德能力一般的管理者。这两者之间,没有褒贬之分,只是分工不同。孔子终其一生,就是想把自己的弟子培养成管理者,也就是君子。

当时的诸侯,多想做霸主。他们请教孔子,就是希望孔子能告诉他们如何快速实现短期利益。而这,恰恰是孔子所鄙视的。孔子更希望各国诸侯能够注重一个国家的长期利益,即人民的利益,而不是为了实现自己的愿望,而去驱使人民进行战争或剥削人民供养自己。基于此,孔子才反复强调义和利的区别。

孔子的弟子曾参在其著述《大学》中,对“义利”做了细致的解释。他引用鲁国著名政治家孟献子的话:“与其有聚敛之臣,宁有盗臣”,告诉大家失去财富比失去正义要好。曾参总结到:“做了国君却还一心想着聚敛财货,这必然是有小人在诱导。而那个国君却还以为这样的小人是好人,让他们去处理国家大事,结果国家必然天灾人祸一起降临。这时,即使有贤能的人,也没有办法挽救了。所以,一个国家不应该以货物为利益,而应该以仁义为利益。”

孟子和梁惠王的对话,进一步诠释了孔子对义和利的态度。《孟子?梁惠王上》记载:孟子去见当时已经内外交困的梁惠王,惠王马上迫不亟待地半调侃半认真地说:“老丈不远千里而来,将使我国有所获利吗?”孟子回答:“大王!何必一见面就说利呢?只要说仁义就行了。大王问怎样使我的国家有利,大夫问怎样使我的家庭有利,一般人士和老百姓问怎样使我自己有利。结果是上上下下互相争夺利益,国家就危险了啊!在一个拥有一万辆兵车的国家里,杀害其国君的人,一定是拥有一千辆兵车的大夫;在一个拥有一千辆兵车的国家里,杀害其国君的人,一定是拥有一百辆兵车的大夫。这些大夫在一万辆兵车的国家中就拥有一千辆车,在拥有一千辆兵车的国家中就拥有一百辆车,他们拥有的不算不多。可是,如果把义放在后,而把利摆在前,他们就会满脑子想着如何夺得国君的地位,永远不会满足。反过来,从来没有讲仁的人,抛弃父母的,从来也没有讲义的人,不顾君王的。所以,大王只说仁义就行了,何必说利呢?”

董仲舒把这句话解释为:“明明求仁义,常恐不能化民者,卿大夫之意也。明明求财利,常恐困乏者,庶人之事也。”意思是:身居高位的管理者应当明白大义并推行之。因为管理者拥有教化人民的责任,所以在制定社会规则和处理纠纷时,必须以大义为重。

综上,孔子的本意是,利要服从义,要重义轻利。他的义,指服从社会秩序的道德。若一味追求个人利益和短期利益,就会严重影响社会发展,破坏社会秩序。所以,他把追求个人利益的人称为小人,指的是普通人。他认为小人重利是应该的。

“大义”成就成功

何为大义?说的通俗一点,就是告诉社会成员,什么是对的,什么错的;什么能做,什么不能做。说的专业一点,就是这个社会应该有一个满足大多数人利益的道德标准,即信仰。还要给社会成员一些承诺,一些让大家能够相对快乐和幸福的承诺。这种大义,社会成员的代言人——管理者,必须明确,并制定出相应的社会秩序和道德规范。

如果社会的管理者——政府,放弃了“大义”,而考虑其“小利”,甚至和一小撮社会成员勾结起来,利用大伙给他的权力,把本该照顾到整体社会成员的社会秩序,变成符合其小利益团体的社会秩序,那就天下大乱了。

具体到每个个体的社会成员,你为自己考虑,考虑自己的小利益,唯利是图是可以的。但是,这些小利益,必须建立在顺应整个社会的大利益的基础之上,不能损害社会秩序。否则,就要受到社会公约——法律对你的惩罚。

如果你是一个团体的负责人,如果你希望这个团体健康发展,团体成员快乐幸福,你就必须得从大局考虑,从大义考虑,来制定团体规范。作为个体,自然就没那么复杂了,为自己考虑就可以了。这就是孔子的原意。

以此类推,作为企业的代言人——董事长或总经理,如果你的公司制定的规章制度,你所倡导的企业文化,不能照顾到所有企业成员的利益,员工们就会用脚投票——选择离开。如果你的这些制度和文化只为你个人服务,那最终,你也只能是孤家寡人。因为你不替别人考虑,别人肯定不会为你考虑。物理学的作用力与反作用力,在这里依然有效。

那么,企业管理者如何能够制定出让大家服气并愿意参与进来陪你玩的企业文化和管理制度呢?企业管理者必须首先明晰整个社会的信仰和社会秩序,建立在这个基础之上的企业文化和企业制度才能够被社会公众所接受,才会有更多的社会成员参与到你的事业中来,一起帮助你完成你的梦想,同时对等地得到他们所应该获得的利益。

企业要想做大,就必须有非常多优秀的人愿意加盟进来。让他们愿意参与进来的关键,就在于企业的管理者必须首先要考虑为你做事的人的共同利益。所以,企业做得越大,企业对社会的回报也应该越大,企业和整个社会的利益的契合度也越高。有了这种良性的兼容性,整个社会的精英才能为你所用,你就自然成了君子。

阿里巴巴掌门人马云不断强调:“我们不想做商人,我们只想做一个企业,做一个企业家。因为在我看来,生意人、商人和企业家是有区别的。生意人以钱为本,一切为了赚钱;商人有所为,而有所不为;企业家是影响社会,创造财富,为社会创造价值,影响这个社会。赚钱是一个企业家的基本技能,而不是你的所有技能。”

白手起家,三十岁就成为富豪的李嘉诚,更是深谙大义的道理。他坦言:“以往百分之九十九是教孩子做人的道理,现在有时会谈论生意,约三分之一谈生意,三分之二教他们做人的道理。因为世情才是大学问。世界上每一个人都精明,要令人信服并喜欢和你交往,那才最重要。”

“我经常教导他们,一生之中,最重要的是守信。我现在就算再有多十倍的资金也不足以应付那么多的生意,而且很多是别人主动来找我的,这些都是因为守信的结果。对人要守信用,对朋友要有义气。今日而言,也许很多人未必相信。但我觉得‘义’字,实在是终身用得着的。”

管理者的成功之道 第5篇

积极的学习会给你带来很多你意想不到的喜悦，你能像春天的树木一样自己都能感受到自身的成长，成长才是最快乐的，你不能简单模仿其他人的工作方式和作风，而是要学习他们最本质的长处，这样，你始终处于朝气蓬勃的进步中，你的心态才会始终是明亮的。请记住这三句话：志存高远;把握当下;永不气馁!只要你保持积极的心态，坚持不懈地努力，就一定会有成功的那一天。

管理者的成功之道2：重视他人的感受

如果你是一个自私狭隘的人，即使能取得超人的业绩，你依然无法融入组织和团队，你依然会处于痛苦的孤独之中。所以，你只有融入到团队里，你才是快乐的、开朗的。

管理者的成功之道3：给自己设计假想的马蝇。

林肯少年时和他的兄弟在一个农场里犁地，那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，就把马蝇打落了。他兄弟抱怨说：“你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛!”没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾;有马蝇叮咬，马跑得飞快，不敢怠慢。这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏。

管理者的成功之道4：培养强烈的进取心

经常使用自我提示语，告诉自己“我一定要成为团队里最棒的销售员”，并围绕这个目的，去制订适当的目标和行动计划，并下定决心去实现它。不要告诉自己实现不了、不可能、没有条件，要克服你内心里的软弱，避免把自己变成心灵的囚徒，要敢于面对现实，敢于挑战自己。

管理者的成功之道5:不计较一时一事，始终保持积极的心态

要让进步源于你内心的价值判断，进步对一个人的生活和职业生涯，比什么都有意义，能够带来更多的承认、信任、尊重及财富。要始终正面暗示自己。思考问题一定要看到事物光明的一面，人世间不如意之事十有八九，不要过多的纠缠在里面走不出来。

管理者的成功之道6:做一个喜欢自己的人

必须重视你的事业，重视你自己，使别人感到你是重要的。

高尔耶是美国产物保险公司一个业绩最佳的办事处负责人，他发现他的成功依赖于他帮助别人的能力。因此他充满对自己的认可和自豪。他回忆说：我卖保险的第一个星期，一位我认识的女士打电话告诉我她正经历一场痛苦的离婚。我是她孩子上高中时的教练。她对我说：“你是我孩子的教练，我现在也需要你的帮助。你能帮我吗?”她需要办理许多种保险。当时我意识到自己接到了一个大单。但更让我觉得自己是在帮助别人。

你要认识到：保险就是给人们提供保护，保护他们的健康、财产和家庭。只有这样思考和做事，你内心才会充满责任感，充满快乐和被尊重的感觉，你才能喜欢自己，也让别人喜欢你，你的人生才真正有意义。

管理者的成功之道7:培养对所在企业的热爱和忠诚。

历史上成功的管理者 第6篇

官僚帝国是一个不大好听的字眼。其实每一个国家政权体系，都是由很多的职业官僚来维系它的日常运营的。有人称他们为文官。但职业军官的群体，又何尝不是按照相同的组织序列和管理程序建立起来的。如果称古代帝国为文官帝国，听起来是不是有点浪漫化?

在中国很早就开始形成它的凌驾于社会之上的官僚制度。这一层人以及他们的组织，所服务的利益既有别于具体社会成员的利益，比如个人利益，家庭利益，宗族利益，也不同于君主和王室的利益。他们既不是大家族的长老理事会，也不是君主的家丁和奴仆，他们是一个相对中立和独立的政治中间层，服务于一系列普遍的，总括的，非个人化的，甚至是超集团的社会管理目标。

官僚帝国制里的官僚，是中国历史上最早出现的，从事社会管理的职业经理人。

现在街面上的一些历史书，尤其是自称传授管理经验的历史书，它们的写法，往往偏重于了解帝王统治术。但它们不了解，帝王统治术，大量成分都是针对官僚体系和官僚群体的驭人之术，刁钻严酷，却与管理一个社会或一个社会组织并无直接关系。一旦脱离了社会这个大背景，以及社会知识(姑且不论社会科学)、社会经验的大框架，单纯以自我为中心的驭人之术治理国家的，历史上鲜有成功案例。

事实上，在中国历史上，一个统计，共有83个王朝，559个帝王。这些人生前真正有英雄作为的寥寥无几，有拨乱返正和开辟盛世的业绩的，就更少。这也就难怪书店里的帝王故事，说来说去就是那么几个人，即便用现代语言加以重写，再添油加醋，也让读者免不了有翻来覆去，不厌其烦的感觉。

其实历史上有作为的帝王、领袖寥寥无几，即使有，也是往往丰功伟业与诸多缺憾于一身。在没有帝王，没有领袖，甚至出现分裂，出现战乱的时候，文明却延续了下来，发展了起来。这说明很多的精彩，都不是由帝王创造的。

相比之下，《三国演义》之所以能比帝王传略更有意思，正因为它表现的，是汉后整整一代士人，包括官僚和本可跻身官僚行列却丧失机会的人，他们的使命感，他们的谋略，他们的组合，以及他们的作为。曹魏、孙吴，刘蜀，再加司马晋，其实自己都是官僚出身。在他们周围的，都是来自五湖四海，为了重建天下秩序，同时也为了实现个人抱负而走到一起来的士人。

当然，《三国演义》不是历史，只是故事。但它的人物定位，并没有违背史实。

其实，假如把整个中国历史仅仅当做一部帝王史，读起来是会相当枯燥的。假如把整个中国历史仅仅当做一部阶级斗争史，读起来也会近乎荒诞的。把中国历史当做是一场社会、社会精英(即士人)，与各路英雄、强盗相互斗法、相互合作的大剧目，才真的叫人看出无限精彩，解读出无限教益。这不是谁可以把历史编导成这个样子，这是因为历史本身就具有这场大戏的种种资源。所不同的，只在于看戏的人自己怎样看。

做一名成功的管理者 第7篇

两个人以上就需要管理。因为两个人，两条心。管理不是控制、约束和管制。而是沟通、组织、协调、处理的综合技术和艺术！

管的不是人——是事；理的不是事——是人！

如果你是一个企业的管理者，那么你该知道自己的责任重大。因为，企业经营的好坏靠管理，管理的优劣靠的就是管理者，一个合格的管理者，在企业管理中的作用显而易见。因此，一个懂管理、会管理、能管理的管理者就成为企业管理的核心。既然如此，经营管理者就必须有一个良好的综合素质。做到以下这些方面，帮你成功炼就成一个合格的经营管理者。

一、学习。管理者必须有持之以恒的学习精神，尤其在现代企业管理中这一点更为显得重要。这种学习应该是多层面的，包括在书本中学，在工作中学，在市场中学，在竞争中学，只有树立终身学习的理念，才能跟上社会的发展而不被淘汰。

二、精细。你不但要对自己分管的部门的业务了如指掌，还要对整个公司的业务做到心中有数，这样你的管理就会既符合公司整个的管理宏观要求，又切合分管部门的实际，你的管理就会切中时弊，管理的定位就会准确到位。

三、智能。企业管理有一成不变的地方，也有许多灵活化的规律，不可能是一个固定的一成不变的模式，这就需要管理者用心去思考和揣摸，心就是自己的智能，智能就是自己的综合素质。

四、开拓。市场竞争的无情和残酷，企业发展消亡的生死忧关，对每个管理者都提出了一个严重的课题，要是学不会开拓市场，或者说没有开拓精神，这种管理者就会软弱无力，不仅不能保证经济效益的实现，更谈不上管理者的管理生命。所以说，现代企业的管理者必须是一个开拓创新的先锋和尖兵。

五、忠于职守。任何一项管理都有管理要求，这种要求归结起来就是深、精、细、严、而要确保每个环节都能体现充分的效率性，就要求管理者必须具有强烈的责任感、使命感和危机感，以最大的努力去做好管理中的每一项工作，去协调好管理中的各项问题，去处理好管理中的任何关系。这一点就是管理者良好的忠于职守的敬业精神，也是一个管理者必须具备的优秀职业的操守。

成功管理者要具备的五种观念 第8篇

每一种观念都有自己的主要对象, 或者说目标。就反思而言, 主要对象是自我, 没有自知之明就不可能拥有洞察力;合作使对象超出了自我, 进入管理人员的关系网络;分析的对象比合作的更进一步, 扩大到组织。组织的基础是对各项活动进行系统的分解, 这正是分析的内容。在组织之外是练达这一观念的对象情景, 即组织周围的世界。最后, 行动观念通过变化自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化, 把所有的东西都聚到了一起。

管理者把这些观念当做一种态度, 一种拓展视野的思维模式来看待。

自我管理:反思的观念。在新兵营, 士兵要学会行军和服从, 而不是停下来思考问题。而管理人员不能这样, 他们迫切需要的是停下来思考, 仔细回顾和彻底思考他们的经验。

组织管理:分析的观念。对今天的许多管理人员以及培养他们的商学院来说, 问题不是缺乏分析, 而是分析太多了至少常规的分析太多了。要做出正确的决定意味着必须超越肤浅的分析和简单的计算技术, 采取深入分析的观念。

情景管理:练达的观念。虽然全球管理人员可能花很多时间乘飞机在世界各地旅行, 但他们只有脚踏实地, 吸收方方面面的经验才能具有练达的观念。

关系管理:合作的观念。真正的合作观念讲的是关系管理在团队和项目之中, 以及部门和联盟之间的人际关系管理, 而不是讲人员管理。它还意味着要摆脱目前甚嚣张的英雄式管理, 并朝着参与式管理的风格转变。

变化管理:行动的观念。强有力的行动也是必要的, 但是这并不意味着多动或者无休无止、毫无目的地改动结构。行动力意味着保持好奇心、警惕性和勇于试验。

显然, 这五种观念并不能截然分开, 它们是互相重叠, 而且也不是用文字就能说清楚的。这里用一个隐喻来帮助理解它们是如何结合在一起的。

成功的管理者 第9篇

摘要：上海家化历经百年，成长为当代中国本土最大的日化企业，其中葛文耀功不可没。抛开葛文耀与平安信托的控制权之争，在葛文耀的领导下，上海家化的运营管理稳步而扎实，成为上海家化不断发展的坚实基础。文章从上海家化的内部控制和外部合作两个方面，详细剖解上海家化运营管理的成功之道，以飨中国日化企业及其他轻工企业。

关键词：家化；运营管理；毛利；基本策略；成功经验

一、 引言

上海家化（集团）有限公司（以下简称家化集团）可以溯源到1898年，从一个小的日化公司成长为当代中国本土最大的日化巨头。家化集团在时任领导者葛文耀领导下1985年就开始以市场为中心来开展经营活动。到1990年，家化位居全国化妆品行业之首，各类产品的市场占有率达到了16%，形成了良好的品牌效应。1999年1月20日，上海家化（集团）有限公司成立，1999年10月20日上海家化联合股份有限公司（以下简称家化）成立并于2001年3月15日在上海证券交易所上市。在原董事长葛文耀的家化战略构念中，开发、开辟distance和佰草集产品和市场，进入药妆市场，收购“可采”民族品牌，要复活“双妹”，从传统日化向时尚产业升级（丁琳，2008），实施多品牌的自主品牌战略（王道军，2010；陈志宏，2010），重塑了中国日化品牌（邓羊格，2005），实现了本土日化品牌的突围（罗雯和何佳讯，2005）。2013年9月18日，家化公告公司董事长葛文耀提出退休申请，一场围绕葛文耀与平安信托之间的“控制权之争”、葛文耀“历史功绩”及家化的“未来之路”的舆论关注被推向了高潮。葛文耀一直被视为家化灵魂人物，其提出退休申请公告当天家化股份股票开盘一字跌停也正应证这一影响。抛开家化内部纷争，本文将仅分析葛文耀在试图引入战略合作伙伴前其在家化运营管理上的基本策略和成功之处，以剖析其创造如此重要影响力的根本原因，以飨中国日化企业。

二、 上海家化运营管理的基本策略

1. 内部控制。

（1）生产和质量管理。家化一直通过科学管理，重视产品生产和质量管理。早在1985年时家化就面临着“生产饱和”、 计划、质量、损耗等“失控”的问题。无论是“饱和”还是“失控”，根本原因是技术改造与生产设备长年投入不足，欠债太多，最终形成恶性循环。面对这样的困境，葛文耀没有气馁，没有维持现状，而是想方设法，加快发展。他的判断是：以长远来看，化妆品须率先进入市场，关键是家化能否经得起市场考验，这就看产品能否得到消费者的青睐。于是，他决定把“生产点转移”，即将“友谊”、“雅霜”等低档产品通过技术转让或联营形式，转移到当时在上海市郊建立的生产基地进行生产，使这些基地成为家化的生产中心和成本中心；而家化本部则以研发、市场研究为重。此举使“饱和”、“失控”问题得到有效缓解，销售也不断增长，从1985年到1987年的三年里销售增长分别达3 000万、5 000万、3 000万元。

化妆品具有小批量生产的特征，无法大规模机械生产，但即便是小批量生产，对产品的生产过程和质量也必须高度重视。要保证生产质量，必须加大员工培训，增强员工产品质量意识，加强员工对生产程序的了解，尤其是对关键工序点的熟练程度，提高员工的操作技能。

从原材料来看，与材料采购相关的员工，不能同时兼任两项职能，原材料采购订单由总监下达，科研部门推荐备选原材料，质量管理部负责审核，并经过不记名投票选择所用原材料，最后由采购部负责采购该原材料。所有的过程是透明的，职能分开，从源头上保证了员工本身不会因公谋私而采购到不合格的原材料。

在质量管理程序上进行规范化管理，与国际接轨，家化在1995年通过了DNV挪威船级社认证，并获得ISO9001质量体系国际认证，从而获得了进入国际日化市场的通行证，这也成为第一家通过国际认证的中国本土化妆品企业。

（2）内控制度。家化有一套非常严格的内控制度。审计的重要性是在20世纪90年中后期才开始重视起来的，但家化早在1988年就成立了审计部门和法律部门，审计归葛文耀分管，什么都可以查。在葛文耀看来，企业经营有两个风险，一个是管理上的风险，另一个是道德风险。道德风险就是，在中国的管理环境下，经营中往往给回扣，包括审计事务所，法律事务所也给回扣，企业经营环境很差，但家化从来没有忽视过反腐败。为此，家化制订了一条最重要的规则就是领导不能协调业务，包括所有的采购性业务，领导都不能协调。葛文耀本人也以身作则，在家化25年的时间里，没有碰过一分钱的广告业务、一分钱的采购业务、一分钱的项目。所有来找葛文耀求情做一些业务的时候，都被他婉拒了，他说：“我做过20多年领导，从来没碰过一次业务，你不要叫我破了这个规矩”。他说“这么做也是保护我自己”。

最重要的是，家化有一套严格的内部控制程序，从制度上防范管理风险和道德风险。1993年开始，家化围绕采购、广告、销售、项目、公款消费和现金管理等6方面制定了“六项企业内部控制制度”，特别强调任何企业高管不得介绍业务。如广告业务，品牌经理有权决定做与不做，但价格却由传播部去谈判；采购业务，战略采购部在网上查价格，在网上发布采购订单，而采购员只是有权去催货，无权对价格进行变动。对违反这套程序和制度的，家化会对犯禁者进行处理，对明显违反公司程序，对公司造成损失，不论是谁，都会把犯禁者调离原岗位，起到威慑作用。这样的处理，既体现了制度刚性，也体现了管理温情。自从1992年以来，家化处理了800人，其中有几个是非常骨干的员工。

尽管如此，葛文耀自己估计，最多只能管到90%多，不可能管到100%，是因为整个环境太差。现在所有的购买行为都可以拿回扣，而且国家好像没办法治，这给管理带来很多困难。但是家化还是非常严格地“反腐败”、搞“廉政建设”。葛文耀说，这样才可以问心无愧地把公司这些工作都抓好，这个是家化的一个特点，这也是家化能够做到今天、发展到今天非常重要的一个方面。所以，葛文耀对此很自豪，开玩笑说：“现在国家反腐败问题大家也很关心，家化在这方面大概比我们国家要做得好一点”。

（3）成本控制——毛利思想。葛文耀在很多场合一直提“毛利”这个概念，而且也用毛利来分析家化的经营管理状况。尽管中国财务制度没有“毛利”这个概念，但西方企业也重视毛利。在中国财务制度尚没有与西方接轨的时候，国内一直用“净产值”和“利润”来衡量企业经营情况。而在家化公司，毛利一直被高度重视，在董事长葛文耀看来，毛利的作用很大：①毛利近似于净产值，是公司价值创造能力的体现，因为家化生产就是要创造新的价值；②毛利是利润的源泉；③毛利是一些经营资源的来源，是企业生存能力和竞争能力的标志。因为毛利减市场费用、销售费用、科研费用，财务费用和管理费用以后就变成利润。所以毛利很重要，对于在市场上竞争是至关重要的，只有提高毛利率，企业才会有足够的费用。如果没有毛利提高，仅有销售提高，那么企业就没有足够的费用去提升竞争。但毛利一直不为所重视，在葛文耀看来，以前经常提产出，净产值是一个产出，但又投入到生产中，既是产值又是投入，是横跨当期和今后的一种资源。而当期投入在长期来讲也是一种资源，是一种未来发展的潜力。所以，毛利更加重要，是分析和掌握企业经营过程和结果的重要工具，而且做预算用毛利工具很容易做。家化毛利高的到80%，低的到20%，而且高毛利产品的比重也越来越高，到2009年9月份，家化的毛利达到55%。葛文耀常打比方，假如利润率有3%的话，销售净价提高1%，就会增加1/3的利润；假如利润率是5%的话，销售净价提高1%，就会增加1/5的利润。为此，葛文耀还专门撰文——“毛利经济与净产”，讨论毛利的重要作用。

毛利的高低也反映了企业的综合素质，因为毛利的提高涉及到多个方面，包括科研创新、创意设计、品牌运营，还有落实到时尚品牌、奢侈品牌的店面。葛文耀认为，毛利率上的差距是中国企业和国外企业的主要差距，中国企业只有达到国外同类企业相当的毛利水平，既讲毛利高低又讲毛利整合，才能逐步具备与国外大公司相近的科研条件、市场营销条件、生产条件和员工的工作生活条件。而现在的家化在科研、员工工作和生活条件等方面，并不比外资巨头企业差。其他行业，如首饰行业的上海嘉定老庙黄金有限公司和上海老凤祥有限公司，毛利率只有6%～10%，远低于家化。许多企业也开始学习葛文耀一直提倡的“毛利”思想，其中就有上海市政协委员、全国人大代表，光明乳业前董事长王佳芬，她说最有体会的是企业的毛利，销售在增长，毛利开始提高，当时有几个数据是很明显的，毛利提高比销售提高要快得多。

2. 外部合作。

（1）国际合作。家化的国际合作也走了一些弯路，这是早期中国引进外资的尝试，今天回过头来看，这恰恰说明，中国国有企业在一个好的领导者的带领下是可以做好的！家化的国际合作可以分为以下几个阶段：

①早期的资本合作探索：1990年～1995年，这一阶段主要是引入国际资本阶段，这也是家化国际合作的初步尝试，但这一尝试并不成功。1990年家化的销售额已达到45亿元、上缴利税1.08亿元。在当时的全国500强里家化能排到200多位。尽管今天看来，这些收入并不多，但从历史的眼光来看，当时的企业规模普遍较小，还没有那么多大集团、大企业。在化妆品行业，家化的地位遥遥领先，超过行业内的第二、三、四、五名的收入总和。

早在1988年家化就和庄臣公司有合作谈判，但由于庄臣公司主要业务是清洁用品、杀虫剂等，尽管在美国的市场占有份额是第一，而且从20世纪70年代开始做一些香波护肤品之类的产品，但化妆品业务并不大，也不强，所以家化并不愿意和庄臣公司合作。不过，1990年，宏观背景发生改变--浦东开发，但是没有项目入驻，此时，庄臣提出来他们愿意来投资，条件是与家化合资，而且要控股家化。上海市为此召开3次会议，时任总经理的葛文耀也提交了反对性意见的报告，但最后政府还是决定合资。值得庆幸的是，庄臣没有控股家化，家化这个母体被保留下来。这样，家化和庄臣的合资项目就成为金桥开发区的第一个项目。在这个合资项目中，家化旗下的占家化2/3的销售额的两个品牌“美加净”和“露美”被转到该项目中来，而且大部分员工和生产场地、设备都进入合资企业。剩下的尽管仍然叫“家化”，但此时的家化已经变成一个“小家化”了。庄臣当时尽管投入数百万美元为家化发展生产，但其目的是为了发展自己的品牌，而让当时有近20%市场份额的“美加净”退出目标市场，家化自身的销售额也因此从1990年的3亿多元则猛降至1991年6 000万元。

由此可见，家化的此次国际合作并不成功，而且差一点成为灾难。这从另一个侧面反映出，政府干预企业经营有时候会削弱企业的发展，造成“合资陷阱”。

②品牌回归：从1995年开始，回购“美加净”等品牌，并致力于发展被隐藏的老品牌。1991年1月1日，葛文耀调任合资公司任副总经理，17个月后，1992年6月，葛文耀又重新回到了家化。而此时，家化的销售只有1.7亿元，净资产只有4 000万元，与合资前相比，萎缩得很厉害。此前远远落后于家化的“霞飞”、“可蒙”却在家化合资期间纷纷做强起来，销售额都是4亿多元。1995年，家化毅然决定从合资企业中回购“美加净”、“露美”这两个品牌，但此时，“露美”完全失去了市场基础，“美加净”则丧失了市场第一的地位。与此同时，宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头冲击着“美加净”。到2002年，家化增长陷入最低谷。通过葛文耀的努力，在差异化理念下，家化通过整合产品线、央视广告，进一步拓展销售网络，不断加强全国范围内的铺货力度，而且由于“美加净”品质稳定、附加值高，在手霜市场上重新夺得第一品牌的交椅，但即便如此，“美加净”也仅仅占据不到3%的市场份额。与此同时，家化还全面整合了销售季节集中在冬季的“美加净”和 销售季节在夏季的“六神”两大品牌的广告资源、渠道资源及其他经营资源，使企业资源得到最大的利用。

③渠道合作：主要是通过与国际化妆品巨头合作，互借彼此的营销渠道，国际巨头希望借助家化在中国的影响和渠道扩大市场，家化希望借助这些巨头进入西方国家高端市场。早在1989年时，家化就开始与欧莱雅、狮王、法国科迪、丝芙兰等国际公司展开技术研发、渠道与供应链、人才培养、商业模式等方面的合作和交流。自2005年以来的国际合作数量增加三倍，如“清妃”品牌与法国幽兰组建合资公司，推出家化产的幽兰品牌化妆品。还有来自法国、加拿大、日本、罗马尼亚、印度等众多化妆品公司都有意与家化进行合作。他们希望借助家化在国内渠道方面的优势迅速打开中国市场，而家化则希望掌握高端品牌日化的国际化运营经验。除品牌化妆品生产与销售方面的合作外，家化还积极加强在终端销售、美容、SPA等新业务方面探索国际合作路径和模式。

（2）物流外包。家化的产品有其特殊性，种类多，长期流动的单品多达上千种，而且既有廉价洗发膏，也有高档化妆品。每种类型的产品在销售渠道、销售区域、销售频率方面都有自己独特之处，物流网络需要同时配送上千种不同类型的产品，这是家化需要着力解决物流难题。另一方面，家化的销售网络早已从城市扩展到农村。物流网络也覆盖到了这些地区。家化物流以往的基本流程是产品不能从工厂直接到货架和客户手里，必须经过中转仓库和经营部再配送到各个销售终端。复杂的物流过程，造成了较高的成本，而且家化供应商较多，也缺乏较为专业化的物流队伍，另外，由于化妆品小规模多批量的特征，物流系统难以达到规模效益，因此，物流总成本居高不下。而且在“中国概念”的品牌差异化核心战略指导下，六神、美加净、佰草集等品牌销售收入迅速攀升、网络变大，货量迅速增长，这再一次挑战着家化的物流系统，尤其是在仓储和配送方面。家化要通过降低成本提升自己的竞争力，做大做强自己的主业，迫切需要选择第三方物流实行专业化的物流服务，以降低物流成本，提高物流效率。最终，家化决定将中转仓库、经营部的库存及全国各地的配送都外包给第三方物流，由第三方物流公司进行专门运营管理，而家化自己的物流部门只保留必要的管理人员，其主要职责也主要是负责制定家化全年的产品配送计划及查库等工作，监管第三方物流公司的仓储、配送情况。

在选择第三方物流时，对物流供应商的“硬件、技术、观念”等方面进行比较，不能匹配家化物流要求及其发展趋势的不能作为供应商。但这并不意味着一定要选择国内最好的物流公司，而是应该选择最适合家化物流特征的物流公司。为此，家化在选择物流承包商时，从服务价格、服务质量及服务效率三个方面，制定了KPI的考核指标，按月召开物流大会，并按照针对物流配送制定的KPI指标来考核第三方物流公司的物流配送情况。家化的物流外包合同实施年度合同制，即每年一签，自2001年实施物流外包后，于每年9月根据对当年物流运作情况的考核结果对次年的物流公司配送、仓储、长途运输的区域进行重新划分。并且，家化与第三方物流公司建立项目工作组，制定制操作指南，明确操作流程及相关责任。通过这样的管理，家化与物流公司建立了战略合作伙伴关系，双方受益。家化借助于专业化的物流公司，为家化节省了资金、人员，也提高了物流效率，降低了物流成本低。为防止物流彻底外包后，会受制于物流公司，家化没有将物流全部外包给一个供应商，而是由不同的物流公司（包括惠尔物流、中集物集装箱、鹏飞物流、中北物流等上海物流企业）负责家化在不同区域的物流配送。

家化通过整合与外包，使库存与物流成本大幅下降，每年节省近千万元的成本。

三、 上海家化运营管理的基本经验

1. 家化重视生产细节，一直注重产品质量，这支撑了企业品牌，内控制度，保证了企业良好的运营。质量是企业生存之本，材料源头，从生产过程，有效控制产品质量，在为赢得客户打下基础，在品牌竞争激烈的化妆品市场，好的质量有效支撑了家化品牌。内控制度则有效防止了生产运营过程中的人情因素，即保证了质量，又保护了员工。

2. 经营思想的创新为企业提供新的经营管理策略。独特的经济思想——毛利思想，则提供了简单易行的运营策略。这成为家化控制成本，提高率润率的有效手段。

3. 合作共赢的思想，为企业发展赢得更多商机。运营管理从内部延伸到了外部（张东生、张静，2009），家化，无论是与国际品牌渠道合作，还是与物流公司合作物流外包，借助了彼此的优势，实现共赢。家化与国际品牌合作，既是国际品牌借助于家化渠道打开中国市场的过程，又是家化借助国际品牌打开国际高端市场的过程，这样的合作实现双赢。而家化与第三方物流合作，成为成本优势，实现了低成本运营。

参考文献：

[1] 丁琳.上海家化：向时尚产业升级[J].IT经理世界，2008，（22）：65-67.

[2] 王道军.上海家化的多品牌战略[J].上海国资，2010，（12）：39-41.

[3] 陈志宏.上海家化坚持不懈打造自主品牌[J].上海经济，2010，（11）：60-63.

[4] 邓羊格.上海家化重塑中国日化品牌[J].中外管理，2005，（6）：31-33.

[5] 罗雯，何佳讯.上海家化本土品牌突围之路[J].企业管理，2005，（4）：70-75.

[6] 高殿军.现代企业运营管理发展的新趋势[J].山东工商学院学报，2006，20（3）：35-37.

基金项目：中国博士后科学基金面上项目资助（项目号：20090460283）和特别资助（项目号： 201003092）；国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学联合发起的“中国式企业管理基础科学研究”项目（项目号：DRC-CEC-THU 050310）。

作者简介：余吉安（1979-），男，汉族，南京市人，北京林业大学经济管理学院副教授，清华大学大学经济管理学院博士后，清华经管领导力研究中心研究员，研究方向为中国式企业管理科学、资源集成与战略、区域发展战略与规划；谢滨（1964-），男，汉族，江西省永新县人，清华大学工学博士，清华大学经济管理学院副教授，研究方向为运营管理。