城市竞争力的关键

城市竞争力的关键（精选11篇）

城市竞争力的关键 第1篇

江苏省徐州市作为淮海地区的中心城市，人才现状如何将直接关系到它的经济发展可持续性。

徐州市人才资源的现状

1. 人才创造价值低

徐州市人才资源总量占总人口的比重低于江苏省平均水平，人才资源创造价值也低于全省平均水平。2005年，徐州市的技术人员占就业人员比重为3.73%、占工业和研发人员的比重为13.81%，分别比全省平均水平低49.35%和45.22%。徐州市工业技术人员人均工业增加值为647.319元，是全省平均值的50.27%，全部技术人员人均GDP为19342.5元，是全省的44.7%。相关资源配置低是人才资源创造价值低的经济原因。2005年，徐州市大中型企业科技经费内部支出15.24万元，人均7007元，是全省平均水平的76.86%;大中型企业科技经费内部支出占GDP的比重为1.26%，是全省平均水平的41.71%。人才资源创造价值低，相应地其报酬和待遇也相对较低，人才自身的价值不能充分体现，导致了徐州市人才流失相对严重。

2. 人才结构不合理

人才结构不合理主要表现在三个方面： (1) 配置结构不合理。高素质的人才主要集中在机关和事业单位，专业技术人员74.31%在事业单位，只有25.69%在企业，其中有高级职称的专业技术人员78.95%在事业单位，只有21.05%在企业。从学历看，研究生以上学历的人才20.48%在机关，62.70%在事业单位，只有6.22%在企业;大学本科学历的人才18.75%在机关、66.16%在事业单位、13.36%在企业。高职称、高学历、高技能的人才都远离生产第一线，不利于徐州市经济进一步发展。 (2) 人才专业结构不合理。现代化建设急需的国际金融、贸易、信息、资本运营、城市管理、高新技术和现代服务等方面的专业人才匮乏; (3) 人才的分布不合理，社区和农村基层单位人才短缺，人才流动的政策性障碍依然存在，不利于人才向基层流动。

3.专业技术人才整体素质不高

专业技术人员中，以大学本、专科学历的比例最大，占专业技术人员总量的31.3%;其次是中专学历占27.6%，两者合计达到了58.9%;初中及以下学历的占18.2%;研究生及以上学历仅占7.1%。专业技术人员教育程度的构成呈金字塔分布，高级职称构成偏低。

4.人才外流现象较严重

调查结果表明:2005年全市共有外出从业6个月以上的务工人员51.7万人，他们的文化程度相对较高。务工地点从周边地区向外拓展，主要流向经济发达地区，如苏南地区、上海、浙江等。此外，每年在外地上大学的毕业生60%以上在当地就业，而外地高层次人才和大中专毕业生来徐州就业的却寥寥无几，造成高层次、高质量的后备人才大量流失。

徐州市提升人才竞争力的对策

1.强化区位优势，增加对人才的吸引力和凝聚力

徐州市在全国区域经济格局中，处于东部沿海开放和中西部开发的连接带、长江三角洲与环渤海两大经济板块的接合部，具有显著的东靠西移、南北对接、双向开放、梯度推进的战略区位特征。

劳动力迁移的行为模式是：区位差别经济利益差别劳动力迁移。区位优势是以生活、工作环境为主的众多因素的总和来体现的，往往是一个地方经过长期发展、积累形成的，不是一朝一夕促成。因此，徐州市应充分发挥自身的区位优势，结合人居环境、发展空间、地缘政治、开放程度、文化艺术和生活交通等方面的配套建设，增加对人才的吸引力、凝聚力，提高整个城市的人才竞争力水准。

2.做强做大支柱产业，集聚人才，提高竞争力

产业发展引起人才竞争力提升的模式可简单地表示为:物力资本投资产业发展人才需求增加人才资本注入人才竞争力提升。这一模式是由于产业的发展壮大、结构升级、新的工作岗位增多而引起的对人才的需求。随着人才数量的逐渐增加, 整个区域人才竞争力就会随之提升;同时产业人才也会寻觅创业机会和发展空间, 从而自愿地弥补人才的短缺。

产业的发展和人才竞争力的提升是一个相辅相成的过程。产业的发展首先是物力投资的结果，而物力投资是集聚人力资本的重要环节。物力投资使大中型企业增多，进而使产业优化升级，会使人才有大显身手的机会。没有强大的产业，也就不会有旺盛的人力资本需求。产业越强，对人力资本的吸引力越大。强大的产业不仅创造的就业和发展机会多、人力资本平均利润率高，而且容易让人才产生强烈的愿景牵引。徐州市的工业结构主要由支柱产业、新型产业和传统产业三大类型构成，其中机械、建材、化工、食品已成为四大支柱产业，全市36类工业企业共有3万多家，形成了具有一定规模和水平的工业体系。徐州市应加大对支柱产业的投资力度，促使产业优化升级，做大做强，使其对人才产生巨大的吸引力，更好地留住人才。通过产业发展来吸纳人才，通过吸纳人才增强整体产业的竞争力，是徐州提升人才竞争力的突破方向。

3. 抓好以继续教育为主的培训工作

知识经济时代带来的知识化经营、知识化管理、体制和技术创新等，都需要工作着的人们去重新学习，以应对各种社会挑战。目前，徐州市应充分发挥各高校的特色和优势，形成一个有效的区域高校继续教育协作网络，提高各类人才的知识水平和竞争力，推动地方经济的发展。

4. 优化有利于人才发展的环境

人才的使用和流动完全是一个市场资源自然配置过程，所以人才使用选择能够在很大程度上决定一个城市的发展。徐州市要想顺应市场配置的积极作用，应首先提升自己的硬件和软件环境，提升城市的人才竞争力。

(1）优化人才发展环境。

把促进人才健康成长和充分发挥他们的作用放在首位，充分尊重人才的创造价值，使一切有利于社会进步的创造愿望得到尊重、创造活动得到支持、创造才能得到发挥、创造成果得到肯定。要在全社会弘扬新的人才理念，强化对人才重要性的认识，建立长效的人才宣传机制，营造尊重人才、尊重知识、尊重劳动的社会氛围。

(2）优化工作环境、发展环境和生活环境。

城市竞争力的关键 第2篇

一、在传统的企业管理中，一般是金字塔形的层级管理，现场管理人员和基层员工扮演的往往是被动执行的角色，处在基层的管理人员和员工往往对市场的变化和客户的要求不敏感，只要生产任务完成，提高产量就行，员工关心的只是产量，特别强调：计件论重的公司员工。

二、现在企业面临的外部环境瞬息万变，如何提高整体企业的响应速度，使每个环节都关注客户的需求（注客户量与质的保证）已成为企业制胜的关键，中层管理人员提供方向与支持。基层管理人员要对企业经营目标负责，面向市场，现场管理人员被赋予更大的责任。

三、现场是所有信息的来源，也是隐藏企业利润与兴衰的聚集地。现场管理与改善是每个企业最基础也是最重要的活动。面对日益激烈的市场竞争，欲成为自己领域的领先者，应当持续不断地问：我们企业如何将今天的工作做得比昨天更好？现场管理与改善，正是实现这一切的有力工具。

四、有竞争才会有壮大：

1、在竞争中求生存。

创新：核心竞争力存续的关键 第3篇

渊源和理论基础

作为核心竞争力理念的渊源，“创新”(1nnovationTheory)一词于1911年就被著名经济学家约瑟夫·熊彼特在其经典的《经济发展理论》中提出。在这一经典论著里，熊彼特认为创新是经济发展的根源，经济增长的根本动力在于企业的创新活动。他将创新定义为：创新就是建立一种新的生产函数，是企业家对生产要素的新组合，即把一种从未用过的关于对生产要素的新组合引入到生产体系的过程。创新理论提出来以后，各国学者就从不同的方面对创新进行解释和研究，创新理论也被广泛应用于实践特别是企业的发展。随着创新理论的不断完善和企业的不断发展，企业管理理论也随之丰富起来。1990年，美国学者普拉哈拉德(C·K·Prehal—ad)和甘瑞·哈默(Gary Hamel)在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文，并首次引入“核心竞争力”一词。至此，“创新”这一经济学概念在现代企业管理理论中以“核心竞争力”的形式具体化，系统化。

作为核心竞争力的基础，创新体现了核心竞争力的本质要求。根据普拉哈拉德和甘瑞·哈默对核心竞争力的定义，核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对于竞争对手的竞争优势。它具有独特性和不可模仿性两个方面的重要特征。那么，要想培育和提升企业的核心竞争力，就不可避免地要通过技术创新、经营创新、组织创新、管理创新和制度创新来达到独特性和不可模仿性的要求，最终达到核心竞争力形成和提升的目的。核心竞争力的培育和提升过程 是创新发挥作用的过程

从核心竞争力的培育来看主要有两个方面：一方面是企业照搬其它企业的模式进行经营或者是按照企业管理理论进行经营，企业将陷入教条主义和经验主义，最终导致企业危机，企业就根本不可能形成自己的核心竞争力；另一方面是企业按照自己原有的经营思路、经营方法进行生产经营，企业竞争力系统本身也就不可能自动产生核心竞争力，核心竞争力的培育也就只是一句空谈。因此，只有将创新引入核心竞争力的培育过程中才有可能形成企业的核心竞争力。这方面一个典型的例子就是海尔运用创新思维，着手进行企业文化的培植，创造了“创造一个专属于‘我’不属于‘人”’的创新市场理念，“卖信誉而不是卖产品”的信誉第一理念，“高质量的产品是由高质量的人造出来”的先造人后造产品的理念等一系列创新理念，形成了自己独特的企业文化，也即核心竞争力，最终才有了今天响彻国内外的海尔晶牌。

从核心竞争力的提升来看，虽然核心竞争力具有不可模仿性，但随着时间的推移，市场需求和消费者偏好的变化等一系列因素的影响，核心竞争力将逐渐失去原有的核心作用。因此，核心竞争力必须得以不断提升，才能形成企业的可持续竞争优势。正如著名管理顾问诌姆斯莫尔斯所说：“可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力。”企业只有不断地创新，使创新成为提升企业核心竞争力的根本途径，才能增加自己的核心竞争力。“凡成功的企业，都有创新并尊重创新”。微软公司通过不断创新提高自己的核心竞争力，就是国内外企业发展的典范。通过创新来提升我国企业的核心竞争力

面对国内企业，理论和现实迫切需要解决的问题是怎样通过创新来提升我国企业的核心竞争力。对此，笔者有以下几点建议：

首先，培育具有创新意识的企业家是提升我国企业核心竞争力的前提条件。作为企业中最重要的人力资本，企业家是企业竞争优势来源的整和和创新要素，如熊彼特就认为，“企业家是创新的灵魂”。对于这一观点，国内外公司的实际已经给出了有力证明。如IBM的老沃森，索尼公司的盛田昭夫，微软的比尔·盖茨，海尔集团的张瑞敏，等等。这些杰出公司在其成长过程中常因为具有创新意识的企业家的离职等原因而衰退，亦因为新的充满创新精神的杰出企业家上任而雄风再振。因此，提升我国企业核心竞争力首要的一点就是培育有创新意识的企业家。

其次，创新理念的倡导是提升我国企业核心竞争力的基础。唯物辩证法告诉我们，正确的思想意识对实践产生强大的推动。因此，只有通过创新理论的倡导，增强企业全体员工的创新意识，鼓励员工的不断创新，最终才能达到提升企业的核心竞争力的目的。以美国为例，正是美国企业家、管理学家在创新实践和理论探索中提出的具有鲜明时代特色的创新理念，支撑了美国公司的持续创新，使企业始终保持着旺盛的创新能力。例如通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇就认为，对待创新“你不能保持镇定而且理智，你必须要达到发狂的地步”。

再次，技术创新是提升企业核心竞争力的关键。在现代企业，作为企业竞争力的核心部分，核心竞争力深深植根于企业并最终将以核心技术作为其外在表现形式。而且现代管理理论研究表明，企业创造的财富50％来自于技术创新。因此，企业只有将有限的资源集中于技术创新，才能实现资源的优化配置，使创新成果最大化，最终将达到最大限度提升企业核心竞争力的目的。

最后，制度创新是提升企业核心竞争力的保障。要培育和提升核心竞争力，没有制度创新作保障是不可能的。虽然单一一个企业不可能改变其赖以生存与发展的社会制度，但是任何一个企业都可以通过企业制度创新来建立自己生产经营的一系列制度，创造一个有利于技术创新，有利于核心竞争力培育和提升的企业文化氛围以致实现核心竞争力质的飞跃，促进企业的发展。如联想企业就有这样一句格言：“只有管理上的不断突破，才有经营上的稳定发展。”

面对知识经济的到来，面对WTO下的种种机遇与挑战，中国企业大可不必战战兢兢，面对国外企业的进军大呼“狼来了”。日本策略学家大前研一曾说过：“Innovateorlost'’(要么创新，要么亏损)，因此中国企业要做的就是通过不断创新来提升自己的核心竞争力——保持企业“心脏”强有力的搏动，最终在“与狼共舞”中尽显“英雄本色”。

创新人才:国家核心竞争力的关键 第4篇

一、规划纲要的制定工作得到了举国上下的广泛参与

首先, 党中央、国务院对规划纲要制定工作给予了高度重视。规划纲要工作小组组织了500多位专家学者直接参加、近2000人参与了规划纲要11个重点战略专题组的研究工作, 还邀请了国内外100多名高层次专家组成了咨询组。中国科学院对规划纲要制定工作也非常重视。许多领导同志全程参加了规划纲要制定工作, 对规划纲要提出了修改意见。中国科学院还多次组织专家对《纲要》中的相关问题开展研讨并积极建言献策, 全力配合《纲要》的制定工作。

二、规划纲要提出了创新人才培养的改革思路和举措

党的十七大报告中明确提出了“要努力造就世界一流科学家和科技领军人才, 注重培养一线的创新人才, 使全社会创新智慧竞相迸发、各方面创新人才大量涌现”。规划纲要对加强创新人才培养问题给予了明确回应, 确立了全面提高高等教育质量和人才培养质量的改革思路, 提出了“适应国家和社会发展需要, 遵循教育规律和人才成长规律, 深化教育教学改革, 创新教育教学方法, 探索多种培养方法”的创新人才培养模式。规划纲要中还明确地提出了“加强学校之间、校企之间、学校与科研机构之间合作以及中外合作等多种联合培养方式, 形成体系开放、机制灵活、渠道互通、选择多样的人才培养体制”和“创立高校与科研院所、行业企业联合培养人才的新机制”的创新举措, 充分肯定了科研机构在我国创新人才培养体系中的重要地位。这明确了我国研究型大学和国立科研机构在促进科教有机结合、培养高层次创新人才方面的重要职责。

三、中国科学院坚持科教结合培养创新人才的教育实践

知识经济的发展离不开对知识的创新、生产与传播, 离不开对创新人才的培养。纵观世界发达国家强盛的历史, 可以发现, 积极谋求实现科学研究和人才培养的高度统一, 以研究带动培养, 以培养促进研究, 推进产业发展, 是高等教育发展的基本态势。进入知识经济时代, 创新型人才的培养和集聚, 必将推动科学技术进步, 促进社会经济可持续发展, 最终成为提高国家核心竞争力的关键。中国科学院作为我国高层次创新创业人才的重要培养基地, 始终坚持“科研与教育并举, 出成果与出人才并重”的宗旨, 面向国家战略需求和世界科技前沿, 遵循高等教育和人才培养的客观规律, 充分发掘科研与教育资源, 通过实行“两段式”培养、开办“科技英才班”和设立“校所共建”项目等方式, 初步形成了一套富有特色的培养机制和管理模式, 形成了以中国科学技术大学和中国科学院研究生院 (一校一院) 为核心, 以研究所为基础, 以研究生为主体的教育体系, 为社会输送了大批高素质的创新创业人才。

在知识创新工程的实施过程中, 中国科学院树立“在科技创新实践中培养一流创新人才”的人才培养理念, 大胆探索, 创造出一系列科教结合培养创新人才的新模式。主要做法有:领导体制的结合、师资队伍的结合、培养体系的结合、管理制度的结合、科教角色的结合。

认真学习和领会《纲要》提出的新思想和新理念, 使我们进一步增强了使命感和责任感。面向国家需求, 必须充分发挥我院科教资源优势, 不断创新人才培养模式, 开创科教紧密结合培养创新人才工作的新局面。百年大计, 教育为本。全国教育大会的召开和《国家中长期教育改革和发展规划纲要》的颁布实施, 必将全面推动我国教育事业和人才培养工作的科学发展, 实现我国建设人力资源强国和创新型国家的宏伟目标。

核心竞争力关键要素――质量 第5篇

一、 Q(质量)=QA(功能质量)+QB(适应质量)

质量在营销、技术开发了两大部门中的实践。

QA是实验室完成的，是某一产品具有什么性能、技术特点、能给应用者及客户带来什么好处和利益，QB是实践出来的，是经验累积，是一种实践过程，没有QB的实践应用过程，就没有QA功能体现，当然了，没有QA的功能之源，就谈不上QB的实践应用过程，这两者缺一不可，尤其对应用非常强的涂料行业来说，更是如此，QB的应用过程同样对QA的技术开发非常重要。

QA是理论的，没有相当的化学知识，想开发出具有相当竞争优势的产品性能是非常艰难的，QB是经验的，是长期实践中的经验积累、经验总结、经验消化，所以涂料工程师年龄越大，越受欢迎，原因就在此，与QA相关的化学理论是化学家，化学工作者的任务，但与QB相关的则是公司企业组织的任务、经验的积累、总结，形成系统化的管理。

化学工程师们的优势就是QA，劣势是QB，但可怕的是长期以来，化学工程师们不重视QB，觉得那不是科学，是应用者即客户做的，有的化学工程师甚至对化学反应类的运作、加热降温过程都不了解，对涂装即人们常说的喷油漆、刷油漆的环境等过程更不了解，那怎么能开发出具有市场竞争力的产品呢?许多大学科研机构的研究成果成堆，为什么应用不好?或者这些技术一经办厂应用就出现了许许多多的缺陷即技术指标达不到，功能质量体现不出来，所以常说到“我们看到许许多多才华横溢的穷人”,这就是轻视实践，轻视应用过程，也就是说轻视QB的结果，当然了，许多化学工程师对怎样去有效的工作，用有限的时间创造出无限的具有市场竞争力的技术的这个过程是模糊的、不清晰的，那么这些工程师对涂料应用出现的问题将责任毫不犹豫地推到应用者身上，这与现代社会以满足客户的需求和愿望的市场竞争经济是逆向的，因此相对应的Q是没有竞争力的。

二、成功=技术权威性+QB的准确诊断

QB的准确诊断是市场营销人员在技术工程师指导下，对客户的环境、施工条件、甚至涂装底材、操作者的文化素质、经验多少都要记录，并分析清楚，这样，开发出符合不断能满足市场需求的竞争优势产品。

在长期实践基础上，我们总结出了ISO9001：受控文件，成功七要素：

1. 客户产品名称及用途;

2. 目前使用何种产品、品种、价位的油漆，月用量多少，并简述施工 工艺;

3. 油漆师傅对目前使用的油漆有何评价(优点及缺点，即适应质量);

4. 取回干样及湿样技术指标及相关要求;

5. 油漆师傅对新产品有何特别要求(新的功能质量及适应质量);

6. 客户最关心的核心问题(至少三点);

7. 与技术部协调样品完成日期及相关资料;

成功七要素是工作思维的一种变革，传统观念强调的是QA即功能质量，对QB极不关心，而现代思维是从QB入手，对环境、条件、施工要求、工艺详细描述及分析后才作开发。

这里举一个实际例子说明，在开拓一国际公司的市场时，该公司非常出名，试样不能超过5次，用量非常大，对质量要求非常严格，涂装好的产品不能有丝毫的色差，表面状态不能有丝毫缺陷，仅施工该品种的油漆喷工就多达近50位，而且当时在用一著名企业的油漆，那有些人在问，既然这样，为什么还要换油漆呢?就是因为这家著名企业工程师是用传统思维模式在工作，如果客户有问题就将所有责任推到厂家(当然，绝大多数确实是施工过程中引起的问题)，责备喷漆工没有按照操作工艺严格施工，因此施工人员意见很大，生产中心人员更是有意见，但无话可辩、无话可说，因为油漆厂家工程师在现场指导下，是能喷涂出好的表面效果来。我们利用现代市场竞争思维进行工作。

首先从QB入手，成功七要素入手，发现几个非常重要因素：

① 由于其涂装的产品量非常大，因此经常出现其底材颜色不一样;

② 喷漆工人多，技术水平、操作水平不一样，即有些人加稀释剂多，出气量大，喷涂距离远，而有些喷油工喜欢少加稀释剂，气压小，近距离喷涂;

③ 不同底材，其表面受溶剂侵蚀很不一样，其涂装的表面效果很不一样;

由于是闪光漆，上面三种条件都能非常明显地影响喷涂效果，

那诊断清楚了环境、条件、涂装工艺影响因素，就反反复复不断调整配方、助剂等因素，让在不同底材、不同压力、不同稀释剂加量、不同喷涂距离等条件下喷涂效果完全一样的配方工艺，这样客户使用过程中就方便多了，简单多了。售后服务几乎降到零，这就是真正以市场为中心，客户要求为技术指标的真正含义和作法。

我们的研究和方法基础就是在寻找逻辑推理的前点，到底哪一个点在影响后者的结果，不能成功的研究、试验，都是逻辑的前点没有发现，或者发现后认为的前点是错误的，那么怎样才能彻底准确快速的发现逻辑前点，那就是实践，实践是检验真理的唯一标准，实践是发现逻辑前点的唯一正确又快速的方法，只有大量实验、试验，才能找到切入点，因此，逻辑原点=理论+实践+经验

DO = DA + DB + DC

只有切准DO，规律性轴才会出现，核心问题就容易解决。

三、 Q=缺陷管理

没有学过管理的管理人员将管理看成很简单的事情，认为严格控制、多扣工资奖金、多严厉批评就可以将质量提高。当然，这些措施是在管理中必要的，在一定范围内是有效的，但这是传统思维观念，只能解决量，而不能解决质，现代思维模式是6σ缺陷管理法。举一个例子说明，某职员在操作一个工序，一千次/年都达到了控制指标，而第1001次时超出了指标，传统观念认为，你这个人怎么回事?是否不认真、不细心造成?这个人脑子肯定很愚笨，因为1000次都很好，为什么1001次就出问题?此人不可重用，而且要重罚;而现代观念认为，这个人操作1000次，失误1次，那么，操作10000次，就要失误10次，那么如何利用什么方法和措施让操作10000次的失误次数减少，控制在0~10次范围内，如果突破此界限，将奖励，鼓励其利用不同方法、手法就改进工艺提高素质，这是两种思维方式的比较。

具体6σ管理以下表几个实例加以说明：

你取得的绩效目标

对于发送的每300 000封信

正确投递率为99% 正确投递率为6σ

3 000封误投 1封误投

对于每500 000次开机

正常运转率为99% 正常运转率为6σ

4 100次死机 死机小于2次 对于5的每月月尾结帐 正确率为99% 正确率为6σ 60个月不能平帐 只有0.018个月不能平帐对于每周的电视播送(每个频道)

正常率为99% 正常率为6σ

无信号时间有1.68个小时 无信号时间只有1.8秒

人们对Q认同就是平稳，从第一次到100万次，或者更多都是一样的技术指标和使用效果。

四、 Q服务=Q技术+Q管理

服务分为售前、售中、售后服务，也分为技术服务和管理服务，市场经济的日益完善，供永远大于求的形势再也不会改变，专家预告二十一世纪就是服务的世纪，真正的竞争优势就是服务加快，现在的企业、公司就面临着一个问题，就是怎么管理，不断保持和创造新的竞争优势。因此，服务除了传统的技术服务以外，管理服务就显得更加突出，如果一个公司只有产品，不懂管理服务，那么客户就会怀疑你们公司在没有管理条件下生产出来的，尽管质量是较好，但还是不放心，不能认可其质量。我们公司通过ISO9001：2000质量体系认证;ISO14001环境管理体系认证;中国环境产品标志认证;以核心流程为竞争优势，以战略、结构与流程、人员、文化、奖励相互协调为基础架构的管理体系，将新的管理理念、新的管理方法和我们的客户交流，帮助他们取得成功，也就是说，在他们产品和管理决策上，不仅有我们的产品，更有我们的管理服务，那么，这样共同建立 。专家总结，和客户关系有五种：

A. 基本型：销售人员把产品卖出去以后，就不再与顾客联系。

B. 被动型：销售产品时，告诉顾客有问题就和公司联系，在顾客通报 问题后，能提供解决办法。

C. 负责型：继续和顾客联系，询问是否满意，征询改进建议，提供服务(汇报、询问)。

D. 能动型：不断地联系顾客，提供有效适用产品的建议和新产品信息。

E. 伙伴型：长期合作，帮助顾客解决问题，支持顾客成功，共同、发展推动顾客成功，自己也成功。

我们再加上一种第六种，就是客户管理中有我们的思维和管理理念，只有这样， 才能真正打造好。

五、 管理是一种语言，管理是一种实践。

成为具有全球竞争力企业的关键元素 第6篇

中国企业如何跨越“中间状态”, 从优秀走向卓越, 真正成为具有全球竞争力的企业, 我认为有十个关键要素, 也可提炼简化为十个关键词。

品位

从追求吨位到追求品位。所谓追究吨位, 就是过去企业的增长是单一的以追究规模为核心。我们叫规模发展优先, 企业发展优先, “大干快上”, 可能还会不择手段获得市场价值, 如非理性的低成本, 非客户的价值体验, 从而忽视了消费者真正的需求和客户真正的价值。在一定的发展阶段, 追求吨位把体量做大, 我认为没有错。但是如何从追求吨位能够升级到追求品位, 这对中国企业是一重大的挑战。

追求品位就是要从追求单一的规模和资产的数量, 转变为追求有效的规模、追求成长质量、追求资产的质量。我们现在很多企业资产规模很大, 但是净资产很少, 净资产盈利能力需要提高;产品与服务要真正体现人文关怀, 使得企业具有持续的盈利能力;从非理性降低成本走向成本最优化, 优化配方或材料, 给消费者提供性价比高的产品。

追求品位就是要从过去依赖资源投入、依赖潜规则的野蛮生长, 转变为把顾客价值放在第一位, 承担社会责任, 赢得社会尊重的文明成长。企业要活得有尊严、活得体面, 首先是企业能够真正站在消费者的角度, 与消费者一起成长, 产品与服务要真正体现人文关怀。

经营价值

从经营产品到经营价值。过去的产品经营大多是同质化的竞争, 拼的只是价格, 企业更加关注的是自我的发展。到了2.0版本, 我们就必须回到以客户为中心, 以客户价值为企业的经营价值。

如何真正以客户价值建立客户化的组织?首先要精准定位客户价值。过去是盲目寻找客户、寻找市场, 现在则要精准定位客户、定位客户价值, 而且要通过企业的核心能力有效率地实现客户价值。有效率地实现客户价值, 要靠激发内部活力, 要靠协同智胜, 要靠制度创新。要使每个员工都成为价值创造者, 所以我们提出, 企业创新不仅仅是技术创新和管理创新, 还有员工的微创新。员工是最贴近市场、贴近客户的, 只有他们持续以客户价值为导向进行微创新, 才能使企业真正成为经营价值的企业。

企业家

从企业家的企业走向企业的企业家。过去的30多年里创业成功的一批企业家, 他的文化、事业和家庭是相互融合的, 企业是企业家实现个人理想或者发家致富的工具。创业和初步成长期, 这些可能不会有问题, 一旦企业到达一定的规模要谋求进一步发展时, 弊端就显现了出来, 如企业的价值观失去或扭曲, 权利结构封闭不开放, 利益很难共享。另外, 这个企业家跟企业已经融为一体, 很难从情理法走向法理情, 企业家就缺乏对人才的真正尊重, 很难建立与职业人的信任关系。

到了2.0版本后, 中国企业家要转化为企业的企业家, 企业家不能凌驾于组织之上, 你要变成组织化的企业家。组织化的企业家首先要树立一种理念:企业的利益高于一切, 企业家个人追求要与组织追求融为一体。其次, 要降低组织对企业家个人能力的依赖, 从依靠企业家个人的创造力转向依靠组织的创造力。我认为一个企业如果仅仅依赖企业家个人是没有前途的。第三, 要建立企业的组织权威而不是依赖个人权威, 企业的运行靠的是机制和运行体系。从企业家的企业走向企业家的企业, 这是中国企业从1.0版本到2.0版本的重要转变。

2.0版本的企业是理念落地、知行合一;是理念的整合, 统一思想、达成共识, 2.0版本不仅要统一思想、达成共识, 还要落地、践行。

聚核式核变

企业的发展模式要从掠夺式的裂变转变为聚核式的核变。企业做到“中间状态”以后, 第一不能光靠产品的经营能力, 必须要有产品经营跟资本经营的双重能力, 我们叫双重驱动, 要会用资本杠杆发现新的机会。最近, 我们写了一本书《艾默生》, 艾默生是一家多元化全球制造商, 但是它所有的产品都不是自己做的, 而是靠战略性产业整合、收购兼并而来的业务线。这个企业本身不出名, 但是旗下有很多世界级的细分领域的品牌, 而且都是细分领域的冠军。艾默生的理念是:只收购最好的, 你做到了前三名, 我就收购你。这种做产品的思维跟我们现在的思维是不一样的, 我们现在是谁做烂了就收购谁。艾默生的发展理念是, 合作促发展, 协同求发展, 要通过合作创造机会和市场。中国企业要走向2.0版, 还要靠聚合各种核心资源和能量, 形成企业的聚核式核变。

竞合双赢

从零和博弈转变为竞合双赢。过去企业聚集在产业低端同质化竞争时, 就是零和博弈的思维, 你死我才能活。2.0版本时代一定是竞争双赢或多赢的格局。敌人可能就是朋友, 朋友也有可能是敌人, 所以既要有竞争又要会合作, 要尊重竞争对手, 学习竞争对手, 和竞争对手合作, 并共同维护规则, 以实现双赢、多赢。

能力导向

从企业的基本能力走向核心能力, 也称之为从机会导向转到能力导向。之前是哪块儿来钱快就发展哪块儿, 缺乏客户价值和战略思维。甚至很多企业是官商合作、黑白两道通行, 无底线的市场营销行为。真正要打造2.0版本企业, 就要从做商业转变到做事业, 以核心能力创造客户需求, 从机遇导向转向战略导向。

如何从靠政策、靠行情吃饭转变为靠核心能力吃饭?美国企业认为要把一个企业做大, 首先要选一个好行业, 大市场才能有好行业。日本人却不这么认为, 日本人认为不管在什么行业, 我比你做得更好, 我就能比你更优秀。没有所谓的好行业坏行业, 坏行业里有好企业, 好行业里也有坏企业。一个企业能不能从行业里脱颖而出, 具有相当的竞争力, 还是要看它是否具有战略思维, 能不能把握住发展机遇。比如金融危机时, 可能就是企业发展的最好时机, 因为这个时候成本最低, 可能就是扩充规模、兼并重组的最好时机。还有, 如果整个行业都不好时, 烂企业都活不下去时, 也会是产业整合的最好时机, 这时就是真正以能力致胜。

融合创新

从模仿创新真正走向融合创新。我们写了一套还原世界级企业的发展之道的书, 实际上是向国内企业引起国外企业运营管理的ABC。我国企业的发展过程, 也是一个借鉴、模仿西方企业管理手段和工具方法的过程。未来, 我们必须从模仿创新走向融合创新, 就是把别人的好东西、真功夫学过来后, 在此基础上提升和创新, 并使之融入企业血液里, 形成企业自己独特的、竞争对手学都学不到的东西, 这就需要进行融合创新、结构创新。这样再过一二十年, 就一定会出现让世界借鉴的中国式的管理思想和管理理念。

人力资源效能

人力资源从粗放式低成本转向精益化高效率。2.0版本时代, 人力资源变革的主题就是提高人力资源管理效能。一是要解决如何提高单位人力资源效率, 二是要提高每个员工的价值创造能量和人力资源对企业的价值贡献度。最近华夏集团出了一本《人力资源管理进入效能时代》的白皮书, 提出了人力资源效能管理的10个要素, 也可说是10种实现途径和方法, 它们是:

1, 基于客户价值量化人力资源价值创造, 驱动员工自主经营与管理, 这是实现人力资源效能管理的基础。

2, 回归科学管理与职业化、剔出人力资源浪费, 让员工有价值的工作, 这是人力资源效能提升的核心。

3, 优化人岗配置, 建立标准职位与胜任力管理系统, 实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置有效监测管理。

4, 对员工碎片时间有效集成管理, 挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量, 激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善。如何挖掘碎片时间的人力资源价值、整合碎片信息和碎片资源提高效率, 这是互联网时代的重要命题。

5, 建立全面认可激励体系, 激发员工内在的价值创造潜能, 全面提升人力资源价值创造能量。

6, 构建基于信息化的知识共享与协同体系, 放大人力资源效能。

7, 构建人力资源效能对标管理体系, 加速人力资源效能提升。通过对标管理缩小中国企业跟世界企业的差距。

8, 建立人力资源共享资源平台与人力资源外包服务体系, 不求人才所有, 但求人才为我所用。

9, 建立全面人才发展体系, 为组织源源不断地价值创造提供有效人力资源。

10建立人力资源效能评价指标体系, 提升人力资源效能管理绩效。

价值让渡

营销从虎口夺食走向价值让渡。企业迈入2.0时代, 营销升级有三大驱动, 一是以客户价值驱动, 二是以互联网为核心的新营销技术驱动, 三是资源驱动。我们提出, 营销的命题就是要寻找新的价值点, 让客户为价值买单、为购买的效率买单。营销新价值来自客户的感知、来自客户购买产品的效用。这对营销提出了全新挑战, 即企业如何重新定义客户价值, 如何传播和沟通客户价值, 是品位营销所要思考和所要解决的核心问题。

文化落地

还是要回到文化课题。华夏基石的咨询业务有三大支柱:战略文化、组织与人力资源, 还有市场与营销。但所有企业管理最终要回归到企业的宗旨, 回归到企业核心价值。1.0版本时期, 中国企业引入了很多新的文化理念, 我们现在不缺文化理念, 缺的是文化理念落地, 真正成为企业家、各级管理者及广大工员践行的准则。

企业发展到今天, 向2.0版本迈进时, 真正到了文化落地、践行核心价值观的时候, 真的要做到知行合一, 言行一致。将理念转为全员的行动, 使理念真正变成企业的核心能力, 引领一个企业从优秀走向卓越的正向之道。

1.0版本的企业是引进理念、学习理念, 2.0版本的企业是理念落地、知行合一;是理念的整合, 统一思想、达成共识, 2.0版本不仅要统一思想、达成共识, 还要落地、践行。

以上是中国企业界从1.0版本迈向2.0版本时, 企业高层对企业未来发展要进行地系统思考, 并且高层要达成的共识, 这也是华夏基石对中国企业发展的一点贡献。

华夏基石举办“十月管理论坛”

本刊讯 (记者路涛) 10月31日, 华夏基石管理咨询集团在京召开第二届“十月管理论坛”。来自全国各地、各行业的企业经营管理者及企业所有者共1000余人参加了论坛。

城市竞争力的关键 第7篇

关键词：服务企业,竞争力,关键要素,形成机理

服务企业竞争力是指服务企业在为社会提供服务的市场竞争过程中, 通过优化配置和创造企业资源以及与外部环境的有机交互, 在占有市场、实现价值、可持续发展等方面比同行业其他企业赢得持久竞争优势的综合能力。服务企业竞争力不仅仅只包含其显在的竞争绩效表现, 同时应充分体现隐含其中的企业资源、企业能力等潜在优势。

1 服务企业竞争力的关键要素

1.1 资源要素

基于资源的企业竞争力理论从企业拥有的资源这一角度研究企业竞争力, 认为企业必须拥有和控制其他企业难以模仿、难以交易的内在的关键资源, 才会具有持久竞争力[1]。企业的资源可分为有形资源和无形资源两种形式。有形资源是指那些具有实物形态, 能够为人们所直观看到的, 并可清晰表明数量或程度的资源。企业的有形资源主要包括人力资源、财力资源、物质资源等。无形资源是指不具有独立实物形态的企业资源。

人力资源:企业的人力资源是指企业内的普通员工和各个层次的管理者, 他们分布在一线、财务、研发、管理等各个不同的岗位, 运用自身的知识、技能、经验和各种能力进行工作。当然, 并不是所有的员工都是企业竞争力的重要资源, 通常只有高素质的员工能为企业进行创造性工作, 增加企业效益。

财力资源:财力资源是指企业拥有的货币形态的资源, 是企业维持和发展必不可少的重要资源, 主要来源于投资者 (股东) 、债权人及企业自身积累。企业财务资源一定程度上决定了企业投资能力的大小。企业财务资源的获取和运用对企业的发展和竞争力提升至关重要, 特别是企业对投资者的资金负有保值增值的责任, 安全和获利缺一不可。

物质资源:服务企业的物质资源可以分为支持性物质资源和辅助性物质资源。支持性物质资源是指在企业提供服务前就必须提供的物质资源, 例如客运公司的汽车、酒店的房间、邮政公司的邮箱等;辅助性物质资源是指顾客购买和消费的物质资源, 例如高尔夫球棒、滑雪板、飞机上的配餐等。用以进行服务的各种物质设施的先进性直接影响着企业的服务水平和顾客满意度, 进而影响服务企业的竞争力。

无形资源:由于没有实物形态, 很难对无形资源进行准确的衡量或评估, 但是, 企业的实际价值与其帐面价值之间的巨大差别却显示了无形资产的重大价值。服务企业的无形资源主要有企业的声誉、营销网络、企业文化、企业品牌以及所拥有的知识产权、合约和商业秘密等。很明显, 企业拥有的无形资源越充足、越先进, 越有利于其竞争力的提升。

1.2 能力要素

基于能力的企业竞争力理论从企业能力角度研究企业的竞争力, 对服务企业竞争力研究具有较大的启发意义。核心能力理论认为[2], 企业必须在研发、营销等方面具有独特的服务、知识、技能和技术优势等核心能力, 并积累、保持和运用这些能力;组织能力理论认为[3], 企业必须充分利用规模经济和范围经济, 具备较强的生产能力、营销能力和组织管理能力, 并强化组织学习;企业流程理论认为[4], 企业业务流程优化对企业竞争力影响极大, 应着重优化企业流程;动态能力理论则认为, 企业要通过技能的获取、知识和诀窍的学习不断提高开发能力。服务企业的八要素理论则认为传递系统、设施设计、地点和能力规划四种结构要素和服务接触、质量、能力与需求的管理、信息四个管理要素是服务企业竞争力的八个主要要素[5]。总结起来, 本文认为企业的组织管理能力、服务接触能力以及组织学习与创新能力是服务企业竞争力的关键能力要素。

组织管理能力:组织管理能力指的是服务企业具备良好的组织结构、完善的管理制度、顺畅的运行流程、先进的信息化水平。服务企业只有具备良好的组织管理能力, 才能使企业内、外部各项工作有序、高效展开。

服务接触能力:服务接触能力指的是服务企业成员对外实际服务能力, 主要体现在服务的熟练程度、服务态度、服务的质量及其控制机制等。对服务接触能力的评价可通过顾客是否满意体现, 只有顾客满意, 才表明员工的服务接触能力较高。

组织学习与创新能力:组织学习与创新能力指的是企业注重加强组织自身学习, 采取各种措施对企业成员进行培训与开发;运用已有的知识、经验进行企业流程再造, 不断研发推出新的服务产品类型等。

1.3 绩效要素

企业绩效是服务企业竞争力的直接外在表现, 与服务企业的战略目标息息相关。服务企业绩效评价可通过其市场竞争绩效、财务绩效和社会责任予以反映, 其中财务绩效包括盈利能力、资产运营能力、偿债能力等。

市场竞争绩效:市场经济条件下, 企业作为法人实体和市场竞争主体, 其生产经营活动的组织以及投资方向和规模的确定, 必须以市场为导向, 以满足消费者需要为前提。企业的市场竞争绩效不仅是企业取得经济效益和社会效益的基础, 而且是企业生存和发展的先决条件。

财务绩效:财务绩效是企业绩效的最直接表现, 主要包括盈利能力、资产运营能力、偿债能力等。

盈利能力:盈利是企业进行一切经济行为的源动力和直接追求目标, 是企业经营理念、管理水平和资源配置水平的最综合体现, 是企业扩大生产经营和投资规模的基础, 也是投资者对企业进行投资的依据。盈利能力是企业绩效的核心内容。

资产运营能力:企业的经济行为过程实际上是企业经营管理者有效利用企业各项资产提供满足市场和社会需要的产品和劳务过程, 资产运营的策略、配置结构和运营效率对企业的盈利能力产生直接的影响。

偿债能力:市场经济条件下, 由于企业投资主体多元化, 筹资方式多样化, 企业普遍采用借鸡下蛋、负债经营的方式, 这样企业投资者不仅可以保持对企业的控制权, 而且可以发挥负债的财务杠杆作用享受税收利益。偿债能力可以反映企业的资金雄厚程度和对债权人债权的保障程度。企业偿债能力提高, 意味着资产 (投资) 报酬高, 债权人承担坏账风险程度减低, 企业信誉高, 使其以后举债更容易。

社会责任绩效:企业作为国民经济的基本单位和社会的基本细胞, 在经济活动中除考虑自身经济效益外, 还承担着为社会创造新的财富、提供税收和就业机会、增加社会福利以及促进社会进步的责任。

2 服务企业竞争力形成机理

服务利润链理论描述了服务企业利润和获利能力等企业绩效与顾客、员工、内外部服务之间的关系[6], 是目前对服务企业竞争力形成或来源比较完整的描述之一。但是, 用其来刻画服务企业竞争力形成机制仍然存在如下不足:

第一, 缺乏其他企业资源的作用分析。服务利润链理论着重讨论了顾客满意度和员工满意度在企业竞争力形成过程中的作用, 但缺乏对企业拥有的企业声誉、服务品牌、营销网络等其他资源的分析, 而企业竞争力资源观要求竞争力必须考察企业的资源, 因为每一种资源都有可能成为企业拥有的独特资源。

第二, 缺乏对企业运用资源获取竞争力的过程和能力的分析。服务利润链理论的重点仍然在于顾客价值, 缺乏对竞争力形成过程中组织管理能力、流程优化能力、市场控制能力等方面的分析, 这与企业竞争力包含的能力观显然不符, 有待补充、深入。

第三, 缺乏服务企业社会责任的分析。企业社会责任是现代企业的重要目标, 一个企业只有具有良好的社会责任, 才会赢得更多的企业信誉, 获得更多顾客的信赖和忠诚, 拥有更多的联盟伙伴, 取得更大的市场份额, 而服务利润链理论未能给出该方面的分析。

根据前面的服务企业竞争力的关键要素分析, 本文构建服务企业竞争力的形成机理模型, 如图1所示。服务企业从企业内外部环境中获取人力资源、财务资源、物质资源以及无形资源等各种资源, 综合运用企业的组织管理能力、服务接触能力、组织学习和创新能力对企业资源进行有效的组织、管理与使用, 获得企业市场竞争绩效、财务绩效以及社会责任绩效。通过企业绩效产出进一步获得并积累企业的人力资源、财务资源、物质资源以及无形资源, 用于企业的服务经营, 以此形成循环, 企业竞争力正是在一次次的循环中得以形成和提升的。

由形成机理可以看出, 服务企业竞争力有两类表征形式:一是显性竞争力, 即当前可以直接察觉的企业竞争力, 包括市场竞争绩效、企业财务绩效和社会责任绩效三种绩效;二是隐性竞争力, 即导致企业绩效发生的企业资源和企业能力, 它们在一定程度上决定了企业竞争力的长期性和稳定性, 只有拥有独特的企业资源、合理的资源配置和独特的企业能力, 并将这些资源和能力持久维护下去, 才可能形成较高的企业绩效水平, 赢得长久的企业竞争力。上述表征形式如图2所示。

3 结语

基于服务企业竞争力的内涵, 本文分析了影响服务企业竞争力的三个关键要素, 即企业资源、企业能力和企业绩效, 对服务利润链理论描述服务企业竞争力的不足进行分析, 创新性地构建了服务企业竞争力形成机理模型与表征模型, 丰富和深化了服务企业竞争力理论。

参考文献

[1]J.B.Barney, Firm Resource and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management, 1991, (17) :34～48.

[2]C.K.Prahalad, G.Hamel.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review, 1990:75～87.

[3]Chandler G.N, Hanks, S.H.Founder competence, the environment, and venture performance[J].Entrepreneurship Theory and Practice, 1992, (3) :77～89.

[4]G.Stalk, L.E.Shulman.Competing on Capabilities:the New Rules of Corporate Strategy[J].Harvard Business Review, 1992, (2) :57～69.

[5]詹姆斯.A.菲茨西蒙斯, 莫娜.J.菲茨西蒙斯著, 张金成, 范秀成译.服务管理:运作、战略与信息技术[M].北京:机械工业出版社, 2003.

最关键的竞争因素 第8篇

9月20日, UPS发布了2010年《U P S亚洲商业监察》 (A s i a Business Mo nitor, ABM) 调研报告。报告主要显示了亚太地区经济增长前景被寄予全新的乐观态度, 大部分中国中小企业选择亚太地区为其业务发展的重心。

竞争优势所在

调查结果显示, 目前中国中小企业在亚太地区的业务量达78%, 而在欧洲和北美的业务量仅分别为10%和6%。此外, 70%以上的中国中小企业将亚太地区列为贸易增长前景最佳地区及其未来三年内业务扩展的首要地区, 表明了对亚太地区发展潜力的坚定信心。

作为一年一度的地区性商业调研报告, 《UPS亚洲商业监察》就整个地区中小企业对经济是否乐观、是否存在问题、困难及机遇等方面对中小企业决策者做出采访。本年度的调查涵盖了13个市场的1350家中小企业, 包括中国、澳大利亚、香港、印度、印尼、日本、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、台湾、泰国和越南。

UPS中国区总裁黎松江表示:“本年度的《UPS亚洲商业监察》显示出了人们对经济持续复苏的坚强信心, 这种信心在亚太地区尤为明显。事实上, 今年前两季度UPS在中国40%以上出口量的业绩增长, 就已经充分体现了我们在亚太地区强大的发展潜力。”

2010年《UPS亚洲商业监察》调查结果再次肯定了中国中小企业的竞争优势, 78%的其他国家受访企业认为中国的中小企业与自己国家的相比, “极具竞争力”或“更具竞争力”。

关于中国中小企业对自身竞争力的认知, 四分之一的中国中小企业将“灵活性”列为与跨国公司竞争的主要优势。相比之下, 亚太地区的其他大部分国家则倾向于将“更出色的服务或质量 (18%) ”和“提供更优惠的价格 (14%) ”列为首要不同之处;而价格和服务因素则被中国中小企业列为主要竞争优势的第二和第三位。

本年度《UPS亚洲商业监察》还揭示了中国中小企业如何建立并保持其竞争力优势, 即对企业内部创新思维的高度重视。90%的中国中小企业将“创新”列为提高其竞争力的首要因素。然而, 68%的中国中小企业将创新列为其企业缺乏的因素, 这说明他们认为在此方面还有进步的空间。

鉴于世界经济持续复苏, 中小企业将在发展创业文化和创新精神方面发挥关键作用, 这对刺激整体经济活动相当重要。许多公司已经开始认识到合格人才对维持企业可持续创新发展的重要性。“合格人才”被中国中小企业列为影响企业可持续创新的首要因素, 其次是“核心竞争优势”和“研发” (见图1) 。

然而, 除了创新因素以外, 2010年《UPS亚洲商业监察》受访者指出, 尽管对经济复苏普遍持乐观态度, 成本和人力资本留存与报酬仍是很多中国中小企业实际关注的问题。

同时, 受调查的中国中小企业中, 有四分之一在很大程度上将供应链管理视为削减成本的有效措施之一。近80%的中国中小企业认为需要通过改变供应链以提升其竞争力, 其中26%认为要“注重减少运输和分销成本”。

黎松江补充说:“运营成本被普遍认为对企业的成长构成障碍。适当的供应链管理策略和实践不仅可以帮助企业消除这些障碍, 在新行业中探索商业机会, 也是促进企业业务发展、加速全球化的主要动力。值得注意的是, 2010年《UPS亚洲商业监察》显示, 整个亚太地区的中小企业越来越重视供应链管理对企业在当地和全球范围内建立竞争优势的实际影响。”

其他重要观点

对中国中小企业来说, 2010年的前景很乐观。2010年《UPS亚洲商业监察》受访者显示出对经济继续复苏持续升温的乐观态度。65%的受访者认为2010年其公司前景优于2009年。此外, 中国一半以上的受访者预期该地区经济增长前景良好, 另有34%预期经济增长保持去年的水平。仅有12%的中小企业认为本年度经济将衰退, 而去年这一数字高达61%。

中小企业计划增加人力规模, 实现业务有机增长。衡量业务成功的一个有效指数是一个企业是否愿意提升人力规模。47%或者说几乎一半的中国中小企业表示他们将在2010年“增加至少1 0%或以上的劳动力”, 而2009年这一数字为35%。虽然中小企业在吸引优等人才方面可能存在困难, 但系统灵活性和发展潜力等优势, 使企业可以提供与自身组织结构相协调的激励措施。

业务起飞面临的障碍。与创业时相比, 中小企业在发展中面临的问题较少。70%的受访中国中小企业认为他们经历过融资问题, 49%指出“处理申请过程中的官僚作风和繁复手续”是最常见的问题 (见图2) 。

虽然如此, 2010年似乎是中国中小企业前景良好的一年。调查结果表明, 整体而言出现融资问题的中小企业数量大幅下降。将近三分之一 (30%) 的受访者表示在企业融资方面“没有遇到问题”, 而2009年这一数字仅为17%。

国外市场更为广阔。中国中小企业似乎急切探寻国外市场的商业机会。近半数 (高达46%) 的受访中国中小企业认为“市场增长/企业进入其他地区/海外市场/海外资源”是解决现有困难的最大机遇 (见图3) 。

考虑到金融服务业发生的变化, 中小企业眼中的行业机遇正在转变。全球经济危机给金融服务业带来了重大冲击, 包括中国中小企业在内的众多企业, 在寻找新机遇的过程中也在观望其他产业。中小企业认为建筑业 (34%) 、IT业 (28%) 和制造业 (25%) 这三种产业将成为未来3～5年间中国的关键经济支柱。

城市竞争力的关键 第9篇

1 实施医院战略管理的必要性

1.1 我国医院实施战略管理的障碍

实施战略管理的障碍包括所有权、决策权与经营权三者不明晰和医院管理人员战略管理意识不强等。笔者认为, 目前我国在实施医院战略管理中较大的限制因素是医院的文化还未能接受战略管理理论的价值观体系。在部分医院的医院文化调查中也发现, 医院的竞争观、危机感、责权利观、自觉性管理观、人本主义管理观、效率观、医院文化管理状况等获得的评价较低。要改变医院目前这种现状, 有效制定与实施医院战略管理是当务之急。尤其是医院的上层领导必须全力投身于医院文化建没和战略管理。此外, 我国医院战略管理的制定与实施也需要得到政府卫生行政主管部门的倡导与支持, 让医院在经营管理上有更大的自主权, 政府则要通过行政管理的法制和经济手段来影响医疗市场的供给与需求起宏观调控作用。

1.2 多年医院战略管理的应用, 已经证实了战略管理在医院管理中的重要性

医院虽然不是真正意义上的企业, 但这并不意味着医院在管理上完全相异于企业。传统的医院管理方式有一定的优势所在。但是, 由于医院自身的不断发展和病人、家属对医院医疗服务质量的要求不断提高, 医院管理需要做的是如何提高医院运作的效益、获取更多的经济利益和更好的社会效益, 这就要求有效的管理方法和措施。

随着我国医疗市场的逐渐开放, 医院的发展将更多地取决于市场的作用和医院自身的力量。因此, 医院必须研究医疗市场, 明确自己在医疗市场中的定位, 制定发展战略, 从而使医院在医疗市场对外开放的激烈竞争中始终保持较强的竞争力。

1.3 医院在激烈竞争中需要始终保持较强的竞争力

也就是指必须具备核心竞争力。医院核心竞争力可以从两个方面形成[2]:其一, 通过提供产品和服务的低成本性;其二, 通过提供具有差别性产品和服务。制定基于医院资源的战略是培育医院核心竞争力的基本保证, 而从管理中发展起来的战略管理理论为医院的战略管理提供了理论基础。

2 医院战略管理的基本特征

医院战略是医院根据其外部环境及内部资源和能力的状况, 为求得医院生存和长期稳定的发展以及不断地获得新的竞争优势, 对医院发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。它与医院的共同目标和价值观念紧紧相连, 能够使医院形成鲜明的自我概念、特定目标和决策的连贯性。战略管理的过程要求管理者纵向和横向沟通。另外, 战略管理鼓励医院为了满足环境变化的需要, 进行创新和减少改革的阻力。

2.1 医院战略管理的意义

战略在医院管理中有三方面的意义。首先, 战略被描述为一种方式, 是医院进行定位的一系列决定。其次, 从广义上讲, 战略也可描述为医院的行为。外部环境迫使医院实施战略行为, 建议医院“应该做什么”;医院内部的能力也影响医院的战略行为, 表示医院“能够做什么”;行为的连贯性受医院的价值和目标影响, 这些价值和目标通常是高层管理者思考分析的结果, 表示医院“需要去做什么”。当管理者考虑了这些因素, 并形成了一系列的高层决定后, 医院就有了战略。最后, 决定的连贯性提示一种战略是医院的一种选择, 选择如何从今天走向未来。战略规划表明什么样的决策是适合医院的, 什么样的决策是不适合医院的。

2.2 战略管理的基本原则[3]

战略管理的基本原则是:医院应该不断地监测内部和外部事件以及变化趋势, 以便适时修正战略管理的目标。战略管理者不断考虑医院与其外部环境的关系, 不单纯是为了保证医院的竞争力和生存, 而是为了充分认识环境的变化趋势, 以便更好地创造未来。战略管理者成功地预测未来, 将其医院定位在正确的服务、正确的产品、正确的时间和正确的地方。

2.3 医院战略管理的特点

从某种意义上讲, 战略管理是一种决策活动。一个对医院成功有重要作用的决定并不都是战略管理, 要区别战略决策与医院其他决定的差别。战略决策必须具有以下所有特征: (1) 直接界定医院与其环境的关系; (2) 将医院作为一个整体考虑和分析; (3) 其决策参考资料来自多个职能部门; (4) 在整个医院中, 对行政管理和经营活动有指导作用和约束作用; (5) 对医院的成功很重要。

2.4 医院战略管理的层次

医院内部往往设置若干管理层次[4], 如图1所示。

最高层是医院的总体战略 (Corporate orgrand strategy) , 是对医院全局的谋划, 由最高层负责。

第二, 各职能系统 (总务、人事、财务等) 还需要根据上一层次战略分别制定职能型战略 (Functional strategy) 。它们接受上一层次战略的指导, 为实现上一层次的战略服务。它们由各职能系统的负责人及他们下属的管理人员负责。

第三, 次战略 (Substrategy) , 是由各部门 (如外科、内科、急诊、妇科、骨科等) 的中间级主管及他们下属的管理人员负责的、为实现上一层次战略服务的战略。

第四, 监督管理层 (基层) 负责的短期的、执行性的方案或步骤, 称为战术 (Tactics) .它是为实现次战略服务的。

以上是医院战略管理层次的典型模式, 各医院可灵活运用。其中重要的是医院总体战略、职能型战略和次战略。

3 医院战略管理模式的选择及实施过程

3.1 医院战略管理模式的选择

医院战略管理有3种不同的模式。一是战略思考, 即企业家模式[5], 是由一位强有力的领导制定出清晰的战略而无一个正式的组织程序支持。在此模式下, 医院企业家对市场和竞争具有良好的感觉, 即第六感觉, 使他能够判断下一步该做什么。二是战略计划, 即计划模式, 由一个专门组织领导, 在战略制定过程中, 严格按既定程序制定。在这种模式下, 医院管理者要搞清他们所处环境的压力, 从而更好地作出有关医院定位的决策, 来进行有逻辑过程的战略管理。这是一种最常用模式。三是机遇性决策, 即适应性模式, 医院管理者要对变化作出反应, 而不是有所预见和计划等待变化。在激烈变化的医疗服务环境下, 这种模式较危险。

医院是否应该采用战略计划, 取决于以下3个医院结构因素。一是医院的形态特征, 包括医院的规模、经营的多样性和利润率。一般来讲, 医院越大, 越是需要一个正式的战略管理系统, 去赢得内部的协调和沟通。同样, 医院的多样性 (多元化市场、多部门等) 越大, 越是需要正式的战略管理。而且, 当利润率很低时, 更需要正式的战略管理, 因为允许医院犯错误的空间很小。二是医院的性质。包括重要职能数量、市场占有份额、市场的复杂性、固定资产规模。从传统意义上讲, 医院的主要职能是医疗服务。但是从战略意义上来讲, 需要更多的职能。市场越是复杂, 越是需要正式的战略管理。而对于大宗固定资产投资, 如医院设施建设更需要战略管理程序。三是市场和环境的性质。包括市场增加率、竞争程度和环境的变化程度。当市场需求不再增加和竞争加剧时, 医院更需要正式的战略管理。另外, 环境因素如法律、法规、经济、人口、社会等变化加剧时, 也需要正式的战略管理。

3.2 医院战略管理的实施过程[6]

战略管理实施过程分为4个阶段:情况分析、战略制定、战略实施和战略监控。为了战略性地管理一个医院, 我们必须了解来自环境的压力, 制定战略使医院实现未来的远景, 制定经营水平的项目以完成战略, 定期评估战略的成功与否, 并在过程中进行必要的战略修改。

情况分析包括了解外部环境, 以决定主要压力;分析医院内部的优势和不足, 评估医院的使命、远景、价值和目标。因此, 在战略决定前, 管理者必须明白医院应该做什么, 能够做什么, 需要做什么。战略制定是在情况分析的基础上, 建立医院目标, 产生和评估可供选择的战略。根据医院的环境, 制定医院阶段行动的进程。战略计划包括情况分析和战略制定。战略实施是将战略转为特定项目的过程。因此, 在实施阶段.管理者和雇员将战略化为行动。在此阶段管理人事、财务、信息和有形资源非常重要, 并完成战略。战略监控是战略管理的最后阶段。其根本目的是评估战略是否还适合, 定期评估战略完成情况和实施情况, 并做必要的修订。

医院战略管理除使命、宗旨等总体战略外, 还包括战略财务管理、战略人力资源管理、战略合作等。所有这些, 都是我们引入医院战略管理的重要内容。

摘要：医院战略是根据其外部环境及内部资源和能力的状况, 为了形成医院赖以生存和长期稳定发展的核心竞争力, 对医院发展目标、达到目标的途径和手段等的总体规划。文章介绍了战略管理的概述、医院实施战略管理的必要性、医院战略管理的基本特征和战略管理模式的选择以及实施过程。

关键词：医院,战略管理,核心竞争力

参考文献

[1]严群超.波特竞争战略与现代医院战略管理[J].中国医院管理杂志, 1999; (4) .

[2]段从清.企业战略管理[M].北京:人民出版社, 2005.

[3]徐丹, 等.医院战略管理原则[J].解放军医院管理杂志, 2000; (10) .

[4]王德忠.《企业战略管理理论》.成都:西南财经大学出版社, 2004.15.

[5]严群超.波特竞争战略与现代医院战略管理[J].中国医院管理杂志, 1999; (4) .

城市竞争力的关键 第10篇

提升柔性服务意识，变“不满意”为“客户忠诚”

由于目前航线紧张、交通管制、天气恶劣等原因，飞机延误已经是非常普遍的事情，乘客对此都能够理解，也有一定的承受力。据调查，延误时间在45分钟之内，乘客基本都可以接受。因此，很多航空公司对此都非常坦然，认为事不关己，常常摆出一副我也没办法的作派，孰不知，这里面大有文章可做。

诚然，对于不可抗力事件本身，航空公司无能为力，但航空公司仍然可以有其他作为，并通过这些行为化解不可抗力本身给乘客带来的困扰。比如，如果一旦已经登机而由于航空管制不能按时起飞，在燃油存量允许的情况下，开启舱内空调，让乘客有一个相对舒适的乘机环境，还可以及时给乘客送水、饮料等，如果等待时间较长，则给乘客提供餐食，或是点心之类，不要让乘客在饥饿状态下候机，否则情绪也不容易平静；还可以提供机上娱乐节目，转移大家注意力，让大家有事情可做。

最后，每隔十分钟左右向大家通报情况，飞机处于什么状态，大约还需多长时间可以起飞等信息。这些柔性服务的点点滴滴，都可大大缓解乘客的不满意情绪，而且还可明显提升乘客的忠诚度。

快速响应，及时通报，让乘客享有充分知情权

当出现问题时，能否第一时间响应，是考量航空公司满意度服务水平的重要指标。而航空公司响应速度的快慢，直接关系到用户满意度的高低。

对于经常“打飞的”出差的商旅人士来说，如今飞机晚点并被告知“飞机晚点，请大家耐心等候”的情况已是家常便饭，屡见不鲜。其实，等待并不可怕，可怕的是不知道要等到什么时候。每位经常坐飞机的乘客都有碰到飞机延误的经历，但直到目前为止，几乎没有一家航空公司形成了定期向乘客通报延误信息的制度，尤其对于将延误多长时间，更是不敢做出承诺。

其实，当遇到飞机不能按时起飞的情况时，一定要形成定时通报机制，每隔一定时间——十分钟也好，半小时也罢，告知乘客目前的状况，让乘客享有充分的知情权，以便乘客安排后续的事情，比如接机事宜、会议时间协调、转乘飞机等，最大程度地为乘客提供便利。乘客心里有谱，自然就不会慌乱，更不会焦躁不安。

加强专业的预警训练，切实提升空乘人员处理应急事件的能力

除了航班延误是家常便饭之外，机上还经常会出现其他一些状况。有一次乘机，坐在我前排的一位乘客因为其前面的乘客放倒座椅靠背，碰到了他的膝盖，对前面座位的乘客不满。两人互不相让，言辞激烈。而空乘人员，站在旁边不知所措，导致飞机起飞延误，而最终解决方案是：待飞机到达目的地后，两人被警察带离，另行处理。

但是，如果当时能换一种方式处理，这件小事就不会如此恶化。比如，空乘人员及时赶到，态度诚恳地把两位乘客请到后舱调解。碍于面子问题，当着所有乘客的面，双方可能都不愿意承认自己的问题。之后，询问后排的乘客膝盖要不要紧，有没有受伤，机上备有一些紧急药品，可以使用。接下来，温婉地对双方讲明道理，指出各自的问题。处理问题时最忌讳失去公正，如果偏袒任何一方，都会招致另一方的不满，使矛盾升级。同时，空乘人员要指出双方僵持的后果，浪费宝贵的时间，不值得；最后，在机舱座位允许的情况下，给后排乘客调整一个宽敞些的位置。只有这样，才能让乘客充分感受到航空公司宣称的“为乘客利益着想”不是停留在口头上，而是真正落实到了解决问题的能力上。

因此，在提升应急处理水平，增强航空服务满意度方面，航空公司还需进一步加强内部管理，通过组织对空乘人员有关突发事件处理的培训，模拟各类突发事件，为空乘人员提供解决方案，同时，从人员素质和管理水平两方面，促进航空服务水平提升，增强服务竞争力。

城市竞争力的关键 第11篇

中国汽车产业已经融入国际汽车行业的大格局中, 在列强环伺的国际汽车环境中, 要发展中国汽车零部件产业, 我们必须具有国际视野, 把中国汽车产业和零部件产业的发展放到世界经济和全球汽车市场范围中去考量, 去制订未来发展战略。

一、形势严峻

当前世界经济不景气, 发展前景不明朗。一些国家出现的主权债务危机为经济的复苏雪上加霜, 增加了其复杂性和不确定性;发达经济体市场需求持续低迷;国际市场大宗商品价格高位震荡;国际贸易纠纷和摩擦增加;贸易保护主义抬头将导致各种形式的贸易壁垒出现。

尽管世界经济处于动荡和危机之中, 但是, 发达国家并没有放松在科技创新方面的重视程度, 相反, 他们更加大了研发投入力度, 加快了科技创新的步伐, 包括更进一步降低汽车能耗与排放、加紧新能源汽车的研究。其目的就是占领未来技术的制高点, 以便在下一轮经济增长中获得更强的市场主导地位。

为了扩大在中国的市场占有率, 国际汽车跨国公司一方面扩大在华合资企业的产能, 一方面加大了新技术、新产品在华的投入力度, 依靠技术优势和产能优势进一步挤压我国汽车零部件的市场生存空间。

由于国际国内经济形势的综合影响, 国内生产要素价格普遍上涨, 汇率波动使外向型零部件企业的生存受到威胁。许多汽车零部件企业的原材料和关键配套件仍然依赖进口, 使得零部件企业在成本控制和保障供应方面都增加了难度和不确定性。

十一五期间, 我国汽车零部件工业总产值由2005年的4116亿元增加到2010年的1.7万亿元, 年平均增长率32.88%, 超过同期汽车产量的增长速度。但进入十二五的第一年, 形势骤变, 今年汽车产销量增长速度陡然下降。与整车相比, 汽车零部件行业增速下降幅度略缓, 1-9月, 累计总产值14734.98亿元, 同比增长23.96%。1-8月, 行业利润总额增速平缓, 与去年同期相比仅增长3.71%;亏损额增长率大幅提高, 比去年同期增加75.02%。

产生下滑的原因, 一是受到国家宏观调控, 经济增速放缓的影响;二是国家为应对金融危机出台的鼓励汽车消费政策的退出;三是一些地方出台限制汽车购买和使用的政策。预计今年汽车行业的增长率在5%以内, 为2000年以来的最低位。

值得我们关注的是, 在乘用车中, 受影响最大的是自主品牌产品, 外资品牌影响不大, 有的车型还供不应求, 甚至加价销售。自主品牌汽车产销量下滑, 自主零部件作为其主要供应商也连累其中。

虽然形势严峻, 但中国汽车零部件产业发展也有很多有利因素。首先是国家宏观经济形势继续持续稳定发展。“十二五”期间, 我国经济年均增长继续保持在7%左右, 这是我国汽车产业未来发展的基础性因素。其次, 扩大内需的战略为汽车产业提供了重要的发展机遇。第三, 国家逐步提高机动车排放标准, 鼓励推广和发展节能与新能源汽车的政策, 为汽车零部件行业发展新技术提供了机遇。

二、客观认识我国汽车零部件行业的竞争力

今年我国汽车市场下滑, 自主品牌的境遇说明, 当经济列车高速运行时, 难分彼此, 一旦列车减速, 竞争能力不强的问题就会充分暴露出来。体现竞争力的核心是技术的先进性, 因此, 我们应该对汽车零部件行业本身在技术上存在的问题有一个清醒的认识。

1、存在的问题

──汽车电控技术尤其涉及油耗、排放、安全等电控零部件技术落后, 甚至部分领域是空白。

当前世界汽车工业60%70%的技术创新来源于汽车电子技术的应用。汽车要在不断技术创新的推动下, 变得更安全、更节能、更环保才有生命力。因此, 电子技术在一定意义上主导着汽车技术进步的方向和步伐, 未来汽车技术的竞争也将越来越多地体现在汽车电子技术的竞争上, 汽车电子产业的地位日益突出。

目前, 汽车电子产品核心技术掌握在几家跨国公司手里。我国汽车电子产业基础薄弱, 控制芯片、大功率器件等关键元器件依赖进口;跨国汽车电子公司在技术和制造上已形成垄断, 我们要打破这个垄断难度很大。汽车电子技术已成为我国汽车零部件包括我国电子产业面临的最大、最严峻的挑战。如果我们在汽车电子技术上不能突破, 就不能实现关键零部件技术升级, 就难以获得我国汽车产业自主发展的主动权, 所谓汽车强国也将大打折扣。

──没有真正掌握汽车关键零部件的核心技术, 本土企业产品低档化, 市场低端化。

近几年来, 我国汽车零部件企业普遍引进了国外先进的工艺设备, 制造水平和能力有很大提高, 但是因为不掌握产品核心技术, 产品技术、质量水平一般, 用高端设备制造低档的产品。目前, 有些外资企业利用研发能力强的优势, 开发出高性能、高质量、低价格的新产品, 准备进入低端市场, 本土企业的竞争压力将会越来越大。由于核心技术的缺失, 我们很难自主开发出有竞争力的新产品, 如自动变速器、电动转向、液力变扭器等。目前, 为自主品牌整车配套的零部件企业相当部分为内资企业, 由于高端关键零部件技术为外资企业控制, 自主品牌汽车只能依靠跨国零部件公司。因此, 本土企业在未来的市场竞争中被逐步边缘化危险增大。

──缺乏上游基础产业的有力支撑, 相当部分关键原材料、元器件及工艺、装备等仍依赖进口。

目前, 我国汽车产业还没有形成对相关上游产业发展的有力拉动。许多用于汽车的基础原材料、元器件仍依靠进口, 机械装备还不能完全满足国内汽车及零部件生产的需要。上游产业包括芯片、高端传感器、高强度钢、特种钢、高性能塑料、橡胶、复合材料以及机、电、液、气结合的执行机构, 安全、可靠、防干扰的软硬件控制模块, 微电子、网络、计算机技术结合的数据库等均不能对汽车零部件行业形成有力支撑;另外, 由于我国本土零部件产品集中于中、低端, 又缺乏创新能力, 缺乏和上游产业技术交流合作的能力和动力, 因此对上述上游产业拉动作用极其有限, 很难使这些产业跟上汽车产业快速发展的步伐, 形成支撑中国汽车工业发展的基础。如果从提高我国工业综合水平和实力的高度来认识, 我国汽车产业的发展模式存在隐患。

缺乏技术创新能力, 难以形成世界级一级供应商。

总体看, 我国本土汽车零部件企业的竞争力不足, 包括企业规模、产品开发、质量保证、成本控制以及人才培养等, 与外资企业相比均有很大的差距, 其中技术创新能力不足是普遍存在的问题, 也最是关键的问题。然而具备强大的开发能力是世界级的一级供应商的共同特点, 虽然我国发展汽车产业多年, 但仍难以产生世界级的一级供应商。

2、问题产生的主要原因

──产品技术来源主要靠模仿。

总体来说, 目前我国自主品牌汽车还处于跟随模仿阶段。获得产品技术无非两个途径, 一是自己研发, 二是和别人合作。目前我国大部分自主品牌汽车包括零部件采取的是第一个途径, 研发的方式以模仿为主, 因为整车产品设计为逆向设计, 为其配套的零部件也只能靠模仿;另外, 我国出口市场及售后市场的零部件大部分也为模仿或来图加工, 都没有技术创新的必要和要求。

模仿已成为阻碍我国汽车零部件水平提高的一大痼疾。从模仿起步到形成自主创新能力, 要经过很长的过程, 很少企业有这样的耐心。由于我国汽车市场需求旺盛, 而模仿投入少, 见效快, 不少企业把模仿做主要手段, 乐此不疲, 还误认为产品核心技术靠模仿就可以掌握, 所以只重视制造设备的引进、更新升级, 不重视研发投入, 因此出现高端的设备生产廉价低端的产品。因为不掌握核心技术, 产品质量水平不高, 很难达到合资品牌整车配套要求, 多数企业只能进入低端市场。另外, 模仿的技术门槛低, 造成企业多、规模小、产品水平同质化严重, 靠拼价格, 形成同行的恶性竞争。

从另一方面来看, 模仿也是无耐之举, 跨国公司对高端技术的垄断, 加上中国汽车市场对外资企业的开放, 使得我国零部件企业获得国外先进技术的途径越来越窄。

──整车对零部件扶持带动不够。

我国合资品牌汽车产品是在国外设计、开发, 零部件多为原配供应商配套, 并有自己完整的供应体系。国内零部件企业尚不具备产品研发能力, 更没有机会和条件参与产品原创设计, 所以指望外资品牌汽车对我国本土零部件的带动是不现实的。而自主品牌汽车大部分为逆向设计, 对零部件企业很少有技术原创要求。另外, 自主整车企业对配套零部件企业实行货比三家, 将零部件价格压至最低, 零部件企业很难对研发投入足够的资金;一般来说, 整车和零部件应该先有深入的技术合作, 才会有配套关系。由于我国自主品牌整车研发能力不强, 整车企业对零部件的关注只是在产品价格和质量控制方面, 很难在产品技术上带动零部件提高创新能力。

──汽车产业技术创新能力不强影响对上游产业的拉动。

我国汽车产业快速发展, 产量世界第一, 但是汽车产业对上游产业的发展和技术提升拉动不够, 汽车特别是中高端乘用车用许多的原材料、元器件依赖进口, 和其汽车大国地位不相称。究其原因, 也是因为自主品牌汽车包括零部件的创新能力弱造成的。在我国汽车产量中, 外资品牌占2/3强, 中高端乘用车市场几乎全部被他们控制。外资产品研发是建立在国外零部件及其上游工业基础上的, 使用的零件和材料都是国外的技术标准, 在国内生产汽车所需材料和零件只能依赖进口或外资企业提供;同时为了满足部分高端的自主品牌汽车需求, 自主零部件也采用进口材料和元器件。零部件是上游产业最主要的直接用户, 我国本土自主零部件也是我国汽车相关工业的主要用户, 都处于低端市场, 如果不加快增强自主零部件的创新能力, 随着汽车市场竞争程度加剧, 自主品牌汽车将会更多地才采用外资的高端零部件产品, 我国相关工业也会随着自主零部件一起被市场边缘化。我国汽车产业的发展要建立在我国相关工业发展的基础上, 关键取决于我国整车和零部件的技术创新能力。

──行业公共科研开发体系缺失。

我国零部件技术基础薄弱, 除了国有大汽车集团的零部件企业有一定的技术实力外, 大多数零部件企业属于民营、中小企业, 企业数量多, 占全行业的近一半, 分布于全国零部件聚集区。它们在市场自由竞争的环境下, 自生自灭。也有的在竞争中逐渐发展壮大, 有了相当的规模, 具备了较强的制造能力, 形成了零部件工业的基础。因为这些企业产品、工艺技术实力还比较弱, 在技术上的投入有限, 所以对技术、人才的需求强烈。目前行业公共研发体系的缺失, 影响了汽车零部件企业产品技术质量水平的快速提高。

──科技人才极度短缺, 培养体系不健全

技术靠人去创新, 去掌握。我国零部件企业技术人才短缺, 流失严重。行业高素质的人才大都在外资企业。十年树木, 百年树人, 我国需要多层次、完善的人才培养体系, 不但需要培训各类人才, 还需要把人才留住的机制。

三、加快提升技术创新能力的途径

1、提高对外开放的水平, 充分利用全球资源。

我国汽车行业是靠改革开放快速发展起来的。三十年前, 汽车行业几乎什么都缺:技术、资金、先进的装备, 市场;三十年来, 我们充分利用我国对外开放政策, 引进技术、引进外资、引进装备、培育市场。发展到今天, 我们取得了举世瞩目成就, 中国已经成为汽车生产大国, 具备了相当的实力, 也是世界最大的、最开放的汽车市场。但是, 在今后我国从汽车生产大国向强国的转变过程中, 我国汽车零部件行业面临的挑战也更大、更严峻了。面对这些挑战, 我们只有一个选择:继续坚持对外开放, 但是对外开放的水平要提高。我们要以世界的眼光, 发现机会, 发挥优势, 化解困境, 求得更大发展。

──主动国际化。中国零部件市场是最开放的, 实际上已经是国际化的市场。外资企业在中国市场凭借技术、资金、品牌的优势, 不断挤压自主零部件的生存空间。自主零部件企业直接面对的是跨国公司的竞争, 随着技术、人才的本地化, 跨国公司的竞争优势越来越强。我国企业面对核心技术、人才的瓶颈, 与其被动国际化, 不如主动国际化。以往我们敞开大门被动地让外资进来, 今天, 中国已经具备了一定的产业实力和市场条件, 和国际汽车零部件行业有很强的互补性, 我们要抓紧利用我国外汇储备多, 人民币升值的条件, 主动“走出去”到国际上去获取资源, 增强自己的竞争力。反之, 就等于自我封闭, 自缚手脚, 陷自己于困境。

──向实体经济投资。当前, 发达国家实体经济复苏缓慢, 特别是中小零部件企业, 国际金融危机以来一直没有完全走出困境, 这对我国本土零部件来说是很好的合作机会。这些中小零部件企业有技术创新能力、品牌、管理经验、上下游的客户关系, 而我国企业有资金, 有中国的市场, 双方有很好的互补性。我国零部件企业应该抓住这个机会, 和国外中小零部件企业建立合资合作的关系, 实现共赢。通过合作, 中方可以把外方的技术、经验、品牌引入中国, 从而提升自己的技术实力、提高现有产品质量, 利用其品牌的信誉进入外资品牌市场;还会打开通往为跨国公司配套的通道, 有机会参与国外主机的同步研发;双方可以进行工艺协作, 发挥各自优势, 降低成本。

──和国外大学、独立研发机构建立长期合作关系。国外大学研发机构有许多科研成果积累, 还有将这些成果产业化的经验, 与这些机构合作, 对提高现有产品水平和改进制造工艺技术等具有很好的效果。这是有效的获得原创技术的途径。

──在国外建立研发机构。在国外汽车技术资源丰富的地方建立研发机构, 吸引人才, 利用国外完善的科技体系, 开展技术研发工作, 作为企业的技术支撑。

──面对贸易保护主义的壁垒以及成本上升汇率变化等不利因素, 外向型零部件企业也应该从对外投资上研究采取应对办法。

──对外合作一定要坚持平等互利”方针, 要“双赢”, 要尊重对方的知识产权, 遵守当地的法律法规, 建立相互信任、长期合作的战略关系。

2、尊重知识, 重视人才培养

在尊重知识与尊重人才两方面, 我们最大的问题是没有尊重知识, 只有尊重知识才能尊重人才。我国汽车零部件行业不尊重知识的现象仍很严重, 仿制、过分依赖引进, 是忽视自身知识积累、不尊重知识的最大体现, 已不适应现在汽车发展的基础。在今天市场竞争的环境当中, 我们自己要生存, 我们产品要有竞争力, 我们必须在尊重知识、尊重人才上下功夫。大学、技校毕业生只是人才的毛坯, 企业是人才培育的真正土壤。必须建立一整套人才培养体系, 充分认识到员工是企业的最大财富, 使员工在不断的培养中增值, 企业的竞争力才能不断提升;还要重视企业各个领域的创新, 没有创新, 就难以培养出自己的人才, 更不会出高端人才。

3、加强合作, 推动联合

竞争与合作是矛盾的统一, 在竞争中合作与在合作中竞争, 企业能力才能得到提高, 行业才能得到发展。过度竞争与无原则合作, 都将损害企业的利益, 损害行业的发展。总体看, 我国汽车零部件行业竞争过度, 合作不足, 这种状态极大影响了企业及行业的发展。

因此, 在当前过度竞争的形势下, 企业间应更多探讨如何加强合作。目前行业内出现的同行之间联合开发、产业链上下游之间的合作联盟以及产学研结合等合作关系, 值得提倡。整车与零部件的关系是行业关注的焦点, 整车企业应加强对零部件企业的带动和培养, 零部件企业应关注整车企业的需求, 加强与整车企业的合作。

4、扶优扶强, 加大兼并重组力度

缺乏世界级的一流供应商, 与我国汽车零部件产业普遍规模小、管理水平落后、研发能力不足有关, 因此发现、培养和扶植各子行业的龙头企业应成为我们今后一项重要工作, 社会应加大扶持力度, 企业应加强自身努力, 行业应引起高度重视, 共同培养。

兼并重组是行业整合、企业做大做强、实现产业升级的有效手段, 也是我国汽车零部件行业产生世界级的一级供应商的重要途径, 欧美大型跨国零部件公司均有过数次兼并重组的经历, 应创造条件、制定政策、有效推进。

5、苦练内功, 提高经营管理水平

本土企业产品质量差、服务不到位等问题与经营管理水平不高有关, 应不断提高企业管理水平, 提高工艺、装备水平, 苦练内功, 提高经营管理水平,

6、尽快建立行业公共研发服务体系

建立行业公共研发服务体系是解决汽车零部件企业规模小, 研发投入不足的最有效、最重要办法之一, 各小行业分支机构和零部件制造基地应该建立服务于行业的产品技术、工艺、检测等公共服务机构。

7、对汽车零部件行业进口原材料、元器件状况进行摸底调查

对汽车零部件行业进口原材料、元器件状况进行摸底调查, 制定相关政策, 鼓励引导行业对进口依赖较强的原材料、元器件进行本地研发、生产。

8、制定“十二五”汽车电子行业专项规划