构建企业薪酬体系

构建企业薪酬体系（精选12篇）

构建企业薪酬体系 第1篇

1. 制定本企业的薪酬原则与策略。

对现代企业薪酬体系的研究, 关键是如何建立一套科学合理的薪酬体系。一个科学合理的薪酬系统是如何设计出来的呢?设计薪酬系统需要遵循哪些准则呢?过去, 不管我们的企业如何重视薪酬设计与薪酬制度改革, 许多企业改来改去仍然是问题一大堆, 员工对于薪酬制度的满意度总也高不起来, 常常是老问题没解决新问题又出现了。这其中一个重要的原因, 就是一些企业往往容易在薪酬设计的开始就陷到具体的设计中, 反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题, 各种不同意见很难统一。其实无论是薪酬系统, 还是招聘、培训等其他人力资源管理工作, 其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此, 在进行薪酬系统具体设计之前, 十分有必要从战略的层面进行分析和思考, 这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的, 而不仅仅是“先进的”或“合理的”。薪酬战略的中心就是以一系列薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势, 所以薪酬体系的建立首先应该是建立一整套薪酬战略。

2. 工作分析。

在人力资源管理的历史上, 工作分析一直被认为是人事管理的基石。每一项主要的人事职能都暗含着工作分析的潜在作用。它是运用科学的方法收集与某一特定工作有关的相关工作信息的系统过程, 是薪酬体系设计的起点。工作差别决定薪酬差别, 只要薪酬仍以从事的工作为依据, 就需要有一套系统的方案来判断完成了什么工作。更重要的是, 通过分析已完成的工作之间所存在的相似性和差异性, 进而判断这些差异是否值得用不同的薪酬来体现。可见, 薪酬决策需要相关的工作信息, 而只有工作分析才能保证薪酬结构与工作挂钩, 也只有它能为制定和解释薪酬决策提供可靠而准确的资料。因此, 工作分析在薪酬决策中有两个方面的重要作用:一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异。工作分析在分解任务的基础上, 通过分析、了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素, 从而明确各岗位的职责与权限, 并将所收集的资料最终整理成一篇工作描述, 即岗位说明书, 明确界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析是对企业现有的岗位的一次大盘点, 或者说是一次对业务流程的重组, 是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析, 如果工作内容相同, 那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异, 那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率, 都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据, 并为随后的岗位评价奠定基础。

3. 职位评价。

构建企业薪酬体系 第2篇

一、前言

二、民营化纤企业班组长薪酬体系存在的问题

（一）民营化纤企业现行班组长薪酬体系存在的问题

三、浙江荣盛化纤集团班组长薪酬管理案例分析

（一）企业简介

（二）企业现行班组长薪酬管理的优点及不足

（三）对我研究构建民营化纤企业班组长薪酬体系的启示

四、民营化纤企业班组长薪酬体系构建设计

（一）薪酬体系构建设计

（二）民营化纤企业班组长薪酬体系的作用

五、总结

－1－ 浅谈民营化纤企业班组长薪酬体系构建-浙江荣盛化纤集团

一、前言

我国民营化纤企业大部分在80年代起步，经过艰苦创业，积累资金,成为一支支撑中国经济的生力军。属于劳动密集型产业。而作为公司最基层管理人的班组长是班组生产管理的直接组织者。如果班组是公司的细胞。班组长就是细胞核。是企业中最基层的负责人。班组长的表现好坏直接影响着企业一线员工队伍的整体表现。民营化纤企业建立初期前身大多是乡镇企业。组织结构较简单，班组长就是企业的厂长或副厂长。但到企业规模壮大,员工数量增加,班组长群体成为民营化纤企业一线管理的中坚力量，发挥着越来越重要的作用。原有的班组长薪酬管理系统因其自身的缺陷不能实现对班组长的有效激励，造成人才流失，生产管理也无法再上一台阶，这成为制约民营化纤企业向集团化、专业化、现代化管理发展的瓶颈。而薪酬是激励的一种重要手段。因此，民营化纤企业班组长的薪酬体系研究已成为一个重要的课题。

我国民营化纤企业班组长的主要特点有：低素质、不稳定性、大多与民营化纤企业主有关系。

目前，针对民营化纤企业班组长薪酬体系的研究少之又少。研究主要集中在对民营企业基层管理人员薪酬体系探讨这个大范围上。对民营企业基层管理人员薪酬体系研究主要集中在两方面，一是民营企业基层管理人员薪酬体系的现状，包括民营企业薪酬体系存在的问题；二是解决民营企业薪酬体系存在的问题的对策。(删除)

一、民营化纤企业班组长薪酬体系存在的问题

（加一段过渡的话）

1．绩效薪酬设计不合理

薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“ 天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。对大多数民营企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，已成为较为先进的薪酬管理理念，极少有民营企业会将薪酬作为其发展战略

－2－ 实施的杠杆。一般来说，民营企业管理者会从人力资源方面分析企业战略实现的瓶颈，并以竞争力的薪酬政策去拓展此瓶颈。但有些企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略，以恰当的薪酬政策去支撑人力资源发展战略。

2．薪酬体系不公开盲目保密

根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。每个人都会将自己的收入和付出的比值，与其他相关人的收入和付出比值进行比较。如果比值相同，员工感到公平;如果比值不同，则员工在以后的行动中会纠正这一比值。而在民营企业中，经常会出现“同工不同酬或同酬不同工”的现象，这会大大挫伤员工的积极性。很多企业抱着不正确的心理，不肯纠正自己的企业中薪资低于市场薪资的状况。殊不知，这样对待自己的员工，员工也会通过消极怠工等方式来对抗企业主的做法。这样最终对企业是不利的。

3．忽视与外部市场接轨欠同行竞争力

动力市场上能够吸引企业所需的优秀人才，为了留住员工，提高员工的工作士气以便为企业创造更大的价值许多公司的招聘广告都打出了“高薪诚聘”的醒目标题。用“高薪”来吸引人才是最普通的一种招募手段，可能也是一些老板认为最有效的手段。人工作首先是为了能够生存并提高生存质量，薪水的高低自然非常重要。当公司决定以“高薪”来招募人才前，很可能已做过一番市场调查：如果不是高薪，很难招到合适的人才，于是就决心使用高薪这个“杀手锏”。为了使“杀手锏”更加有效，最好能够立竿见影，招聘人员会在各种招聘场合上强调“高薪” 二字，在招聘广告中自然也就有了“高薪诚聘”的字样。为了能吸引到人才，在与应聘者交谈或面试时，公司招聘人员也会反复强调公司的高薪政策。自然，招聘到的人员也大多也是为了高薪而来。到现在为止，招聘应该是成功的，因为优秀的人才已经招到，高薪这个“杀手锏”也起到了应有的作用。问题在于，这种唯“高薪”的做法，会让员工对薪酬的认识变得更加世故。随着员工“唯薪酬”观念的日益增强，员工会更加计较 自己的薪酬水平，更加挑剔薪酬政策的合理性，更加关注绩效与报酬对应的公平性，有时 甚至到了苛刻的地步。“唯薪酬”的观念会让薪酬管理陷入一个死结：公司越强调“薪酬”，员工的“唯薪酬”观念就会越严重，对薪酬分配的公平性就会越挑剔，公司就越要将注意力集中在薪酬管理上，就越会强调薪酬的问题。如果员工的“唯薪酬”观念越来越强，公司再做出多大努力都不能使员工对薪酬管理满意，这种恶循环，会对公司的未来发展造成很大的伤害。

4．缺乏非物质激励

－3－ 将薪酬当作最为重要的激励手段甚至惟一手段。薪酬可以维持员工基本的生存和发展，薪酬实际上就是个人和企业达成的一种交换。在理性的社会里，人们通过获得晋升和更高的薪酬来实现自己目标，获得成功。而许多时候成功的报偿，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以让人们在经济上享有更大的自由，也使人们获得更大的满足感。所以，企业在考虑吸引和留住人才的时候，自然会想到高薪留人。企业把“多劳多得，少劳少得，不劳不得”仅仅等同于为企业做的贡献越大，得到的薪酬就越多。而作为员工，得到合理的报酬是最为基本的要求。除了合理的报酬外，员工也希望企业能在多方面满足他们的需求，如获得成就感、得到晋升等。企业需要多方面的考虑员工的需求，才能真正地吸引和留住优秀的人才。

5．薪酬浮动不固定

很多的民营化纤企业搞局部浮动工资，没有根据岗位价值控制该岗位的工资总量，结果处于基层岗位的班组长，可能其加上浮动部分后的工资，总额大大高于该岗位价值允许的最高工资。也可能低于该岗位价值允许的最底工资。这造成了班组长对民营化纤企业的不信仁。导致人才的流失。企业应该建立稳定并有发展空间的薪酬体系。

二、浙江荣盛化纤集团班组长薪酬管理案例分析

（一）企业简介

荣盛化纤集团有限公司，创建于1995年，目前已形成了拥有总资产50多亿元、员工3500余人、产销超58亿元的规模。公司位列全国化纤行业前列，为中国500强企业、浙江百强企业。现有班组长人员100多人，在公司各个车间部门。公司拥有一条涉及石化、聚酯、纺丝、加弹的完整产业链。位于宁波北仑的浙江逸盛石化PTA一、二期工程分别于2005年和2007年建成投产；位于大连的逸盛大化石化PTA项目预计于2008年底建成投产；公司本部（包括子公司 浙江荣翔化纤有限公司）已建成两期聚酯直接纺丝以及加弹配套项目，第三期工程正在筹建。目前，公司已形成PTA 120万吨、聚酯60万吨、纺丝55万吨、加弹20万吨的年产能。其中直纺长丝产能居国内第一。

（二）现行班组长薪酬管理的优点与不足 1．现行班组长薪酬体系

公司现行的班组长的薪酬统一为计时工资由基本工资、加班工资、全勤奖、菜贴、倒班津贴、五险、其他组成。其中，基本工资由工价工资、岗位工资、考核工资组成。公司管理技术人员共分15级，级数越低，职位越高，基本工资也越高。班长定级12级。组长

－4－ 没有级别，只是在考核工资上高于一线员工。其计算方法为：（双休工作日/当日工作日）*上班工作日*（工价+岗位+考核）+加班工资+全勤奖+菜帖+倒班津贴+其他

(1)基本工资方面

基本工资：基本工价+岗位工资再+考核工资。班长12级工价为35元，岗位工资4.5元，考核工资为12元。组长没有级别工价为23元，岗位工资为1.5元，考核工资为8元。

(2)奖金方面

月度全勤奖班长100元，组长50元。(3)福利方面

企业为班长交纳基本养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险五险。组长由他自愿选择，如选择不交纳，则企业只为他交纳独立工伤保险。

2．现行薪酬体系的优点(1)体现公平性

公司现行的班组长现行的薪酬体系是在有班组长代表参与的情况下与企业高层讨论制定，做到了薪酬体系设计的公开，体现了公平性。

(2)鼓励全勤

对于整月出勤上班的班组长，公司给予奖励。(3)体现人性化

公司在福利选择上给班组长完全的自由选择，不强迫买保险。同时，公司对于倒班的班组长给予补贴。

3．存在的不足

(1)缺乏竞争性，对不同部门的同一岗位的班组长一视同仁，埋没了一些能力强，又在环境艰苦的部门的班组长。

(2)缺乏班组长之间的连续性，班长与组长的薪资差别没有连续性，在企业班长属于公司管理技术人员有12级的工资级别，组长则没有级别。这阻碍了组长的升职空间，降低了组长的工作积极性。

(3)奖金设计太单一，只有月度奖

(4)福利不够完善，作为化纤企业的领军企业，又是集团公司，最多只为班组长交纳五险，不具同行业竞争力。

(5)缺乏领导对班组长的非物质激励

（三）启示

－5－ 通过分析浙江荣盛化纤集团班组长薪酬体系的优缺点，结合民营化纤企业班组长的特点。从薪酬的三大结构：基本工资、奖金、福利出发。构建民营化纤企业班组长薪酬体系。

构建民营化纤企业继承班组长薪酬体系需注意的问题： 1.要充分体现公平性

让班组长参与薪酬体系的构建，使薪酬体系公开化。2.要做到缩小班长与组长之间的薪资差距

班长是组长的直接上级，在设计薪酬体系时不能把班长与组长的薪资差距拉大，班长与组长的薪资应该有相互的联系性，在设计薪酬体系时，要考虑到组长有向上升职为班长的通道。

3.要做到不落后于同行业平均水平

在设计薪酬体系时，先要调查同行业班组长的薪资水平，设计的班组长的薪酬应该不低于同行业平均水平。

4.奖金结构要多样化

5.重视领导对班组长的非物质激励

在民营化纤企业中班组长通常是本地人，而且大都与民营化纤企业主有不错的关系，因此，应该重视对班组长的非物质激励，利用班组长与民营企业主之间的关系。

三、民营化纤企业班组长薪酬体系构建

（一）薪酬体系构建设计

根据民营化纤企业班组长薪酬体系所应具备的特性，结合民营化纤企业班组长的特点。设计民营化纤企业班组长薪酬方案以基本工资为基础，工资结构由基本工资、奖金和福利薪酬的三大结构组成。其中，基本工资包括工价、岗位工资、考核工资、技能补贴、工龄工资、倒班津贴、学历津贴。奖金包括月度全勤奖，年终奖。

1．基本工资的设计

将企业班组长按工作部门(例如假捻部、POY部、FDY部等)和工作等级(班长等级高于组长)进行分类，企业可依“以人为本”的原则决定不同工作部门的平均薪金和同一工作部门不同等级的薪金。基本工资应综合考虑员工所具备的学历知识、技术能力、职称评定、工龄经验等因素，其目的是为了增强员工的稳定感、提高企业的用工灵活性，在不影响薪酬的情况下，员工可以从事不同的工作岗位，企业可以藉此鼓励员工不断学习新知识和技术。

(1)岗位工资

考虑到各个班组长岗位的重要性、承担责任大小、工作内容、工作负荷等方面不同，－6－ 适当拉开不目级别岗位的薪酬水平．此外，考虑到不同部门所承担的工作量、工作责任等方面的差别，适当拉开不同部门同等级别管理人员的薪酬水平：如生产部及生产一线管理人员的岗位工资，比其他部门管理人员工资平均高10％。

(2)绩效工资及其确定

绩效工资部分是薪酬设计的关键，为使绩效工资发挥重要的激励作用，必须确定合理的绩效工资比例。需考虑公司原有工资水平、员工的心理承受能力和工资激励目标。

(3)专业技术津贴

为体现对知识分子和技术人员的价值认可，对有中级以上专业技术职称资格的员工给予相应的技术补贴。此外，为鼓励现有员工努力提高专业技术和管理技能，公司对没有专业技术职称资格，但具有较高实际技能和管理水平、并对公司生产经营业务发挥重要作用和作出重要贡献的人员，给予相应的津贴。

(4)工龄补贴

设置工龄补贴，目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系，确定工龄补贴水平。

(5)学历补贴

设置这项工资是为了引进和激励有较高学历的技术和管理人才，提高公司班组长人员队伍的整体素质。实施学历补贴的同时，鼓励现有班组长通过自学和进修形式，提高自身的学历层次和水平，以推动公司班组长管理人员队伍整体素质的提高。

(6)倒班津贴

为体现人性化，根据倒班时所做多余平时的部分计算倒班补贴。

2.奖金的设计

奖金的设计基于“工作为本”的原则，有赖于工作分析与工作评价。工作分析包括工作描述与工作规范两部份，工作描述即为职务说明书，是描述工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职务说明书的内容为依据，说明工作执行者所要具备的知识、技能和经验等，所有这些需由上级主管、人力资源部、班组长本人各自分别采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记法来完成。工作分析反映了企业对各个岗位的具体要求，工作评价则对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，重在解决薪酬的对内公平性，它是奖金设计的重要依据。工作评价的主要方法有：第一、工作排列法—— 把企业内所有工作按其价值进行比较和排列，通常有直接排列法和配对比较法。第二、工作分类法—— 把企业所有工作按已定的类别分类，每一类工作通常都有工作

－7－ 性质的客观描述。上述两种方法的优点都是简便与快捷，缺点都是过于主观和笼统，不能显示工作间重要性差距，且评价人很难熟悉所有工作，故只适用于工作类别较少的情况。第三、因素比较法—— 先确立某企业的标准工作(如工程师、秘书等)，定出工作中的付薪因素(如工作技能、智力需求、体力需求、责任和工作环境等)；再将企业的奖金按标准工作的付薪因素分配，建立薪金结构表，以供其他非标准工作与之相比较使用；然后，把企业每个员工工作与标准工作的付薪因素比较，依其重要性确定增减，定出各员工的奖金。第四、点数法—— 此法比因素比较法更为完善，首先，给付薪因素设定权数来代表它们的相对价值；然后排列这些因素的不同程度，如优、良、中、及、差五级；最后对这些因素的程度以算术级数或几何级数(因素差距较大)制定一套奖金点数表，并根据企业具体的经营状况制定每个奖金点的点值，每个人的奖金则等于各自不同的点数乘以点值。后两种方法的优点是合理与客观，缺点则是复杂和费时。

3.员工福利的设计

员工福利是指企业内的所有间接报酬，在我国的企业中福利分为法定福利和企业福利两大部分。法定福利是政府通过立法要求企业必须提供的，包括员工集体生活设施(食堂、浴室等)、集体文化娱乐设施(员工俱乐部、员工活动中心等)、员工困难补助、必要的补贴(探亲待遇、上下班交通费补贴、冬季取暖补贴等)；企业福利是企业在没有政府立法要求的前提下，依照自身经营状况主动提供的，例如工作餐、旅游、通信补贴等。福利同样会影响员工的流失率和企业的竞争力，故同样应谨慎设计和应用。

同时，民营化纤企业还应成立绩效工资领导小组，负责组织每月的绩效考核、工资核算和处理投诉等工作。

（二）民营化纤企业班组长薪酬体系的作用

这一薪酬体系的关键之处是要做好对班组人员的绩效考评。这一薪酬体系的好处在于基本工资维持了班组长的工作收入，奖金激励了班组长的工作积极性，福利保障了班组长生活。有效解决了民营化纤企业：第一、绩效薪酬设计不合理，对基层管理人员的绩效一视同仁，导致绩效工资当固定工资发，绩效好的和坏的拿同样的工资；第二、薪酬体系不公开，盲目保密，导致基层管理人员薪酬体系设计的不公平；第三、太注重基层管理人员的贡献而忽视了与外部市场接轨；第四、采用浮动薪酬增加了基层管理人员对自己岗位的担忧；第五、忽视了领导认可等非物质激励等问题。

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四、总结

企业薪酬体系的改革滞后于市场经济体制的改革，使企业的薪酬体系很不适应。树立人力资本增长的薪酬理念并建立合理的薪酬体系在人力资源管理中有不可替代的作用。充分发挥薪酬的激励、协调、保障、增值功能，让班组长员工在企业和社会中相对价值和地位不断提升，激发其工作的满足感和成就感，并以更高的热情投入到工作之中。一个良好的班组长薪酬体系，企业越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，就越是能够有效地吸引、激励和保留所需要的班组长员工，来实现组织的目标。

通过大量资料的分析和总结，笔者认为：要构建民营化纤企业班组长薪酬体系 首先、要从民营化纤企业班组长特点出发，遵循薪酬体系构建的原则。

其次、分析现有薪酬体系的问题及解决薪酬体系问题的对策，结合分析实际民营化纤企业班组长薪酬体系的优缺点。

最后、从薪酬的三大结构基本工资、奖金、福利出发，构建一个适合民营化纤企业班组长的薪酬体系。

结合民营化纤企业自身特点，作好薪酬调查分析、工作分析、组织优化、设计薪酬体系结构单元，让薪酬同班组长业绩考核结合。建立合理的可操作性的薪酬体系。优化公司组织结构，理顺公司薪酬关系，增加班组长的收入，减少班组长员工怨言，提高班组长员工绩效，让公司形成“按岗聘任、以岗定薪、按劳付酬、优劳优酬”新的薪酬激励机制。对我国民营化纤企业的班组长薪酬管理具有一定的参考借鉴意义。

我希望通过对民营化纤企业班组长薪酬体系构建的研究能对民营化纤企业班组长薪酬体系构建有所帮助。由于本论文需要很多专业的薪酬管理知识，而本人只通过本科阶段对薪酬管理的学习和自己对该方面有关资料的阅读研究，学识还是非常有限，所以本文存在的不足与疏落，还望指正。

－9－ 参考文献：

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试论宽带薪酬体系的构建 第3篇

关键词：宽带薪酬；等级制薪酬；薪酬制度

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）01-0132-02

收稿日期：2012-01-10

作者简介：吴翠雅（1979-），女，黑龙江哈尔滨人，经济师，从事人力资源与企业管理研究。

一、宽带薪酬与等级制薪酬的对比

宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统薪酬那种带有大量等级层次的垂直薪酬结构的一种改进或替代。将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，但同时又将同一级别内的薪酬幅度扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬与等级制薪酬的差异主要体现在如下方面：

（一）适用的组织结构

等级制薪酬模式主要适用于金字塔型组织。该组织中，高层、中层和基层人员大约分别占员工总数的5％、35％和60％。这种模式的主要特点是等级多、级差少、级幅小。这种薪酬模式因缺乏弹性，致使企业在面对行业竞争、市场变化、人才流动等局面时常常束手无策。

宽带薪酬模式主要支持扁平型组织。此结构的特点是平等、学习、合作和沟通，组织中注重过程与结果的价值，不把地位与控制放在首位。宽带薪酬可以说正是为此而量身定做的，因为其最大特点就是打破了传统薪酬模式所维护和强化的那种严格的等级制度，不强调资历，而是重视绩效和能力，提倡职业发展。在这种薪酬模式中，一个员工如果绩效突出，在较低的薪酬级别中同样能获得较高的薪酬水平。

（二）绩效的重视程度

等级制薪酬模式完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，往往在聘任初期就确定员工的薪酬水平，并且长期不调整，完全忽视了同一岗位上不同的员工由于个人能力的不 同而带来的实际绩效的差异。

宽带薪酬模式则将员工的薪酬与之绩效表现紧密结合起来。它不仅通过弱化等级、头衔、过于具体的岗位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的协作，以此来提升企业的整体绩效。

（三）岗位的轮换方式

等级制薪酬模式对应的是一种纵向的发展路径。由于员工的薪酬往往与其行政地位挂钩，岗位代表了员工的全部价值。因此，一个员工要想获得薪酬方面的显著提高，就不得不一级一级地往上爬，直至不能胜任。会导致两种结果：对于员工个人而言，从事超出个人能力范围的工作，会产生严重的挫败感，从而丧失工作的热情；对于企业整体而言，多了一个“外行 ”的管理者，却失去了一个优秀的业务员。

在宽带薪酬模式中，行政晋升并非提高薪酬的唯一途径，员工可以通过技能渠道、专业渠道等多种渠道来增加薪酬，因此员工的职业生涯路径更加多样化。同时，由于宽带薪酬模式减少了薪酬级别，将过去处于不同级别之中的大量岗位纳入到现在的同一级别当中，上下级有可能处于同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小得多。

二、员工宽带薪酬体系的构建

作为一种新兴的薪酬设计方式，宽带薪酬的设计要根据其设计和实施的原则，紧密围绕企业的战略目标，结合行业特点以及内外部环境，合理地制定出适合企业的薪酬结构。

（一）宽带薪酬的应用原则

1.战略匹配原则。薪酬制度与企业战略的匹配程度直接影响到企业的整体绩效。宽带薪酬模式的设计应该随着企业战略和发展阶段的演变作出相应的调整，拓展或紧缩薪酬的“带宽”以适应企业整体发展的需要。

2.内部公平原则。宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础的，因此其公平性主要体现在两个方面：一是程序的公平，知识型员工希望绩效评估的标准明确化、过程透明化，可以得到参与评估的机会并对不合理的决策提出申诉；二是结果的公平，体现为员工所获薪酬的绝对数量的比较。

3.文化适应原则。宽带薪酬模式建立在公平、协作和沟通的企业文化基础之上，它不强调资历，承认员工个人之间的差异，体现了企业对个人能力和绩效的充分尊重。

4.全面激励原则。宽带薪酬的实施是个系统工程，它解决的是企业的激励体系问题，除了薪酬激励外，还要考虑考核激励、培训激励和荣誉激励等激励方式。

5.经济性原则。企业提高对员工的薪酬标准，固然可以提高其激励性。但企业在设计薪酬体系时还必须考虑（下转134页）（上接132页）收益和成本之间的制约关系，用适当的工作成本的增加激发员工创造更多的效益增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

（二）宽带薪酬的设计流程

1.与企业战略对接。在知识经济时代下，作为发挥重要激励和约束功能的薪酬管理作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段，已逐步被纳入到企业战略的框架，成为确保企业经营战略落实的重要工具。更多的企业把薪酬体系与公司战略和业务单元的经营战略有机地结合起来，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源管理战略，通过高水平的人力资源管理，有效地推进公司战略和业务经营战略的实施。

2.整合岗位评估。工作分析和岗位评价是建立宽带薪酬的基础，其目的在于确定企业内每个岗位的相对价值，以确保薪酬体系的内部公平。比如对于一个集研发、制造、销售于一体的企业，设计的薪酬体系方案的基础是岗位技能工资，它应从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献，员工的岗位技能工资主要取决于他所处岗位的性质。

3.完善薪酬调查。企业的薪酬水平除了符合内部公平的原则，还应该满足外部公平的要求，以提高企业在人力资源市场上的吸引力与竞争力。薪酬调查的主要内容应该包括：了解同行业其他企业的薪酬水平，调查本地区的薪酬水平，与此同时，还应对企业内部薪酬体系进行梳理。

4.构建宽带薪酬体系。首先，企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的；其次，建立多样性薪酬结构。根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性；最后，确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。

5.加强控制调整。宽带薪酬的灵活性增强了企业对环境变化的反应能力。但这种特点也具有一定的副作用，因为灵活性中也潜藏了一些随意性。一旦问题爆发将给企业带来致命的打击。这就需要企业在宽带薪酬的实施过程中重视对细微环节的反馈，收集来自行业、市场、员工与管理等各方面的信息，根据变化及时控制，采取合理措施化解危机。

三、结论

宽带薪酬制度作为一种新的薪酬设计体系，与传统的薪酬制度相比有很多优势特征，它为企业提供了一种良好的薪酬设计思路。但是，宽带薪酬制度也有其适用上的局限性。企业不要盲目跟从，而应从本企业的实际出发，运用得当，避免造成企业资源的浪费，影响企业的正常经营。（责任编辑：陈丽敏）

构建企业薪酬体系 第4篇

众所周知, 现代企业是依靠知识、技术的不断更新、领先来获取利润和优势的, 现代企业中的核心员工作为中坚力量, 是实现现代科技与经济紧密结合的力量, 是开展技术核心活动发挥创造力的力量, 能够为企业生存、发展提供核心竞争力和创造力。现代企业不但要注重提升企业员工的核心性, 引导企业组织战略目标的发展趋势, 增强员工责任感、归属感, 更要注重留住以及吸引核心型人才, 充分发挥企业薪酬的激励效能, 最大程度上提升人才的积极性和创造性, 从根本上保障企业的创造力。

一、合理运用宽带薪酬

宽带薪酬体系并不适合所有企业。实践表明, 宽带薪酬体系只能够在核心型、技术型企业中发挥高效性价值, 故而我国企业在引用宽带薪酬体系时, 必须事先考虑自身现状, 结合企业自身发展战略, 广泛征集企业员工意见、建议, 之后有针对性地采用宽带薪酬体系, 否则不仅无法达到企业预期目标, 反而会阻碍到企业持续发展。

二、加大薪酬管理力度

(一) 关注预算, 适时调整

薪酬是企业成本要素之一, 与其他成本要素不同的是, 薪酬始终处于上涨趋势, 因此企业为实现效益价值最大化, 必须做好薪酬管理控制工作, 其中关注预算, 适时调整是加强薪酬管理控制的有效途径。随着社会经济的发展及市场薪酬结构不断变动, 要求企业适时调整薪酬, 在自身承受能力之内尽可能满足员工需求, 以激发员工主观能动性。特别注意的是企业在调整薪酬时应结合市场外部环境与自身实际状况, 切勿盲目失控调整, 以防给予企业带来成本负担, 所以需要企业重视预算, 依据预算规划实现薪酬调整的科学性、合理性。

(二) 推进薪酬与市场有效接轨

实现薪酬与市场有效接轨至关重要。若薪酬发放与市场脱节, 极易导致企业薪酬调整盲目失控, 缺乏针对性、合理性, 进而引发一系列冲突, 严重制约到企业持续稳定发展。因此要求企业推进薪酬与市场有效挂钩, 通过置于市场中广泛收集相关资料信息, 依据这些资料信息适时调整薪酬。除此之外, 企业在调整薪酬时还应考虑到国家政策法规、外部经济环境等诸多因素。

三、提供有效的培训与沟通支持

(一) 合理编制核心员工培训规划

宽带薪酬体系的构建与实施为企业核心员工个人职业生涯发展提供了保障, 该体系不仅有助于提升核心员工业务技能水平, 而且还能够增强企业市场竞争力。此背景下, 需要企业合理编制核心员工培训规划, 以对核心员工培训的手段增强员工业务技能水平与职业道德素养, 满足企业职位晋升与薪酬增强的需求, 促使企业构建起高水平、高质量团队。

(二) 加强各方沟通与交流

沟通与交流是确保宽带薪酬体系发挥价值, 增强企业团队凝聚力的重要途径。具体体现在两方面: (1) 员工之间的沟通与交流。通过沟通与交流, 增强员工彼此之间的了解, 保证各级员工均能够准确认识到宽带薪酬的重要性, 以鼓励员工积极推行宽带薪酬体系构建与执行; (2) 员工与企业之间的沟通、交流。企业应善于接受员工给予的相关意见、建议, 之后对各类意见、建议进行分析, 虚心采纳优秀意见、建议, 进一步规范宽带薪酬实施规划; (3) 企业部门之间的沟通与交流。企业各部门之间通过沟通与交流, 协调好各部门之间的合作关系, 保障宽带新手体系高效性价值得以发挥。

四、构建以职位性质为依据的薪酬体系

以职位性质为依据的薪酬体系主要涉及到三大因素:职位所要承担的任务、担任该职位的员工必须具备哪些素质和能力、该职位所处的工作环境。因此企业需以上述三方面因素为依据对职位进行高低等级划分, 并结合职位等级的高低规定给予相应的薪酬, 以此才能够保证薪酬在企业内部客观公正性实施。除此之外, 企业需组织相应的人员调查同行业企业的人员薪酬状况, 并结合当地经济发展状况及时调整自身薪酬水平。另外, 职位分析和评价是保障薪酬体系合理性和科学性的有效途径, 其中职位分析是指通过收集、分析关于组织职位的相关信息, 对职位产生深刻的认识, 从而使人准确了解到该职位的任务。职位分析的内容包括职位的基本信息、职位工作职责和内容、职位的组织结构图、职位的任职资格及职位的权利与责任等, 组织常用观察法、问卷调查法及面谈法等方法实现职位分析;职位评价是组织设计薪酬级别的基础, 其是指依据各职位对企业经营目标的贡献, 对各职位的价值予以综合评价, 从而构建起一个完善的职位结构。职位评价的内容包括职位工作内容、职位技能要求及职位对组织的贡献等, 组织常用岗位排序法、岗位分类法等实现职位评价。

五、构建完善薪酬相关机制

(一) 健全绩效考核机制

1、构建健全的绩效考核机制

目前, 国内多数企业在绩效考核方面还存在一系列问题, 如缺乏完善的绩效考核机制、绩效考核指标不明确、绩效考核机制执行力度不足等, 以致绩效考核机制高效性职能未能充分发挥。为解决这一问题, 需要构建健全的绩效考核机制, 进一步细化绩效考核内容、指标, 规范绩效考核标准, 加大绩效考核机制执行力度。

2、采取合适的绩效管理方法

绩效管理也是推动企业可持续发展的重要手段, 随着社会的发展, 国内绩效管理正趋于专业化、制度化方向发展, 与此同时绩效管理方法也得到规范与成熟。截止现阶段, 国内市场中已出现诸多绩效管理制度、方法, 包括绩效管理制度、目标管理、平衡计分卡等, 所以企业应以公正、公开性原则为指导, 结合自身实际状况选择最佳的绩效管理方法开展绩效管理, 如此才能够达到预期绩效管理目标, 从而真正意义上起到激励员工积极性, 增强员工责任感等效应。

3、完善绩效结果信息反馈机制

绩效考核的高效性主要体现在绩效考核结果反馈这一环节, 企业通过反馈绩效考核结果, 以发现员工工作过程中的不足之处, 为员工提升自身综合素质提供依据;通过反馈绩效考核结果为企业实行奖惩激励措施提供依据, 以规范员工工作行为, 调动员工主观能动性, 为企业持续稳定发展奠定良好的基础。

(二) 健全晋升机制

1、建立完善的晋升制度, 给予人才提供更多晋升机会

受计划经济体制的影响, 致使国内多数企业以推荐或直接任命等方式给予员工提供晋升机会, 以致相当一部分有能力的员工因无人推荐或得不到上级领导赏识而埋没其才能, 如此极易引发人才不满情绪, 导致大量的人才流失、浪费。所以需要企业建立完善的晋升制度, 推行公开竞聘上岗制, 为人才实现晋升提供有效平台, 这样既能够让企业吸引人才、留住人才, 又能够激发人才工作热情, 较大幅度上提高企业绩效水平。

2、职业发展计划跟进

一直以来, 国内企业员工大都将职级晋升作为个人职业发展目标, 当员工职级晋升未能够达到自身预期目标时, 将直接大大削弱员工工作积极性。而宽带薪酬体系构建与实施从根本上打破了传统等级观念, 注重增强企业团队凝聚力与员工能力, 薪酬的增加虽能够一定程度上激发员工工作热情, 但其具备短暂性特征, 因此为长久保持员工工作热情, 实现企业可持续发展, 要求企业推进薪酬奖励与晋升奖励有机结合, 落实好职业发展计划跟进工作。

六、结论

宽带薪酬模式适用于我国现代企业的核心员工, 是激励核心员工的有效方式之一。但是应该看到, 宽带薪酬也存在自身的局限性, 为了更好地发挥其激励作用还要依赖于各项机制的建立健全与逐渐完善。

摘要：企业薪酬管理体系科学构建需要不断完善薪酬管理制度, 避免薪酬管理中的时间成本和各种资源成本的浪费, 扩大对现代企业员工的激励作用。实现这一目标, 提高现代企业人力资源管理效率, 引入宽带薪酬管理是有效的解决途径。

关键词：宽带薪酬,薪酬管理,管理体系

参考文献

[1]侯小梅, 徐海娟.人力资源——薪酬管理[J].世纪桥.2009 (17)

[2]李晶琦, 王晓雨.浅谈现代薪酬管理[J].时代经贸 (下旬刊) .2008 (10)

[3]王晓玲.浅谈人力资源管理中的薪酬管理[J].科教新报 (教育科研) .2011 (14)

[4]祖文慧.浅谈人力资源-薪酬管理[J].China’sForeignTrade.2011 (14)

[5]赖英姿.浅议企业薪酬管理[J].经营管理者.2008 (15)

[6]韩亚明.浅析人力资源的薪酬管理[J].人力资源管理.2011 (05)

基于胜任力模型的员工薪酬体系构建 第5篇

摘 要：薪酬作为企业用来影响人的价值发挥与创造的重要手段，一直是人力资源管理中的重要内容之一。薪酬是员工职业的原始动力，是生存和发展的物质源泉，是自我价值的实现途径。本文从基于胜任力模型的员工薪酬体系相关理论概述入手，在分析基于胜任力模型薪酬体系设计的原则的基础上，提出基于胜任力模型的员工薪酬体系方案设计。

关键词：胜任力；薪酬体系；激励；

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-02-00-02

一、基于胜任力模型薪酬模式的内涵

胜任力模型的概念自被提出以来，就一直受到研究者和实践者的广泛关注。胜任力模型在企业中的应用也日益广泛，越来越多的企业致力于建立以胜任特征模型为主导的战略性人力资源管理系统。但现有的各种理论探讨与实证研究多数集中在胜任力模型的构建、胜任力理论的介绍、行为事件访谈法的应用等方面，对胜任力模型与薪酬管理相联系的研究还很少，而胜任力薪酬是组织未来薪酬设计的发展趋势。基于胜任力模型的薪酬模式是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平。设计现代企业薪酬体系时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

二、基于胜任力模型薪酬体系构建

（一）外在薪酬设计

完整的薪酬体系包括四大块内容：固定工资（岗位工资、绩效工资）、浮动工资、各项津补贴和股票期权等长期薪酬。其中岗位工资取决于员工所处的岗位，绩效工资决定于员工的工作绩效。浮动工资取决于员工的知识、技能、能力、承担的职责等胜任力特征。各项津补贴取决于员工的年龄、工龄、为公司服务时间及对企业的价值。股票期权等长期薪酬则决定于核心人才战略性能力、个人长期绩效、公司长期绩效等。根据调查资料所示，员工的浮动薪酬部分是以胜任力为基础的，本文认为胜任力薪酬在员工总薪酬中所占比重应该设置为60%-70%左右，以保持对员工工作绩效的激励性。

1、设计宽带薪酬的层级

当胜任力与薪酬直接挂钩时，宽带薪酬的层级设计可分为两种情况：

一种是企业的胜任力模型为通用型，宽带薪酬层级数目由胜任力等级确定。如果胜任力水平分为好、较好、一般、较差、很差五个等级，则分别对应五个薪酬宽带。员工按照其胜任力测评的结果划入其所属的薪酬宽带并确定他在宽带中的位置。

另一种是企业的胜任力模型为专业型，专业胜任力模型是企业根据职位族的特点和工作内容设计的，其宽带薪酬的层级数由职位族的数量决定，即由胜任力模型的数量决定。比如，某企业的胜任力模型分为事务助理类、专业技术类、职能管理类、领导类，则薪酬宽带的层级数相应的分为四级。再按胜任力的水平为每个宽带划分不同的梯级数，决定员工在宽带中的位置。

当胜任力与薪酬间接挂钩时，薪酬宽带级数由企业按照自身的情况来设定。一般是以组织结构的层级为标准，比如一个五层级的组织结构（总经理副总经理及总监级、部门经理级、主任级、一般管理员级、普通员工级），薪酬层级设计也相应的分为五级。本文采用胜任力和薪酬间接挂钩方式，让员工的浮动工资部分由胜任力水平决定。

2、确定每个层级内部的薪酬区间

在完成了薪酬层级的设计之后，接下来要做的就要确定每个宽带的薪酬区间，包括确定每个等级的最高值、中间值和最低值。

中位值又称控制点，企业的薪酬政策线穿过各薪酬等级的中位值，是根据各个中位值建立起来的。中位值是根据外部市场薪酬调查数据和内部职位的胜任力定价数据通过回归的方式确定下来的。中位值代表了该职位的胜任力在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。一个薪酬等级的最高水平表示的是该等级中胜任力最大值，而最低水平表示该等级中胜任力最小值。最高值与最低值之间的差与最低值之间的比率称为薪酬变动比率：（H-L）/L*100%。

通常情况下，在设置薪酬区间范围时要考虑两方面的因素：一是能力跨度，如果晋升到更高层级的难度越大，则该层级的薪酬区间也应越大；二是员工人数，如果进入同一层级的人数越多，则该等级的薪酬区间越大。

3、确定层级间的薪酬重叠

薪酬重叠是指不同薪酬层级的最高值与最低值之间有重叠区域，即较低薪酬层级的最高级可以高于较高薪酬层级的最低值。宽带薪酬通过压缩薪酬层级，同时拉大层级内薪酬带的幅度，并在薪酬层级间设置一定区域的薪酬重叠，从而将过去走纵向职位攀升提高薪酬层级转向走横向以提高能力从而提高薪酬层级之路，引导员工关注能力的提升。层级间的交叉可以激发每个层级内员工的工作积极性，避免员工在胜任力层级晋升后立即获得大幅加薪，从而失去继续努力的动力。

确定层级间薪酬重叠区域的原则是：越低的层级间薪酬重叠越少，越高的层级间薪酬重叠越大。

（二）内在薪酬设计

外在薪酬是从物质角度对员工进行激励刺激，而内在薪酬则是一种软性的制度环境建设，强调员工自身的内在感受，通过内在的心理作用对员工行为进行激励。

因而，本文根据员工的特征，本着优化员工胜任力的素质结构（知识、技能、能力、个性与动机），更好激励员工的目的，设计了以下几种内在薪酬的形式：

1、与员工建立合作伙伴关系

员工的专业水平较高，独立工作技能较强，但他们等级观念淡薄，蔑视权威，不希望领导过多地干涉他们的工作。故有时他们容易过高估计自己的成绩，肯定自己而否定别人，缺乏合作精神。这就要求管理者改变与员工之间的关系，取消旧有的监视和监控，由上下级关系变为合作伙伴关系。关系的理顺，能协调员工与其它员工之间的关系，为他们进行创新活动营造良好的气氛。

2、建立完善的培训制度，为员工提供学习新知识、新技能的机会

员工要想保持自身知识和技能的优势，就必须不断地学习新知识，锻炼新本领。组织的激励措施应从员工的需求出发，努力为员工提供更多获得新知识的机会。例如，美国摩托罗拉公司每年要投人2亿美元在全球14个地点开课，为14万名员工提供至少40小时的培训；而据调查，国内月薪在5000元以上的白领在被询问为何选择跳槽时，有27%的人表示在原来单位无法获得进一步学习的机会。当然，在提供学习的机会时，组织要注意培训的层次性和形式的多样性，既要让员工感到能够得到培训的机会是一种“荣耀”，又要让他们在培训中真正获得收益，并注重防范人力资本投资的风险。

三、结论

基于胜任力模型的薪酬模式有很大的发展前景，是符合现代企业管理发展需要的，但想成功构建并实施它，绝非一日之功。薪酬模式的调整，涉及到企业的方方面面，规模越大、企业文化越保守的公司，调整起来越困难，而且，基于胜任力模型的的薪酬模式并非对各种类型的公司都适用。企业要根据自身具体情况，判断是否该采用这一新型薪酬模式。

参考文献：

[1]黄勋敬.赢在胜任力――基于胜任力的新型人力资源管理体系.北京邮电大学出版社.2007

[2]王雁飞，朱瑜.绩效与薪酬管理实务.中国纺织出版社.2005

[3]刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社.2003

企业薪酬体系设计分析 第6篇

1．薪酬体系设计目标。激励性薪酬体系设计的目标应为：一是吸引和保留企业核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。这意味着设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。

对内公平合理是薪酬体系的主题，解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。投入，是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量；限酬的依据。产出，是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资挂钩，以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力，拓展相关知识，为企业开展人才活用创造条件。对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场的薪酬水平的比较，解决的是外部公平的问题。从国际上目前的趋势看，为了使自己的薪酬具有竞争力，大公司多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬水平的依据。使公司的薪酬水平不低于市场平均的薪酬水平。

2．激励性薪酬体系设计考虑的因素。根据对激励性薪酬体系设计目标的分析，司得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有：企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中，前两个是决定因素，后两个是调整因素。综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬的五大指标：工作的价值、员工的价值、人力市场的情况、生活成本、企业的支付能力。工作的价值是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。员工的价值是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。人力市场的情况是指人力市场上各种职种的薪金水平情况，就目前而言，薪金水平直接影响企业招聘计划的有效推行，市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。生活成本是指员工维持一定生活水平所需要的生活费，目前我国许多地方政府都规定了城市居民的最低生活费，可作为企业的一个参考。企业的支付能力，一方面受到人力资本的投入产出的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定于员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等，这常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。

3．激励性薪酬体系方案设计。以基本薪为中心的激励性薪酬体系中，除基本薪外，还包括奖金、以现金发放的补贴，以及福利、保障、股权、期权、有薪假期等，但重点在于基本薪体系的设计。

首先，要展开全面薪资调查，了解市场价位。进行调查主要了解以下几个方面：(1)同行业同职位的工资水平；(2)本地区其它企业的工资水平；(3)不同行业同职位的工资水平。企业需要多方位搜集信息，广泛调查深入研究，并对所得到的信息进行整理分析，可以得到市场上工资水平的最低值、最高值和中间值。

其次，确定基本薪体系。企业应采用职能薪体系，即以岗位为基础和员工的技能为基础并重的基本薪体系。在这个体系中，相同的投入与产出的员工，不论其年龄大小、工龄长短，其薪资值是一样的。当然，为了更好地吸引和留住员工，企业电可考虑在职能薪上以一定的增加率来设定工龄薪。这样，职能薪就可以根据人力资本的特异性的价值，如知识、技能、职位应负责任大小、职位解决问题的难易程度、工作熟练度等，来确定级别薪资形成薪资表。级别薪资确定后，就可以将公司现实的每一员工按其个人特异性套进薪资表中，决定出公司中每一员工的薪资。当然在进行薪资的测算过程中，应充分考虑公司的支付能力。

第三，确定薪酬体系。基本薪确定下来后，接下来就是以基本薪为中心的薪酬体系中其它薪酬形式的确定。薪酬形式的基本组合为：基本薪+奖金+补贴+《劳动法》规定的其它福利形式。当然，企业薪酬体系的具体选择是由企业的薪酬政策确定的，而薪酬政策又是由企业的发展战略决定的，所以不同企业人薪酬体系内容上是有差别的，是由企业的发展战略和企业定位的不同决定的。

最后，要及时调整工资水平。市场是瞬息万变的，企业工资水平电应不断调整。据调查，在调薪制度上，82％的企业每年调整一次。外资企业比国内其它同类企业在工资水平上具有竞争优势，但它们的工资制度电是在不断调整的。一些企业工资水平低，不是因为企业没钱给员工：，也不是不想给员工，而是由于人力资源部门工作人员失职，制度僵硬造成了无法给员工或无法多给员工，导致企业中层骨干的流失，影响了企业的竞争力，这必须引起企业高层的重视。薪酬制度创新：股票期权激励

作为对传统年薪制的改进，股票期权激励方案把金融市场上风险的衍生金融工具——期权与公司治理相结合，产生了委托——代理关系中人力资源管理的最新激励机制。同时，它把期望理论的努力——绩效——奖励关系中的绩效变为长期经营绩效，约束了企业经营中的短期行为。

1．股票期权的作用。股票期权(Ｓtock Ｏption)也称认股权证，实际上是一种看涨期权，是指公司给予员工(主要是高级管理人员)的一种权力，期权持有者可以凭权力在一定时期内(一般为3—10年)以一定价格(施权价)购买一定数量公司股票的权利。这只是一种权利，而非义务。即只有当行使期权时的股票价格高于施权价，有价差收入时，期权持有者才会行权，否则持有者将放弃行权，其本人并无损失。由于在有效市场中股票价格是公司长期盈利能力的反应，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司股份的长期稳定增长，这样才能取得收益。正是股票期权的上述特点，才使其具有长期激励的功能，较好地解决了所有者与经营者之间的利益矛盾。

2．我国现行的几种期权模式。目前国内各公司进行股票期权激励的模式主要有以下三种。(1)流通股模式。这种模式先确定一个提取比例，从净利润中提取股票期权激励基金，然后购买由大股东转让的流通股。这种模式可以避开《公司法》的约束，一定程度上解决了股票来源的问题。(2)非流通股模式。采用这种模式，以非流通股票作为行权的股票来源，由于其价格一般在公司净资产左右，可以比较客观地反映公司的价值。但是，它不能像真正的股票期权那样对高管人员产生较强的激励作用。(3)增发新股模式。这种模式是真正意义上的股票期权模式，通常是在发行新股时向中国证监会申请将一小部分新股作为公司履行期权的股票来源。这种做法比较规范，但普通的行业获得批准比较困难，而且在股票的定价上也有一定的难度。

3 虚拟股票期权激励模式设计。首先，公司根据实际需要确定一个提取比例，从公司的税后净利润中提取虚拟股票期权奖励基金，作为以后设计虚拟股票期权的基础。提取金额府经过科学的匡算，力求公平合理。其次，确定虚拟股票期权的施权价，可以考虑在虚拟股票期权施权价与公司股票二级市场价格之间制定一个变动系数，使施权价与市价同步变动，从而使虚拟股票期权即使不能上市，一样可以接受市场投资者的价值评价。施权价的制定可以考虑公司的股票市场系数，同时应能够反映公司的长期经营业绩的发展趋势，如各项财务指标的增长情况等。第三，确定分配范围。一般虚拟期权的获得者为公司的高管人员和技术骨干，当然对公司的普通员工，如果他们对公司有突出贡献，也可以考虑给予一次性的一定数量的虚拟股票期权。第四，设定虚拟股票期权行使条件。一是期权行使的时间，即行权需要一定的等待期，一般应为3—10年，这样才能确保其长期激励作用，避免高管人员的短期行为，同时在行权时，也不允许其一次性行使全部期权，应分批行使。二是行权方式，主要有现金行权和非现金行权。现金行权就是按事前约定的行权价向公司支付现金，购买公司股票；非现金行权就是行权人在行权时将虚拟股票期权出售给公司，以获取行权价与股票市价之间的差价。第五，虚拟股票期权的出售条件。为了预防道德风险和保持公司的股权结构，公司对期权的出售应设置一些条件。如对行权业绩的恰当要求，对期权出售的对象的约定，对出售价格的约定等。

构建企业薪酬管理战略体系研究 第7篇

一、薪酬管理体系内涵

(一) 薪酬与薪酬管理的概念

薪酬是指企业员工在企业中从事工作劳动, 在双方约定的职责和任务完成的基础上, 企业付给劳动者的酬劳或者回报。狭义的薪酬仅仅指的是劳动者直接获得的工资、股权、津贴或者奖金, 广义的薪酬还包括福利等企业发放的间接的报酬等内容。企业的薪酬管理, 指的是企业的人力资源管理部门, 在对企业员工进行考核监督的基础上, 对其工作进行评价, 从而确定应支付薪酬的水平、标准和结构等, 并进行薪酬发放和调整的整个过程。这一整个环节中, 企业要对每个员工建立薪酬档案, 做出合理的决策, 确定每个个人的薪资水平。企业的薪酬管理包括确定管理目标、选择管理举措、制定科学计划、调整完善结构等内容。

(二) 薪酬管理系体系的定义

传统的薪酬管理制度主要考虑的员工自身的条件和对企业的回报率, 从员工自身条件上分析, 传统薪酬管理主要考虑员工的学历和在企业的工作年限, 从对企业的回报上分析, 主要考虑计件或者计时的单位效益。而在现代的薪酬管理制度中, 薪酬管理的意义内涵更加的丰富多样。

全面薪酬管理体系, 包含着多方面的内容, 其中既包括经济性质的奖金和福利, 还包括非经济性质的员工晋升渠道等方面的内容。具体而言, 经济性质的薪酬主要包括直接发放给员工的直接工资或者福利, 包括这岗位工资、绩效工资和各种津贴补贴, 还有年终的奖金福利等各种货币或者实物。非经济性质的薪酬主要指的是企业能够为员工提供一些学习培训的机会, 从而不断提高员工的专业技术能力, 同时, 企业可以为员工的升职设立科学的晋升渠道。这样两方面的内容, 共同构成了现代薪酬管理体系的主要架构。虽然目前在现代薪酬管理体系已经取得很多成绩, 但是还存在一定的问题。

二、目前薪酬管理体系的状况

(一) 绩效管理责任主体缺失

在一些比较大的公司, 因为涉及管理人员众多。企业的管理者往往将任务直接分派给各个职能部门, 具体的奖金或者工资的构成是由人力资源部门根据财务部提供的各个部门任务完成指标去确定和核算, 在这一过程中, 没有一个有效的绩效核对和管理部门, 无法对完成情况做出合理正确的评估, 从而造成了绩效考核结果的不准确, 影响薪酬的发放, 进而影响员工工作的积极性。

(二) 薪酬管理目标不明确

企业的薪酬管理最终目标是要建立科学合理的评价体系, 促进员工工作的积极性, 促进企业发展。而目前的薪酬管理中存在着与企业整体战略脱节, 或者各个部门的对于员工考核评价的目标不一致的情况, 从而造成了薪酬管理体系的混乱, 工作目标不明确, 考核不能很好的执行。

(三) 薪酬管理的评价和反馈体系滞后

薪酬管理最终要保证公平性和科学性。对员工考评的指标体系和相关的数据是考核的主要依据, 但是目前大多数企业并没有规范科学的评价体系, 对员工的平时的工作的数据留存也没有做到尽善尽美, 从而造成了考核流于形式。另外, 与评价体系对应的是薪酬管理反馈机制。一个合理的体系, 需要有一个持续改进的过程。但是, 目前企业的行政管理体系, 员工处于被考核的地位, 评价指标或者评价中出现的不合理之处, 员工很少能够有一个正常的渠道去反馈给管理层, 从而做出调整。因此, 造成了管理指标和体系与现实工作情况脱节的现状, 没有发挥薪酬管理体系应有的作用。

三、建立战略性的薪酬管理体系

战略性的薪酬管理体系是把薪酬管理作为企业可持续发展的一个重要制度去执行, 在战略性的薪酬管理体系中, 整个企业的薪酬管理体系能够随着环境的变化, 能够针对不同的威胁和机会的发生, 做出适时的调整, 从而不断完善自身, 促进企业的长期发展和目标的实现。战略性的薪酬管理可以为企业的发展提供战略性的支持, 破解目前企业发展中面临的薪酬管理矛盾现状, 具体来讲, 要做到以下几个方面要求。

(一) 薪酬管理与企业发展战略紧密联系

企业处于不同的发展阶段, 薪酬管理的制度也要做出相应的调整。如果企业正处于快速发展期, 应该建立一种员工和企业同发展, 共担风险的薪酬制度, 从而刺激员工充分发挥潜力, 更好的发展企业。如果企业处于成熟稳步发展期, 薪酬管理也应该侧重于对员工基本权益的保护, 基本工资比重应该大。更为重要的是, 企业应该建立一种管理层和基层员工的沟通联络渠道, 如定期召开座谈会等形式, 双方能够自由平等的表达思想, 建立共赢的战略发展目标, 实现薪酬制度的战略性管理, 不断完善薪酬体系。

(二) 加强薪酬的激励作用

薪酬能够起到激励员工, 促进工作效率提升的重要作用。因此, 企业应该根据岗位的具体要求, 结合自身的企业特点, 制定出健全的薪酬结构体系, 从而适应员工对于薪酬的要求, 充分发挥薪酬的激励作用, 将员工的实际工作表现与实际的物质和奖金奖励联系起来, 与今后员工的职场地位、荣誉结合起来, 从而实现全方位、立体化的薪酬奖励机制, 促进员工的个人发展和企业的发展。

(三) 提高薪酬管理的人文关怀性

薪酬管理最终的目的是留住人才, 吸引优秀人才, 激发员工的潜能, 确立公司在当前和未来的发展优势, 因此, 要提高薪酬管理的人文关怀, 用柔性管理代替传统生硬的行政管理制度。从而实现员工的物质奖励和精神奖励有机结合, 尽力切实解决员工的实际生活需求, 满足员工的个人成长要求, 体现员工的个人价值。

(四) 建立科学的考核制度, 并将考核制度落实到位

科学的开合制度包括薪酬体系的确立、薪酬关系的评价、薪酬结构的调整等多方面的内容, 其目的是为了能够适应时代和社会的需要, 使企业能够在人力资本的占有上处于有利的地位, 节约企业的经营成本, 不断提高整体的竞争实力。科学的薪酬管制度是对薪酬管理的优化和深入发展, 能够实现与市场和企业的战略发展相适应, 真正发挥薪酬管理的实际作用。

四、结语

处于高速发展的信息化社会中, 现代企业面临着越来越多的激烈竞争, 仅仅单纯的从学历和资历上去确定薪酬的水平, 已经不能满足现代企业人力资源管理的发展新需求。而采用结合职位的具体的要求, 将绩效考核、职责划分等内部和外部的因素结合起来的科学合理薪酬管理战略体系, 可以调动企业员工的积极性, 充分发挥员工的潜能, 提高企业整体的竞争实力, 从而促进企业在激烈的市场竞争中做大做强。

摘要：信息化社会的到来, 企业的机遇和挑战并存, 如何在全球化的市场竞争中夺得发展的有利时机, 扩大自身的竞争实力, 是每个企业必须首先考虑的问题。企业的竞争, 归根到底是对人才的竞争, 科学合理的人力资源管理制度, 能够为企业构建起未来人才发展和储备的战略体制, 占领市场的制高点。而薪酬管理体系又是人力资源管理的重中之重, 构建合理有效的薪酬管理体系, 改变传统薪酬管理体系中的弊端, 将员工的利益诉求和企业的发展目标融为一体, 结合市场的情况适时进行调整和改善, 才能促进企业的持久健康发展。

关键词：企业,薪酬管理,战略体系

参考文献

[1]马新建等编著.人力资源管理与开发[M].石油工业出版社, 2003:255-280

[2]周斌著.现代薪酬管理[M].西南财经大学出版社, 2006:132-150

[3]邵建平主编.企业管理工具[M].兰州大学出版.2004:354-356

[4] (美) 伊万切维奇, 赵曙明译.人力资源管理[J].机械工业出版社, 2005.06:112-113

构建企业薪酬体系 第8篇

关键词：国有煤矿企业,薪酬体系,构建,科学

当前, 我国很大一部分国有煤矿企业所采用的管理模式还是计划经济模式, 分配体制上仍旧实行的是计件工资, 而这种薪酬体系很容易导致企业的服务质量比较低, 直接影响采矿单位的正常生产。因此, 国有煤矿企业必须要构建一个科学的薪酬体系, 满足当代社会市场的需求, 从而推动我国煤矿事业的发展。

一、当前我国国有煤矿企业薪酬体系所存在的问题

(一) 缺乏对薪酬的全面认识

在一些国有煤矿企业中, 习惯性地将薪酬和工资混为一谈, 将工资管理体系简单地看成为薪酬管理体系。但是在实际生活中, 随着社会经济的发展, 我国很多企业和世界接轨以及现代企业制度的构建, 薪酬和工资已经发展成为了两种不同的概念, 所谓薪酬主要是将人力资本作为资本享受的回报, 薪酬主要包括三个方面的内容:即福利待遇、基本工资和补充工资等。而工资则指的是将人力资源作为劳动而享受的回报。

(二) 其薪酬管理体系适应不了当前社会市场的发展需求

目前我国国有薪酬的管理体系不够合理、科学, 缺乏一定的系统性, 存在着政出多门的问题, 在一些国有煤矿企业中员工的奖励和工资由劳动工作部门来进行管理, 其待遇却由组织人事部门来管理, 其福利则是由后勤部门管理, 这种资源管理体系比较复杂, 一旦员工的工资有问题, 都不知道从哪里着手进行查看, 导致企业的薪酬管理效率比较低, 缺乏一个高效和专职的薪酬管理机构。此外, 其薪酬管理跟不上社会市场发展的步伐, 缺乏真正意义上的绩效工资和岗薪工资管理模式。

(三) 在企业薪酬管理体系中存在着不公平的现象

目前在我国国有煤矿企业薪酬管理体系中还存在着不公平的现象, 存在着严重的暗箱操作现象。要想充分发挥薪酬体系的作用, 其首先要体现的是其公平性, 只有确保薪酬管理工作的公平性才能促使员工更好地投入大工作中, 从而获取更大的经济效益。

二、国有煤矿企业科学薪酬体系的构建

(一) 构建科学薪酬体系的重要性

在企业生产过程中, 收入分配问题一直是企业员工最为关注和重视的问题, 构建良好的薪酬管理体制不仅能够激励员工, 同时该能对人工成本进行合理、有效地控制, 若其薪酬管理体系不够和谐、科学的话, 很容易造成员工工作的积极性不是很强, 导致其工作效率比较低和人力资源的浪费, 因此, 为了推动国有煤矿企业的可持续发展, 我国国有煤矿企业必须要加大薪酬管理, 只有构建满足本企业特征的薪酬管理体系, 最大程度的发挥薪酬体系中的激励作用, 才能有效地解决煤矿企业中分配制度所存在的各种矛盾。

(二) 在构建科学薪酬体系所要注意的几点内容

1. 根据企业行业的特征, 结合市场上的外部竞争, 坚持以

人为本的原则来构建科学薪酬体系, 煤炭企业属于一种艰苦行业, 其井下劳动的强度很大, 存在着很高的安全风险。因此, 在制定相薪酬分配制度的时候, 应该着重倾向其生产线, 根据社会市场的物价指数、生活成本以及企业的经济效益、工资支出成本等各项因素, 使其成为有效、规范的激励和约束机制。

2. 在公平的基础上来构建薪酬体系, 将报酬风险机制引入

到薪酬体系中去, 严格进行绩效考核制度, 充分运用薪酬的激励导向作用, 促使薪酬成为一种鞭策和激励并用的措施, 将员工在岗位上的工作表现、企业目标、工作业绩以及工作态度相联系起来, 综合考评员工绩效成果, 并将其作为发放员工工资和奖金的一个重要依据。

(三) 科学薪酬体系构建的具体步骤

1. 首先要进行企业的内部民意调查和外部市场的调查, 为

设计顺应人心、切实可行的薪酬管理计划奠定好基础, 同时还要充分考虑本行业的特点, 结合企业所处的社会环境、消费水平以及同行业的薪酬水平等各项因素, 促使企业员工的薪酬水平保持在一个平衡的状态中, 既能留住人才和稳定人心, 同时也在企业能够承受的范围以内, 广泛地征求企业员工的意见, 确保其薪酬体系的合理性和科学性。

2. 构建健全的管理制度和薪酬管理机构, 构造一个良好的

管理氛围, 针对企业的实际情况, 将相关资源进行整合, 把企业的绩效考核、人力资源管理同薪酬管理体系相结合, 从而推动企业薪酬管理体系的正常、良好运行。

3. 开展职位评价活动, 对其工作进行认真地分析, 在此基

础上来进行企业薪酬水平的确定, 罗列出煤矿企业的所有工作性质, 设置相应的工作职位和岗位, 根据各个岗位的实际情况按照分类排序法来确定其薪酬水平, 其薪酬体系的最终确定可以通过职工代表大会表决来明确。此外, 还要构建全面预算管理制度, 以此促进企业科学薪酬体系的构建, 推动我国煤矿事业的发展。

参考文献

[1]邱红英, 连朝霞, 范萍等.关于促进煤矿薪酬分配制度的改革实践与分析[J].城市建设理论研究 (电子版) , 2012, (7) .[1]邱红英, 连朝霞, 范萍等.关于促进煤矿薪酬分配制度的改革实践与分析[J].城市建设理论研究 (电子版) , 2012, (7) .

[2]陈志强.国有煤矿企业薪酬体制改革问题分析[J].科技致富向导, 2012, (10) :275.[2]陈志强.国有煤矿企业薪酬体制改革问题分析[J].科技致富向导, 2012, (10) :275.

[3]程东全, 张建伟.煤矿企业薪酬管理体系新模式探析[J].人力资源管理, 2012, (8) .[3]程东全, 张建伟.煤矿企业薪酬管理体系新模式探析[J].人力资源管理, 2012, (8) .

构建企业薪酬体系 第9篇

员工薪酬是员工为实现企业目标作出贡献的合理报酬。为了激励员工在工作中不断地发挥潜力, 创造更高的绩效, 设计薪酬体系时一方面要根据员工的特点、员工中个体的需求、员工的整体需求, 采用合适的薪酬结构和激励手段, 激发员工的工作热情和创造力;另一方面, 薪酬体系也要起到对员工控制的作用。员工是企业的一部分, 员工绩效要对企业绩效负责, 要通过组织层级的管理, 通过薪酬体系的引导, 以企业发展目标为方向有效地控制员工的工作行为。因此, 有效的薪酬体系不仅能科学、合理地反映员工业绩, 而且能够起到及时的激励作用。

随着我国经济的发展, 传统的薪酬体系已难以适应企业现代化管理的需要, 普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、分配行为不规范等弊端, 因此建立具备自我调控能力、有较强适应性和延续性、能满足施工企业发展持续要求的薪酬体系, 实现激励与控制相结合, 保证员工及个人能力的充分发挥, 引导员工作出符合企业要求的行为, 从而保证企业目标的有效实现, 这是既是企业管理的要求, 也是企业员工的愿望。

1 现行施工企业主要薪酬模式

企业的薪酬模式有年功序列工资制、岗位技能工资制、岗位绩效工资制、计件工资制度, 以此为基础衍生团队薪酬模式、宽带薪酬模式, 股份制企业还可实行股权激励等等。通过市场经济的竞争, 年功序列工资制、岗位技能工资制已逐渐被淘汰, 现行企业主要薪酬模式为岗位绩效薪酬模式、计件薪酬模式、团队薪酬模式、宽带薪酬模式、股权激励模式。

1.1 岗位绩效薪酬模式

岗位绩效工资制是以员工被聘上岗的工作岗位为主, 根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级, 以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量, 以员工的劳动成果为依据支付劳动报酬, 是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、年功工资、绩效工资、基础工资、津贴五个单元构成, 分别体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别, 员工为企业累积贡献年限, 企业经营效益、部门管理业绩和员工工作业绩等等。

1.2 计件薪酬模式

计件工资制是指按照生产的合格品的数量 (或作业量) 和预先规定的计件单价来计算报酬的一种工资制度, 它的一般表现形式有:累进计件、无限计件、限额计件、超定额计件等。

(1) 纯计件制。也叫无限计件制工资, 就是不管产品的产品是多少, 都统一按照一个固定的价格给付报酬, 员工报酬和产品呈直线相关关系。这种报酬方式在一般的生产型企业都可以采用。

(2) 累进计件制。在完成生产定额的基础上, 对超出部分在原单价的基础上按照递增的价格给付报酬。这种工作计算方式主要适合于超额难度大、生产任务又紧的企业, 其激励效果非常明显。

1.3 团队薪酬模式

团队薪酬是指根据团队业绩而支付给正式成立的团队成员的报酬及非货币激励。传统薪酬基本上是强调个人绩效为基础的。

团队一般分为三种类型, 即工作团队、项目团队和平行团队。根据团队的性质, 工作团队和项目团队比较适用团队薪酬模式。常用的企业团队薪酬有自助式团队薪酬模式、目标管理模式。

在自助式薪酬管理模式中, 整体薪酬要考虑直接薪酬和间接薪酬两部分。直接薪酬包括基本薪酬、奖励薪酬 (奖金、股权、利润分享等) 和附加薪酬 (各种津贴) 。间接薪酬内容更为丰富, 大致可分为福利 (这里主要指非强制性部分) 、晋升和发展机遇、工作生活质量 (家庭安置、工作的自由度、休闲、工作氛围等) 、退休计划 (这里主要指商业性养老保险、储蓄金、退休股权赠与等) 四个方面。多样而全面的选择, 可以满足不同层次员工不同层次的需求。个性化的薪酬方案也可以起到稳定团队内部成员、避免人才流失的积极作用。

目标管理模式的具体做法是:设置双目标管理模式, 一个是工作目标;另一个是薪酬目标。团队参与工作任务及薪酬标准制定的过程, 将团队业绩、个人业绩密切地与薪酬体系相联系, 将团队薪酬、个人薪酬与企业经营成本相联系, 让团队成员明确团队工作目标在企业整体目标中的责任, 了解团队薪酬在企业资金链中的构成地位, 有效地起到成本控制的作用。

1.4 宽带薪酬模式

宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式, 就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说, 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。

宽带薪酬主要是通过工作分析将企业所有职位划分为“五大职系、八条跑道” (管理系、管理支持 (专业、财务) 系、技术系、市场营销系、技能职系五个职系, 管理类三条跑道、管理支持类两条跑道、技术类、营销类、技能类共八条通道) , 为每个职系每个层级都设计相应的任职资格标准。按照任职资格各等级的不同要求, 对员工就的工资水平就近靠档确定。员工必须达到某任职资格等级的所有要求, 才能进入该等级, 因为任职资格就像是一个门槛, 必须是符合条件的时候才准许进门。如果该员工在某几个因素上超过了该档次的要求, 而其他因素只达到了较低档次的要求时, 他只能够进入较低的任职资格等级。

宽带薪酬建立和拓宽了各类人员的职业发展通道。在宽带薪酬结构中, 员工可依据自身的条件, 结合公司发展为其提供的条件, 选择适合自己且成功率较高的职业发展通道。如:领导能力、规划能力等管理能力较强的员工, 可确定管理职系的通道;业务能力较强, 但缺乏管理能力的员工可确定业务通道, 薪酬同样不受影响。这样既保障了企业不同人才的需求, 也确保员工个人职业的发展通道顺利实施。如果员工在某一个通道中发展感觉不合适, 也可以适时地调整变换到其他通道, 这样既为员工职业发展提供了多个可供选择的通路, 也保证了员工职业通道的合理性、适应性。

1.5 股权激励模式

股权激励是两权分离条件下, 对人才资本激励的需要, 是企业中长期激励的主要形式。是指权利人依据法律规定和协议约定在公司中享有全部或部分股东权益的权利, 是一种长期激励的实现形式。股权激励的类型有:现股激励、期股激励、期权激励等。

2 大型施工企业整体薪酬制度的设计

企业的薪酬制度设计, 应充分体现外部公平和内部公平的原则 (通过市场薪酬调查体现外部公平, 通过工作评价体现内部公平) , 在控制人工成本的前提下, 建立分层分类的薪酬管理体系。国有大型施工企业组织结构层级多, 人员复杂, 工程项目各具特点, 因此, 应考虑在岗位分类的基础上, 参考市场劳动力价格因素, 构建多种薪酬模式相结合的企业薪酬体系。使员工感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬, 相比于在其它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬, 并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外, 还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上, 享受企业发展带来的利益, 将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。同时又能充分考虑到企业的战略规划, 保证企业战略目标的实现, 使薪酬的发放更加市场化, 极大提高企业核心员工的积极性, 从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才, 为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础, 保证企业在行业中的领先地位, 提高企业开拓市场和获利能力, 并有助于企业文化建设, 创造公平的竞争氛围。

2.1 企业的岗位分类

建筑施工企业岗位分类按行政职务通常由高级管理人员、部门负责人、一般管理人员以及作业人员构成, 按技术职务通常由高级、中级、初级专业技术人员、技师、高级工、中级工、初级工构成。

2.2 构建企业薪酬体系要把握的要素

(1) 以企业战略为依据。企业战略对企业的发展方向、业务范围, 以及资源配置方案具有决定作用, 是薪酬体系设计的思想根本, 而薪酬体系则是企业战略与理念落实的载体。

(2) 注重内外结合。薪酬实际上包括物质薪酬 (外在薪酬) 与精神薪酬 (内在薪酬) 两个方面, 所谓内外结合就是在薪酬体系设计时要充分贯彻人本思想, 发挥外在薪酬与内在薪酬各自功能, 从物质与精神双重层面对员工产生激励作用。

(3) 以业绩为导向。建立以工作业绩为分配基础的薪酬体系。

企业必须让员工充分认识到, 价值创造不仅因不同岗位而存在差异, 即使是相同岗位, 仍然会因效能不同而相差甚远, 员工收入差距的形成, 是以知识和能力 (岗位固定薪酬) 为前提, 以个人实际绩效 (绩效浮动薪酬) 为准绳, 兼顾公平与效率两个方面。

2.3 合理构建企业薪酬体系的整体框架

处于市场经济条件下的大型施工企业由于业务范围广、组织结构层级多、员工组成复杂, 单一的薪酬模式难以满足经营管理的要求, 必须根据企业的实际情况和未来发展战略的要求综合考虑, 构建多种薪酬模式相结合的薪酬体系, 对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别, 企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制和股权激励, 管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位绩效工资制, 营销序列人员可以采用团队薪酬模式的提成工资制, 作业层人员采用计件工资制等等, 建立企业的分层分类薪酬体系。

2.3.1 年薪制薪酬体系

针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系, 适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。

年薪制体系的主要薪酬结构包括:

(1) 基本年薪:根据上年度考核结果, 确定本年度年薪总额, 年薪总额的60%作为本年度基本年薪, 按月支付;基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础; (2) 业绩年薪:年薪总额的40%作为本年度业绩年薪, 在年度结束后, 根据企业业绩和考核评价结果进行核定, 在次年春节前一次性核发;业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩, 还与企业年度整体目标完成情况挂钩; (3) 奖励年薪:奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取, 在年度结束后, 根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定, 年薪制人员的奖励年薪, 50%的部分以现金形式延期半年发放, 其余50%的部分转化为持股基金; (4) 法定福利保险:国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等; (5) 特殊福利保险:根据企业经济效益和个人贡献, 对中高层管理人员提供额外的特别福利保险, 包括:福利分房和购车、国内外进修、一次性任职 (期) 特殊管理津贴等; (6) 董事长 (总经理) 特别奖:从企业奖励基金中支付, 由董事长 (总经理) 确定, 于次年春节前一次性发放。

2.3.2 销售人员薪酬体系

销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式, 它由四个部分组成。

(1) 保底工资:主要为了保障员工的基本生活, 按月发放; (2) 销售提成:销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成, 超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍, 超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算, 按月考核, 按月发放, 年终统算; (3) 管理考核奖:将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额, 员工实际所得与其考核业绩挂钩, 其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升, 而忽视其他本职工作的完成; (4) 补贴:补贴根据地区差异性进行分配, 所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。

2.3.3 等级薪酬体系

等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位 (包括技术开发、技术支持岗位等人员) 、以常规性管理为特征的管理岗位 (包括中层以下的主管、行政、财务等人员) 、以操作性工作为特征的岗位 (包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员) 的员工, 是建立在岗位绩效工资制度基础上的。

为保证等级薪酬体系企业内部的公平性, 在确定每个岗位的薪酬等级时, 首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值, 将其归入相应的职位等级中去, 然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正, 以保证与劳动力市场基本符合。

等级薪酬体系的薪酬结构主要包括:

(1) 基本工资:根据工作评价的结果得出, 反映各个岗位的相对价值; (2) 月度奖金:依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算, 按月度发放; (3) 年度奖金:等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算, 按年度发放; (4) 单项奖:根据员工为企业所做出的贡献计算, 包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等; (5) 福利保险:国家法定福利和保险, 享受内容和享受标准, 按国家有关规定处理。

2.3.4 计件制薪酬体系

为有效调动生产员工的工作积极性, 形成稳定的生产队伍, 可对生产人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成。

(1) 计件工资:个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定, 按月全额发放; (2) 计件制员工月度奖金:计件制员工月度奖金, 为当月计件工资的25%, 经考核根据考核结果按月核发; (3) 单项奖:企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项, 对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励; (4) 保险福利:依法享受国家法定福利和保险, 享受内容和享受标准, 按国家有关规定处理;根据企业的经济效益和人力成本的支付限度, 可在机会成熟的时候追加部分企业福利; (5) 股权激励体系。由于不同股权激励方式的激励成本、激励效果、激励对象获得的权益存在差异, 企业要依据实际情况和市场条件进行选择。在类型上, 有现股、权三种供选择;在形式上, 法定的可供国有控股上市公司选择的形式有:股票期权、限制性股票、业绩股票、股票增值权等。

运用股权激励, 首先要明确股权激励中的分配, 是增量资产的预期激励性分配, 不是存量资产的所有权变更。

其次, 对股权激励方案来讲是一套严密的契约, 在契约中, 公司高管、其他核心人才的企业发展责任、利益等有详细的约定。

第三, 股权激励方案的制定要合理设定股权激励的业绩条件、约束条件、考核条件、管理条件, 选择合适的股权激励方式。

业绩条件的设置要客观、有难度, 以保证奖励给经营者的是其任期内, 经过较大努力才取得的业绩增量的一部分。

在约束条件上, 须设置合理的锁定条件, 使拥有者的收益分布在权利有效期内;同时规定, 在锁定期若发现业绩不实或者激励对象发生了严重损害公司利益的行为, 公司将取消甚至收回激励的股份, 以有效抑制经营者的短期行为、不良行为;为了限制套现, 增强激励作用, 期权执行日与股票套现日不应重合。

考核条件上, 应科学选择绩效考核指标。科学的绩效考核方法和指标是准确评价激励对象工作努力程度和效果的必要条件。界定业绩时, 不能基于股价的绝对变化, 要排除资产的客观增量和股市系统风险释放而引发的股价下跌, 准确确认激励对象的主观努力带来的资产增量。把衡量重点放在企业的盈利能力和持续发展能力上。现行企业常用的净利润增长率、净资产收益率等财务绩效考核指标受宏观经济、利率、汇率等影响较大, 且净资产收益率没有考虑权益资本成本, 未能准确测量主观努力带来的业绩。应采用指数化期权、经济增加值、关键绩效指标等, 才能较准确考核经营者的工作业绩。

在管理上, 由董事会下设的外部董事、独立董事主导的薪酬与考核委员会主持设计和管理, 充分考虑股权激励方案对原有股权结构稀释的影响, 防止管理层利用股权激励进行权力寻租。方案实施中, 要据实现业绩情况兑现股权激励股份, 对已执行股权激励, 依据锁定条件进行监管, 若激励对象出现激励方案约定的违约行为, 依约取消或收回授予的股份。

根据不同的岗位、员工类别, 采取不同模式的薪酬制度, 这样的企业薪酬制度设计, 能够较充分地体现外部公平和内部公平的原则 (通过市场薪酬调查体现外部公平, 通过工作评价体现内部公平) , 是具有较强调控能力、能够适应企业持续发展的薪酬体系。

3 施工企业薪酬制度实施过程中的动态管理

3.1 团队薪酬、岗位绩效薪酬的动态管理

我国大多数的企业, 特别是老国有企业大多数采用职能制组织结构, 而职能制组织结构由于信息的传递链条较长导致决策的速度较慢, 不能很好适应市场快速变化的要求。因此, 现在企业经常以组建项目的方式来为客户提供专门的定制服务, 这种方式尤其在工程建设行业被广泛采用。由于项目团队是临时的, 一旦完成项目目标, 该项目团队就将解散, 重新分派, 组成新的不同的项目团队。因此某一岗位仅在一定时限内是存在的, 员工也仅在一定时限内从事某一岗位的工作, 一旦项目结束, 这个岗位就会取消, 岗位上的从业员工就会面临着又一次的上岗。新的工作岗位从名称上来看或许还是原岗位, 或许是一个全新的岗位, 即便是名称相同的岗位, 由于新的项目不同于原来做过的项目, 这样的岗位也仅仅是名称相同, 而实质上是不同的岗位。比如工程建设行业的项目经理部, 由于项目经理部所承担的项目标的大小、工期松紧导致的完成难度、技术难度、与业主和地方政府的关系好坏、以及项目管理模式的不同, 导致不同的项目经理部给企业带来的价值回报是不同的, 其所包含岗位的价值跨项目部横向来比的话也是不同的。这时如果仍然沿用同一薪酬标准, 就不能正确体现岗位价值。解决问题的关键就在于对员工职位与薪酬的动态管理。但每次对新成立项目部岗位做评估在实践中是不可操作的, 应采取一种简便、易操作又能在一定程度上区分出不同项目部岗位价值差异的方法“岗位价值调节系数法”。

(1) 归纳提炼出不同项目部的共性职责要求, 生成标准版的职位说明书。这份说明书可能无法完全适应于任何一个项目部的具体岗位, 但它却是所有项目部同一名称的岗位的共性描述, 代表了一个所谓的“标准岗位”。

(2) 对“标准岗位”进行岗位价值评估, 得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。

(3) 设计“项目评价体系”得到项目调节系数, 对项目部的所有岗位价值作出总体调节, 以体现项目部的差异性。

(4) 不同项目部内同一类别的岗位, 由于项目本身或者业主要求的侧重不同, 其重要性也会有所不同, 为体现差异, 从简便操作的角度, 可由公司和项目部领导班子共同确认调节系数 (如:1.0~1.3) , 对项目的特定岗位的价值进行调节。

(5) 将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平, 就得到实际可应用的个性化的动态薪酬体系。

这种方法经过实践的验证具有较好的效果。

3.2 股权激励的动态管理

当前, 为众多企业所广泛采用的股权激励方法的最大问题就在于按股分配与员工个人工作业绩脱节。建立动态股权激励能有效将按资分配与按绩分配这两种截然不同的激励方式融合在一起, 兼顾企业对员工的短期和长期激励, 更好地实现企业股权结构和员工分配方式的动态化。

动态股权激励模式中的股权比例可以虚拟股权的方式衍生为其他比例结构, 故可广泛用于其他收入分配的计算。其特点

企业管理

是:计算的是在新分配方式下员工某部分作为计算对象的收入占单位该部分总收入的比例, 以便与原分配方式下员工此部分收入比例相比较。计算公式:Rn`=Rn+ (Pn/∑Pn~Rn) r。其中, Rn`表示原分配方法按动态股权激励模型修正后员工某部分收入占总收入比例 (视业绩情况也可能为负数) , Rn表示该部分收入原先所占比例, Pn表示员工统计期间计算的业绩分, ∑Pn表示所有员工该部分业绩的总分值, r表示预先确定的员工能从自己贡献当中分享的比例即贡献分配率, 其值范围为0到1。这体现了新的收入分配模式在兼容原有分配方式下, 员工如何按各自对企业的贡献参与总体效益的分配。

动态股权激励体现了“革命性”与“人性化”、“效率与公平”、“历史贡献与现实贡献”统筹兼顾的管理思想, 能更科学有效地解决人力资源管理中的棘手难题, 包括各种收益资源的分配, 如股权分配、股权分红、工资分配、奖金分配及福利分配、权力分配等其他资源分配, 还包括承担责任比例 (负收益) 的分配。

4 结语

房地产营销团队薪酬体系构建探讨 第10篇

一、营销团队中非销售成员的薪酬设计

在房地产企业的营销团队中, 非销售成员主要指管理人员、策划类人员及客服人员, 其中尽管销售经理也属于基层管理人员, 但由于该职位侧重于项目的现场销售管理, 一般归于销售队伍统一考虑。针对当前房地产企业营销团队薪酬体系中存在的普遍问题, 笔者对营销团队中非销售成员的薪酬设计提出一些意见。

(一) 薪酬设计要与销售业绩直接挂钩

房地产项目营销是一个整体性较强的系统工作, 营销团队内部尽管有具体分工, 但各自工作的交叉比较频繁, 尤其是策划与销售工作。以往企业在进行营销团队的薪酬设计时, 往往只关注销售成员的绩效薪酬设计, 非销售成员完全采用岗位薪酬制, 由于两种薪酬制度的激励作用不统一, 会造成营销团队内部出现不和谐, 团队的整体作战能力因此会受到影响。所以, 营销团队中非销售成员的薪酬设计需要与销售业绩直接挂钩, 销售业绩的好坏要直接影响团队所有成员的薪酬收入。当然, 相对销售成员而言, 营销团队中非销售成员的绩效薪酬部分占整个薪酬收入的比例较小, 整体薪酬收入的波动性不宜过大。绩效薪酬主要有佣金提成、效益奖金、目标计划奖金等具体形式, 至于企业采取何种形式没有限制, 关键是要制定出与销售业绩相关联的计算方法, 简单易行。另外, 非销售成员绩效薪酬的发放要有时效性, 时间跨度不宜过长, 不应完全集中在年底发放, 可以适当采取较为灵活的时间安排, 必要时可结合项目的销售周期进行统一安排, 要充分发挥的绩效薪酬的激励作用。

(二) ) 薪酬设计要注意短期激励与长期激励的结合

当前, 营销人员的流动性较大, 尤其是负责操盘的中层管理人员, 往往在项目销售的后期离开公司, 这对企业未来的持续发展不利。因此, 短期激励可以在一段时间内促进项目的销售, 但在稳定营销团队的核心成员方面, 需要短期激励与长期激励的结合。针对中层管理人员而言, 可以设置一些具有长期激励功能的福利津贴, 根据中层管理人员的任职时间及工作业绩的累积对该津贴进行评级, 任职时间越长, 累计销售业绩越高, 津贴的级别也就越高, 通过丰厚的福利津贴吸引中层管理人员。对于那些特别优秀的中层管理人员, 企业也可以采取年终分红、股权激励等长期激励机制。此外, 应采取可变绩效薪酬的多指标管理方式, 针对非销售成员的可变绩效薪酬设计, 不宜采取单一的绩效指标管理, 在与销售额挂钩的同时, 要同时关注公司销售指标的完成情况、销售价格、推售房源的成交比例等多项指标。尤其是对于负责项目整体操作的中层管理人员而言, 多指标管理对其工作绩效的考核更具有科学性, 可以更好的促进项目有计划的销售。

二、营销团队中销售成员的薪酬设计

在房地产企业的营销团队中, 销售成员主要指销售经理、销售助理 (组长) , 销售人员。一般销售经理不参与直接销售, 其绩效薪酬与销售队伍的整体销售业绩挂钩, 销售助理 (组长) 与销售人员的绩效薪酬与其个人的销售业绩挂钩。营销团队中销售成员的薪酬设计主要与销售业绩挂钩, 绩效薪酬所占的比例较大, 以短期激励为主。

(一) 佣金提成制度有利于体现绩效薪酬的激励作用

现阶段绝大多数的房地产企业都在销售人员的薪酬结构中设置了绩效薪酬部分绩效薪酬与个人的销售业绩挂钩。绩效薪酬的形式不统一, 有佣金提成、效益奖金、年终奖等方式, 总的来说, 佣金提成制度对销售人员的激励作用比较明显, 对项目销售的促进作用较大, 随着市场竞争的日益加剧, 佣金提成制度应当是未来销售人员薪酬设计的首选。目前佣金提成制度还有待进一步完善, 首先要将销售人员的佣金提成与项目的年度销售指标联系起来, 促进个人销售目标与整体销售目标的有效结合;其次, 要避免佣金提成制度造成销售人员的短期销售行为, 可以通过部分佣金的延期支付保障销售员对客户服务质量的稳定性。

(二) 固定比例与级差比例的合理选择

当前, 佣金提成比例有固定比例与级差比例两种, 固定比例在销售全程不变, 级差比例为递增比例, 当销售员月个人销售业绩达到一定数目时, 提成的比例增加, 刺激销售员追求多套成交, 此种方式在销售难度较大的中后期效果较为明显。

(三) 销售队伍中的优秀员工激励举措

随着市场竞争的加剧, 销售员的专业熟练程度对项目的销售有较大影响。以往企业通常只关注销售员的销售业绩, 不考虑销售员自身的职业发展, 一些有经验的销售员往往在销售后期便离开公司, 销售队伍中的优秀员工的流失很大, 这对企业是一个损失。因此, 对于销售队伍中的优秀员工, 可以提高其在销售队伍中的职位, 如设立高级销售员。同时在薪酬方面, 提高其基本工资收入, 并适当引入一些公司的福利津贴, 增强其对公司的归属感, 从而加强优秀销售员工的稳定性, 为公司项目的滚动开发作人才储备。

总之, 在金融危机的背景下, 面临房地产营销人员流动较为频繁, 营销团队的薪酬设计在关注短期激励的同时, 也要注重员工的长期激励。要注意通过一些有效的长期薪酬发展计划为营销团队的整体稳定提供条件, 在具体操作中尤其要关注团队内部核心成员的稳定要求。

参考文献

[1]、文跃然.薪酬管理原理[M], 复旦大学出版社.2008

[2]、张江燕.如何评估销售人员的绩效[J], 人力资源开发与管理.2007 (3)

石油企业薪酬体系完善对策研究 第11篇

关键词：石油企业；薪酬；对策研究

1 吉林石油集团有限责任公司的基本情况简介

吉林石油集团有限责任公司（简称吉油集团公司）是中国石油天然气集团公司（CNPC）的全资子公司，公司机关设在吉林省西北部的松原市，公司横跨长春、松原、白城3个地区、20个县（区），主要生产作业区域位于东北亚大陆桥的中心，地理位置也十分优越。

吉林油田现有员工37805人，有主要专业技术设备6024台（套），总资产83.98亿元。公司下设45个分公司、8个全资（控股）子公司，机关设19个部室，设有14个机关附属中心（室）。共有各类施工作业队伍415个，是一个有着50年奋斗历史的国有大型公司，也是中国石油四大上产油田之一。

2 吉林石油集团有限责任公司现行的薪酬体系简介

在现行的薪酬体系中，员工的收入构成由工资内收入与工资外收入两部分构成。其中工资内收入包括基本工资、奖金和住房补贴三部分；工资外收入包括通讯费、伙食补助、及其他属于国家规定的工资外收入等三部分。其主要实施情况如下：

2.1 工资内收入

2.1.1 基本工资。员工的基本工资由岗位工资、工龄津贴、归并津补贴、关键艰苦岗位津贴、夜班津贴及加班工资等构成。其中岗位工资是员工收入的主要部分，主要依据岗位重要性及职务等级确定，工龄津贴依据员工工作年限确定，而归并津补贴则依据职务与职称确定。

2.1.2 奖金。奖金的发放按公司绩效考核实施细则的有关政策执行，但由于公司绩效考核主要依据考勤及一些传统的数量考核指标，因此考核制度未能很好地得到贯彻与执行，使得奖金发放出现了平均主义及注重职务与资历等现象。

2.1.3 住房补贴。住房补贴主要按房产管理部门确定的标准执行，由于该标准与员工的实际工资数挂钩，因此职务高、资历老的员工在补贴数额上要远远高于普通员工及年轻员工。

2.2 工资外收入

工资外收入包括通讯费、伙食补助及其他属于国家规定的工资外收入等三部分。通讯费与职务挂钩，职务越高补贴越多；伙食补贴主要考虑职务与岗位性质两个因素，职务越高补贴数目越多，关键艰苦岗位补贴多于普通岗位。

3 吉林石油集团有限责任公司现行薪酬体系中的主要问题

3.1 薪酬分配模式不合理

在吉油集团公司现行的薪酬体系中，员工的工作职务以及职级是决定薪酬分配的关键性因素。针对此类情况，一方面是由于各个部门之间的重要性以及工作强度的差别较大，但却由于职级相同便会取得相同的薪酬水平，从而会造成了实际的不公平；另一方面，由于公司的薪酬结构比较简单，公司员工的晋升空间具有一定的局限性，例如职位较低的员工即使表现优秀，也只能够获得本职级相对应的固定岗位薪酬。这样就会在很大程度上相对弱化了薪酬体系本身的激励功能，同时将会造成员工内部的“平均主义”现象屡屡发生，长期以往，必将会导致公司大部分优秀人才的流失。因此，薪酬分配模式的不合理将会直接造成公司员工的内部矛盾以及工作的积极性下降。

3.2 薪酬水平偏低

吉油集团公司现行的薪酬体系缺乏均衡性与合理弹性，尤其是公司关键骨干人员的薪酬出现了与外部市场脱轨的迹象。近几年来，公司的员工收入虽然有了较大幅度的提高，但与其他非国有企业骨干员工的薪酬水平相比较而言，现有的薪酬水平普遍较低，这样将会直接导致公司的技术骨干和管理人才流失现象。另外，公司薪酬水平與当地社会人均收入水平相比较，近年来已逐渐失去整体薪酬水平方面的竞争力现象，这使的公司在人才市场的竞争力在逐渐下降，导致关键核心人才的流失不断增加，并对未来优秀人才的引进带来一系列负面的影响，从而造成了公司人力方面资源匮乏等一系列问题。

3.3 绩效考核不到位

实施绩效考核的目的是让员工的薪酬收入与业绩相挂钩，然而，吉油集团公司依旧使用的是以往的绩效考核机制，具体的指标未采取合理的量化，指标的目标值设定主要是在往年的目标基础上，按照一定的增长比例来计算得出。绩效考核制度缺乏一定的战略导向性，不能够完全且充分地反映出公司长期的战略规划以及重点战略举措的充分性。同时绩效评价手段落后。目前吉油集团公司的考核方法大部分只能考核到班组，考核的多是部门，缺乏对岗位任职者个人的考核，无法有效激发出员工的积极性；考核结果往往对于公司以及员工本人都不具有相关的指导意义，很难使其充分认识到自身现存的不足之处，从而使得最终的绩效考核结果并未被纳入薪酬分配中作为核心依据。另外，考核结果的优劣未直接与薪酬水平的升降或者职位的调动相关联，出现了倘若员工的绩效考核成绩合格，则对应的薪酬水平会只升不降，进而使得薪酬体系考核的初始目标无法得以实现。

3.4 管理与技术岗位的工资缺乏激励性

目前，吉油集团公司仍然采用的是传统的薪酬管理模式。管理者的基本薪酬是其总薪酬收入中的核心部分，绩效薪酬所占比例不大，有关薪酬水平的提升也是完全依据个人职务晋升从而得以实现。在此薪酬体系之下，很难调动起来管理者的工作积极性，导致公司在选聘高水平的管理人才方面表现出一定弱势地位。针对于技术岗位人员的现行薪酬体系多是将技能薪酬和职务薪酬两者进行结合设定，即按照技术人员负责的技术在部门中具有的重要程度确定其具体的基本薪酬，其薪酬收入会随着职务晋升从而得到进一步提高，如同管理者的薪酬体系管理办法，技术岗位人员的薪酬收入也具有着明显的按照员工自身的资历，从而进行决定职务级别以及待遇的高低情况，而且薪酬水平的提升与员工职称也有着紧密的联系，并不具备绩效工资的激励作用，并且极大的挫伤了技术者的工作兴趣，并没有较高的创造力开展技术创新。

3.5 员工薪酬收入缺乏足够的提升空间

在吉油集团公司现行的薪酬制度体系中，员工的薪酬主要与个人工龄的年限和个人所在级别全部密切相关。只有通过职位提升，对应员工的工资水平才能够得到提升。导致员工意识到技能水平再突出，但只要处于下层职位，薪酬水平始终无法得到合理改善。这样处于相同的职位中，工作业绩却不能够从根本上影响薪酬，就算员工的业绩突出、表现优秀，也只能通过其他方式进行相关的奖励及补偿，严重地影响了基层技术岗位员工的工作热情。

4 完善吉林石油集团有限责任公司薪酬制度的对策

4.1 建立合理的薪酬分配模式

薪酬制度体系应当关注到各个职位的具体标准，使其都能够准确无误的反映出员工在日常工作中的努力程度，并能够最大限度地对员工起到适当的激励效果。具体地，可以针对不同职级的岗位及其工作的特性，设计出与其相对应的薪酬模式。

针对于高层管理人员的薪酬体系制定应当能够体现出长期有效地激励原则，可增加相关的绩效奖金、特殊贡献奖等浮动性薪酬的具体比例，并且在具体实施过程中以股权激励为主，进而使得高层管理者的收入与公司总体的收益及风险相挂钩。

针对于中层管理人员及专业技术骨干人员的薪酬体系制定应当侧重于改善其工作绩效。公司可根据各职位价值及责任大小合理制定不同岗位的薪酬标准，同时还要注重管理及专业人才的培养，防止人才流失，引导员工向专业化、多元化方向发展。

针对于普通员工的薪酬体系制定应当侧重于稳定原则。对其薪酬水平可参考当地社会平均工资水平以及与本行业相关的经济形势等因素来综合考虑，努力做到逐渐缩减新老员工之间由于资历所导致的收入差异，能够以工作能力以及工作强度等要素作为确定收入的主要确定依据。

4.2 合理提高员工的薪酬水平

吉油集团公司薪酬水平整體偏低，很大程度上是由于缺乏高效的薪酬管理体系。这种薪酬管理体系缺乏有效的职位评价系统，没有将员工薪酬与职位价值联系起来，所以出现了职位价值与所得薪酬不符的现象，尤其是核心管理及技术人员。因此，吉油集团公司应该建立与职位价值相符的薪酬体系，促进薪酬水平的整体提高。

4.3 建立科学的员工绩效考核机制

为了能够正确地评价员工工作业绩，吉油集团公司必须建立一套有效的绩效评估体系，对于不同的岗位特点、职权及承担责任的大小设立具有对应性的考核标准，并且根据工作的需要去定期对员工进行绩效考核，并且将考核结果直接与人员的使用及员工的薪酬水平相互挂钩。

吉油集团公司在设计绩效考核体系时，应以公司总体战略为导向，可采用“平衡计分卡”作为绩效考评工具，设立财务指标与非财务指标互相结合、动态与静态评价互相结合、所有者利益与真实市场导向互相结合的战略考核体系。

同时，绩效考核的结果应该直接与公司对员工的奖惩措施互相紧密结合，推行员工“能上能下、能进能出、收入能增能减”的制度改革。

4.4 调整工资结构，发挥工资本身所具有的激励作用

吉油集团公司具体可以从两方面着手进行：一方面，针对于公司的管理层员工可以实行经营管理目标工资制；在绩效考核范围内设立指标与公司近期所要实现的任务、效益目标和一定的薪酬数量标准，在考核期末时，公司可以通过合理的绩效考核体系制度来实现相应的绩效薪酬，进而能够保证公司管理层人员的责任、利益及风险三者相互统一，并且激发出员工的工作热情。另一方面，针对技术岗位人员，要合理的构建出与其工作业绩紧密相关的薪酬制度体系，促进技术人员努力工作，认真负责，使其具有饱满的工作热情和努力工作的积极性。

4.5 员工薪酬体系实行宽带薪酬化

实行了宽带薪酬体系，公司的员工不会一味的追求职位的升迁从而获得较高的薪酬水平，只需努力根据公司真实所需的知识或技能便能够获得与之相对应的报酬，甚至可以拿到与层级更高的岗位一样多或更多的报酬，极大地有利于员工进行自身切实可行的职业生涯规划；在每个宽带之中，工资的变化具有很大的浮动，公司员工的实际薪酬水平是由其对公司的实际贡献值在其对应的宽带之中上下波动的。由宽带薪酬制度所计算出的浮动工资能够真实有效地提高员工的积极性和工作专注与努力程度。

与此同时，宽带薪酬体系制度应当做到以实际的市场为主要导向，培养员工以工作业绩为主的意识，使得员工从单单关注公司的内部公平能够顺利转向为更多的去注重自身的职业发展方向以及自身在市场价值的内外均衡；在宽带薪酬体系中，由于同一层级的最高档和最低档之间的差距较大，从而在进行工资界定时，吉油集团公司的管理层人员需要给予更多的意见、建议或根本性决策任务，这将进一步促进不同职位之间的沟通和合作。

加强完善薪酬体系是一项系统工程，吉油集团公司应当实事求是，结合公司当前的生产经营特点，不断地去改进并完善现有的薪酬体系，实现员工薪酬水平与绩效结果之间的相互匹配，使其具有长期的、有效的激励效果，提高员工的工作能力和业务水平，进一步优化公司的人力资源管理职能，从而提高公司的经济效益，从而确保公司能够健康持续的长远发展。

参考文献：

[1]崔刚.浅谈石油公司人力资源薪酬激励机制[J].中国新技术新产品，2012（18）.

[2]于书勇.石油公司薪酬分配的几点思考[J].法治与经济，2010（5）.

[3]王文霞.石油公司薪酬管理的有效途径分析[J].化工管理，2014（1）.

[4]倪崇科.我国石油公司激励性薪酬制度研究[J].经济师，2009（2）.

[5]高玉珍.国企薪酬制度改革的困境及解决思路[J].会计师，2014（10）.

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构建企业薪酬体系 第12篇

S公司是一家中德合资企业,主要业务为设计、制造和销售汽车零部件产品。

2002年在合资初期的员工总数为600人。随着公司业务的不断发展,2007年员工人数达到640人。然而,2007年员工的离职率相当高,具体数字可见以下表格:

以上表格数据显示,合同制管理人员离职率高,劳务工的离职率竟然达到41%,然而从老的国营企业转制过来的合同制工人竟无一人主动离职。物流部经理离职影响了物流管理和生产协调,客户需要的产品无法按时提交;产品研发人员的离职导致部分产品图纸不能按时完成,影响了产品开发进度;供应商质量管理工程师的离职使得部分供应商的供货质量下滑,引起了客户的抱怨;劳务工大批离职后,合同制工人都不愿意提高工作效率或主动加班,使得公司不断招聘新的工人,严重影响劳动生产率。这些情况对S公司正常业务的开展产生了非常不利的影响。

1、问题分析

(1)S公司员工的离职率为何如此之高?现从以下几个方面进行分析:

外部劳动力市场的压力

随着中国经济的飞速发展,就业机会越来越多,导致人员流动成为普遍现象。竞争对手纷纷在S公司的周边开设新厂,以丰厚的薪水作为诱惑,试图不断挖走S公司富有经验的专业技术人员。S公司周边公司的劳务工工资均高于S公司,许多劳务工索性直接跳槽到这些公司。1类城市整体的工资增长较高,而S公司经理、主管和专业技术人员的整体工资水平较低,2002-2007年平均的工资增长比例仅为8%。

2、S公司内部问题

目标管理不清晰

S公司每年的董事会上只设定了公司的整体销售额和利润目标。管理层在设定部门目标时,是让各个部门经理自行提出,并不把所有目标汇总后进行平衡。这样导致部门经理在设定本部门目标时过于保守,这样在年终时易于达标。

3、绩效考核形同虚设

S公司不论管理人员还是工人,都是每月进行绩效考核。绩效考核仅由部门经理对本部门的员工打分,并未考虑该部门在公司的整体绩效情况。这样,打分的结果有时往往根据部门经理的个人好恶,有失公允。有些劳务工明显感觉分配不均,纷纷离职。

4、工资结构不合理

(1)合同制员工的工资结构如下:

年薪构成:月工资+年底增发一个月工资+年终奖

月薪构成具体如下:

(2)劳务工的工资结构如下:

年薪构成:月工资+年底增发一个月工资

由此产生的问题是:第一,经理的工资水平远远低于市场水平;第二,主管和一般职员除了岗位工资有差异,其他基本相同,在年收入上的差距不大;第三,劳务工月薪仅为合同工的1/3至1/2,而且没有年终奖,因此在年收入上和合同工的差异很大,同工不同酬。

5、福利政策固定

S公司对所有员工的福利政策是一样的。福利主要涉及员工商业保险(住院医疗、意外伤害和养老保险)、免费体检和子女医疗费的报销等。

6、解决方案

针对以上的问题,建议S公司采取以下方案:

(1)强化目标管理

目标管理设为三个层面:公司目标、部门目标和个人目标。管理层先自上而下传达公司目标,然后自下而上收集部门目标和个人目标,汇总后再自上而下给予确认。目标的设定要有可量化的指标,如规定采购成本的下降比例,质量损失的具体金额等。此外,管理层还需要和下属设定目标的完成期限。最后,管理层还要每月跟踪目标的完成情况,给予阶段性的评价,以确保目标在年底能够最终实现。

(2)注重绩效考核

针对合同制员工

经理、主管和一般职员每半年进行一次考核,合同工每月考核。合同制员工的年终奖考核将公司目标、部门目标和个人目标相结合。具体如下:

(3)针对劳务工

劳务工每月考核一次,绩效和公司目标、部门目标及个人目标挂钩。

7、调整工资结构

(1)职位评估

通过统一、客观的方式对S公司所有职位进行评估,明确各职位(而非在职者)对于公司实现目标和业绩的整体贡献,并确定它们之间的相对价值关系,为建立合理的薪酬体系奠定基础。

(2)市场对比和定位

S公司根据公司的人事费用预算,参照汉威特全面薪酬调查、中国汽车业零部件制造公司工资水平以及一类城市工资水平,将员工的工资水平定位在25%分位至50%分位之间。

(3)调整后的工资结构

S公司按照3P原则付薪,即根据职位(position)、员工任职资格(person)和员工表现(performance)确定。

第一,合同制员工的工资结构调整如下:

年薪=月工资+年底增发一个月工资+年终奖

月薪=岗位工资(1)+标准效益工资(1*60%)+住房补贴(1*40%)

实际效益工资根据每月绩效考核的结果浮动。

第二,劳务工的工资结构调整为:年薪=月工资+年底增发一个月工资+年终奖(表现优秀)

第三,专业技术人员的工资结构分为:工程师、主任工程师和专家等级别,月工资水平可以超过主管。

8、订立特别奖励计划

首先,针对工作年限满5年的部门经理和部分表现优秀的主管提供一次性10万元的购车补贴;其次,针对新近公司的优秀大学生,分5年提供10万元的免息贷款,用于买房;最后,针对劳务工,每年从优秀劳务工中选拔出5%晋升为合同工。

9、制定灵活福利政策

S公司制定灵活的福利政策,采用核心加选择型计划。其一,核心福利项目:预先设计好福利包,覆盖每位员工,包括商业保险(住院医疗、意外伤害和养老保险)和免费体检等。其二,选择型福利项目:每位员工会得到“福利积分”,在扣除核心福利项目外,可以用剩余的积分“购买”那些符合他们需要的其他福利。

二、结论

S公司通过加强目标管理明确每位员工的目标,可以提高工作效率。通过改变绩效考核的方式,作到奖优惩劣。调整了工资结构以及制定特别奖励计划,可保留公司关键人才和优秀的劳务工。制定灵活福利政策,大大增强了员工对公司的归属感。

参考文献

[1](美)斯蒂芬·P·罗宾斯著,孙建敏、李原译,组织行为学(中文版第10版)[M]北京,中国人民大学出版社,2005年1月。

[2]石金涛、魏晋才:《绩效管理》[M]北京,北京师范大学出版社,2007年1月。