程序员工作绩效考核

程序员工作绩效考核（精选8篇）

程序员工作绩效考核 第1篇

程序员绩效考核

考核的意义

首先一个前提是，考核是手段不是目的。我一直觉得对一个团队来讲，有两个基本目标：一个是完成自己承担的工作仸务，一个是提升整个团队的能力。这两个目标相互促进，进而实现螺旋式的上升发展。考核只是为了更好的了解工作情况和团队情况、更清晰更准确的认识剖析自我，为改进和提升做准备的技术手段。

所以开发人员的考核对团队来说，有两层意义：既是团队成员的绩效奖金荣誉的一个数据支持，也是团队整体建设进一步发展的依据。

对个人来说，也有两个意义：横向可以与团队内其他成员做对比看到差距继续努力，纵向也可以跟自己的不同时间段做对比看到进步的足迹。

从设计上讲，考核应该跟公司的职级职位序列和绩效奖金等制度挂钩，不同的层次、不同的岗位，应该有一些不同的要求和考核方式，最终把考核的结果通过某些奖惩形式实施下来。没有奖惩激励的考核，只是纸上谈兵的空洞形式。考核的原则

程序员的考核一般可以从研发管理过程、项目与部门效益、公司考勤制度、主观考核评价指标等组成。因为程序员经常无偿加班（没办法，难道不是事实么？），公司考勤之类的制度应该不怎么用得到程序员的头上，剩下的主要也就是过程、效益和评价了。考核的原则我觉得有如下几个： 1.主客观相结合

一般来说，我们希望可靠本身越客观越好。但是制定指标收集客观数据，分析整理，对于IT研发过程来说，都是很复杂的事情。特别是研发本身不规范，技术能力差，不成熟的团队，变数大、流程不标准，很多事情难以度量。主观的一些东西就不可避免。但是，主观的考核应该尽量少，避免出现团队中仸人唯亲之类的影响团队整体的现象。2.合理量化 对于研发过程中的可以度量的数据，应该尽量合理的量化。度量的过粗，大家都差不多，效果不明显；度量的过细，对收集指标数据要求比较高，甚至对研发本身会产生一定的影响。所以，指标的量化应该结合实际的研发流程，做出比较经济的选择。3.双向和多向评价

对于上级对下级可以直接给予评价的行为，下级应该也能集体给上级打分。对于主观考核部分，应该做到360度测评，对某个开发人员的评价，可以先由开发人员自己给自己的主观评价部分打分，再由主管、团队内同事review评价，综合确定最终评价。4.要研发过程还是业务结果？

考核程序员的侧重点应该放在过程上，而不是业务的结果上。业务的结果应该由管理业务的人负责。简单的说，谁拍板谁负责（或谁受益谁负责）。所以，我一直觉得苦逼的程序员应该对自己的劳动本身负责。程序员在自己的一亩三分地做好工作，写得好代码，改得快bug，产出多，质量高，就是一个好程序员。当然对技术leader、architect的要求要放高一些。当然，业务的好坏一般关联到公司和部门的performance，这可是奖金和绩效的来源，理所当然跟程序员有关系，但不应该是考核的核心。对一个好的马龙（一般程序员，不上升到某种所谓的高度）来说，研发的本职工作才是作为一个程序员的核心价值。这也正是前面说到的不同的职位不同序列应该有不同的要求和考核方式。5.发展阶段与侧重点

当然，公司或团队本身的发展阶段，也决定了对程序员考核的侧重点不同。

对于一个能力一般偏下、经常延期、积累差、不规范、处以还没有实现温饱的团队，考核的重点应该是提升团队研发能力，按时完成仸务。

对于一个马马虎虎按时完成仸务，但是不规范、没合作精神、没动力的团队，考核的重点应该是引导其行为，走向规范化，实现团队协作性的整体提升。

对于一个有一定的积累，相对能力还不错，已经能很好的完成工作仸何的团队，考核的重点应该是如何进一步的提高研发水平和质量，实现标准化和流程化…….指标的制定

具体怎么制定考核指标，我就只说说思路吧。

1、研发过程 参与了多少项目，写了多少代码和文档，多少测试代码，完成多少模块和用例，解决了多少问题，bug率多少，reopen的bug率多少，多少次工作交付延期，多少次工作失误，内部做了多少次技术交流分享。。等等在研发过程中的工作度量

2、业务结果

参与的项目给公司带来多少收益，个人工作部分分别占总仸务量的比重，计算出来个人给公司带来多少收入。。参考部门的绩效和平均每人的绩效水平

3、制度考勤

迟到早退啦，请假旷工啦，等等

4、主观评价

同级的同事对其评价，上级领导的评价，工作态度，团队精神，技术水平，创新精神，主动性，责仸心等等。

类似这些，结合你们的实际情况看哪些数据可以作为考核的指标。然后再分别量化到一定的粒度。接着确定每个指标的比重，怎么统计汇总。最后做一个考核制度文档。考核的执行

有了考核标准和方式以后，就剩下执行了。执行的力度决定了考核制度是不是能起到作用。如果执行得好的话，可以边执行，边收集数据，改进考核方式。没有强有力的推动，不断的收集数据、check review，考核就会仅仅流于形式了。

前提是公司项目经理需要指定出一套代码标准和项目进度及需求说明的文档，分发给对应的程序员！分几个方面吧

1、是否按照文档的要求书写代码。如果一个程序员不能很好的按照领导的要求办事，这样的程序员能力再强，我想开除也并不可惜！

2、根据个人的能力水平分配不同的开发任务。当然，项目经理是最清楚自己手下人员的个人能力以及能承担多大的开发任务。有时候项目中遇到事先没有想象到的困难也是正常的，这个时候对于员工加班是正常的，就看这个程序员是否通过其他途径或者求助并且能准时的完成任务!

4、个人的解决问题的逻辑思维能力。我带团队的时候就遇到过几个程序员，逻辑思维能力真的很弱很弱，给他提供很多解决问题的思路，就差把答案告诉他的，但是结果一样，还是抛给我一句话：不会！这样的早一天走，公司早一天减少损失！

3、个人的学习能力。这点本人觉得非常重要，如果一个程序员没有很强的学习能力的话，一个团队就得不到进步，一个团队得不到进步，结局显而易见！

程序员绩效考核

关于程序员的绩效考核问题，相信是很多软件公司致力追求却一直无法做到量化的目标。很多考核标准都只是一个框架，但却无法具体细致下去，从而引发了很多劳资方面的纠纷，到最后都是无果而终，无法坚持下去。但还是有很多人，特别是不懂得技术之人，乐此不疲，希望以此种方法来作为程序员报酬的衡量标准。

最突出的就是“仸务量”问题。软件编程行业的仸务，懂点编程的人都知道，这个行业是一个创造性、思维性的行业。一个仸务的工作量多与少是没有一个衡量标准 的，原因就是软件功能的实现结果，根本就没有一个最好的标准。

有的人就以工作时数来进行衡量。真的可以吗？举个例子：相同的仸务且相同实力的程序员，有的程序员花了一天就完成。也有的程序员花了两天完成，还 有的花了三天，四天，五天完成的。花一天完成的程序员做了功能上的实现，它是完成的，针对绩效考核来说，是满分的。但是，比他花多得多时间的程序员呢？他 们除了花在功能实现上，还花了很多时间在代码优化以及界面操作设计上。那么，从绩效考核来讲，也仅仅是满分。花一天与花几天的程序员的工作量真的可以相等吗？谁都知道不可能的。再打个比方，两个工作仸务，有可能在仸务量上它真的就一样。但是，在仸务安排上，一个项目组由于技术力量及时间限制上较为宽裕，在一个月内宽松地完成了，而另一个项目组由于在人力资源以及时间限制上，加班加点，用了十天就完成。以此相比，是哪个项目组的仸务量更大一点呢？

所以，绩效考核的框架是死的，而程序员的仸务是活的，用一个死的框架套住一个活的思想，程序员只为绩效的要求而实现，久而久之，一个软件项目根本就毫无创造性可言，就是一个生产线生产出来的一个标准化产品而已。

所以，我觉得，程序员的生产，就是个研发，而研发就是创造，不是生产工具，不能以简简单单的仸务量来衡量，更不能成为技术层面之外的人简简单单的薪酬衡量标准。用简单思想框架来束缚程序员的思维创造性，这是拖累研究，枀易打击程序员的研究主动性。

但真正没有办法为程序员计算劳动所得吗？我觉得，既然，程序员的工作是研发创造性的，那么，程序员就应当有个感性的前提，那就是视自身的劳功项目体现出的市场价值作为其劳动所得的标准。所以，我觉得，在这方面上，项目奖比起冷冰冰的绩效考核温暖得多，它直接反映的是程序员的创造性结果。在项目组内部的评比，则需要靠他们的直接带领人来衡量贡献的突出性，一是针对项目的技术贡献以及仸务完成的质量贡献。

程序员工作绩效考核 第2篇

为加强对考核工作领导，公司成立2013绩效考核组，由总经理、公司综合办公室及四个业务部门负责人组成，总经理任考核组组长。绩效考核的事务工作由公司综合办公室负责。公司2013考核时间范围是2013年2月1日至2014年1月31日止。

一、考核内容

业务部门（包括事业部、销售部和北京分公司）的考核包含经营指标和发展指标两部分内容，北京分公司的经营指标中还包括承担公司任务完成情况的考核；

综合管理办公室的考核包括管理指标和满意度指标两部分内容；

二、考核方法

1.业务部门经营指标考核

① 公司综合办公室根据《附件四：部门收入、成本计算办法》、《附件五：公司管理费构成说明》向考核组出具本部门收入、部门直接成本、公司管理成本财务资料。② 考核组对公司综合办公室出具的财务资料进行审核。审核通过后，综合办公室以此为依据，计算各业务部门经营指标完成情况。

③ 北京分公司承担公司任务完成情况的考核参照下述《业务部门发展指标考核》步骤进行。

2.业务部门发展指标考核

业务部门发展指标考核包括自评、互评和总经理评议三个环节，最终的发展指标分值，按自评占40%，互评占30%，总经理评议占30%的比例计算得出。

① 自评：由各部门在1月底对照评价标准进行自我打分；

② 互评：在考核组会议上，由各部门根据评价指标，依次介绍各项工作情况并展示工作成果，综合管理办公室补充部分指标的调查情况，考评组中其它部门对照评价标准给其打分，最后，取算数平均作为其互评分；

③ 总经理评议：在上述两个环节完毕后，总经理根据各部门工作情况，对其进行打分。④ 综合管理办公室汇总自评、互评和总经理评议三个分值，计算各部门发展考核指标的最终分值并公布。

3.综合管理办公室工作考核

(1)管理指标考核参照上述《业务部门发展指标考核》步骤进行。

(2)满意度调查实施如下：

① 在1月中下旬向部门负责人和公司总经理发放满意度调查表。

② 综合管理办公室汇总反馈的满意度调查表，依据算术平均计算各满意度指标项的分值，并根据各指标项所占的权重，计算总体满意度分值。

③ 在考核组会议上，提交满意度调查情况及计算后的满意度指标分值，供考核组

审定。

三、部门奖金计算及分配

（1）综合管理办公室根据考核组审定的各部门考核结论，计算部门奖金，反馈给部门

负责人；

（2）分配方案

① 部门负责人在征求部门内业务骨干意见后提出分配方案；

② 一般员工分配方案报公司审核；

③ 部门负责人的分配方案总经理参与讨论。

程序员工作绩效考核 第3篇

1 优化绩效考核的途径

1.1 明确绩效考核目标

首先, 企业要做好绩效考核的宣传动员工作。在动员工作会议上, 领导要清楚地阐述考核的方法、绩效考核的实施部门及考核的最终目的等问题。其次, 绩效考核制度的建立要立足于员工的发展。绩效考核一般都会涉及薪酬、晋升、培训、职业发展等员工的切身利益, 所以, 归根结底, 企业的绩效考核制度一定要立足于员工发展。员工绩效的提高与企业绩效的提高是相辅相成的, 这就需要让员工清楚, 考核不是目的, 而只是提高绩效的一种手段。只有让员工明白了这样的考核动机, 员工才会积极主动地配合考核活动的实现, 而不会产生抵触情绪。最后, 考核的结果必须加以应用。现在, 国内大多数企业进行考核的主要目的仅仅是为了绩效薪酬的分配, 而真正的绩效考核结果应该运用到绩效薪酬分配、薪资的调整、教育培训、层级晋升与职位调整、激活沉淀及指导员工的职业发展这六个方面。

1.2 完善绩效考核指标

确定考核指标的方法有很多, 不仅需要领导、专家等的协助完成, 还需要借鉴相关的历史资料甚至一些成功企业的优秀经验, 同时, 企业还要将考核指标同员工进行详细的讲解与说明。通常情况下, 当事人自己参与制定的考核指标更容易被当事人所接受, 尤其是对一些不能按照程序制定考核指标的企业来说, 员工对考核指标的参与度直接决定了他们对考核指标的满意度。诚然, 员工都希望能降低自己的绩效标准, 这显然同人力资源相关部门的观点存在分歧。所以, 只有通过两者的相互沟通, 才能制定出双方都能接受的指标。考核指标的制定除了要做好员工与人力资源相关部门的沟通工作之外, 还要严格遵循SMART原则, 即做到目标具体化, 让员工清晰明了的知道自己要做什么;目标可以度量, 让员工知道如何衡量自己的工作结果;目标可以实现, 制定的目标要在员工能够实现的实际范围之内;目标是现实的, 让员工知道绩效的制定符合公司运营的实际情况, 并且能够证明的;目标具有时限性, 让员工清楚完成工作的时限。

1.3 加强对考核者的教育与培训

绩效指标的考核者要能明确地指出被考核者可能出现的误区或偏差, 并告诉他们产生错误的原因。如果考核者不愿或无法明确辨别考核者之间的差异, 就没有办法进行绩效改进。所以, 对考核者要不断地进行教育和培训, 提高考核者自身的管理水平和业务素质。在实际考核过程中, 要注重强制比例法和对比法的运用。对于晕轮效应, 即考核者对被考核者的某项工作进行评价的时候, 往往易受到被考核者之前业绩状况的影响, 如以往表现较好的, 就给予较高的评价, 这一现象可以通过不定期评估或增加评估次数的方式进行改进。针对近因和首因效应, 考核者要综合考虑考核期内的整体表现情况, 而不能仅仅根据考核者在评估过程中的近期工作表现来确定考核结果。针对对比效应和溢出效应, 教育考核者在考核过程中要尽量避免自己的主观情绪, 实事求是的给予被考核者公正的考核结果。

1.4 建立绩效考核监督反馈的控制系统

绩效考核的监督反馈工作, 是做好绩效考核工作的重中之重。在绩效考核结束之后, 要对考核的结果进行审查, 从而要做好考核结果的双向交流工作, 保证考核结果的公正。这就要求企业要建立畅通的申诉渠道, 通过良好的交流尽最大的可能减少可能产生的偏误。同时, 绩效反馈要讲究技巧, 注重反馈的方式。而反馈的方式主要有私下反馈和公开反馈两种。反馈对于绩效考核来说是不可或缺的重要一环, 但是也不能说只要有反馈就能收到显著的效果。要想收到显著的反馈效果就要注重沟通的技巧。对于公开反馈的方式, 企业需要将考核的结果进行公开, 让全体员工明白自己在公司表现的好坏, 对于反馈的结果也起到公示的作用。私下反馈则偏重于告诉员工如何发扬优势, 改进不足, 同时企业领导还要认真听取员工对绩效考核的看法和意见。私下沟通的方式需要领导与员工推心置腹, 领导要让员工明白公司不仅注重这次考核, 同时也注重员工的反应。

2 如何建立与社会主义市场经济相匹配的绩效工资分配制度

首先, 企业要根据市场的变化和工作需求, 依据精简高效的原则设定工作岗位。同时, 企业还要通过制定岗位规范, 明确规定每一个岗位的责任和上岗条件。并且通过加强岗位工资的动态管理, 定期考核, 竞争上岗, 以岗定薪, 建立规范的培训、考核、使用、待遇相结合的机制, 促使企业员工努力提升自己的业务素质, 为企业的发展作出更大的贡献。

其次, 企业的岗位工资要实行系数标准。工作岗位按照工作性质的不同, 可以分为管理岗位、技术岗位和生产操作服务岗位三个序列。管理岗位序列按照个人所应承担的工厂经营指标、管理责任和工作量等因素划分岗位;技术岗位序列按照科研攻关项目或者课题的性质、技术含量、经济效益和社会效益划分岗级;生产操作服务序列按照工作岗位的劳动特点、技术复杂程度、劳动力市场可替代性等因素划分岗位。岗位工资基数主要根据企业经济效益和工作任务完成情况、工资支付能力、劳动力市场价位等情况进行适时调整。

最后, 企业要推行岗位职务聘任制。企业内部的各类人员都要实行竞争上岗, 职称、学历、资历只能作为聘任的前提条件, 而不是一切薪资、奖励的标准。企业要同员工签订劳动合同, 明确岗位的职责和岗位的相应待遇。在具体的实施环节中, 要做到岗变薪变, 岗位工资要随着员工岗位的变动及时调整, 在岗的员工执行岗位工资, 试岗的员工执行试岗工资, 下岗的员工执行下岗生活费。

3 结论

企业实行绩效考核、绩效工资分配制度, 有利于企业自身的发展, 也有利于企业员工的发展, 同时, 也适应社会主义市场经济的发展需要, 所以, 企业要不断完善绩效考核、绩效工资分配制度, 从而提高企业的市场竞争力。

摘要：本文主要从绩效考核优化以及建立绩效工资分配制度着手, 浅谈笔者的一些看法。

关键词：绩效考核,绩效工资分配,重要性

参考文献

[1]徐万福.企业绩效考核中存在的问题及其对策[J].北京电力高等专科学校学报, 2010 (2) .

程序员工作绩效考核 第4篇

关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统

一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性

有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。

二，基于KPI的绩效考核指标体系

绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。 返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现

以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准

绩效总分=单项指标得分*指标权重

由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。

三，绩效结果的反馈

对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点

（一）， 要强调经常性，对事不对人

考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。

返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

（二），多问少讲，尊重个人意见

在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。

四，结语

返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献

[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》

程序员卓有成效的绩效考核方法 第5篇

但是考核无法避免：一方面为着团队/个人自我提升，另一方面为着年终评级。

因此请教大家：你们公司是如何考核程序员绩效呢?你认为比较好的指标是什么?

测试

企业日常绩效考核实施程序 第6篇

绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，笔者认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面談，下面将就上述环节进行逐一探讨。

一、定绩效目标——员工参与

1、关于绩效目标的理解

所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从计划到季度计划，最后分解到月度计划。

2、目标制订方法

1）根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；

2）基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务；

3）依据个人工作任务制订工作计划；

4）按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）；

3、操作提示

为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。

目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。

二、定标准——SMART原则

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。

同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。

三、绩效辅导——重在改进提升

1、绩效辅导的理解

绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

2、意义

对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。

对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。

最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

四、考核评价——以事实为依据

在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。

这里应注意的一点是，主管就首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。常见的评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管理法、强制比例分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。

有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。

五、考核结果反馈与面谈——重在改进

1、操作方法

就考核结果双方进行面談沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，如果主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。通常，反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。

2、绩效结果反馈面谈的步骤

1）面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

2）面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。

xx年程序员考核个人工作总结 第7篇

撰写人：___________

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xx年程序员考核个人工作总结

工作总结范文

马上到年末了，自己也对今年做了一下总结，自己有哪些优点，有哪些还需要加强。每当我想到今年比较满意的地方，对比之前，就会有这样一个思考：如果以前的我要是知道这些该多。在这里给大家分享一下经验，让新人少走一些弯路。

做事要积极主动，态度决定一切

说这些，可能有人会觉得，这些都明白，都是大道理，只是怎么样执行的问题，下面我举一个真实的例子。

我曾经带过的两位新人，a君上班，交代给他负责的东西，是永远没有结果的，我交代给a做一个数据展现的部分，a君告诉我他不会jsp的技术，我给他推荐了一些书籍以及我曾经写过的demo，并告知不能光学，要有成果展示，可以通过这个数据展现来学习jsp技术，但是最后的结果是他下班就走，走之前没有跟我汇报任何进度，我最后只能换人做这个东西。这里我并不是推荐职场新人要加班，但是做事的态度要认真负责，新人可以对技术不懂，但是要有负责的态度，起码应该汇报一下今天的进度。

再来对比一下另一位b君，也是同样接到这个任务，首先b君懂jsp,但是他不懂jstl，我给了他时间学习，结果b君在很短的时间内，学了jstl并将总结发给了我，我相信这么短的时间内，他毕竟掌握的有限，但是学习了，又有总结，这种态度令我非常满意。在第二天，b君就把数据展示做出来了，而且确实是我想要的样子!不得不说，同样的事，同一水平线，不同人做的时候，态度和积极性就决定着一切，所以一个人只要工作态度好，我相信这个人的工作绝对不会差。

提问的技巧

作为一个新人来说，不懂就要问!这里我要说两点：

1、如果是单纯技术上的问题，如果可以google到的，我认为就可以自己消化掉!问的问题一定要先google，然后带着自己的想法，去问一些有经验的人，收获会更大!

举个例子：曾经的我，埋头写代码，那时候很怕上司知道自己不会这，不会那!所以拼命的掩盖自己不会的东西，自己查资料，下班了问同学，上论坛发问。但是由于逻辑和现实需求不一样，所以结果并不理想!如果那个时候，我把自己不理解的地方和上司谈，也许会很快的就能完成这个任务，而不是返工。

2、如何提问?问谁?

很多新人不知道如何提问，也不知道问谁。我的建议是，先把你要问的问题梳理好，最好可以有电子版或者打印版的整理，方便其他同事查看和解答。然后就是提出的问题，要让回答的人感兴趣，这样他不但会给你解答问题，还有可能将问题延伸，让你学到更多的知识。对于如何让回答的人感兴趣，就是仁者见仁，智者见智了!看个人发挥了!

对于问谁，我觉得你不了解其他同事的时候，要先问你的上司，当你了解了你的同事每个人擅长的领域之后，就应该把自己的问题归类，然后问最擅长的人。这样会事半功倍!

任务分解

不知道大家做事都是怎样一个逻辑，当年的我做事就是一团糟。当我拿到一个日志分析的任务的时候，就想着做，埋头苦干，但是自己越做，脑子越浑，完全找不到头绪。后来，上司找到我，给我做出了任务分解，我按照任务分解来做，清晰了很多。直到现在，我还保持着做任务分解的习惯。

其实做任务分解可以帮助你更深入的了解你要做的事情，任务分解包括一个事情，你需要分几个步骤去做，每个步骤要做到什么样子，什么程度，多长时间做完。几个步骤为一个里程碑。如果具体做的时候发现一个步骤的事情做起来超过了一个星期，我觉得这属于任务分解的不够细，需要将这个任务再次分解，让你的工作更透明，更有效率。可以使用一些任务分解工作，将自己的工作路线和步骤明确，要善用工具。

主动汇报

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主动沟通

曾经的我就是埋头苦干，但是从不汇报进度，其实这样是不好的。后来我的领导找到我，问我的进度，才发现意见有所分歧，理解有差距。索性只能重新来过。

新人一定要注意这个事情，有情况，有成果，有可展示的东西就一定要及时的主动汇报这个事情的进度，做成果展示，在对事情有不理解的时候也需要主动的沟通，使之和所有参与人员的意见一致再去做，保证你做的事情的正确性和有效性。

记住一句话：当领导找到你问进度的时候，你是被动的!

上面几点，看似简单，做起来很难!到现在任务分解和提问很多职场新人是不具备的，需要慢慢磨练，但是我们相信，只要有良好的态度，良好的习惯，工作一定会慢慢越来越好!相信自己的明年会越来越好!

工作总结范文

非常有幸能成为xx科技发展公司的一员，应聘为公司的软件工程师。从任职以来，在总的领导下，在各个方面我都有很大的提高和进步。下面对我一年的工作进行一个总结：

1、荆门石油石化巡检系统的调研和开发、这是我工作以来第一次涉及到调研，对我来说是一个挑战。在调研过程中，让我学会了如何通过和客户的沟通来了解客户的需求。由于自己的工作经验不足，在调研工作中体现出一些问题。不能很直接的在和客户沟通中非常准确的了解客户的更多需求，有很多需要和客户交流沟通多次才能明白客户的最终需求，也没有把自己作为最终用户并站在用户的角度上来考虑问题，这些都是我在以后的工作中需要提高和改进的地方。在巡检系统的开发工作中，让我进一步巩固和加强了自己的开发能力。

2、118312增值业务的开展和维护、从xx月以来我开始接手公司的主要业务之一，118312电信增值业务。由于前面负责这个项目的同事突然离职，导致这个项目的交接工再做得不够好，对我顺利接手这个项目造成很大的困难。而刚一接手这个项目，马上就需要新上一个投票活动，并要对一些主要代码进行修改，让我倍感压力，几乎都快放弃。最后在金总的指导和鼓励下，顺利的完成这次活动。在完成这次投票活动后，为了避免下一个接手这个项目同事与我遇到同样困难，我第一时间将这个项目的相关技术文档补充完全，保证别人能够顺利的进行该项目工作。通过这个项目，让我加强了自己在高强高压下工作的能力，也让我找到更多自信。

3、襄樊、鄂州家政网络服务中心的开发与实施、襄樊、在这两个项目中，除了承担开发工作以外，也逐渐涉及到项目管理的职责，让我在个人能力上有所提高。为了这两个项目能够顺利完成，除了完成自己的工作外，还主动关心其他同事的工作完成情况。让我在项目管理和项目进度的把控能力有很大的提高。将襄樊、鄂州家政网络服务中心顺利实施，为我公司拿下湖北省其他市的家政网络服务中心奠定基础。在工作之外，我也注重个人能力的提高。工作之余，主动学习一些新技术，与同事沟通配合，搭建一个ssh的开发框架。也学习springsecurity知识，这些新知识的积累，对我以后的工作有很大帮助。

下一年的工作展望：

1、将学习的springsecurity整合到我们自己搭建的ssh框架，进一步完善框架。

2、利用搭建的ssh框架，开发一套oa系统平台。

3、做好襄樊、鄂州家政网络服务中心的维护工作。

4、希望公司能够大量拿下湖北省其他市的家政网络服务中心，继续开发和实施湖北省其他市的家政网络服务中心。

5、继续学习新技术，努力提高自己的个人能力。为以后能够更好，更顺利的工作奠定基础。

希望通过自己的进步和努力，能为公司的发展做出自己最大的贡献，体现出自己的最大价值。

范文仅供参考

企业员工绩效考核工作浅析 第8篇

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现;绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评;绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。

一般来说，绩效考核是一种系统性的方法，其目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策;但其目的也有培训开发性的，如将绩效考核结果反馈给员工，以及据此结果制定与实施培训计划等。

第一，激励员工。绩效考核首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感，具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效必不可少的措施。奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是劳动人事管理的基本原则。要做到奖惩分明，就必须要科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖和罚的等级。

第二，按劳分配、按劳取酬。绩效考核之后便应论功行赏，所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。按照社会主义的按劳分配原则，健全的绩效考核制度与措施，能使员工普遍感到公平与信服，增强工作满意度。

第三，绩效考核的任命。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及发展潜力。绩效考核决定人员调配和职务升降。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人之短。而要想判断人员的德才状况、长短之处，进而分析其适合何种职位，必须对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质和业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。人员调配之前，必须了解人员使用的状况，人事调配的程度，其手段是绩效考核。人员职务的晋升和降低也必须有足够的依据。这也必须有科学的绩效考核做保证，而不能只凭领导人的好恶轻率地决定。

二、提高绩效考核水平的举措

随着我国加入世界贸易组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提高整个企业的效率，创造最大效益，留住人才;反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。

（一）制定清楚、客观、有效的绩效目标

考核的目标即考核什么。它有两个意义：第一是要考核员工哪些方面的情况;第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。首先重要的当然是员工的业绩考核，这是绩效考核的一个重要方面。工作说明书是一个重要依据。工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。这个界定与员工在工作职责和工作标准上达成共识。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现出得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变为主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。其次，我们还应该注重对员工的全面综合素质的考核，包括知识技能、工作态度、积极性等方面。同时，也不能忽视对员工的品德考核，不能因为某个员工的工作绩效好就忽视了对他品德的考核，人才一定要德才兼备才行。

（二）设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合

要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核，考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

1. 科学地进行分析

工作分析是人力资源管理的重要内容，也是将现实绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核员工的工作有一定的了解。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识﹑技能和能力，工作量如何﹑需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢。

2. 考核的标准要设计科学

要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，从而为考核指标的设定打下良好的基础。绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目地追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。

3. 遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系

其表现在：一是价值与贡献的岗位业绩导向;二是核心业务能力和个人能力导向;三是行为有效性的工作态度导向;四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业绩、工作态度和工作能力。

（三）有效使用绩效考核的结果

绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其作为决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。

考核结果无反馈是比较普遍的一种现象。一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。企业在实施绩效考核时，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效，端正态度，提高能力。

三、小结

任何绩效考核的方案都不可能是十全十美的，因此企业在实施考核的过程中，应不断加强与员工的沟通，征询各方面的意见，对方案进行修正，而不能因为惧怕员工的不同意见而将工作半途而废。只要公开、公平、公正地进行绩效考核，并与薪酬调整、职务晋升、培训开发等有效地结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，绩效考核工作才能发挥其应有的作用。

参考文献

[1]李丽丽, 吴兰.关于企业员工绩效考核的思考[J].中国电力教育, 2009, (S2) .

[2]吴建华.对我国知识型员工绩效考核的思考[J].商场现代化, 2005, (21) .