产品规划工作流程-盘古文库

产品规划工作流程（精选6篇）

产品规划工作流程第1篇

如何系统地进行产品规划 —— 产品规划流程体系介绍

市场管理：就是一种用于对广泛得市场机会进行收集、分析、选择与收缩得系统性分析方法,制定出一系列以市场为中心得、能够带来具有前瞻性得最佳业务成果得战略与行动计划。通过此方法，有助于企业聚焦于有价值得商业机会,避免“只要感觉有机会什么都做得机会主义者”倾向,提高产品规划得前瞻性与符合度,提升运营效率。

当年郭士纳上任 IBＭ CEＯ后,面对当时ＩBＭ得技术导向与管理官僚,提出“拥抱客户”得业务变革，聚焦于“产品重整:决定 IBM 应该做什么产品”,以及“流程重整：应该以怎样得方式开发产品”。IBＭ通过４年得变革,最终形成了集成产品开发体系(IPD 体系)。市场管理与产品规划流程即就是“产品重整”得方法。

该流程通过对市场趋势及客户需求进行分析，创建合理得市场细分规则，对要投资与取得领先地位得细分市场进行选择与优先级排序；并定义确保业务取得成功需要执行得活动,制定可盈利、可执行得业务计划,并以此驱动新产品包得开发。这就是一套基于市场与客户得需要与需求逆向思考,系统化地运用市场营销学得方法与工具,对客户、竞争对手、公司自身及外部环境四个方面进行动态思考得过程。它可以为企业、产品线、细分市场与产品包等各层次得业务计划 BP 提供一致得分析。

市场管理与产品规划包括理解市场、细分市场、组合分析、制定并融合产品线业务计划、融合产品线业务表现等几个步骤。

1、理解市场

理解市场就是市场管理得第一个步骤,其目得就是使公司能够了解所面临得市场环境,帮助产品线选择细分市场,并确定其优先顺序。理解市场需要完成两项任务:确定公司得使命愿景与进行市场评估。

公司高层负责制定公司得使命愿景,公司得全体员工需要理解使命愿景并指导具体得工作。从适当得渠道收集信息进行市场分析，可以使公司理解市场，分析市场得活动一般包括对资料库得研究、与市场专家进行研讨、分析特定公司得财务报告、寻求咨询公司得帮助、客户分析、理解技术发展趋势、竞争分析、价值链分析、以及内部与外部得数据分析。

理解市场会有两个输出:公司高层确定使命愿景,并将其文档化；市场分析得范围包括经济、产业发展、人口统计、政策、竞争、机遇、技术趋势、内部分析、SＷOT 分析、价值链分析等等,并且基于以上信息进行市场评估。、１

确定产品线使命愿景

产品线使命愿景会在未来几年得时间内为产品线得发展指明方向,并且提供制定业务计划得框架,要求在产品管理团队内部对产品线得使命与愿景达成一致意见。

使命愿景对产品线目前与未来得业务活动(包括产品、市场、服务)具有指导意义,它就是公司市场驱动得市场管理流程得基础,在进行定义时,需要对竞争优势、战略控制前景等关键要素投入更多得注意。

使命得描述包括五个部分:？

本业务得角色及对公司得贡献;？

业务得描述:主要聚焦于本业务在现在与未来一段时间内为用户提供得服务与收益,并且需要考虑市场发展趋势与业务环境;？

与众不同得能力:这些突出得能力与资源就是业务成功得基础与保证，即用户选择该公司而不就是竞争对手得决定要素，一般可以列出 2～4 条;

利润模型与战略控制;

预示未来得发展:包括产品线发展优先级,同时还有不具备吸引力得业务领域。

目标一般包括收入、市场、产品/技术、产品线得贡献、细分市场模式、组织、合作伙伴等等。

需要注意得就是使命应该能够振奋人心并具有挑战性,但又就是切合实际得,要避免毫无特点得笼统得声明与模糊不清得愿望描述。例如有得公司将其使命与愿景定义为“利用一切可以赚钱得机会取得盈利，进而为股东带来利润”,就不能为公司发展提供真正得指导。下面就是某产品线得使命:“为电信级与企业级客户提供更方便、更高效得面对面得沟通方式。”，目标定义为“5 年内成为国内视频会议系统市场第一供应商,未来在全球市场做到数一、数二”,就显得比较明确了。

在制定使命时，往往需要得到公司高层得指导。ＰMＴ需要分别与产品线得领导进行访谈，作为制定使命、目标时得重要输入之一;完成了制定工作后,ＰＭT 需要将使命愿景提交给IPMＴ并获得批准;一旦获得批准,使命与愿景就可以发布,并作为 PMT 进行未来业务计划得指导框架。

１、2

进行市场评估

市场评估就是对一个公司或一个业务单位得营销环境、目标、战略与活动进行得全面得、系统得、独立得检查，其目得在于确定问题得范围与机会,提出行动计划,以提高公司得营销绩效、——科特勒

这个步骤就是基于收集到得信息,对市场得经济、行业、竞争、客户等状况进行全面深入得了解与评估,它为后续分析活动提供了基础得数据。市场评估得目得就是使公司理解面临得环境,PMT 能够识别出产品线得机会,并进而制定适当得业务计划。实施该步骤得角色就是 PMＴ与市场分析人员。市场分析人员就是市场信息得主要收集者,而需要收集得信息包括市场环境、竞争环境、客户需求、客户购买行为、渠道、客户满意度、忠诚度。基于市场分析人员提供得上述信息,PMT 执行市场分析与评估活动。主要得活动包括资料调查研究、内部调研、访谈市场专家、财务报表分析,借力于行业顾问得帮助、客户分析、客户小组访谈、论文与杂志、相关新闻。数据收集工作就是后续一系列分析活动得基础,因此就是贯穿于市场管理流程整个过程得最为重要得一步，后续分析工作得质量极大依赖于所收集数据得质量。

需要注意得就是提供了过多得细节信息，可能会忽略掉其她主要得信息。所以在收集市场信息得时候，需要利用以往业务方面得经验对此加以判断。一旦信息收集完成就需要对这些信息进行必要得分析。这些信息大致可以按照如下得模式进行分类组织:

环境分析：就是对市场环境进行综合得描述,对产品线而言,评估环境变化带来得影响就是非常重要得。具体包括:？

政治得:包括财务政策、法律、政府得变化、规则等等;

经济得:包括国内得、全球得、行业得、增长性得、利率、流通、雇佣、能源价格、关税等等;？

社会得:包括文化得、宗教得、人文得、教育等等;

技术得:包括新产品、新工艺、行业得新市场、节约能源得、替代品、标准化得。

环境分析得关键问题包括：

在这个商业环境中，影响客户得购买行为得因素有哪些？？

有哪个因素过去曾经(对客户得购买行为)有过影响?

未来有哪些环境因素可能会(对客户得购买行为)带来影响？

产生这些影响得可能性有多大？

对销售可能会造成多大得影响？

竞争分析：基于对竞争对手在战略、目标、业务模式、价值描述、战略控制点等信息得了解,产品线可以明确自己得位置,以取得最大得商业价值。可以利用波特得五力模型进行行业得竞争分析，即从供应商得讨价还价能力(供应商)、新得竞争参与者带来得威胁(潜在得竞争参与者)、购买者得讨价还价能力（购买者）、替代产品/服务带来得威胁(替代产品)、现有公司之间得竞争(同行业竞争者)等五种力量去塑造所在得行业。

竞争分析得关键问题包括:？

主要得竞争对手／潜在进入者/替代者就是什么？她们得规模、市场份额？

她们如何为可以提供价值?

她们在未来得发展计划就是什么?

客户从竞争对手那里购买什么/不购买什么?

她们在细分市场得优劣就是什么?？

竞争对手得行动对我们得产品线有哪些影响？

对公司自身得分析:对公司自身分析得关键在于建立产品线及其目前状态得概貌,揭示公司得优势与劣势,主要包括四个方面得内容：

三年之内得目标;？

财务状况:一般就是收入与利润等指标;

产品生命周期:产品得生命周期可以划分为成长、成熟、饱与、衰退等阶段,而每个阶段需要采取不同得市场策略;

产品组合:描述产品线已有产品得组合。

对公司自身分析得关键问题包括：

我们得业务细分就是什么？？

我们得市场地位与份额就是什么?

客户为什么向我们购买产品？

客户为什么不向我们购买产品?

我们为什么会失去客户?

我们得限制在哪里？

我们通过什么方式来赢得客户?

市场分析:市场分析就是识别市场得驱动力量与发展趋势。市场分析得焦点在于整体市场份额、市场特征、发展趋势、客户需求、购买者行为、中介者与价值网。

对市场分析得关键问题包括：

我们对市场得选择会受到哪些因素影响?

该市场对我们具有怎样得吸引力？

客户为什么购买产品？

产品需要如何设计才能满足用户得要求？？

客户选择产品时关键得决定因素就是什么?

对公司而言,哪种渠道最为重要?

哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?

SＷOT 分析:市场评估需要利用 SWOT 分析工具进行分析。在进行优劣势分析时可以从产品、形象、价格、渠道、服务支持等方面进行考虑;在进行机会、威胁分析时可以从产品线目标得适当性、市场关键得驱动力量、与产品线独特竞争力相匹配得机遇等方面进行考虑。

业务设计:对产品线进行业务设计就是市场分析步骤得最后环节。

业务设计评估关注于四个方面得内容:？

客户选择与价值：？

可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？

不愿服务于哪些客户？

价值获取／利润模型：

如何为客户创造价值,从而获取其中得一部分作为我得利润?

采用哪种利润模型？？

差异化优势／战略控制:

客户为什么购买我们得产品？

与竞争对手为客户提供得价值有何不同?

我方得战略控制点就是什么?

如何保护我方利润流?

范围:？

我方欲售出什么样得产品、服务与方案?

哪些活动自己做？哪些通过合作完成?

书店业务设计及其演进

对业务设计得关键问题包括:

业务设计得哪个要素对产品线最为重要？

对比公司与顶尖竞争对手得业务设计得各个要素,得出什么结论？？

两者业务设计得相同之处与差异之处分别就是什么?

我公司得客户就是谁？

我公司如何成为客户得首选?？

我公司当前得战略控制点就是什么？就是否需要修改?

我公司得下一个业务设计就是什么？ 2、市场细分市场细分得主要活动包括定义市场分析得框架,并且为后面得组合分析进行数据准备。由于一个产品线可以参与多个细分市场得竞争,所以有必要定义多个细分市场并且理解各个细分市场得不同之处。基于对细分市场得理解，开发团队就可以针对不同得细分市场制定恰当得行动计划。

市场细分可以采取不同得方式与分类标准，下面就是两种相对得细分方式得比较: 细分类型按照购买者得特征来细分按照预见到得利益来细分

定义规模、行业、决策类型、运营变量(opｅｒating variabｌes)、ＩＴ背景、对利润得历史分析用途、追求得利益、购买行为、对营销行动变化得反应(ｍａrketing vａｒiａｂlｅs）

假设具有不同特征得客户群得行为也会不一样,并且会响应不同得营销组合如果已经知道一个产品及/或服务就是如何使用及其如何提供利益,我们就能细分出有共同用途与利益得集合优点

易于设计营销组合,因为我们知道能够很容易地识别出购买者重点关注有真正需求并且对产品/服务开发有利得细分市场缺点几个细分市场可能会有很多相同得需求或利益要求。所有细分得各种组合会造成细分市场得数量很大由于在考虑需求/利益时把特征非常不同得客户群组合到一起，难于创建营销组合在进行市场细分得时候，可以采取如下七个步骤:审视市场细分得框架；→确定“谁购买”？→“购买什么”?→“谁购买什么”?→“她们为什么购买”?→明确关键得客户群组;→验证细分得可行性。

在进行市场细分得时候,分析人员需要将知识、判断、创新、勇气融入其中,进行有效得工作。也就就是说，这项至关重要得工作,与其说就是科学,倒不如说就是一项艺术创造。以市场细分为基础,分析人员可以识别出具有吸引力得市场以及那些不具备吸引力得市场。当然，那些不具有吸引力得细分市场并不意味着放弃,因为那里也可能存在机会。、1

审视细分得框架

市场细分有时被用于寻找投资机会并为其进行优先级排序。在进行细分时,需要审视公司高层得指导(见使命与愿景得定义),并注意其产生得影响。Pａｒeto 效应(即 8０-２0 规则,说明总体市场相对较小得一部分就能满足一个业务单位得战略目标)可以使您降低分析得复杂度,聚焦于最佳得机会点。

一般得,市场细分得框架包括一下三个维度:

谁:这个维度包括客户得类别与规模,它就是对市场成分得描述;？

什么：这个维度包括什么时间、什么地点、如何购买等问题；

为什么:这个维度就是被客户得业务要求所驱动,它检查影响决定购买得关键要素。

在确定本业务范围内得“谁”、“什么”、“为什么”时得基本原则就是“基于当前、高于当前；基于自身,高于自身”。因此行业得趋势、消费行为得改变、标杆竞争对手得现状都就是参考得对象。、２

确定“ 谁购买”

在这个步骤，分析人员需要根据使用业务范畴得相似性将用户分类,例如地理、标准商务分类、业务量得大小等等。在描述“谁”得时候，需要考虑如下几个要素:

未来得潜力,已经存在得分销商；

如何与“使命愿景”相匹配;？

最佳得机会点；

传统用户、潜在得合作者、第三方得增值者。、３

购买什么

在这个步骤中，分析人员需要考虑得就是“在市场中购买什么”,当然也包括购买得时间、地点、方式。为了使分析充分有效,分析人员需要考察全部相关产品,而不就是局限于本公司得产品。下图就是该步骤得样例:

２、4

谁购买什么

这里就是将上面两个步骤输出得结果综合到一起，通过对选定得１2－1５个“首要得细分市场”进行优先级排序来减少过多得选项,挑选“最重要得因素”来描述各细分市场,并且在工作表上以矩阵得方式描述“谁购买什么”,下图就是该步骤得样例：、5

她们为什么购买

针对您选定得１2-15 个“首要细分市场”得每一个,列出客户追求得关键利益，她们为什么购买,尤其就是在哪些方面您可以拥有很大得竞争优势;在整张工作表中,把共同得属性联系起来(例如,使用多种颜色来标识);

考虑客户高优先级得业务需求，研究竞争对手描述合理得、有吸引力得潜在购买理由得产品，审视并解释您在“市场评估”中识别出来得机会与市场驱动因素。下图就是该步骤得样例:

2、6

明确关键得客户群组

分析人员描述并检查大约 1０个初步得细分市场,建议选择明确得、简短得、有意义得、唯一得名字。

初步得细分市场

描述

价值与选择得理由

１、

2、

3、

4、

……、7

验证细分得可行性

验证前面确定得细分市场,可以从独特性、重要性、可衡量性、持久性、可识别性等方面进行。

独特性:在成本得资金需求以及客户购买准则与行为方面具有足够得独特性,才能证实各战略具有意义得差异性。这也就是希望能对竞争对手进入每个细分市场构筑起壁垒;

重要性:足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加得成本就是合理得。这项战略包括提供差异化得产品、方案与服务;

可衡量性:在销售量得大小及增长率方面就是可衡量得；

持久性:用来证实独特得战略得差异特征才不会在实现潜在得利润前就消失掉;

可识别性:这样通过有针对性得销售与宣传努力,才能够有效地影响到独特得客户群组。

最后,综合上面细分市场得结果,将各个细分市场得关键要素汇总并文档化，也就就是进行组合分析前得评估与准备工作。这些要素包括：

细分市场得名称；

收入机会;？

逐年得增长率;？

公司得市场份额;

关键得购买者;？

公司以及关键竞争对手得增值/业务模式;？

本细分市场里客户最关心得事项;

描述本细分市场里,客户面临得主要业务问题;

描述本细分市场内现有得产品包与竞争对手提供得产品包;

描述客户得关键购买标准；

描述主要得竞争对手以及市场份额。、组合分析哪些细分市场更值得公司投资?哪些细分市场公司应该优先考虑?要回答这些问题,我们必须要进行组合分析。组合分析首先对各细分市场得吸引力、竞争地位、财务收益等方面进行评估,在此基础上组合为战略地位分析(Sｔrａｔeｇｉc Posiｔiｏn Ａnａｌysis)与财务分析（Fiｎanｃe Aｎalysiｓ),同时与公司业务目标相结合，对各个细分市场进行优先级排序,以确定公司产品开发得优先顺序。、1

细分市场吸引力分析

细分市场吸引力分析因素一般包括:

细分市场规模

细分市场增长率

细分市场获利潜力

细分市场对公司得战略价值

细分市场规模:显然就是一个重要得决定因素,一般说来,规模大得细分市场更具有市场吸引力,但就是市场规模大了,就会引来一些资源雄厚得竞争者,从而使它失去对小企业得吸引力,如 IＰTV 市场,当全国十几个大城市开始招标得时候,华为、中兴通信等就开始大力投入,造成很多早期专门从事 IPTＶ设备研制、生产得企业失去了机会;而在视频电视会议市场,由于中国整个市场份额才不到 10０亿元人民币,对华为、中兴通信失去吸引力,华为、中兴通信等通信设备生

产巨头都未投入多大力量,对于一些中小企业如苏州科远就很具吸引力,苏州科远将公司全部资源投入该细分市场，因此在该细分市场上一举超过华为、中兴通信，成为领先得供应商。

细分市场增长率:也就是一个关键因素，快速增长得细分市场能够支持较高得利润率并能在以后得年份中保持利润,所以会成为所有人追逐得目标。

细分市场获利潜力：细分市场获利潜力很多程度上取决于市场竞争压力,包括三个方面得要素:直接/间接竞争、进入威胁、客户／供应商压力。

细分市场对公司得战略价值:在某些对公司具有战略意义得细分市场上,获利潜力往往不就是考虑得重点。对于存在一些关键技术,或者包含一些关键客户得细分市场,进入这些细分市场,对于公司具有战略意义,而进入这样得一些细分市场,在相当长一段时间内公司都难以获利。

３、2

细分市场竞争地位分析因素

公司所在细分市场竞争地位,主要从几个方面进行评估:市场份额、产品优势、品牌优势、成本结构。

市场份额:现有得市场份额一定程度上代表了公司在该细分市场得影响力,市场份额越高,影响力越大，市场份额越低,影响力一般也较小。

品牌优势:任何细分市场都将受益于公司品牌影响力,公司品牌影响力大,细分市场竞争地位也高，公司品牌影响力小，细分市场竞争地位也低。

产品优势:细分市场竞争地位最终很大程度上要通过产品来体现，产品优势如产品得功能、性能就是否强大,产品就是否易用,产品就是否稳定可靠等,对细分市场竞争地位产生重要影响。

成本结构:当价格竞争成为重要得竞争因素得时候，产品成本结构就成为影响细分市场竞争地位得重要因素,成本结构越低,就越有优势。成本结构包括设计成本、制造成本、供应成本、营销成本、管理成本、财务成本等关系到产品生产、供应各个环节得总成本,如个人电脑市场,Ｄelｌ依靠总得成本结构上得优势击败了 IB Ｍ与 paq,确立了其在个人电脑市场上得竞争地位。、3

战略地位分析

将细分市场吸引力分析与细分市场竞争地位分析组合成战略地位分析（SＰＡN)，即将各细分市场吸引力分析与细分市场竞争地位分析得结果组合起来,得到 4 类细分市场,每一类细分市场对公司来说战略地位不同，如下图所示：细分市场Ａ、Ｂ、C、Ｄ，不同类得细分市场，公司将采取不同得市场策略:

对于细分市场Ａ,通常无利润,可采取业务策略:要么削减投资,投资到利润更多得细分市场；要么提高竞争地位。

对于细分市场 B,几乎总就是有利润得,可采取业务策略:要么平衡回报与增长之间得关系，要么防止对手得进入。

对于细分市场 C,通常就是有利润得,可采取业务策略:要么提高回报，要么整合机会。

对于细分市场 D,几乎无利润,可采取业务策略:要么退出没有利润得细分市场,要么管理现金/回报。、4

财务分析

组合分析得另一个重要方面就就是财务（FAＮ)分析，财务分析一般从回报率与累计收入两个方面进行比较:

细分市场得内部投资回报率就是按照在某一细分市场税前收入或现金流占销售得全部公司产品包得比例计算出来。

某一细分市场得累计收入反映得就是由于公司在某细分市场参与竞争而流出得营运资金。在所有其它条件等同得情况下,累计收入越多,获得得现金流也就越大。、5

细分市场优先级排序与选择

对于细分市场得吸引力、竞争地位、财务分析得各项因素，通过对各项因素进行加权评估来对各细分市场进行量化评估,来决定选择进入哪些细分市场、不进入哪些细分市场。具体步骤如下:

步骤 1:设定每个因素得权重来反映其对细分市场得影响程度;

步骤 2:根据市场情况、竞争情况、企业自身情况等对每个因素进行打分;

步骤 3:计算各细分市场每个要素得得分,得到各细分市场总得得分;

步骤 4:根据各细分市场总得分对各细分市场进行优先级排序，选择优先进入得细分市场。、制定细分市场 BP 并融合产品线 BP 在选择了细分市场并对细分市场进行优先级排序得基础上,各产品线／事业部门将制定各自得产品线业务计划。制定产品线业务计划将结合公司发展战略与业务目标，以及产品线业务目标,对市场占有、利润增长及新增长机会得整体愿景、目标与目得进行描述,制定目标时要考虑以下方面得问题:

产品线整体愿景(3 至 5 年)就是什么？？

产品线在未来 2 到 3 年得目标与目得就是什么(按年)？具体地说,在哪些方面会占有更多得市场、获得更多得利润增长?

与公司目得与目标就是什么关系?

今年会关注哪些新增长机会?包括对新兴业务(第 2 年)与市场试验(第３年）得投资?

所选得业务规划如何支持公司得品牌取向？

产品线业务计划就是一个产品线业务发展得总体计划,指导产品线产品开发、营销、渠道建设、客户服务等各方面得工作，具体包括以下内容:

产品包开发计划:产品开发路标规划、产品开发优先级顺序、技术开发路标等。

定价／条款:该产品线得定价/条款战略与理由就是什么(包括定价，促销,融资，条款,保修与合同类别）?主要得定价与条款计划、保修方案与支持整体战略得关键日期就是什么？？

分销：该产品线得分销战略与理由就是什么？分销渠道计划与支持整体战略得关键日期就是什么?分销主要渠道得主要营销计划有哪些?支持系统计划与费用目标就是什么？

技术支援:该产品线得技术支援战略就是什么？在分销得所有主要渠道加入技术支援得各方面(技术销售支持,产品包使能服务及客户服务与支持)

其中,产品开发路标规划就是指导产品开发得纲领性文件,就是一个分时间段得、有条件得计划,为一个产品线确定开发产品得顺序。

下图就是某继电保护产品线得产品开发路标规划:

产品包开发计划作为产品开发流程得重要输入，管理层将根据产品包开发业务计划拟定产品开发任务书,下发给产品开发团队，产品开发任务书如下所示:

各产品线业务计划提交给公司管理层，公司将进一步整合业务计划,使资源最优化,从而达到各产品线／事业部门得整体绩效目标。、管理并评价产品线业务表现

在产品线业务运作过程中,需要定期评估业务与流程绩效,并建议相关得纠偏措施,使产品包投资组合收益最大化;评估业务绩效往往从财务与风险二方面来进行。

财务评估:？

按关键要素得整体投资计划就是什么？？

若削减预算，从哪里获得资金(按优先顺序排列)？？

相反,若追加投资，会投入到哪里?

风险评估:？

整体来瞧,成功执行产品线业务计划得前景如何？

主要得不确定因素有哪些?

紧急情况有哪些?？

总体来瞧,计划得风险有哪些?

根据评估结果,对产品线得业务计划进行调整，贯彻到具体产品开发、营销、技术支持等工作中,并根据产品线运营绩效调整下一阶段得产品规划。

产品规划工作流程第2篇

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生效日期

版

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文件名称产品规划流程文件编号

版本号 1.0 生效日期

1.0 目的规范产品规划流程，以利市场推广和新产品开发。

2.0 适用范围本流程适用于公司整体产品规划管理。

3.0 名词解释 3.1 产品规划：是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需求的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。

4.0 流程目标

5.0 流程起始点起点收集相关的市场、客户、行业等信息终点产品规划审批并应用 6.0 相关流程《战略规划流程》、《市场信息收集分析流程》、《产品开发设计流程》、《新产品开发流程》、《展会管理流程》、《网络推广流程》 7.0 主要职责 7.1 营销事业部产品规划人员（通常为产品经理）：负责产品信息收集、整理与分析，制定本事业部产品规划。

7.2 市场总监：负责产品相关行业、竞品信息收集与分析，审核事业部产品规划。

7.3 事业部总经理：负责事业部产品规划的审批。

7.4 技术研发部经理：负责制定公司线材产品规划；汇总各事业部的产品规划，编制公司总体产品规划。

7.5 技术总监：确定公司中长期技术战略规划；审批线材产品规划；审核公司总体产品规划。

7.6 助理总裁：负责公司总体产品规划的审批。

8.0 流程图

指标目标值指标目标值待定

文件名称产品规划流程文件编号

版本号 1.0 生效日期

产品规划流程图信息分析制定产品规划产品规划实施技术总监助理总裁事业部总经理节点市场总监相关资料时间技术研发部经理事业部产品规划人员（产品经理）业务人员阶段开始收集相关市场信息信息整理与分析***部门产品规划分配产品开发任务制定产品开发计划制定市场推广策略结束公司产品规划公司产品规划市场推广方案事业部产品规划提供客户反馈信息信息整理与分析制定事业部产品规划制定部门产品规划审核批准提供产品研究信息NYNY审核收集行业及竞品分析信息批准审批编制公司总体产品规划YNYNNY调整事业部产品规划制定产品开发计划新产品开发流程产品开发设计流程相关市场推广流程13市场信息收集分析流程产品开发计划每年末12月15日前12月20日前12月25日前3个工作日N批准Y确定中长期技术战略规划战略规划流程

文件名称产品规划流程文件编号

版本号 1.0 生效日期

9.0 产品规划流程说明

阶段

节点

任务程序及重点

时限

产品规划工作流程第3篇

目前,企业面临的市场产品越来越丰富,价格越来越便宜,消费者呈现多样化、个性化需求,并且受到自身资源的制约,需要企业将有限的资源合理投入到关乎企业生存发展的重大技术研究当中。因此,何时发展何种技术就是一个必然的抉择,技术路线图正好可以满足企业的这种选择需求。应用技术路线图,可以促使企业合理调整产品结构和分配资源,把握企业的技术发展方向。

技术路线图作为一种面向未来、直观展示市场需求与技术之间关系的技术管理与规划工具,其概念发端于美国汽车工业,又称技术路径图,可广泛应用于企业的战略、能力、产品、服务、知识资产、流程等规划当中。早在二十世纪七十年代后期和八十年代初期,摩托罗拉和康宁公司已经先后应用了技术路线图的管理方法。

技术路线图是一种涉及多种领域知识、多个主体参与、多个线程并行控制的战略规划方法[1] 。Galvin认为“技术路线图是对某一特定领域的未来发展的看法,该看法集中了该领域的集体智慧和最优秀技术驾驭者的想像,并且一般通过绘图的形式表达出来,可成为这一领域可能发展方向的指南”[2]。Petrick和Echols认为技术路线图是一种技术规划的方法,能够揭示将来技术发展方向,并且使得企业能够适应未来高度不确定性需求而能作出选择权衡[3]。从这些定义可以看出,既强调技术路线图是利益相关者形成共识的群体决策过程,又强调技术路线图包含了技术发展方向的结果。

作为利益相关者进行群体协同决策形成共识的过程,在技术路线图开发应用过程中出现了多种形式的路线图。依据开发和应用的不同主体,技术路线图分为国家技术路线图、产业技术路线图和企业技术路线图[4]。广泛用于国家的技术战略发展、产业的共性技术研究、以及企业的技术路径规划等诸多方面。自从技术路线图产生以来,加拿大、日本、美国、韩国、欧盟、中国等都先后进行了不同层面和范围的技术路线图制定活动。

作为战略规划和流程管理工具,技术路线图具有前瞻性、集成性、动态性和形象性的特征[5]。面向企业的产品规划应用,其有助于识别企业未来成功发展所需的关键技术,以及执行和发展这些技术所需的项目或步骤[6]。现今,国内外对技术路线图制定流程的系统研究尚需深入,还未形成比较一致的技术路线图制定流程。原因在于技术路线图的应用范围广泛,多种多样,即使制定流程的宏观阶段相接近,但是由于应用领域和范围的不同,微观步骤很难取得一致性;同时,制定过程中引入技术和方法的不同,需要配合特定情境进行制定流程的设计。规范的制定流程,能够提高技术路线图的准确性、科学性和可操作性。

本文结合实际,面向企业层面,构建企业产品规划技术路线图制定流程,分析制定流程的关键,建立支持该制定流程的原型系统并应用于船用阀门企业产品规划技术路线图的制定过程。

1 企业技术路线图类型和制定流程分析

1.1 企业技术路线图类型

面向不同的应用层面和范围,企业技术路线图展现出多种类型。从对技术的整体性关注程度,早期的摩托罗拉称之为少数报告的方法的技术路线图可以分为新兴技术路线图和产品技术路线图。其中,新兴技术路线图用于跟踪某个单项技术的发展,产品技术路线图则提供关于产品线过去、现在、未来的完整图景。依据驱动力的不同,技术路线图可分为市场驱动技术路线图和技术驱动技术路线图[7]。从引入创新的角度,技术路线图可分为持续的技术路线图和破坏性的技术路线图[8]。基于使用的目的,技术路线图可分为战略规划、能力规划、产品规划、长期规划、知识资产规划、程序规划、流程规划和整合规划等各种应用类型。各类型的表达既有多层次格式,也有单层次格式;既有条状格式,也有文本格式[9]。依据创新环境的开放性,可分为传统技术路线图和开放式创新技术路线图[10]。此外,按照功能和知识源两个维度,还可从知识管理的角度进行分类[11]。亦存在科学技术路线图、产品/资产组合管理路线图等不同类型。

各种类型的技术路线图在绘制主体、展现形式、公开程度、功能作用等方面各有侧重,制定方法、制定流程不一而同。区别体现在:一方面是对技术路线图的需求不一样,制定路线图的领域不同,应用范围不同;另一方面是技术路线图的构成层次具有较大差异,应用形式多样。因此,技术路线图的表现形式繁多,企业应依赖于既定的目标、应用范围和信息沟通的格式来选取合适类型的技术路线图。

1.2 企业技术路线图制定流程分析

在技术路线图的制定过程中,基于不同的使用对象和应用层面出现了各种宏观步骤类似、微观步骤差异化的制定流程。

面向技术规划和技术管理,美国Sandia国家实验室商业战略发展部将技术路线图的制定过程分为前期的必要准备、技术路线图绘制、后继工作和技术路线图使用三个阶段。面向中小型企业应用,英国剑桥大学技术管理中心的Robert Phaal等人提出了T-Plan方法。可以分为标准流程和自定义流程,标准流程是面向产品规划的技术路线图制定流程,使得企业的产品计划和技术发展满足企业和客户的需求;自定义流程是面向企业其他策略和规划需求的技术路线图制定流程。标准流程在关注产品特征和技术的同时,也能够配合和适应企业的服务、制造流程、员工技能发展、财务等其他层面的路线图制定需要。按照T-Plan方法,企业技术路线图的制定流程可以归纳为准备、制定和滚动实施三个阶段[5]。刘欣欣探讨了企业制定技术路线图的流程,主要包括准备、开发、整合三个阶段。准备阶段的目的是为后续路线图实施推进搜集和发布必要的信息。开发阶段的重点在于数据的搜集与分析。整合阶段的重点应放在技术路线图与组织商业运作过程的融合上[12]。刘传林等通过分析国家、行业、企业层面技术路线图的制定流程,给出技术路线图的制定流程应包括路线图准备、路线图分析、路线图绘制和路线图更新四个阶段[1]。张灿影等认为在开放式创新环境下,传统技术路线图规划流程中没有考虑外部技术利用,通过引入TRIZ理论,进行整合形成一种新的创新管理和规划工具,提出了基于TRIZ的开放式创新技术路线图绘制流程,包括准备、需求评估与问题界定、制定对策、绘制和更新四个阶段[10]。

从上述给出的各种制定流程中,分析得出技术路线图制定的流程一般要包括如下五个阶段:准备、分析、绘制、评价和更新。其中,制定流程的核心是分析阶段。分析阶段的具体步骤划分取决于所制定的技术路线图的使用领域和目的,这也体现出了技术路线图制定流程的灵活性。分析阶段的成果决定了技术路线图最终的核心层次结构和所要展现的内容。例如,表1给出了不同类型的企业技术路线图的核心构成层次和所要表达的内容。以核心构成层次为基础,企业技术路线图制定流程的不同阶段又包括若干制定步骤。由于构成层次的差异使得技术路线图的制定步骤体现出一定差异。

注:基于文献[13]整理。

企业技术路线图的应用广泛和技术路线图类型的多种多样,使得具体制定流程及其各阶段分析的内容和方法存在差异。分析的过程存在着迭代和探索性,由此形成了不同层次结构组成的路线图。

2 企业产品规划技术路线图制定流程模型

尽管技术路线图的潜在价值明显,也存在企业从技术路线图的制定和应用当中有过受益的案例。但是,技术路线图制定过程包括极端复杂的各种活动,制定结果如何融入企业当前的业务过程也会面临众多困难,因此,规范的制定流程将会使得企业技术路线图的制定变得有章可循,有利于将制定结果应用到企业当前的业务活动之中。

科学合理的流程可以极大地缩短技术路线图的制定时间,保证制定质量和降低制定成本,建立企业技术路线图制定流程模型对其技术战略规划和快速响应市场需求具有重要的意义。因此,依据前文分析得出的技术路线图制定的五个阶段过程,结合T-Plan等规划方法,构建企业产品规划技术路线图制定流程模型结构,如图1所示。企业产品规划技术路线图制定流程主要包括三个部分:路线图建立流程、信息库构建流程和路线图维护流程。

1)路线图建立流程

路线图建立流程即是对路线图的建立过程的描述,是一个自顶向下的实现过程。建立流程包括前期准备、内外部需求分析、研发目标分析、产品特征分析、技术分析、研发需求分析和技术路线图绘制七个阶段。

前期准备是路线图制定的起点,需要确定技术路线图制定的负责人和协调员、界定技术路线图研究范围和边界、明确技术路线图制定的参与者、组建工作团队、建立专家库、确定日常管理原则、制定技术路线图制定的工作方案、进行基础理论培训、给出技术路线图规划的时间节点,并分析需要收集的情报信息。内外部需求分析是将产品性能的各方面都列入分析范围,确认面向市场的企业外部和企业内部的需求,针对不同细分市场加以分组和排序。研发目标分析是根据内外部需求确定的企业研发产品要实现的目标,这些目标的实现即可满足企业内外部需求的实现。可在成本、环境影响、尺寸、材料、操作、盈利性、循环利用等方面确定目标,以及可定量表达的目标要素,进行分组和排序。产品特征分析是根据研发目标找出满足这些目标的产品特征,根据产品特征的不同类别进行分组,进行重要性评价与排序,评估各产品特征对研发目标的影响。研发技术分析是找出实现产品特征的替代性的技术方案,并根据技术的不同类别或不同领域把技术进行分组,对技术进行重要性评价与排序,评估各技术对性能指标的影响,从得到的技术中筛选出技术壁垒和技术难点。研发需求分析需要确定突破技术壁垒和技术难点的研发项目,对研发项目进行优先级别划分,确定顶级研发项目的技术发展模式、研发主体、技术研发时间节点,并进行风险分析、影响利润因素分析。最后,根据以上研究成果,绘制出企业产品规划技术路线图。

2)信息库构建流程

信息库构建流程主要是依据前期准备阶段的规划要求,开展技术路线图制定的资料准备,进行信息的收集、筛选、分类、编码和存储,为后续各阶段分析提供信息支持。主要包括专家信息、原始资料、案例等内容,以及技术路线图制定的各阶段调研资料和成果信息。

根据制定的技术路线图的所处领域,进行专家资料的收集和筛选,确定可以支持该次技术路线图制定的领域专家,收集专家信息,放入信息库当中。存储收集的原始资料主要包括企业的战略规划、市场环境、产品发展状况、技术现状、可用资源状况等方面资料。技术路线图制定工作团队需要检索国内外知识产权、成果、论文、专业、政策等各类数据库,收集企业所处行业的技术发展状况资料。同时相关信息可以请顾问、专家进行提供。需要收集已经存在的相关技术路线图案例,分类整理放入信息库之中,以备作为制定技术路线图的参考资料。

3)路线图维护流程

路线图维护流程是根据已经初步建立的技术路线图进行评价、修正,并给出可行的实施计划,根据企业的实施结果和技术的发展进行不定期或周期性更新的过程。

路线图的制定只是领域内的少数专家参与得到的结果,必须经过评价和修正,才能获得企业内更多人的接受,这样才能有利于制定出企业需要的、切实可行的、满足其技术发展战略需要的路线图。可从技术选项的可达性、合理性、完备性、理解性等方面进行评价。技术路线图支持企业的技术选择和投资决策的制定,依据制定的可行的路线图实施计划,将技术路线图应用到企业的计划发展规划和各项产品技术活动中。同时,跟踪新技术的发展。技术路线图需要根据企业的发展和组织内外部环境的变化,如政策变动、企业能力变化、专家意见等,进行不定期或周期性的更新,保证技术路线图能够跟得上企业发展的要求和需要。

3 企业产品规划技术路线图制定流程实现的关键

技术路线图的制定涉及多种技术和方法的应用,各种技术和方法支持不同制定阶段的使用需要,即可单独应用,也可结合使用。下面重点阐述企业产品规划技术路线图制定过程中的关键。

3.1 产品特征提取

产品特征提取是技术路线图产品特征分析阶段的核心工作。产品特征的确定是从客户的角度建立产品发展的未来愿景,起到连接前端内外部需求、研发目标和后端研发技术、研发项目的桥梁作用。产品特征决定了企业生产的产品对市场需求的响应度,也决定了企业应该进行何种技术的选择,以支持产品的实现和商业化。

本文提出一种产品特征提取方法,主要包括如下步骤:资料获取和处理、聚类、关键词语抽取和建立概念类属。

1)资料获取和处理。从信息库中检索得到产品特征的调研问卷和前期准备阶段收集的访谈、档案等相关资料。对调研问卷的预处理是将领域专家对各题项中未被选择的答案剔除,将同题项的内容分别归入一个单独文本文档,然后与长文本形式的产品特征相关资料文档形成初始数据集。

2)聚类。采用模糊均值文本聚类挖掘方法[14]对初始数据集进行聚类分析。根据遗传算法全局搜索的特点,用遗传算法求出数据集文本的初始聚类中心,然后利用类的概念向量,建立概念向量矩阵,使用迭代概念向量矩阵完成初始数据集文本的聚类划分。

3)关键词语抽取。对聚类后的每个类内文本进行关键词语抽取,形成各个产品特征组成要素集合。首先通过N元语言模型方法切分形成初始词集;然后计算初始词集各个词语的C-value值[15],进一步提取特征项,将语义相同或相近的特征项归类;由于特征项之间存在语义关联,将满足阈值的特征项作为产品特征组成要素集合的内容。

4)建立概念类属。通过应用质性研究的开放编码方法,将各个产品特征组成要素集合的关键词语内容归纳建立概念类属,构建产品特征。这个过程需要一定的领域专家参与,并且会存在一定反复,才能保证得到预期的产品特征及其组成要素。最终得到的产品特征主要包括两个部分,如表2所示。

3.2 技术发展空间搜索

由产品特征出发,采用技术进化分析来确定技术的发展路径和轨迹,以及预测未来的技术发展方向,进而确定发展的技术的过程称为技术发展空间搜索。这是企业产品规划技术路线图制定过程的关键技术之一。在企业产品规划技术路线图制定的研发技术分析阶段,基于研究边界和框架,产品特征要素,需要分析确定技术领域和技术壁垒,判断关键技术难点。技术壁垒与技术难点的确定是根据领域专家的判断,对相关专利、技术文档等资料进行进化分析后提取的多项技术加以归纳、筛选确定的结果。这些技术的确定,尤其是未来需要发展的技术,对于技术路线图的构成具有重要影响,有助于企业明确优先发展的技术领域,选定可行的技术研发方向,将可利用资源集中于具有发展潜力的技术研究。

根据技术进化理论,任何技术系统的进化和生物进化一样,处于特定的进化路线上,可以进行技术预测[16]。在产品规划技术路线图制定过程中,引入发明问题解决理论(theory of inventive problem solving,TRIZ)[17]的技术进化分析方法。基于TRIZ的技术进化定律和进化路线,由产品特征出发,本文建立技术路线图制定的技术发展空间搜索过程,如图2所示。

首先,根据分析得到的产品特征组成要素,并考虑性能指标要求,结合企业产品线上产品的核心技术和待解决的技术问题,帮助确定企业现有产品的具体子技术领域。根据技术所处的子技术领域,检索相关专利,开展技术发展历程分析,确定技术发展的历史链条。然后进行技术进化定律匹配,这里可以选择一条或几条进化定律。进一步在所选的技术进化定律之下,进行技术进化路线匹配,明确企业当前拥有技术在进化路线上所处的状态;根据技术进化路线,分析发现进化方向,判定企业可能移动到的新技术状态,确定需要发展的技术。如船用阀门产品的产品特征之一是安全性,对应的特征组成要素之一是闭合紧密,而执行闭合功能的关键结构当中的执行机构部分即是子技术领域之一,通过检索执行机构部分相关专利,开展技术进化与路线分析,可进一步确定需要研发的技术。

3.3 综合关联评价

技术路线图的制定是一个复杂的过程,需要同时考虑内外部需求与研发目标、研发目标与产品特征、产品特征与研发技术各要素之间随着时间变化的相互关联关系,从而确定出内外部需求、研发目标、产品特征和研发技术的各要素具体组成的优先顺序关系。这种优先顺序关系决定了技术路线图中各要素的先后位置关系。因此,建立要素关联分析表,如表3所示。

其中:i=1,2,3,…,n;j=1,2,3,…,n;k=1,2,…,m。

下面以内外部需求和研发目标关联分析为例,阐述综合关联评价的实现过程。Vj(j=1,2,3,…,n)代表内外部需求要素,也对应表示前期计算获得的重要值,Ui(i=1,2,3,…,n)代表研发目标要素,Wkij代表第k(k=1,2,…,m)个专家针对研发目标与已确定的内外部需求要素的关联性所给出的判断值。判断值采用采用多级指标形式表示研发目标在支持内外部需求上的贡献度,包括非常强、较强、强、无关、弱、较弱、非常弱七级,专家判断研发目标要素与内外部需求要素的关联程度,并进行量化表示。Gki是第k个专家在第i个研发目标要素Ui上的累加评价值。Gi是m个专家在第i个研发目标要素Ui上的综合关联评价结果。计算公式如下:

通过上述公式获得关联评价值之后,按照关联评价值大小依次确定研发目标要素与内外部需求要素相关联后的优先顺序。根据研发目标要素与内外部需求要素关联后的优先顺序,可以得到在特定的内外部需求下研发目标的重要程度。

3.4 技术路线图制定信息库建立

技术路线图制定信息库是以主题形式进行信息的组织,形成集成的、稳定的、随时间变化的、能支持和反映企业产品规划技术路线图制定流程信息历史变化的数据集合。它是基于数据库管理进行路线图制定的专家信息、原始资料、案例、阶段成果和最终成果等内容的集合,是路线图制定的基础资源和面向路线图制定的信息管理技术的应用。技术路线图制定信息库的建立要进行基于信息资源规划的分析和设计。需要对企业产品规划技术路线图制定活动所需要的信息从产生、获取到处理、存储、传输及利用进行全面的规划,它是实现路线图制定管理的基础。

基于信息资源规划的流程,技术路线图制定信息库的建立包括如下阶段:数据管理标准建立、需求分析和系统建模、系统体系结构确定。

1)数据管理标准包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准。数据元素是对技术路线图制定过程产生的信息流中的数据信息的析取归纳。数据元素归纳的质量是建立数据结构基础的关键,应保持名称、标识的一致性。信息分类编码是在信息分类的基础上,将路线图制定过程所存储的信息对象符号化。用户视图是数据元素的集合,如技术路线图制定过程中输入的报告、打印的分析文档等。

2)需求分析是对企业产品规划技术路线图制定流程的各个职能域、制定过程和制定活动的分析,以确定概念和逻辑模型。概念数据是主题数据的概要信息,概念模型是对技术路线图制定用户的信息需求的概括。逻辑模型是概念模型的进一步演化,由一组基本表组成,例如,企业产品规划技术路线图制定过程中使用的市场需求要素信息表,其数据包括项目编号、市场需求编号、市场需求要素、德尔菲值、专家打分值、重要值、评价值、优先度和时间节点等。

3)系统体系结构建立是实现信息库系统、子系统和程序模块的过程,在特定的数据库产品环境下实现技术路线图制定信息库系统体系结构的建立。

4 支持企业产品规划技术路线图制定流程实现的原型系统和应用

基于企业产品规划技术路线图制定的流程和特点,建立了一个基于网络的、分布式的企业产品规划技术路线图制定原型系统,其体系结构如图3所示。主要包括项目管理、内外部需求分析管理、研发目标分析管理、产品特征分析管理、研发技术分析管理、研发需求分析管理、技术路线图绘制管理、问卷管理,专家管理、系统管理等子系统。项目管理子系统的主要功能包括:实现技术路线图项目的创建、修改、维护,进行路线图制定的流程规划,工作团队组建管理,研究范围和边界管理,收集的情报信息的管理等功能。内外部需求分析管理子系统实现产品发展分析、产品地位分析、技术现状分析、资源现状分析等结果的存储和管理,以及需求要素的统计、筛选和存储管理。研发目标分析管理子系统实现对研发目标的统计、筛选和存储,与内外部需求的相关分析。产品特征分析管理子系统主要实现产品特征排序、重要值、时间节点的管理,产品特征和研发目标的相关分析。研发技术分析管理子系统主要实现技术统计、技术进化分析结果存储、技术壁垒和技术难点的统计、筛选、排序管理,技术与产品特征的相关分析。研发需求分析管理子系统实现研发项目的统计、筛选、排序管理。技术路线图绘制管理子系统实现研发需求技术路线图、技术发展模式路线图、综合技术路线图等的绘制管理。问卷管理子系统实现问卷设计、问卷统计等功能,支持各个制定阶段的问卷使用。专家管理子系统是对全程参与或阶段性参与技术路线图制定的各类专家信息的增、删、改的管理。系统管理主要实现对制定系统的运行进行必要的环境设置,如基于用户-角色-权限的系统访问控制设置、功能定制、系统日志、信息库备份的管理功能。该技术路线图制定系统采用B/S/D结构,基于Java EE架构,采用面向对象的MVC设计模式,运用SSH(Struts、Spring、Hibernate)整合框架设计的WEB应用系统。在系统中集成和封装各分系统。

基于前文提出的企业产品规划技术路线图制定流程所开发的原型系统,初步应用于某船用阀门企业SJZV的技术路线图制定过程。该企业产品规划技术路线图分成三个期段,近期(0~2年)、中期(3~7年)、远期(8~10年)。制定各阶段结果的主要要点如下:内外部需求包括完善的售后服务能力,交货及时,高密封性,节能,满足新型舰船需求的绿色环保阀门产品;研发目标包括满足尺寸小、密封性能好、操作简单、低压密封需求,研发高可靠性与耐久性阀门,高经济性阀门;产品特征包括安全性,阀门表面特性,防海水各类腐蚀性,自控性,远程遥控,节能;研发技术中的技术壁垒体现在关键件高密封性,材料利用率,阀体新材料,阀门遥控,工艺技术,可靠性与耐久性方面。关键技术包括阀门关键零件密封性设计,阀门精加工技术,阀门先进检测技术,超低碳不锈钢研制,海水电磁阀新材料研制,阀门自动化遥控技术,阀门防内泄技术,摩擦技术,故障诊断技术,低磨损技术,温度自动控制技术,被调介质的控制技术,手动/自动转换技术,温度传感器技术,高压力调节技术等。为了突破船用阀门技术领域的技术壁垒和关键技术难点,实现该企业船用阀门产品发展目标,调研和研讨确定出船用阀门研发项目。通过头脑风暴,对船用阀门研发项目进行优先研发需求分析,确定顶级、高级、中级研发需求。针对研发需求,开展资源分析,确定高校、科研院所、企业等研发主体。根据技术发展重要性,研究确定船用阀门研发项目的技术发展模式,包括自主研发、中外合作、技术引进等形式。图4是研发技术分析管理子系统中的产品特征与研发技术壁垒的关联分析界面。

基于技术路线图制定流程模型和原型系统的支持,顺利实现SJZV企业的产品规划技术路线图制定。基于该技术路线图,能够有效支持企业的技术战略规划,明确技术发展方向,更准确把握客户需求,满足客户和市场的需要。

5 结束语

企业的产品规划不仅涉及产品范围规定、产品价格策略制定、未来市场表现分析,更涉及企业的现有和未来技术发展分析。技术是企业的重要战略资源,技术路线图在企业制定产品规划过程中可以帮助企业审视内外部发展环境,明确未来技术发展方向,为企业的战略规划制定发挥重要作用。

野马产品规划成都车展首发第4篇

在媒体日野马汽车新闻发布会，川汽首次向外界披露了全新产品规划，展现了其不俗的研发实力。根据本次发布的产品规划，2014年及2015年将是川汽大跨步发展的两年。2014年，川汽将迎来3款全新车型：战略型SUV—B60X、MPV车型M302以及F系列改款车型。2015年，B50、B62X两款紧凑型SUV的面世，将为川汽进一步占领细分市场，尤其是轿跑型SUV—B62X，将会完美彰显“品质川汽”这一特质。

国际顶级团队加盟

为了全面提升川汽产品品质，将“品质”打造为川汽野马的核心竞争力，川汽还与世界著名汽车设计公司韩国迪佩克公司签订了战略合作协议，共同打造过一系列明星车型。本次战略合作，迪佩克公司将从车型外观设计、零部件设计、生产技术工艺设计等方面为川汽注入全新的理念。

根据本次发布的产品规划，2014年及2015年将是川汽大跨步发展的两年。2014年，川汽将迎来3款全新车型：战略型SUV—B60X、MPV车型M302以及F系列改款车型。2015年，B50、B62X两款紧凑型SUV的面世，将为川汽进一步占领细分市场，尤其是轿跑型SUV—B62X，将会完美彰显“品质川汽”这一特质。

成立于20世纪80年代的川汽，拥有30余年的造车历史。作为四川省唯一的民族汽车品牌，肩负着振兴四川汽车工业的重任。从首款车型F99奠定良好的市场基础，到F10进一步巩固市场地位，再到F12一举成为A0级SUV标杆产品，川汽野马一直在稳步发展。2014年，川汽新生产基地将会建成投产，推动川汽传统能源和新能源汽车发展再上一个新台阶。

野马女子车队点亮成都车展

女子车队亮相，将发布会推向了高潮，4名身着野马赛车服装的女子车队队员成为媒体手中镁光灯的焦点。据悉，这是国内首支由自主品牌整车制造厂组成的女子赛车队，在今后的各大赛车赛事中，这些巾帼英雄将代表川汽野马汽车一路驰骋，挑战被男子车手垄断的专业赛车舞台。

如何做好一个产品的规划工作第5篇

2009-04-09 10:54就做产品规划管理工作而言，所以我简要的总结了以下几个重要环节。（网友分享）

1、市场分析

需要解决的问题：（找目标）

① 寻找到自己的目标市场？

② 发现目标市场的问题和需求

③ 找到解决问题的方案

需要做的事情：（如何寻找市场？）

① 了解公司业务和市场，根据公司目标收集相关的情报信息

② 根据收集到的信息对市场、竞争对手和公司现状进行分析

③ 根据对市场、竞争对手的了解对市场细分，再根据公司自身能力情况选择目标市场，对市场和产品进行定位，提出产品发展战略、市场需求解决方案和产品概念原型

④ 与相关人员来场头脑风暴证实这个想法并确定实现一个什么样的原型

⑤ 产品设计人员负责完成最初的产品概念原型

工作流程：收集信息——市场分析——市场细分——市场选择——市场与产品定位——产品发展战略规划阶段交付物：市场需求文档（MRD）和概念原型（Concept Prototype）

在这个环节最为关键的是找准目标市场和产品定位，如何定位好一个产品？

首先要考虑的是目标市场如何？如：市场的规模有多大？未来发展的潜力如何？目前竞争环境和竞争对手状况如何？对企业自身的吸引力有多大？结合自身的资源以及能力能否去做这块目标市场？

其次需要考虑的目标人群特性如何？研究其具有什么样的特性、购买行为、购买心理因素。主要是为了提取出差异性的需求，去满足目前市面上同类产品未能满足到且急迫的需求。

最后是着重分析竞争对手的产品和服务如何？找出其产品的优劣势以及竞争策略，在此基础上分析自身产品定位能否做到差异性，或者说在其他的营销策略或者是商业模式上等方面上更甚竞争对手一筹。归根结底就是想自己如何去打败竞争对手。

比如说拿我曾做过的一个网站中国酒店网来举例说明一下，当初我为什么要把中国酒店网定位专注于国外在线旅行预定的网站？

1、从外围环境看，2008有奥运会、2000年有亚运会、2001年有世博会商机；

2、从行业现状看，在线旅游预订已进去快速发展阶段，未来几年酒店预订的都在50%以上的增长速度发展，而度假和订票则以100%以上的速度发展。前景和规模是不言而喻的；

3、从竞争现状来看，目前的携程与易龙垄断了国内在线旅游预订的80%以上的市场，其中还有芒果网、遨游网、游易网等不可忽视的竞争对手，而他们的目标人群基本上都是集中在国内的客户群体；

4、目前专注服务于国外来中国旅行的客户群体的公司只有几家零星的旅行社的网站在做，而且网站服务功能很不完善，只是起到一个推广宣传的作用。

基于以上四方面的分析，以及自身企业能力和自身资源的考虑，便将中国酒店网定位于专注国外旅行市场的在线预定网站。

2、规划阶段

需要解决的问题：（目标）

① 熟悉业务流程需求

② 寻找出用户实际的需求，并提出迎合用户需求的产品规划方案

需要做的事情：（如何规划产品？）

① 了解熟悉相关的业务目标、任务、流程，并进行业务建模，其中包括：用例建模、流程建模、组件建模

② 对业务需求进行调查和分析，再结合业务建模进行需求开发，并撰写《用户需求说明书》

③ 根据需求调查和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求，产生《产品需求规格说明书》，其中包括：业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求、约束条件等

工作流程：业务建模（用例建模、流程建模、组建建模）——需求分析——需求定义

阶段交付物：产品需求文档（PRD）

3、设计阶段（UI/ VI Design）

需要解决的问题：（目标）

① 设计出完美的产品原型，更具可用性和竞争力的产品

需要做的事情：（如何规划产品？）

① 对用户群体的消费行为、使用行为、心理特性进行调查研究

② 分析竞争产品和同类产品的设计优势、劣势以及设计的过程

③ 根据调查研究的结果，进行信息架构设计、交互设计、视觉设计

④ 完成产品的原型设计

工作流程：用户调查研究——信息架构设计——交互设计——视觉设计

阶段交付物：产品外观原型

4、开发阶段

需要解决的问题：（目标）

①产品团队与开发团队进行充分的沟通融合，产品beta版本的实现

需要做的事情：

①产品经理制定详细的推广计划

②产品设计开始制作产品功能说明书，同时按照用户研究小组的测试来完善产品的UE/UI设计

③产品经理对所有的设计进行确认，正式进入开发阶段

④产品设计把最终确定的产品功能说明书提交给开发团队

工作流程：完成产品设计——确定产品功能说明书——提交——开发

产品交付物：产品功能说明书（Product Functional Specification）

开发交付物：产品的第一个Beta版本（Beta Launch）

5、发布阶段

需要解决的问题：邀请用户参与Beta版本测试，直到产品正式发布需要做的事情：

①户研究小组收集用户的使用反馈，为下一个版本的改进做好准备

②产品设计维护校友的UI设计

③视觉设计继续修正现有的产品外观

农产品质量安全工作规划第6篇

为了认真落实县政府农产品质量安全工作会议精神，确保我镇农产品质量安全。按照实行“各级政府负总责，相关部门各负其责，生产单位，经营单位，生产企业是第一责任人”的工作机制。抓好本镇从事绿色食品，无公害农产品，有机食品和农产品的生产、加工、销售、储运等过程中的管理，监督工作。本着对人民的身体健康和生命安全负责，严格执行《农产品质量安全法》和农产品质量安全标准和相关生产技术规范，为了确保我镇农产品安全放心，特制定以下工作规划。

一、搞好宣传，提高认识。

为了使农产品质量安全无死角，必须广泛宣传，提高种植农户对农产品的重视程度。要让他们心中有：我的产品我负责，别人产品我有责。为了做到这一点，我们：一是计划在全镇主要交通要道村委会明显的地方刷写宣传标语二百多条；二是搞好培训，结合各种会议开展农产品质量安全培训，做到们每村培训1至2场次；三是印发宣传资料5000份，做到家喻户晓1户1份。让老百姓知道，农产品质量安全大于天，让他们为农产品安全尽一份责任。

二、强化措施，严格制度。

农产品从生产到销售，时间长，头绪多、流程复杂，要

保证农产品安全。必须要强化管理措施，加强制度监管。按程序制定行之有效的管理制度，是保证农产品安全的重要措施之一。结合板桥镇种植作物品种，畜牧养殖和流通环节的特点，必须制定好各项生产制度，在生产中按照技术标准建立有效的质量管理制度，严格执行生产技术标准，落实专人负责质量监督与管理，严禁农户使用国家禁用的化肥、农药、农业投入品（含畜牧水产投入品），保证规范使用各类农业投入品，确保我镇农产品符合质量安全要求；在企业加工方面，建立健全生产，加工营销记录制度，如实搞好记录并加强保存，完善质量安全追溯体系，保证我的产品我负责，杜绝不安全农产品进入市场；在营销方面，建立农产品查验制度，在农产品的经营过程中，严格执行市场准入制度，配备质量安全管理人员。及时查验所经营农产品的检验合格证明、来源及其它合格证明，建立购销台账，如实记载进货时间，品种、数量、来源、销售等有关情况，确保自己卖的放心，消费者买的放心，用的放心、用的安全。

三、加强监管，保护环境。

据农产品安全生产标准，加强生产环境管理，保证农产品产地环境符合相关产地安全标准，严格禁止向农产品产地源头排放、堆放或者倾倒废气、废水、固体废物或者其它有毒有害物质。严格禁止使用剧毒、高残留农药，选用高效、低毒、低残留、无污染的农药。同时保证科学用肥全程施肥，大力宣传使用生物肥料和有机肥料，减少化学肥料的使用量，保持土壤卫生。

四、加强领导，常抓不懈。

农产品安全责任重大，抓好农产品安全是我们政府职责所在，为了确保我镇农产品质量，必须加强领导力量，加强监管力度，成立农产品安全领导小组。镇党委宣传委员鲁清任组长，农技服务中心主任陶礼钦、畜牧服务中心主任李圣龙、水务服务中心主任冯泽银为成员，负责农产品安全监管检查，并配合市、县农产品质量安全管理部门履行的质量抽检及有关单位管理情况进行监督检查，做到及时发觉问题，及时整改，保证农产品安全不留死角、不留隐患。为了你、我、他的身体健康，为我县的农产品质量安全尽全责责、全负责。

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