丰田公司供应链分析

丰田公司供应链分析（精选6篇）

丰田公司供应链分析 第1篇

企业供应链 优势分析

先进的供应链管理模式

（丰田模式）

姓 名： 李耀华 学 号 专 业：

课程名称：生产与运作管理 任课教师： 时 间：2012-05-14

企业供应链 优势分析

先进供应链管理模式之丰田

学号////姓名 李耀华

E-mail：626892877@qq.com 摘要：随着竞争新规则以及工业全球化的发展，供应链管理成为新的竞争焦点，同时成为了企业利润的第三方源泉。本文分析了传统的供应链的特点，结合丰田公司现行的供应链管理模式。分析出其供应管理模式的优势之处。寻找可以借鉴的之处。

关键词：供应链管理；丰田案例 ；TPS；物资网；供应链模式；JIT;论文引言：

纵观整个世界技术和经济的发展，全球一体化的程度越来越高，跨国经营越来越普遍。就制造业而言，产品的设计可能在日本，而原材料的采购可能在中国大陆或者巴西，零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行，然后在中国大陆组装，最后销往世界各地。在这个产品进入消费市场之前，相当多的公司事实上参与了产品的制造，而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力，从而形成了复杂的产品生产供应链网络。这样的一个供应链在面对市场需求波动的时候，一旦缺乏有效的系统管理，“鞭子效应”在供应链的各环节中必然会被放大，从而严重影响整个供应链的价值产出。而工业革命以来，全球的产品生产日益丰富，产品消费者拥有了越来越多选择产品的余地，而技术上的进步则带来了某些产品（如电子类产品）的不断更新升级。缩短的产品生命周期导致了产品需求波动的加剧。市场供求格局对供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度，在生产管理领域，面向需求的“拉式”生产理论、JIT制造理论、柔性生产理论等纷纷被提出，且已进入了实践阶段。

一、供应链管理

供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持

常见的供应链管理方法：

快速反应（QR）

快速反应Quick response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。

有效客户反应(ECR)

有效客户反应（efficient consumer response,ECR）是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

供应链管理的基本要求

1.信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法,以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递,在供应链商的各企业间实现资源共享。

2.提高服务质量,扩大客户需求。在供应链管理中,一起围绕“以客户为中心”的理念运作。现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好,为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作,大大缩短产品的流通周期,加快了物流配送的速度,从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。

3.实现双赢。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起,并对之优化,使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体,在这个网

络中,各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作,实现多赢的结果。在供应链管理的发展中,有人预测,未来的生产和流通,将看不到企业,而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。

二、丰田案例分析及供应链管理优势

丰田公司企业简介：

丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用

丰田公司供应链概况：

在丰田公司整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应链既 包括物资流成分，也包括运营和计划流程。

供应商生产零件，并通过物 流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。

丰田供应链管理：

包括丰田供应关系管理，丰田生产管理模式-（TPS），丰田实时物流（Just In Time），丰田生产体系。

丰田公司供应链模式：

丰田公司对利润的理解： 利润＝（售价一成本）×数量

丰田公司获得更多利润，要么提高销售价格，但这显然是行不通的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。丰田供应链的基本构造：

图

一、物资流

众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。

首先从整体上看，车辆生产与零部件采购的基本状况如图1。在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。

丰田零部件的供应链管理：

 汽车产业附加值的70%来自于零部件

 丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购

 为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：

(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略，(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，(3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。丰田的采购体系：

稳定的供应关系，共同降低成本。 供应链上的零库存管理可以缩短提前期（Lead Time），快速反应市场，推出新产品。

 在美国广为流传的供应链管理，其实就是日本首先想出来的看板方式。即零库存（JIT）方式。实现了大幅的成本下降。

零库存管理的条件  如果不改变生产方式而实施零库存管理，看板方式将变成恶魔。 如果后工序不能均衡地领取零件，则供应商将不得不在人员，设备和库存上保有余力。

零库存管理的风险  供货厂家的生产体制必须能够柔性地应对变化的定货。 供货厂家不能发生机械故障。 品质不良将导致定货方停产。 运输路线也要考虑好备用路线。

丰田公司的供应链  挑选技术和品质水平高的供应商  挑选交货周期短的供应商

 本企业和零部件厂商地理位置近

 集中少数的供应商，进行长期密切的合作

丰田生产管理模式——TPS（Toyota Production System）

丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样

丰田的生产方式（TPS——toyota production system）是被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，概括为精益生产（LP——Lean production）

丰田生产方式的本质就是“美国的工业工程在日本企业管理中的应用”（日本丰田生产方式专家、丰田公司前调查部长中山清孝语）丰田公司生产模式（TPS）的基本理念：

要解读丰田生产模式（TPS），首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（TPS）。其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（TPS）的精髓之所在。

全面保证质量，确保丰田产品的质量：

如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。

彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润：

至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。

TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。丰田的生产订单也好，物流运

输也好，都要尽量实现平整化。

在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色排产，而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。“非平整化的运作需要满足运作的高峰值，对企业而言是一种人员和资源等方面的损失和浪费。” 李增轶解释说。

记者了解到，丰田汽车要求TFL的物流成本每年下降3%～5%。“事实上，从大的环境来看，物流成本在逐渐提高，柴油价格、人员工资、仓库价格、水电价格等费用都在不断攀升。”唐志忠介绍说，TFL对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田汽车的成本要求。

2007年同方环球物流公司的成立，亦使丰田进一步降低了物流成本。同方环球由丰田、一汽和广汽三方共同投资成立，以整合三方物流资源为目的，很多人员来自于日本丰田汽车的物流企划部。作为丰田汽车在华整车物流的总承包商，同方环球的实际工作是利用丰田先进的管理经验，安排合理的物流路线，然后将实际货运外包给第三方物流公司执行，并且常常对物流分包商进行具体问题的指导。

由于水运成本比陆运大约低30%，同方环球的物流配送方式大量采用水运。目前，广州丰田约有60%的物流量（尤其是干线运输）采用水路运输，通过加大船运、南北对流和设计最佳路线等方法，将物流配送价格降至最低。据估算，同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元人民币的物流成本。

结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现出另外两个新的发展趋势。一是进一步降低物流成本，积极研讨多种运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公路运输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等；二是越来越强调电子信息技术的应用.此外，丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制也在不断提高，TFL仓库里密布得如同银行的摄像头就印证了这一点。

TPS的管理方法与精髓

• 主要思想就：在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。• 这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为：

不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断

地进入海外市场.丰田实时物流（Just In Time logistics)

实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。实时物流与一般物流的不同：

实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。

JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：

1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。6．机器损坏低。7．批量小。

为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：

• 1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。

• 2．尽量采用成组技术与流程式生产。

• 3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。

• 丰田汽车公司JIT流程示意图 ：

丰田现状：

从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。

日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。

运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装

配线上„„丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。

三、结论

由以上材料分析可知丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。

没有一个科学合理乃至优化的的供应链体系结构，即使在运作时管理人员使出浑身解数，也无法达到预期的效果，而丰田正是看到了这点做出了适合自己的供应链，收获了成功。

只有结合自身的供应链结构的特点选择与自身供应链管理相适应的模式，同时借鉴当今先进的管理模式经验才能做出合适的供应链。才能收到事半功倍的效果。

参考文献

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陈良华,李文.供应链管理的演进与研究框架的解析.东南大学学报（哲学社会科学版）.2011年1期

钱东人 朱海波.论实施供应链管理的战略意义.商业研究.2011年15期 赵铭 高雪娟.从案例看供应链管理的重要性.中国计算机报.2010-01-06 ↑ 丰田供应链管理模式的成功经验

丰田公司供应链分析 第2篇

戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析

在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题.戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式.戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失.二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合.三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者.四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格.五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确.六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时.Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销完美的串连起来，将整个过程彻底e化，将电子商务与供应链物流很好的相结合.为企业在日益激烈的市场竞争中占了一席之地.戴尔公司的供应链管理策略很值得大多数企业借鉴，特别是对于我国大部分制造企业而言.我们应该积极地借鉴戴尔公司的供应链管理模式来改善企业自身的供应链.基于戴尔公司的供应链管理，对于我国大多数制造企业的供应链优化，得到以下几点启示: 第一，重视供应链管理的设计.现今企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开.企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理.戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、实现零库存及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力.近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力.因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视.学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力.第二，企业与企业、企业与客户之间要协同整合.为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息.原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出.为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系.因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台.第三，我们要有目的性的借鉴国外相关企业的管理经验，不可盲目性.以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业.首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等.其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用.其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客.因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区.随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国制造企业提出了前所未有的挑战.在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著.戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径.结束语论文出处(作者):admin

L公司汽车线束厂供应链整合分析 第3篇

随着汽车行业在中国近几年红红火火的发展, 大家对汽车行业也都有所关注。关于与现代汽车电子控制系统有着密切关系的汽车线束系统, 因其在汽车里的不可或缺的作用, 也越来越引起汽车厂家的重视。近年来, 中国由于存在劳动力的优势, 汽车线束的产量呈现出跨越式的增长。目前中国已经成为全球汽车线束跨国企业的重要生产基地, 例如德尔福、金亭、L公司等美系线束公司和一些日韩系的公司, 都不甘落后, 甚至远远超过国内的企业。日韩资的整车和零配件厂商在中国山东的青岛、威海等地设立线束厂并多次增资扩产。面对如此激烈的竞争形势, L公司作为以一家具有雄厚实力的美资公司在过去的几年中先后与重庆长安福特合作开设了重庆分工厂, 与武汉东风合作开设了武汉分公司, 后又扩大规模设立了北京分公司, 主要为康明斯、福田等客户提供配套服务, 南京分公司为南京马自达提供线束方面的服务及在长春设立的与一汽四环合资的线束厂。其中在上海的电子电气研发中心具有雄厚的技术实力, 为在中国及亚太区的迅速发展奠定了坚实的技术基础、提供了强大的后盾。但是因为L公司进入中国的时间晚于其竞争对手, 过去几年, 其在中国市场的份额是相对较小的。近几年通过合资等方式着力于扩张和抢占市场份额, 同时造成了成本较高, 供应商数量庞大, 供应链臃肿, 市场响应速度慢, 客户群增大但满意度却下降等问题。究其原因, L公司原有的供应商选择流程存在诸多问题, 需要进行相应的改善。

二、L公司现有供应链的现状

因L公司进入中国都是通过合资的方式而且发展迅速, 其合资工厂长期在企业文化方面和利益等方面存在冲突, 导致流程上并不是很完善。供应商选择方面, 流程偏于简单, 执行也经常不到位, 供应链急需整合并从源头加强管理。

(一) 以价格为导向。

汽车线束行业是劳动密集型企业, 技术门槛较低, 其产品具有竞争性的价格就显得尤为重要。L公司为了抢占市场份额, 一直偏重于以价格为导向来迎合市场和客户。在初期的市场竞争中, 这一战略确实为L公司在初期的市场竞争中起到了一定的作用, 促进了公司的迅猛发展。但过于追求价格的低廉和成本的降低, 势必会影响产品的质量水平、准时交货率, 售后服务等的关键因素, 造成了公司客户满意度的下降和市场份额的丢失。

(二) 供应商价格分析方面也不够细化, 并不能准确地掌握价格的波动趋势。

经常有同一个产品用在不同项目的案例, 因采购人员的不同, 价格差别也很大。只有细化成本并掌握其市场趋势, 才能避免此类问题的发生。

(三) 项目决定供应商。

长期以来, 一直是由工厂中的项目来决定供应商, 每开始一个新的项目和开发一个新产品, 就会相应地增加一些新的供应商。由于L公司在过去几年新项目众多, 供应商的数量也日益增加, 水平良莠不齐。在两年中, 线束工厂的供应商就从刚开始的几十家增加到目前的322家。供应链的管理形不成战略规模优势, 造成采购业务的分散和管理的不集中。

(四) 单一部门决策, 主观性大。

选择的决策权主要在于采购部的采购人员, 供应商提交报价及基础资料后, 采购主要根据报价来确定其是否符合项目要求, 其他部门只是在确定了一两家潜在的供应商之后, 再进行质量和产品的评估和改进。因大部分采购并不具备工程和质量人员在技术和质量方面的全面判断力, 这种方式有可能导致一些重要技术或质量问题的疏忽。

(五) 没有系统的供应商选择的评估标准。

由于L公司供应商的选择仍处于较低的管理水平, 仍在沿用传统的供应商评估方式, 对供应商选择主要集中在产品价格、质量等“硬”指标方面, 且对指标的评价模糊化, 指标过于单一、机械, 量化过程简单, 并且掺杂了很多主观因素, 没有形成一个系统的科学的供应商评价指标体系, 从而在对供应商的选择过程中很难作出准确客观的决定。

(六) 与供应商之间缺乏沟通。

由于L公司与供应商之间的合作关系在项目的初期仍处于比较简单的买卖关系, 报价方面没有详细分析并缺乏与供应商之间的深入沟通, 特别是对产品的风险、技术、关键控制点等方面。

三、重建供应商选择流程

供应商作为供应链中不可忽视的部分, 不仅为企业生产提供原材料, 还是企业提高成本优势和竞争力的重要因素, 尤其是L公司面临激烈的竞争, 迫切需要开拓中国市场并发展壮大的形势下, 选择合适的供应商是供应链管理中非常必要的环节。

(一) 分析竞争环境。

中国近几年汽车工业出现“井喷”式增长, 极大地推动了中国汽车线束生产和配套市场的发展。同时, 市场竞争在不断加剧, 整车价格一降再降, 为了占据市场竞争优势, 国内外企业无一例外地纷纷投资扩产。另外, 新车型的推出周期越来越短, 势必导致汽车零部件线束等的生产周期和交货周期越来越短, 很多汽车厂商为了缩短交货期和提高准时交货率, 都在普及供应商管理库存和及时交货 (JIT) 的方法, 要求其零配件供应商就近建厂, 更利于深入沟通的同时缩短物流运输时间。质量方面, 根据中国汽车产品质量与服务质量投诉分析报告, 质量是有所上升的。同时, 因人们的生命安全越来越受到政府等的重视, 政府甚至颁布了因质量问题导致安全隐患的汽车召回的相关法令, 质量成为衡量一个企业口碑和产品的重要指标, 汽车厂商不得不把质量放在首要的位置。L公司如要迅速发展壮大并抢占市场份额, 必须找到价格上具有竞争优势, 发展目标与L公司相一致, 致力于不断发展新业务并能够有足够的技术支持和生产设备的供应商。

(二) 建立供应商评价小组。

建立一个评价小组来实施供应商的评价和选择。组员由L公司的相关采购人员、供应商质量工程师、使用供应商产品进行生产的相关人员等组成, 并得到L公司和供应商企业管理层的支持。

(三) 供应商的初选。

一旦决定实施供应商评价, L公司评价小组必须先在本公司现有的供应商数据库中搜寻是否已经有合格的供应商, 如没有合格的供应商, 则与初步选定的新供应商进行沟通协商, 确定他们有意向与L公司建立商业来往, 有配合L公司完成项目的积极性, 然后让相关的供应商参与到评价过程中来。然而, 相关产品的采购和质量及工程人员数量有限而且都是固定的, 所以只能与少数关键的供应商保持前期的沟通, 一般选择3家左右的潜在的供应商进行初选。

(四) 供应商信息收集。

评价供应商的前提是通过间接和直接现场审核提问的方法收集供应商的生产能力、技术设计、机器设备、销售和资金运营等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上, 可以给每个指标打分或赋予权重来进行供应商的评价。一般是评价小组成员一起到供应商工厂进行全面的参观和考察, 以便收集实时有效的真实数据, 并通过讨论和现场的提问的方式来确认数据的准确性。

(五) 确定供应商评价的指标体系。

供应商评价的指标体系中最重要的五个指标是质量、价格、供货周期、服务水平和供应商自身状况。

四、供应商选择流程重建后的实行效果

丰田公司供应链分析 第4篇

关键词：供应链管理;风险控制;系统动力学

中图分类号：F224.0     文献标识码：A      文章编号：1006-8937（2014）35-0035-02

随着当今社会物质文化的发展，人们对产品的需求越来越高，造成了当前产品生命周期变短，需求的多样性增加，质量要求变高，这对供应链的管理及其风险控制带来了更加严峻的考验。A公司长期站在供应链管理的顶端，其供应链自成一体，有着独特的结构和管理深度，同样也面临着独特的风险。

1  6R模型及风险

陈国权教授认为：供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status），正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小。通过分析不难看出，供应链所真正关注的其实是合规数量。Right Time，Right Quality，Right Status，Right Place，其实都是在描述Right Product。所有限制影响这些Right属性达成的因素最终造成了可用产品数量的变动，引起的供应链的风险。基于这一理解，我们可以着手利用6R模型对A公司供应链风险进行分析研究。

2  风险识别及影响评估

2.1  供应量风险的影响

供应链的基本任务是确保各个环节交付正确数量（Right Quantity）的合规产品，合规涵盖了其余5R以及成本最优（Right Time，Right Quality，Right Status，Right Place，Right Cost/Profit）的要求。当交付数量不正确时会造成供应链供应量风险，当供应数量大于需求数量时，会造成产品库存积压，库存积压会带来诸多风险。

2.1.1  呆滞风险

生产物流需要时间，因此几乎所有的生产计划均基于需求预估，预估存在着较大的不确定性。当产品库存大量积存时，如果预测不准或者市场需求急剧下降，可能会存在无法消耗相应库存的情况，造成大量损失。同时库存增加会加大持有成本，增加资金占用，这对供应链中企业的生存也极为不利。

2.1.2  废弃风险

供应链中各个环节需要生产和交付的是正确的产品（Right Product），当产品需求发生变化时原来正确的产品就会变得不再正确，这对于质量要求及市场响应极为严苛的A公司来说相当常见。未生产的产品可以及时变更，已生产的成品就面临着废弃的风险。

2.1.3  质量风险

为确保供应链的良好运行，供应链各个环节的产品必须具备正确的质量（Right Quality）。库存的的积压会从两个方面影响质量风险：

①长期存储会影响质量。尽管A公司的产品大多数为耐用品，但长时间的存储依然会影响产品的质量。存储环境的不良，仓储流程的不规范，存储过程的人工处理都会造成成品的二次不良。

②库存积压会影响质量问题反映时间。Flow Time越长，质量问题暴露的时间也就越长，受影响的产品数量也就越多。库存的积压会大幅增加Flow Time，这对质量控制非常不利，会带来非常多的质量风险。

2.1.4  其他风险

库存积压还会带来一些其他风险，包括但不限于保管不当带来库存损失，火灾、水灾等自然、人为灾害带来的库存损失风险等，这些风险发生概率较低，但破坏性极大。

当供应数量不能满足需求数量时，会造成供应链断裂，对供应链造成极为不利的影响：

①销售/市场损失。当供应量不足时，最直接的影响在于销售损失，企业不得不放弃部分应得的利润。同时企业损失的远不止于此，由于欠量无法满足顾客的需求，会造成客户的不满，从而降低客户的忠诚度，同时给竞争对手以可乘之机，损失相应的市场份额。

②产量失衡。当供应链良好运转时，各个环节产能、产量匹配，整个供应链处在一个较为健康的状况下。当供应链中部分原料、半成品供应不足时，不仅会影响整个供应链的产能，同时也会造成其他原材料、半成品的堆积，

③生产断裂。当部分材料供应不足时，极易造成下道工序的生产断裂，从而造成大量的闲置人员、劳动力、机台，给生产排配带来极大的影响。尤其闲置人员、劳动力的产生，非常不容易处理。闲置人员、劳动力的产生不仅会给企业带来额外的成本支出，同时非常容易造成人员、劳动力的流失，给生产带来难以弥补的损失。

2.2  供应量风险影响的变化

虽然因存在较大复杂性难以定量评价A公司供应不足造成的成本损失（CU）和过量供应带来成本损失（CO），但是不难看出，对于高毛利率的A公司来说，在产品上市初期及量产销售阶段CU>>CO，这使得A公司对于供应链的管理前期倾向于尽可能的大量备货防止缺货损失。但随着量产的稳定，首先市场占有趋于稳定，供应不及带来市场损失下降，CU更趋近于单纯的销售损失以及生产损失。随着量产的结束，产品生命周期进入漫长的维护阶段，产量进一步下降，同时对于产品维护维修，一定程度上允许Backorder的存在，产品允许的Lead Time也进一步加长，这时供应不及带来CU会进一步下降，同时过量供应带来的风险及成本损失CO会逐渐彰显。

2.3  影响供应数量（Right Quantity）的因素

2.3.1  Right Time

生产需要时间（L/T，Lead Time），当需要在t时间交付货物q时，必须在t-L/T时提前安排生产，受制于产能时，这一时间可能更早（t-L/T q/C，C为产能），但在t-L/T时我们往往无法确定t时刻的须交付数量，因此生产往往基于预估，当预估的数量与实际发生的数量存在差异时，就造成了供应量的过多或者过少。预测的准确性往往是影响供应量准确性的最重要的因素，基于预测的三大定理，预测的不准确性往往不可避免，其准确性取决于L/T的长短，一般来说L/T越短，预测越准。

2.3.2  Right Quality

产品的良率会极大地影响供应数量，基于A公司对产品质量的严苛要求，产品良率的影响不容忽视。当上游供应商产品质量异常时，往往尽管有较多的存货或者较大的产能，依旧会发生无法保证供应的情况，因为质量不达标就无法出货。由于产品生产中人、机、料、法、环的不确定性，直接决定了质量水平存在一定的不确定性，这种不确定性为合规品供应量也带来了较大的风险及不确定性。

2.3.3  Right Place

合规产品的供应必须要求产品到达指定的交付位置，这就涉及到产品的转移——物流。物流给供应量带来的风险主要体现在以下几个方面：

①物流时间。物流需要时间，这一方面加大了整体交付的L/T，提升了预测的不准确性，另一方面物流本身时间受环境影响较大，当涉及跨国、跨境交易时，通关时间更存在较大的变动性。

②物流风险。如同仓储风险一般，物流也大量存在诸如交通运输事故、气候影响的等风险，这些风险的发生几率不大，但会造成较大的影响。

2.3.4  Right Product and Right Status

正如前文所提到的，在A公司的供应链中，由于质量要求严苛，研发周期有限，在Ramp甚至量产阶段仍会出现设计变更或者质量标准变更，这会极大地影响供应链的状态。当设计变更时往往首先意味着原有库存的废弃，甚至包括安全库存，同时也会影响产能、良率，甚至整个供应链的结构，这都在很大程度上影响供应链的供应风险。

2.3.5  Right Cost/Profit

商家逐利，包括A公司及期供应商在内的任何一家营利性企业的根本目的都在于实现利润，因此合理的Cost/Profit对于供应量来说影响至关重要，这不仅仅决定于整个供应链的总成本，同时还决定与供应链内利润及风险的分摊。供应商的盈利水平决定了其配合态度及排产策略。当供应商毛利高时，他们更愿意备货以降低缺货风险，当供应商毛利低时，他们更不愿意承担风险，甚至退出，这时候往往需要合理的补偿，或者需要供应链的主导者主动承担风险。

3  风险、不确定性与系统扰动

风险一般是指某一事件出现的实际状况与预期状况（即实际值与预期值）背离，从而产生的一种损失。基于前文对A公司供应链定性定量分析不难发现，风险来源于下述不确定性。

3.1  预测的不确定性

指预测与实际发生数量的差值。来源于生产、物流的迟滞性。由于生产、物流需要时间，因此为保证合规产品的稳定供应，需要提供前向补偿——需求预测。由于预测存在不准确性，并且这种不准确性随之L/T的加大而增加，因此为供应链带来了诸多的麻烦。在系统动力学模型中我们可以在实际发生值上添加一个扰动FCST Interference加以描述。需要注意的是，所有发生预测的环节都需要添加这种扰动。可以根据历史数据描述该扰动的分布函数，由于预测存在较大的主观性，不同预测小组的分布函数不尽相同，需要加以修正。

3.2  生产的不确定性

指生产、物流个环节完成时实际的合规产品数量/预期产品数量。这一不确定性不仅仅反映了质量的波动，同时也反映产能波动、供应商生产策略、物流风险等因素。如生产环节的预期产品数量为依据设计产能及排产计划安排的生产数量，实际产能的波动、供应商未按照计划排产、生产质量水平都会影响实际产出的合规产品数量。这一指标反映了process的实际产出和预期产出间的差值。在系统动力学模型中可以在各个环节中添加Yield Interference予以描述。Yield Interference可以通过历史数据分析获取描述函数，一般符合正态分布，根据厂商策略的不同会有一定的偏向性。

3.3  其他的不确定性

其他的不确定性由于发生频率较低，部分可以通过具体情况分析有所预期，因此在本文中不予讨论。

参考文献：

[1] 马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2005.

[2] 高峻峻.不确定性需求下供应链中分销系统的建模与仿真[D].沈阳：东北大学，2004.

[3] 刘桡，何鹏，向龙斌.CPFR的供应链管理创新研究[J].改革与战略，2009，25（3）：172-174.

丰田公司供应链分析 第5篇

三星公司供应链管理流程综合分析报告

班级：电子商务姓名：周伟霞学号：

1022 1004170223

南京化工职业技术学院期末论文

目录

一、背景介绍.............................................................1

1、企业的宏观背景.....................................................1（1）宏观经济背景.................................................1（2）行业背景.....................................................1（3）公司背景.....................................................2

2、商品特点...........................................................2

3、主要物流市场.......................................................2

二、市场分析.............................................................3

1、企业现状...........................................................3

2、典型商务流程的物流设计.............................................3

3、物流管理关键点.....................................................5

三、问题与策略分析.......................................................6

1、分析目前的优势、劣势...............................................6

2、找到可能的问题.....................................................6

3、论述可行的解决策略.................................................7

四、基本结论.............................................................7

1、三星的成功所带给我的启示：.........................................7

南京化工职业技术学院期末论文

一、背景介绍

1、企业的宏观背景

（1）宏观经济背景

三星公司2001年起成为全球最大的内存芯片、纯平显示器以及彩色电视制造商以及第三大手机制造商，在全世界47个国家建有89个分支机构。集团旗下的旗舰公司-三星公司除了本土以外投资最多的是海外市场。三星近几年在中国市场上取得了巨大的成功，不仅是因为他们手中掌握了国内企业所不能比拟的强势品牌优势，提供了具备竞争力的产品，并且他们独具特色的企业文化业发挥了举足轻重的作用。1992年，三星公司开始实施向中国大规模投资的战略。十几年来，通过不断了解、适应和开拓中国市场，三星公司在中国的事业取得了巨大的发展，已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。三星公司在中国的事业取得了巨大的发展，已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。三星在短短半个多世纪创造了令世人惊叹的企业神话，其独特的经营理念、不断创新的企业文化成为诸多企业竞相模仿学习的准则。中国改革开放以来，许多国际企业来华投资，而且中国企业不断向国际企业学习，包括新技术、经营管理模式、营销战略等多方面。同时，很多中国企业正在准备向国外发展。

（2）行业背景

目前我国国内的手机行业竞争日益激烈，手机生产所需资本投入较大，需有一定的规模和资金，相对技术水平要求高；手机行业品牌关注度主要还是以国外品牌为主；国外品牌和国内品牌之间在价格、新产品的推出、售后服务等方面的竞争日益激烈，目前手机市场价格段最大关注在3000元一下的中端及中高端手机占50%以上，在很长一段时间将会是各大手机厂商的主要争夺领域，另外4000元以上的高端手机关注度会逐年上升。诺基亚手机均价较接近于整体市场均价，出于消费者能够接受的范围；而我们所关注的三星手机基于其品牌知名度和手机技术含量等因素，高于市场均价。手机功能总体趋向于多功能性方向发展，其中又以音乐手机和智能手机为主要发展方向，智能手机技术含量高在未来几年能够提升的空间会比较大，将更富竞争力。

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（3）公司背景

三星电子是世界上三星电子地图最大的电子工业公司之一。1938年3月它于朝鲜大邱成立，创始人是李秉喆，现在的社长是司宇航。一开始它是一个出口商，但很快它就进入了许多其它领域。今天它在全世界58个国家拥有20多万职员。2003年，它的周转值为1017亿美元。在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。今天三星电子的主要经营项目有五项：通讯（手机和网络）、数字式用具、数字式媒介、液晶显示器和半导体。

2、商品特点

三星公司在中国的投资主要由三星公司、三星电机、三星SDI、三星康宁、三星SDS等相关公司构成。目前三星公司在中国经营的产品主要包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯以及办公产品。半导体（IC、TR）、34英寸纯平显示象管等核心零部件；被偷大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品。数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。

三星电子主要有：电视、3D、LCD/LED液晶屏、手机、显示器、半导体、笔记本、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品。三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。

‘三星Apps’与智能电视

三星电视展示(10张)近来，电视领域的一大特征可以概括为从‘看电视’到‘享受电视’的转变，以往被动看电视的观众们如今愈发积极地自由选择各种电视节目。三星切实把握住这一需求动态，2007年推出网络电视，使观众在欣赏电视节目的同时可以享受网游的乐趣，目前正在此基础上开发可下载应用程序的所谓‘智能LED TV’。

随着键盘式手机向触屏式手机的转化，如何提高显示器图像的清晰度成为重要话题，为顺应并引导这一潮流，三星推出AMOLED手机，在业界展开‘手机画质竞争’。

3、主要物流市场

三星的主要物流市场是电子行业。北非和中东已成为韩国三星公司手机产品在全球的主要市场之一。三星公司高级经理卢万白说，过去三星重点放在高端市场，如今则将

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在低端入门级市场进行扩展。他强调说，三星的低端产品可能外形吸引力有限，但质量很好。目前公司将在沙特与伊朗市场下工夫。卢万白说，三星目前在沙特还没有固定的合作者，但与分销商Ａｘｉｏｍ公司在阿联酋、埃及等市场进行合作后，其在阿拉伯国家的市场份额一直不断在上升。据悉，去年三星公司将约850亿美元投入到手机的设计、生产和市场开发中。在中东地区以及巴基斯坦，三星已经获得了17％至18％的手机市场份额。

二、市场分析

1、企业现状

韩国三星集团是韩国最大的企业集团之一，2006年世界财富500强企业, 全球排名第27位；《商业周刊》公布的INTERBRAND品牌价值排名中, 三星以150亿美元的品牌价值名列全球第20位。三星集团业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。全球共有30多个下属公司及若干法人机构，在近70个国家和地区建立了近300多个法人及办事处，全球员工总数为19.5万。中国三星电子的生产经营活动是目前中国三星在华最大业务部分。三星电子的生产、销售和服务网络遍及北京、天津、山东、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地区。到2005年为止,三星电子全国共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门,截止05年底,在华员工 2.3万,销售额 176亿美元,其中出口额78亿美元。

公司荣获2005年 “中国100个最具价值消费品牌”排名第1名(《北大商业评论》)；“中国最受尊敬企业”之一(《经济观察报》)；“大学生最希望应聘的企业”之一（智联招聘网）；在“中国出口500强企业”排名中,三星所属的9家法人进入200强企业,15家法人进入500强企业。

2、典型商务流程的物流设计

在管理标准化的基础。针对现有的服务框架，三星提出“单一联络人责任制”的管理策略，即一个客户只对应公司内部某一位联络人，以这种一对一的方式为客户提供从规划、采购、部署直到售后支持等一系列的服务，强调“三星责任制”与“三星所有制”的结合，中间没有任何其他环节。一切都是直接服务，直接管理。

以下是商务的物流管理流程：

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（1）订单处理作业：三星物流中心的交易起始于客户的咨询及业务部门的报表，而后接受订单，根据客户的要求进行分析并给出合理的建议，和客户达成协议之后，客户部把信息传导业务部，业务部门查询发货目的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能力、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户的要求交货的时候，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款，而是一段时间之后予以结账，在订单资料处理的同时，业务人员依据公司对该客户的授信状况，查核是否已经超出其授信额度。此外，在特定时段，业务人员统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料也该在此阶段予以处理。另外业务部门还要制定报表计算方式、做报表历史资料管理。

（2）采购作业：三星公司自交易订单接受后，在客户部递交的公司存货状况分析，然后对它的供应商递交订单，提出供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或者制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件、而后依据制定的数量及供货厂商所提供较经济的订购数量，提出采购商。采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。

（3）进货入库作业：当采购单开出之后，三星的采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定的入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检、查核入库货品是否与采购单内容一致，当品相或数量不符时做适当的修改和处理并将入库资料登陆建档。

（4）库存管理作业：三星的库存周期很短，但是还是要有库存、库粗怒管理作业包含仓库区的管理以及库存数量控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式，区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循先进先出或者后进先出；进出货方式的确定包括货品所用的搬运工具，搬运方式；仓储区储位的调整及变动。

（5）补货及拣货作业：三星堆客户订单资料的统计，即可知道货品时真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量的时候，可以依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用以及人员的调派。出货捡取不只包含捡取作业，更注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不至于缺货，中间包含了补货水准及补货时点的确定，补货作业排程、补货作业人员调派。

（6）出货作业处理：三星的流通部门在完成货品的捡取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包括依据客户订单资料印制出货单据。订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签及出货检核表。由拍成人员

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决定出货方式，选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所运送车辆的大小以及数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。

（7）配送作业：三星公司经过一系列的细密安排后，有配送部门进行配送、配送商品的实体作业包含将品装车并实时配送。这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路径选用先后次序来决定商品装车的顺序。并于商品的配送途中做商品的追踪和控制、配送途中意外状况的处理。

三星物流管理流程图(图取自于物流沙龙中)

3、物流管理关键点

三星对供应链管理非常重视。其表现在下面一系列事件中：由于缺乏一家成规模的供应商，要时常从国外进口相关零部件，于是，三星产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区周边的想法。

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随后的一年中，三星模式的工业园分别在世界7个国家建立了起来，三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。一位三星的高层表示：“将你的库存转移到供应商那里并没有什么意义，因为你会发现他们库存的费用将体现在上涨的零部件价格上，但如果你能把整个产品链上的库存都减少，那就会非常有竞争力。”

继“三星模式”工业园大规模建立后，三星又在中国东莞建立了自己的物流中心。并于3个月后正式投入运营，成为三星在中国一个极为重要的物流中心。这个物流中心的运营管理，同样是由为“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施，rugel为三星提供全程服务，三星从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。

三星模式供应链

三、问题与策略分析

1、分析目前的优势、劣势

（1）优势：设计新颖、质量好、率先推出技术创新，技术人员力量雄厚、产品外观设计美观，作为“年轻、流行、时尚”的形象在消费者心目中得到了持续加强、在广告方面高投入，打造高端品牌形象、“四先”战略，即发现先机，率先取得技术标准，产品抢鲜投放市场，在全球市场占据领先地位、重拳出击奥林匹克。

（2）劣势： 3G标准、产品个性不够突出，针对各个年龄层没有普遍性、价格偏高，性价较低。

2、找到可能的问题

单款产品关注率不高，因注重产品时尚性，产品性价比不突出；智能手机，尤其是

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南京化工职业技术学院期末论文

Android产品所占比例偏低，Bada系统产品用户关注贡献率不足。由于产品数量众多，存在定位不准的现象。

三星网上直销模式存在缺陷：（1）厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。（2）对降低陈本的国度追求，削弱了三星客户服务的保障能力。（3）关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。（4）业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。

3、论述可行的解决策略

解决网上直销模式所存在的缺陷：

（1）厂家与消费者之间增加缓冲环节，减少矛盾冲突。（2）降低对成本的过度追求，加强三星客户服务的保障能力。（3）将服务流程简便性，保证服务质量。

（4）要重视个人消费者的利益，不能盲目追求业绩第一，也不可只重视大客户的文化。

三星在产品研发方面注重设计, 通过对外观设计的不断创新来引领手机外观的时尚潮流；自制策略、垂直整合式的生产体系使三星与其他厂商相比在硬件上具备很大优势, 也极大地提高了整个供应链的反应速度, 因此, 注重设计研发、采用垂直整合式的生产体系并实行自制策略的供应链设计方案与“求新求快”的战略目标是一致的。

四、基本结论

1、三星的成功所带给我的启示：

（1）三星以网上直销的经营模式为基础，使其在个人科技的市场夺去了相当可观的占有率。目前透过网络所完成的销售与顾客服务几乎达到所有新业务量的20%，而三星与它的顾客之间，根本就不存在任何传统的物流配销网络系统。

（2）只有具有远见、能够洞察先机的人才能够在适当的环境下，创新企业经营模式，才能够获得应有的利润回报。这些成功的特质，不仅三星自己做到了，更重要的是把这些特质植入了公司文化，让这个大集体表现宛如一个成功者的个性。

（3）企业发展成功要素： ①要有良好的社会公共关系； ②要有顾客至上营销理念；

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南京化工职业技术学院期末论文

③注重科技创新，邓小平说过科学技术是第一生产力； ④要明确市场定位；

⑤要制定成功的品牌营销策略。

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丰田公司供应链分析 第6篇

供应链管理论文 青岛啤酒

青啤的品牌历史悠久，在国际上的影响力比较大，可是“帆很大，船很小”。迅速扩张中出现了些问题：车坏了，货拉错地点了，延迟送货，没有足够的车。明明没有货物了，还要签条子发货。不知道仓库里还有没有货。仓库陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现.中国的啤酒市场有以下特点：啤酒易腐产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运.1进口品牌占领高端市场，国内啤酒主要覆盖中低端市场。青岛利润值偏低，收入依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市场占有率。2对酒新鲜度的要求很高，啤酒的配送必须满足消费者对物流提前期的要求。3中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，道路设施和物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。

<1>该企业目前存在什么问题？

1：混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛.随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。新鲜是啤酒品牌的竞争利器，过期酒使品牌忠诚度绝对会大打折扣。运输的灰色收入比较多, 司机出去好几天拉别的客户。车坏了，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来

2：高库存量带来资金的浪费。青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。3：长鞭效应带来的问题.青啤的供应链上游比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低效,误导生产排程，使青岛啤酒的“新鲜度战略”无法实施。4：储存设备的管理不当。.青岛啤酒不仅在总部有仓库，各个分公司也有仓库。由于储存设备的陈旧和管理不当，而啤酒对储存的要求有很高，因此居高不下的库存成本占用了企业大量的流动资金。

5：人为管理，没有实现信息化。由于采取的是人为管理，在供应链方便出错率极高，而且无法保证执行基本的先进先出原则。

6:市场促销费用的失控，使不少企业每年的损失难以计数。不仅内耗严重，对市场终端的监控也力不从心.促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。买一赠

一、开瓶有奖有一半的促销费用都在渠道上被漏掉了.7：组织结构顽固的、坚硬的。它按职能分派责任的，最基本的目标是控制、增加利润输出，把输出作为组织、计划、控制的基础。a：如果单个职能靠预算系统激励“优化”费用，那么这是以增加整个系统库存为代价的。类似于缓冲器的库存将存在于整个供应链中。这不仅增加了财政负担和流动资金紧张，还隐藏了最终需求的可见度。b：因为与跨职能领域物流相关的费用是很难估量的，不同产品混合的真正费用是很难揭露的。而传统组织处于高水平的聚积状态，一般只在职能基础上辩别费用。c：满足顾客需求始于在途供应，通过制造或装配得以持续，通过分配方式到达顾客。低效导致了竞争关系的效力损失，由于低效过程的增加，即职能间边界管理的增加，导致了从订购到配送循环的差异。

8、贸易协作问题。在现有企业内部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订购量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失。这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常发生冲突。在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。

<2>供应链整合操作

1跨企业战略协同管理，从供应商到终端用户之间的流程进行集成。

目前市场竞争实际上是这个链和那个链的竞争，而不是企业与企业的竞争。

青啤几年来一直在探索基于外部资源一体化的道路。虽然没有并购，但是现在通过业务标准的统一实现了并购没有达到的目标。从而为客户和其他所有流程参与者增值。明确什么时候发货？ 哪些订单可能被延误？ 为什么造成这种延误？ 安全库存要补充至多少？ 进度安排下一步还存在什么问题？ 现在能够执行的最佳的进度计划是什么？ 协同业务标准管理.这是基于管理的供应链管理。供应链管理最强调的是对外部伙伴的管理，这个管理是基于一套标准化工作流程的。基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间按照一个共同的游戏规则来进行交互的业务操作。比如以前做计划，虽然企业自有ERP系统，但那是计划不是协同计划。做供应链计划不应是企业闭门造车，而是企业与分销商、批发商共同按供应链规则做计划。供应链计划可以做到缩短计划的时间，提高计划的准确，在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。

采用外包方式实现跨企业供应链平台。平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。于是青啤采取外包的方式。青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。这是基于技术的供应链管理。做系统是在做管理工程，任何管理信息系统都是固化了的知识，对最佳业务实践实现一般化，企业需要一个系统来获得一般通用的知识。青啤选择了上海国通供应链管理有限公司SCM管理平台所提供的外包租用模式实现供应链管理。4：区域事业部制.事业部是一个真正的利润中心，青啤在各个地方设立事业部，统一管理区域内的生产销售，事业部只接受集团的利润考核。

5：加强对市场终端的掌控.青岛啤酒的各个分公司不仅要做市场管理与拓展，还要负责所在范围内的物流运作。这样就可以将企业的全部精力投入到市场终端，而销售人员对市场终端的情况也能够及时掌控。

6：优化仓库结构.先设立CDC，然后设立RDC和FDC，一改以前仓库分散且混乱的局面.这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。DC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。

7：信息化管理.库存管理采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设，而是从以上7个层面解决了青啤由增长模式走向发展模式的战略转型，使董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。管理思想统一了，技术实现就不再是什么难题

<3>操作效果

在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。运送成本来由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每个月下降了100万元。在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。

a计划:提高了计划的准确、科学，及时准确反映了市场的真实需求，计划流转时间为3天,可以得到更稳定的交期;b库存:加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理;提高了库存周转率;可进行批次管理，提高对产品窜货控制力度;c费用:实现从总部到客户全程透明化费用管理，提高了费用投入的准确率和费用兑现的灵活;d台帐:从以前几个月对一次帐优化到可以实时对帐;一次对帐时间由以前至少2天缩短到2分钟。e顾客可以得到更周到的服务;更优质的产品;减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失;<4>还有什么地方不足？应该进一步优化什么地方？