erp系统运行报告

erp系统运行报告（精选6篇）

erp系统运行报告 第1篇

ERP系统月度运行和应用报告

一、ERP系统月度运行基本情况

2006年11月1日-30日，****公司ERP服务器P33运行平稳，平均会话响应时间336ms，系统响应速度正常，所有业务数据都完整无误地录入系统，数据增量3.78GB，数据累计达177.54GB。十一月生成FI凭证56679份，其中：****公司48765份、中原油气7914份；CO凭证31412份，其中：****公司26071份、中原油气5341份。创建采购订单63张，销售订单1426张，销售原油17.46万吨，销售天然气9549.7511万方（未算分公司和中原油气间关联交易），转储原油57406吨，转储油田轻烃4942.682吨。创建项目定义30个，WBS元素268个，网络304个，服务采购订单656张，服务确认金额198435880.17元,下达投资计划596107890.83元。下达采购计划2453份，2961项，26854.64万元，共审定工矿合同52份，443项17341.38万元，框架协议388份，1819项14978.86万元，供应商寄售合同435份2550项16863.54万元，销售订单870份11420项30654.56万元，收货28997.30万元，发货24323.6万元。

二、本月完成的主要工作

****公司ERP项目已经完成九个月的月结工作，各模块之间衔接正常，保证了月结工作的顺利运行。

十一月份，****公司ERP支持中心迎接了股份公司对****公司ERP项目验收测试，对测试中提出问题进行了整改，并以专题报告形式上报总部ERP支持中心。各业务组方面：

1、财务组：

1）按照《财务组ERP项目工作运行计划》的进度安排，开展了迎接总部ERP支持中心对****公司ERP系统验收测试前的准备工作，全面地对系统财务模块相关配置与总部模板进行了核对，并按照验收要求提报了财务模块用户报告。对总部ERP支持中心验收测试结果与相关实施顾问进行了对接，并及时向油田支持中心反馈对接情况和系统配置调整方案。为保证****公司ERP系统的顺利运行，确保相关业务处理标准化，保障月结、年结流程的高效率、高质量地运转，确定并下发了《****公司分公司ERP系统财务业务考核办法》，明确了不规范操作的范围及处罚措施。

2）、对系统运行过程中及会计核算中存在的问题进行整改。主要工作有：（1）在SAP系统中增加供应处金属材料科其他业务支出替代；（2）完成了10月份油藏经营分析系统的数据转换工作，并对数据的准确性进行了核对；（3）确定并下发《油气藏成本分析系统管理办法》；（4）按照总部ERP支持中心验收测试结果，完成了与实施顾问的对接工作，并初步确定了系统配置更新方案；（5）使用ERP表接口系统备份恢复功能完成了报表接口系统数据备份恢复测试；（6）对10月份月结过程中的问题进行整改及完善。

2、销售组和PS组：

1）配合总部ERP测试组对系统测试，对提出问题进行整改，协助业务部门整改问题，并编写整改报告。

2）编写项目定义、WBS、网络检查增强功能文档，目前开发组正在评估之中。

3）对审计人员业务进行系统查询培训。

4）本月****公司发生了新的原油销售业务，为方便工作规范流程，对后台进行了变更，增加了新疆原油（PT）以及其它原油（PU）两种价格清单类型。

3、物装组：

在11月份主要完成工作：（1）完成两步发料程序。上线前西部普光业务只涉及了直达业务，上线后因业务的变化，需要对社会外销，通过修改程序实现业务完成；（2）解决油气套管回收流程存在问题。在总部ccc支持中心和顾问支持下，经关键用户调整后台配置，并与财务模块集成测试后，解决了原来退料的财务凭证记帐科目不对的问题；（3）完成了指导价控制程序的测试工作。

三、下个月主要工作计划

1、财务组，制度或方案设计方面：集中讨论学习新会计准则颁布后产生的影响，认真领会股份公司新会计准则及内部会计制度实施后带来的变化，设计油田/油气在2006的调整方案。业务方面：财务模块相关主数据维护；控制利润中心收发货所对应的co生产订单；修改关联交易表存储过程；完善油气藏成本分析信息系统功能；督促调整11月份月结错误；审查并通报各利润中心会计业务处理情况；12月份月末结帐及2006结账。

2、物装组进一步完善现有的物装业务岗位操作流程；清理采购申请和未清合同等系统中的垃圾信息；12月初完成指导价程序的上线。

3、销售组对****公司销售分公司机构改革后，部分销售业务重新调整，做好后台及权限的变更工作。制定年结计划，督促各二级单位骨干用户清查销售及库存管理业务，保证本所有销售及物料管理工作顺利完成，为明年ERP的运行打好基础。

4、项目组配合规划计划部完成2006年投资计划调整；协助开发组对项目定义、WBS、网络检查增强功能测试；配合财务组解决无法转资项目；对销售公司改革后，做好后台及权限的变更工作。

四、ERP系统运行中存在的主要技术和管理问题、原因分析、建议解决方案，需要总部协调或解决的请详细说明

（无）

五、总部ERP运行通报中的要求的执行情况以及问题的整改进度

（无）

六、在系统功能应用、人员培训、考核管理、支持中心建设等方面的一些做法和经验

（无）

七、对系统应用的合理化建议及对总部的相关建议 附表一：

企业ERP系统月度总体运行情况统计表

SAP用户情况 单位名称SAP用户数1808SAP常用用户数599SAP常用人数599系统非正常情况累计次数时间（H）原因*天数5月结/年结情况与前次比较(+/-天)0重要问题简述中原油田附表二：

企业ERP系统月度应用问题统计表

上月遗留应用问题(个)本月应用问题总数解个决数％13100%3100%10100%1392%10100%0#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!数据其他模型问解问解问解问解问解题决题决题决题决题决数数数数数数数数数数12121***11010操作流程配置本月重要应用问题简述单位名称模块FICOMMSDMROPSPPPMBW合计04998%474710110000附表三：

企业ERP系统月度技术问题统计表

本月技术问题上月遗留技术问题(个)操作系统(1)解问解问解问解个决题决题决题决数％数数数数数数客户化总数(ABAP小计)BASIS数据库(2)问解题决数数00硬件(3)备份(4)网络(5)其它(6)本月重要技术问题简述单位名称问解问解问解问解题决题决题决题决数数数数数数数数中原油田0#DIV/0!0000

上报：股份公司信息系统管理部

主送：信息中心、支持中心、财务资产部、规划计划部、油气销售管理部、物资供应处、油气技术管理部、生产管理处、勘探管理部、开发管理部、人力资源处、陕北油气项目管理部、中原油气机关、概预算中心、分公司所属各单位 抄送：油田领导张殿国、沙启军、孔凡群、刘一江、蒋永富、王寿平、焦大庆、油田副总师

共印40份

erp系统运行报告 第2篇

一、实施总体情况：

公司自2006年10月实施K3 ERP生产管理系统，至2007年8月正式上线。已实施内容：ERP生产管理系统部分模块，包括：生产数据管理、主生产计划、物料需求计划、生产任务管理。界面模块如下图：略。

实施组成员包括：略。

涉及相关部门及系统角色分配情况：略。

二、ERP生产管理系统总体目标实现：

ERP生产管理系统的实施，涉及生产上所有的相关部门，范围广、人员多，不是短期内就可以突击见效的，是一个长期逐步的过程，需要公司不断的强化与推广，员工不断的提高自身的业务水平和认识水平，所以实施目标不能一撮而就，需要分期分阶段进行。

1．ERP生产管理系统分三期分步实施：

一期：实施模块包括主生产计划、物料需求计划、生产任务管理。实现企业95%以上产品MRP零件计划的准确下达与生产入库，各部门严格按照系统计划下达的任务作业操作，消除装配线上的缺件问题。

二期：实施模块包括车间作业管理、委外加工管理、成本管理。实现车间的工艺工序管理，将各工艺统计、工时计算归结到零件、产品，系统能提供准确的产品成本信息，并提供各机床产品的成本报告。

三期：系统升级到11.0以上版本。压缩帐套，消除无用数据，提高数据的准确性、有效性，进一步加强系统的实用与分析功能。

目前处于一期实施范围，目标就是首先上线运行，指导生产加工，各部门对ERP有了一定的了解，再逐步扩大使用的范围与广度，覆盖到公司的大部门产品，使得ERP生产管理系统成为各部门加工生产的依据，能为公司决策提供相关的生产数据信息。

2．一期实施目标情况： ERP的实施过程，是一个逐步调整数据修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。就实施一期而言，是ERP成功与否的关键所在。如果各部门员工能深刻体会到ERP的作用与效果，使其深入人心，那么ERP的实施后期推动工作将会变得很顺畅。所以必须很严谨务实的一步步实施ERP，将ERP的工作做到每一个员工的工作岗位上做到每一个员工的心里。

在一期分以下阶段实现：

阶段一：数量精准。

利用生产管理系统MRP计划下达的数量指导备料、零件加工、车间装配、采购业务流程。各加工车间根据生产任务单号进行生产，实现零件加工的可跟踪，装配车间根据任务单进行领料，减少装配过程中的缺件现象。规范库房操作，严格按照生产任务单进行出入库。

阶段二：时间限制。

准确的设置产品、部组、零件、料坯件的提前期，严格根据提前期安排生产、零件出入库。根据生产实际情况适当减少库存量，提高有效库存，加快资金周转率。

阶段三：范围提高。

卧镗系列11个产品运行正常之后，各部门对ERP生产管理系统有了一定的认识，各操作人员能规范操作的前提下，进一步扩大系列产品范围，提高ERP生产管理系统的实用效率，将模块化产品、69系列产品上线，覆盖公司95%以上的产品，确立ERP生产管理系统在公司实际生产中的指导地位。

阶段四：价值提升。

提高物料、BOM设置的准确性与及时性。根据系统下达的生产任务单完全实现加工路线单的自动打印。各部门严格根据系统下达的生产任务进行加工、出入库，实现生产加工的可跟踪，整体库存降至最低，基本消除装配线的缺件问题。为生产计划、生产决策、财务分析及重大决策提供准确的可参考数据信息。

三、上线运行情况总结： 1．实施总体情况：

目前卧镗系列11个产品生产计划下达的数量已完全可以指导生产作业，从备料、零件加工、出入库、装配均按照ERP生产管理系统下达的生产任务单进行作业。物料提前期根据零件的不同生产周期大概的设置为1-3个月，还没有进一步进行细化。模块化产品的测试工作已经完成，一旦有产品生产计划，即可在系统中运行下达生产计划指导生产。关于物料、BOM的精度问题，涉及到卧镗系列11个产品和模块化系列产品的数据已基本准确无误，可实现加工路线单的自动打印，且可以根据路线单上的各日期指导生产，进行排产。各部门可依据生产任务进行领料、入库。经过了五批生产计划的运行与任务下达，可以说 “数量精准”阶段已顺利实现，同时“范围提高”阶段业已启动，随着模块化产品的上线，各相关部门对ERP的依赖程度将会大幅提高，对ERP的主动性也会有所提升。

最新版本的加工路线单自动打印模板如下所示：

除了原先的零件件号、名称、加工车间、加工数量、坯件种类、材质、规格参数能实现自动打印外，还增加了两组ERP生产管理系统套打的新数据项。①生产任务单号。每个零件加工任务的系统唯一识别号。也是备料、零件加工、库房出入库的依据。②三个日期用于指导生产。生产确认日期：计划下达的日期；备料开始日期：打印加工路线单的当前日期，也就是备料准备投放的日期；入库截至日期：根据产品的提前期倒推出的装配所需零件的日期，各车间可根据入库期限安排生产进度。2．各部门实现情况：

（1）计划部门：

计划部门可根据设置好的BOM将产品计划录入系统运算即可得到备料部门、采购部门、加工车间、装配车间的生产指令。无需人工干预，只需设置是否考虑库存、在制品、损耗率、成品率等相关参数，就可以实现多种不同的计划方案。摒弃了原先的人工统计借用件、相同件的问题，只要生产需求日期相同，系统可实现自动汇总。在BOM数据准确的前期下，提供的零件加工数量是精确无误的可作为生产加工的依据。

（2）备料部门：

只要材料、规格参数相关备料信息设置准确，备料中心即可根据计划部门下达的生产任务单自动套打加工路线单进行投料。原先需要查询工艺料卡、手工抄单，效率很低，现在只要产能允许，投料计划随时可以进行，大大提高了效率。而且各车间只能根据任务单就行领料，没有任务单无法领料，从源头上杜绝了随意领料的情况发生，从而避免了库存积压的根本问题。

（3）各加工车间：

各车间严格按照加工路线单领料加工，根据提供的入库截止日期进行车间加工排产。根据生产任务单的状态，可查询是否领料、加工情况、入库数量、完成与否。根据生产任务进行作废汇报，实时跟踪生产加工情况。大大减少了各加工车间计划的工作量，各部门计划员只需根据生产实际情况，监督跟踪生产进度，进行生产汇报。计划的高度集中统一，生产任务的分步分时下达，将公司原先独立为营的生产部门变为了统一协调的生产整体，大大加强了各车间的生产进度与节奏的控制。

（4）库房：

库房操作人员根据加工路线单上的任务单号按单出入库、清点数量。如果入库时间远大于入库截至日期，可拒绝入库，避免增加多余的库存量；在没有相关生产任务单时，也可以拒绝加工装配车间随意领料的情况。这在很大程度上，消除了隐瞒作废零件的现象，降低了产品成本。同时，减少了整理清缺报表等对于库房无用的工作量，将库房原先繁重的工作量简化为科学的出入库，提高了效率，也提高了员工的工作热情。

四、存在的问题：

ERP的实施虽然初见成效，但远不到理想的水平，就目前的实施进度而言，还存在诸多的问题没有解决。

1．库存信息不准。

库存信息的的不准确，使得在系统运算时无法考虑库存量这个重要的指标，也使得无法对在途量参数进行参考，客观上降低了ERP的实用效果。

原因分析：库房操作的不规范。没有进行实时出入库操作，多个入库单并作一张，延迟入库，提早出库的问题时有发生。虽然经常盘点，但如果没有严格的库房管理制度，库存数据始终难以保证正确性。即使有99%的数据信息准确，对于严格排产的生产而言，都是无用数据，必须保证100%库存信息准确。这是困扰昆机已久的老问题了，如果解决不了，就谈不上准确及时的生产，科学严谨的库房管理制度迫在眉睫，照章办事不是不能实现，也必须要实现。

2．数据维护不明确不及时。

目前物料BOM基础数据的更新很不到位，设计有了新的件号不能及时更新到系统中，致使其他部门在出入库时因缺少相关数据而无法进行。数据在纸质文档中修改之后也不能及时反映到系统中，使得其他部门出现了诸多数据使用不当的问题。而且BOM数据不准确时，也没有明确的人员及时反馈到计划部门修改BOM结构，使得BOM的错误难以在下一批生产计划中得到修正。

主要的原因还是责任不明，没有明确的指定相关物料BOM维护员、各级计划员、库房操作员等的责任范围。建议：一直以来，物料BOM数据的准确性都是一个值得商榷的问题。对于昆机而言，由于数据来源是设计中心，但是系统数据维护部门却是生产相关部门，特别是在数据修改之后，在系统中难以得到及时有效的修改。如果能明确物料BOM的维护由技术中心这个数据源头来承担，那么数据准确性将会大大提高，同时其他部门也无需再使用工艺料卡，直接查找系统数据即可，提高了数据的共享性，也减少了更多无谓的数据修改事项。3．对ERP认识不够。

一些员工对ERP的认识还是一知半解，没有理解ERP对生产的重要程度，致使ERP推广的力度和深度有所不足，ERP的效果也就不够理想。ERP的实施是涉及整个企业的系统工程，远不是一个人或者几个人就能做好的事情，需要全民总动员，大家齐动手。需要更改原先的工作流程，需要经过一系列调整修正，甚至波及到一部分人的实际利益。所以，ERP的实现需要强有力的实施，贯彻不到底就是一个失败的系统。如果要使ERP在昆机真正发挥应有的作用，还有很多工作要做。

这次总结不是ERP工作的结束，不是ERP的告功会，而是一个新的起点新的开始。总结经验，不断提高，力争使昆机ERP系统达到更高的目标，提高生产管理水平，这决不是我们的口号、标语。

五、ERP实施过程中的项目总结：

同时，在ERP生产管理系统的实施中，也有一些项目实施不够规范的地方，也影响到了ERP实施的进度与效果，在今后的研发设计平台的实施中，应尽量避免类似的问题出现。现总结如下：

1．规范的项目管理制度。

ERP生产管理系统虽然有指定的项目组成员及其权责范围，但是在实施过程中，没有得到充分的体现。项目实施会议议程没有彻底的贯彻，致使很多问题得不到上下沟通与及时解决。ERP实施重在过程管理过程控制，如果很多问题没能在实施中得到解决，那么实施结果将不能达到应有的效果，必须明确公开项目组成员及其权责范围，制定项目进度与实现目标，并确定相关人员监督项目进度。定期开展项目汇报会议与总结会议，及时修正实施过程中的问题。如果项目进度无法顺利完成要分析原因，经过确认可以对项目进度作适度调整。

如果没有规范科学的项目管理制度作支撑，项目实施如同一盘散沙，各自为阵，独立运行，结果只能是离预期的目标越来越远。这是下一期研发平台项目上线成功与否的关键所在。2．明确的培训考核制度。前期ERP生产管理系统进行了多次培训，但一些操作人员只是听听而已，没有引起足够的重视，到目前为止仍有部分操作人员对系统还不够熟悉，操作依然很不过关。在系统运行的过程中，这成为了系统无法顺利进行的又一关键因素。

培训不是一个单向的培训员向各操作员灌输的过程，而是一个双向交流过程，操作员接受相关的培训，自己要对培训的内容消化与认识，自己不断的熟悉操作，提出实际操作中遇到的问题，反馈到培训会，不断的提高自身的业务水平。是一个培训到认识体会再培训再巩固提高的循环反复的过程。

操作员不能提高认识，操作水平差，一方面工作量大，但更重要的是，没有相关的培训考核制度作约束，没有对各操作员作业务操作考核，致使操作员对系统始终处于初始的状态，而得不到提高。

在以后的研发设计平台的实施中，必须建立相关的培训考核制度，确定考核组与考核内容，公开公正的对相关的操作人员进行考核，考核不合格者，待岗学习。否则系统成功难以得到保证。系统的成功有赖于每一个操作人员的准确地数据录入，没有数据，那就谈不上什么系统。

没有规矩不成方圆，尤其是公司投入几百万的项目，如果不能制定规范的制度严格控制，项目实施只能失败，到最后只能成为鸡肋。几百万元投入是小事，关键是影响到了整个公司的效率，我们公司对此不是没有体会而是受害颇深。研发设计平台是关系到公司研发设计水平与公司产品开发效率的重大项目，成功了公司整体水平就会迈上一个新的台阶，核心竞争力将会力大大提高。失败了很可能关系到公司的发展前景。我们务必引起足够的重视。文档列表：

K3ERP生产管理BOM操作指南

K3ERP生产管理MPS与MRP操作指南

K3ERP生产管理车间操作指南

K3ERP生产管理库房操作指南

K3ERP生产管理生产任务单操作指南 K3ERP生产管理物料操作指南 方案列表：

云造零件加工流程改进方案 附件列表：

附件一：K3 ERP生产管理系统生产相关部门组织结构图（略）

附件二：K3 ERP生产管理系统部门流程（略）

附件三：K3 ERP生产管理系统业务流程（略）

附件四：K/3 ERP生产管理系统系统流程（略）

ERP系统运行状态测评研究 第3篇

复杂系统是由多个因素构成的, 要素之间具有复杂的非线性关系的系统[1]。在我们生活的世界里, 到处都充斥着这类性质的系统。因其普遍存在, 因此正确认识及把握这类系统的运行状态就显得非常重要;而因其要素间表现出复杂的非线性关系, 故用简单的线性测评模型往往很难把握其运行变化的本质规律。作为一种在现实社会中应用广泛、影响深远并具有重大经济价值的企业资源管理系统, ERP系统便是这样一种典型的复杂系统。近几年, 不少ERP厂商发现, 许多在几年前ERP普及大潮中曾在ERP系统建设中投入巨资的企业, 在其ERP系统运行3～5年之后纷纷又加入到EPR建设的新军当中。由此, 我们可以发现一个问题:尽管这些企业当初在ERP系统建设时也进行了系统的需求分析和可行性研究, 也通过专家的参与选出了自认为最合适的系统 (不少系统都是国内外一流的ERP系统) , 项目也在多方的鉴定下宣告成功上线, 但为什么短短的3～5年 (有些甚至不到2年) 就让一套曾经被视为竞争利器的ERP系统变得形同鸡肋呢?关于这个问题, 每个牵涉其中的企业或许都会给出不同的回答。但有一点可以肯定的是, 其ERP系统在后来的运行中出了问题, 而这些问题也绝非是在最后那一个不可调和的时刻突然冒出来的。因此, 如果可以通过某种科学合理的方式对ERP系统的运行状态进行监测与评价, 那么那些导致ERP系统最终被弃若敝屣的原因应该早就能从日常的运行状态中窥出端倪来。

本文正是在这种大背景下的一种积极尝试, 力图用一种简洁可行、但又不失复杂系统本质特征的方式, 来对ERP这类复杂系统的运行状态进行测评, 希望藉此能对复杂系统运行状态的揭示提供有益的启示。

1 ERP系统运行状态测评分析

1.1 目的

对处于常规运行阶段 (类似于Markus和Tanis (2000) 的4阶段ERP实施过程模型[2]的阶段Ⅳ:前进/上升阶段, 或Parr和Shanks (1999) 模型[3]中的阶段3:提高阶段, 以及Ross (1998) 模型[4]中的稳定、持续改进和转型阶段) 的ERP系统的运行状态进行持续监测和评价, 及时发现和解决影响ERP系统优化运行的各种问题, 促进ERP系统的优化运行, 提升企业运用ERP系统的综合效益。

1.2 原则

为使测评工作能更好地揭示ERP等复杂系统的运行状态, 同时也便于在ERP运行管理实践中推广应用, 宜坚持下列原则:

(1) 系统性。由于ERP系统覆盖面广, 而且常规运行阶段的ERP系统通常又与企业的管理工作和业务运作相互交融, 这就要求测评工作 (尤其是测评指标) 应系统把握影响ERP系统正常运作的所有重要方面, 避免挂一漏万。

(2) 非线性。作为一种典型的复杂系统, ERP系统的运行必然也会体现出复杂系统的典型特征, 如非线性、涌现性[5]等。因此, 考虑因素之间的影响时就不能简单地视为单方面的, 而应该视为相互影响、相互制约和相互依存的[6];考虑层次间的作用时就不能简单采取线性叠加的原理, 因为复杂系统的多个层次间一般不存在叠加原理, 每形成一个新层次, 就会涌现出新的性质[7];认识整体特性时也不能简单通过部分特性的累加来予以揭示, 毕竟部分特性累加起来即可得到的特性不是涌现性, 只有那些依赖于部分之间特定关系的特征, 即所谓构成特征, 才是涌现性[8]。由于复杂系统涌现性等其他特性或多或少 (甚至本质上) 都来源于非线性相互作用, 因此, 在构造ERP系统运行状态测评体系时切不可采用简单的线性思维, 而将复杂系统最本质的非线性特性丢失殆尽。

(3) 可比性。鉴于ERP系统运行状态测评的目的是为企业提供ERP系统在不同时点或阶段的运行状态指数, 并促进企业ERP系统的优化运行, 这就要求相关测评数据要具有直观的可比性, 以便于相关管理人员能方便地通过测评数据发现存在的问题, 明确持续改进优化的方向。

(4) 便捷性。由于ERP系统运行状态测评方法及指标体系的应用主体主要是企业内部的管理人员, 这就要求测评方法及测评指标体系本身不能过于繁杂, 而应做到简洁、可行, 便于应用。

2 ERP系统运行状态评测研究回顾

关于ERP系统的评测研究, 过去20年的研究焦点主要集中在以下两个方面:

(1) ERP系统的选型评价研究。这方面的研究主要旨在帮助企业破解ERP系统选型难题, 帮助企业从各式各样 (通常是泥沙俱下、鱼目混珠) 的ERP (或所谓ERP) 软件中选出最适合企业发展的ERP软件。如长青等的“ERP系统的评价方法”, 我国台湾国立中央大学萧文龙的博士论文 (2006) “ERP系统的采用与成功模式之探讨”等。

(2) ERP实施绩效 (或系统绩效) 的评价研究。严格地讲, ERP实施绩效与ERP系统绩效是两个在实务中有着严格区别的概念, 前者侧重于从项目角度看待ERP系统的实施绩效, 即ERP实施项目绩效, 而后者则更侧重于ERP系统实施上线后所取得的综合绩效。但是, 国、内外的相关研究却通常混用了这两个概念。这方面的研究主要旨在解决如何评判ERP项目是否成功实施, 或从哪些方面评判ERP实施后取得的绩效。有关这方面的论文数量相当多, 如内蒙古大学张学军 (2005) 的“基于平衡计分卡的ERP绩效评价”, 河北工业大学机电工程学院曲建华、徐广印的“ERP实施绩效评价研究及实证分析”, 陈升等 (2005) 的“中国企业ERP实施绩效决定因素的实证研究”, 郭宏湘等 (2003) 的“ERP绩效指标体系的建立及模糊评价”, 等等。

但对进入常规运行阶段 (或优化提升阶段) 的ERP系统的运行状态的评测则鲜有研究。事实上, ERP项目的成功验收并非宣告ERP系统的运行状态就永远定格在一个满意的状态上了, 相反, 任何来自环境、内部管理及业务运作方面的冲击都可能让这一来之不易的成果付之东流, ERP系统也很可能面临崩溃, 或虽不至于崩溃, 但却逐步被边缘化, 最终成为企业的负担, 难逃被弃用的命运。因此, 这就要求企业以一种持续改进的心态对ERP系统的运行保持动态监测, 防微杜渐, 及时根据监测中发现的问题进行优化调整, 唯有如此, 才可使ERP系统的运行始终处于正常的受控轨道, 从而确保ERP系统能在支持企业管理运营方面发挥积极作用。

3 层次分析法的改良及其在ERP系统运行状态测评中的应用

3.1 层次分析法的缺陷

层次分析法是美国学者Saaty于20世纪70年代中期提出的一种定性分析与定量分析相结合的多属性决策方法。层次分析法的基本思想是将决策问题按总目标、子目标、属性、方案、子方案直至具体措施的顺序分解为不同层次, 从而构建一个层次分析的结构模型, 然后利用其判断矩阵计算每一层次的各个属性相对于上一层次某属性的相对权数, 最后用加权和的方法递阶归并, 以求出各方案对总目标的相对权数, 从而确定方案的优劣次序。由于该方法分析和解决问题的简洁性、实用性和系统性[9], 在20世纪后期曾受到企业家及理论界的青睐而被广泛地应用。

不过, 在应用层次分析法时, 一些学者发现, 如果属性种类接近或超过10时, 即便是在该评价领域富有经验的管理者, 给出的判断矩阵也通常存在问题, 而且往往还会是越改越糟。因此, 当我们利用层次分析法来对不同的方案进行比较, 并试图给出一个合理的优劣次序时, 科学地衡量各属性的相对权数, 并构造出精确一致的判断矩阵就变得至关重要。不过, 正如上文所言, 当属性种类接近或超过10时, 科学衡量各属性的相对权数并给出一致、精确的判断矩阵往往会变得不切实际, 从而使层次分析法在进行多方案比较时容易产生一个解不开的死结。因此, 从20世纪末以来, 层次分析法已逐渐淡出人们的应用视野。

3.2 对层次分析法的改良

虽然层次分析法在多方案评价比较时容易走进死胡同, 但如果我们将层次分析法从多方案评优定序的传统视野中移开, 转到对同一对象的持续观测与比较当中时, 我们就会发现, 原来制约层次分析法应用的死结将不复存在。因为, 当我们对同一ERP系统进行持续观测时, 不管各属性的相对权数的确定是否合理 (甚至当相对权数无法合理给出, 而采用相等的均分权数时) , 只要我们是按此统一标准进行观测, 不同观测时点所获取的系统运行状态数据的变化都会在一定程度上反馈系统运行状态的波动与变迁。因此, 这就为层次分析法在ERP系统运行监测与评价方面的运用铺平了道路。不过, 下述改进还是必不可少的:

首先, 我们需要对传统层次分析法的层次结构模型进行调整, 即将传统层次分析法所通常采取的“目的层准则层 (属性层) 准则层 (属性层) 准则层 (属性层) 方案层”层次结构模型, 调整为ERP系统运行状态评测所需要的“ERP系统运行指数关键指标层分项指标层底层指标层ERP系统在不同时点/时段的运行状态”层次结构模型, 具体如图1所示。

其次, 在对ERP系统不同时点运行状态的测评上, 本文建议放弃使用传统层次分析两两比较定权的计算方式, 而通过直接针对底层指标开发评测量表的方式进行测量。因为, ERP系统运行状态的测评毕竟不同于多方案比较的简单定序, 它不仅要反映出当前运行状态与过往历史状态的对比分析, 更重要的是, 还需反映出与理想状态 (或标杆状态) 的差距对比。因此, 在这种需求下, 针对底层指标直接开发测量量表更为科学。

第三, 在层次分析法中植入复杂系统的涌现机制。层次分析法本质上是一种加权平均法, 下层属性对上次属性或目标的影响本质上是一种线性叠加的关系, 下层某一属性对上层属性 (或目标) 的影响程度也被限定在其相对于上层属性 (或目标) 的权数 (或合成权值) 之内。而ERP系统本质上属于复杂系统, 影响和决定其运行状态的因素不仅为数众多, 而且交互影响, 某些因素一旦达到或突破某些临界点, 系统的运行状态将出现飞跃或急转直下, 也就是出现一般意义上的涌现或突变, 呈现出典型的非线性特征。因此, 这就要求我们在应用层次分析法分析此类复杂系统时, 有必要结合复杂系统的特点对层次分析法予以改进。

为解决这一问题, 我们可以将每一属性取值的全域T分为两部分, 即常规域N和突变域U, 其中, N∩U=准, N∪U=T。当属性值落在常规域中时 (VK∈N) , 它对上层属性或目标的影响符合传统层次分析法的加权平均、线性叠加原理;但当其取值落在突变域中时 (VK∈U) , 它对上层属性的影响将不再局限于其权数限定的线性比例范围之内, 这时它可根据系统的突变或涌现规则选择附加的权重修正非线性因子, 来促使上层属性 (乃至系统整体) 涌现出常规条件下部分累加所无法体现的特质。在实务中, 突变或涌现规则可参照约翰H霍兰在《隐秩序》中关于规则的定义形式:IF (有合适的消息) THEN (发出指定的消息) [10], 如对K层上的第i个属性而言, 当其取值落在突变域中时, 如其对上层属性乃至系统整体表现出一种非线性的影响, 则可定义如下规则:

IF ( (VKi∈Uki) THEN (K-1及以上层属性异常涌现乃至整体目标突变)

当然, 在实务中, 还需通过规则对上层属性异常涌现及整体目标突变予以继续明确。

3.3 改良后的层次分析法在ERP系统运行状态测评中的应用

以下本文以广东某制造企业A (以下简称A企业) 为例, 详细阐释改良后的层次分析法如何应用在该企业的ERP系统运行状态测评工作中。

测评工作按以下三阶段展开。

阶段一:筛选测评指标, 按照改良后的层次分析法的要求构造层次分析模型, 计算各层分项指标对上层指标的相对权数, 以及对总目标 (ERP系统运行指数) 的合成权重, 并针对底层分项指标开发测评量表。最后结合复杂系统测评的要求, 定义层次间涌现或系统整体突变的涌现/突变规则。

步骤1:筛选指标, 构造层次分析结构模型。

在筛选测评指标, 构建测评指标体系时, A企业重点参考借鉴了国际上两个比较流行的信息系统 (也通常用于ERP系统) 绩效评价体系, 即Delone&Mclean模型[11]评价指标体系和ABCD测评表绩效评价体系[12]。

在参照上述两大评测体系的基础上, A企业结合咨询专家的建议和自身的特点, 筛选出评价指标, 并按层次分析法的递阶层次结构建立ERP系统运行指数评价层次模型, 如图2所示。

步骤2:开发底层指标测量量表。

针对底层14个分项指标, A企业分别开发了针对性的测量量表, 应企业的保密要求, 我们在此将每个底层分项指标的测量量表简化为0～10分制的简化测量表, 即对ERP系统的运行情况按照上述14个分项指标分别评估打分, 根据每项指标表现的程度, 优秀为9～10分, 良好为8～9分, 中等为6～8分, 较差为3～6分, 极差为0～3分。

步骤3:根据构造出的判断矩阵, 计算各层指标的权数及相对于ERP系统运行指数的合成权重。

按照层次分析法对各层指标进行两两比较, 构造判断矩阵, 计算各层指标相对于上层指标的相对权数及相对总目标的合成权重 (过程略) , 计算结果见表1。

步骤4:定义涌现/突变规则。

鉴于经营管理模式匹配度B1、业务流程支持度B2、基础静态信息可信度C1、动态业务信息可信度C2这4项指标对ERP系统运行状态的影响表现出典型的非线性特征, 即当这4项指标的测评分不高时, 系统的运行状态极容易急剧恶化, A企业根据咨询专家的建议设定了如下涌现/突变规则:

R:ERP系统运行指数;

当VB1、VB2、Vc1、Vc2落在各自的常规域中时 (即VKi∈Nki) , R=∑VkiWki

当VB1、VB2、Vc1、Vc2落在各自的突变域中时 (即VKi∈Uki, 在本例中, A企业将其定义为VB1/VB2/Vc1/Vc2<6) , R=- (R*) 0.5;R*=∑VkiWki

阶段二:按月对ERP系统运行状态进行测评。

步骤5:按照底层指标测评量表对该企业ERP系统的运行状态进行监测, 收集监测数据。需要注意的是, 一定要根据监测数据判断是否需要激活涌现/突变规则。

阶段三:计算并分析监测数据, 找到优化改进点, 并予以落实。

步骤6:计算监测数据, 通过分析监测数据及计算结果, 找到ERP系统运行优化的改进点, 形成改进措施, 并予以落实。

在A企业4-6月的监测数据 (见表2) 中, 6月份C1指标的监测值降至6, 计算时启动涌现/突变规则, 结果如下:

R4=8.366;R5=8.574;R6=-2.882 (如果不激活突变规则, 计算值为8.307, 与4、5月的监测值处于同一数量级, 很容易掩盖问题) 。

A企业分析发现, 系统运行状态之所以急剧下滑, 主要是指标C1动态数据可信度出现了问题, 进一步分析发现, 这一问题的根源在于原来的关键用户紧急休假, 临时顶替的关键用户使用系统不熟练, 其在6月处理的30笔业务均存在数据错误, 导致部门间因系统数据不信任产生冲突与不信任。发现问题后, A企业迅速通过培训对问题予以解决, 并修改了公司的ERP系统后备用户培训管理办法, 以杜绝类似事件的发生。

4 结论

在多方案评优定序方面, 层次分析法虽因为在判断矩阵构造方面存在的巨大难度而导致应用上的日渐式微, 但若将其应用于ERP等复杂系统运行状态的测评, 则可弱化判断矩阵精确一致性要求的消极影响。当然, 对ERP等复杂系统来说, 要客观系统地反映其运行状态, 仅靠层次分析法传统的线性加权机制是远远不够的, 这时结合复杂系统的特点与要求对层次分析模型予以修正是非常必要的。实践表明, 引入涌现/突变规则对层次分析法进行修正不仅简单易行, 而且颇有实效。

摘要：本文跳出层次分析法通常只能用于多方案定优排序的常规思维定势, 创造性地将层次分析法应用于对ERP等复杂系统运行状态的持续监测与评价中, 淡化了属性定权合理与否对测评结果可比性的影响, 并通过引入层次间属性影响的涌现机制对传统的层次分析法予以改造, 使其能更好地反映ERP等复杂系统运行状态的变化规律, 有助于ERP等复杂系统的持续运行优化。

关键词：复杂系统,ERP系统,运行状态测评,层次分析法,非线性

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[11]W H DeLone, E R McLean.Information System Success:The Questfor the Dependent Variables[J].Information Systems Research, 1992, 3 (1) :60-95.

erp系统运行报告 第4篇

关键词：ERP系统 物资管理 作用 运行

随着经济的全球化、技术的创新化，经济效益和生产效益相对大型企业来说还处在较低的水平，迫切地需要一套适合企业本身的企业物流管理模式以应对新经济环境下的挑战。传统的管理方式已不能适应企业经济的日益发展，成为企业物资管理的瓶颈。面对日益激烈的市场竞争，分析、探讨当前企业物资管理模式，从中找出更好地、适用地、科学地的物资管理模式，推进ERP的实施是必要之举。实施ERP后，企业的会计电算化程度大大提高，减少了因疏忽大意及计算失误造成的差错，会计核算的准确性和可靠性得到了保证，会计数据处理的速度加快了，更重要的是能够实现各部门数据共享，同一统计口径，满足企业经营管理的需要。

一、ERP系统（SAP）在物资管理上的作用

1、物资管理信息实现了实时共享，加强对全油田各类物资需求的调度，杜绝物料需求计划不准确、采购部门盲目采购的情况，规避了采购风险。同时，所有的库存物料信息都在系统中反映出来，并能按照多种组合条件随时统计、查询、输出。

2、ERP系统（SAP）的实施完善了油田物料供应业务处理流程，把计划管理、采购、库存业务与会计核算结合成一个有机的整体。由采购员编制采购计划单，输入发票及入库单信息，货到后由仓库保管人员验收并在系统中确认入库。仓库的验收入库数据可以给采购到货分析提供基础，同时也给会计核算的应付、实付提供了依据。实现了库存管理、计划管理、采购管理一体化的目标。

3、强化库存日常事物管理，重视库存成本，实现最佳库存储备。各项库存物资的收、发、存都处于实时监控中，有利于及时发现问题，管理者可直接分享相关数据、从不同角度去读取信息，更及时全面的对库存物资进行调控。

（1）验收入库管理：物料入库包括采购入库、分公司加工入库、分公司退料等形式，ERP系统（SAP）将采购单、入库单结合起来，对到货、计量、质检、评价、入库进行有效控制，使采购结算、质量控制、入库管理协同工作。

（2）领料管理：系统要求对领料的用途作出严格区分，并将加工业务所领用的物料数据传递给成本管理模块，使领料单的功能在系统中得以进一步的细化。与原来的人工分配料单相比，大大减轻了劳动力，缩短了单据的流转时间，提高了数据的及时性、准确性。

（3）库存更新管理：所有的物料入库、出库操作都会影响到库存数据，系统在月底按照企业财务制度规定的库存核算方式计算出库价格，更新库存金额。

（4）库存查询：库存数据是企业各个部门查询最多的信息之一，ERP管理可实现多个部门的同时查询，并按需要计算平均值、求和等功能。

（5）材料明细核算：由于总帐系统仅核算到原材料的二级分类，不可能也不必要对每一种具体的物料进行详细核算，而ERP系统（SAP）对每一种物料进行了明细核算，材料明细帐可以在计算机系统中储存，并提供给各个部门查询。

4、提高业务效率，使业务管理规范化，减少企业随着经营的日益扩大而面临的各分公司政策难于统一的难题。基础数据关系到整个企业的信息流转能否通畅，系统将一些非常重要的基础数据，如单位编码、物料编码等进行了统一，订单输入、提交、审核、入库、出库、退货等以工作流方式自动传递，避免了重复抄写和录入的失误，保证了实物收、发、存的正确性、及时性，也为保证帐实相符奠定了基础。

5、系统对各种问题提前预警，可以解决库存资金周转慢及盲目采购的问题。包括超储库存预警、过期存货预警等，能够提醒企业及时处理库存物资的盘盈、盘亏、毁损、呆滞，杜绝新的不良不实物料的产生，为监控实物资产的合理有效提供了参照依据，从而加强了会计监督职能。

二、保障基于ERP系统的物料管理系统（SAP）运行的措施

(一)完善管理组织机构与制度

现阶段，由于受技术和网络建没等条件的制约，有些国有企业的ERP系统只在总公司和二级厂矿二级模式下运行，还没有延伸到车间和班组最末一级的情况下，车间和班组加强物料的管理就成为重点，为此应完善管理组织机构与制度，以避免国有资产的流失与浪费。

1、实施“一把手”工程，同时遵循先基础管理，在“整体规划，分步实施，重在应用，效益驱动”的指导下走从局部信息化到全部门信息化的路线，实行边实施边收益的原则。

2、完善制度和规范业务流程，规范原始信息及信息传递渠道。严肃一线信息的采集真实性、准确性，建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据采集的高效、真实统一。从制度和流程上，对各种原始单据、报表及其他信息载体中的各种基础数据和信息进行规范，并制定严格、精细的标准。

3、各部门不定期对出现的问题进行网上通报，及时解决。

4、加强对相关人员进行ERP系统的使用和维护知识培训，加强各部门员工的沟通和交流。

5、强化内部管理审计制度，协同财务部门、机动能源部门一起对车间、班组的物料管理进行不定期的抽检，使发现的问题和制度的缺陷能得到及时解决。

(二)加强物料主管部门的素质建设

ERP系统是一个处理信息的系统，它要求特定的活动要在特定的时间进行。那么首先单位主管领导需要制定一张日程表，将需要注意的事情列入表中并遵循这张表先做最重要的工作。以下是为一家成功实施ERP的企业某单位主管领导的工作计划：准备日程计划、公布生产计划、修订生产计划、复审ERP输出表、查询缺货表、更新发出原料库存报告、审计成品库存、活动与问题汇总、编制生产延误报告、编制外购组件延误报告、复审提前期。其次在单位主管领导的工作中，最大的苦恼莫过于库存过多但又常常缺货。不难看出，这种现象主要是由以下原因造成的：预测不准确、供应商不可靠、采购时间长而不确定、物流不稳定、质量不佳而导致大量的报废与返工等。当ERP系统被运用到企业的生产管理中时，由于以上原因造成的失误是不能被接受的。为此相关主管部门可以通过以下步骤来减少库存：严格车间、班组的采购计划管理，提高计划准确率；及时对库存结构进行分析、调整；把技术管理与供应管理有机地结合起来；对遗留下来的超储积压物料，单独建账管理：对内平衡调剂利用，对外广招用户，折价销售处理；财务部门要不定期地会同机动、供应部门对车间的物料管理进行抽检，同时严格执行料单领用制度；财务部门要制订严格科学的责任绩效考核制度并认真落实；油田公司、各分公司、各相关责任部门每个环节、每个主要责任人都要在减少库存储备的工作中担当角色，使减少库存储备同时又避免缺货的目标成为现实。

(三)嚴格物料需求计划管理

在ERP系统中，我们严格按照生产单位提报的物料需求计划实施采购，所有采购物料的品种及数量由油田公司物资计划管理部门统一批复并下达采购计划。没有采购计划，任何单位和部门不允许实施采购，使计划、采购、管理职责清晰，最大程度地减少了人为干预，体现了物资采购计划的严肃性，形成了从计划采购到采购入库全过程的计算机监控，真正实现了计划与采购职能的彻底剥离。

(四)加强采购订单的监控

采购订单在系统中形成后，相关业务部门可以利用采购订单查询功能对订单进行跟踪。通过不同物料或供应商的采购订单编号查询订单的执行情况，如批准是否通过、是否收货、发票校验等，通过显示采购订单历史可以查看已收货的物料凭证和对应的财务凭证、发票校验凭证等信息。通过对采购订单完成情况报表的开发，提供系统外对采购员进行采购数量和质量的考核依据，实时监控采购合同的执行情况，便于采购人员与供应商进行及时沟通。

ERP系统运行责任书 第5篇

一、公司最终用户（系统数据录入人员）

1、数据录入，必须遵守以下原则：

1）凭单录入：严格根据相关部门提供的单据录入数据，并保证单物数量一致，绝不允许出现有单无料或者有料无单的情况；若有违反，承担全部责任；

2）正确性：严格根据管理规定和操作手册等录入数据；

3）及时性：要求所有单据必须实时录入，做到出库先输单再发货，入库先收货再录单。

2、工作的独立性

任何人员不得干涉最终用户的数据录入。最终用户的直接上级或更高级上级对最终用户的操作进行干涉的，最终用户必须立即向干涉人的直接上级报告；如果干涉人的直接上级同意上述干涉行为的，则最终用户对此类违规录入行为免责，由干涉人和干涉人的直接上级各承担50％的责任；如果未经干涉人的直接上级同意而违规录入的，最终用户和干涉人各承担50％的责任；上述违规录入由it管理部记录并作为考核处分项；

3、信息反馈

erp系统各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误必须向直接主管和it管理部报告，并暂停录入；it管理部将报告记录并作为考核奖励项。

二、最终用户的直接主管

1、保证最终用户操作的独立性；

2、监督、检查最终用户按操作规程进行录入操作；

3、特殊情况下以最终用户身份进行录入操作，其职责和最终用户相同。

三、公司的部门主管

1、保证最终用户操作的独立性；

2、监督、检查整体生产计划的安排、执行与调整情况；

3、保证录入人员的合理配置；

4、特殊情况下以最终用户身份进行录入操作，其职责和最终用户相同。

四、公司经理班子

1、保证最终用户操作的独立性；

2、保证生产计划的制定与执行、数据录入等各环节人员安排的合理性；

3、对各层级录入数据的真实性、及时性和完整性负责。

五、it管理部

1、系统的技术保障（硬件系统管理、技术培训、技术问题处理、提供技术方案等）；

2、根据相关管理规定执行系统监控，提供系统检查报告和考核依据；

3、根据系统正常运行情况，制定具体的考核制度，并另行公布。

六、人力资源中心

根据it管理部提供的考核依据和系统检查报告，按考核制度执行对it管理部和各公司的考核。

特别声明：

本人已仔细阅读本erp系统运行责任书的全部内容，充分知晓本人在erp系统运行中的职责，并已接受移交人或者it部门的相关培训，完全有能力按相关操作规程和本责任书要求进行数据录入、维护和管理。

总经理：

ERP生产系统运行情况汇报材料 第6篇

1、ERP系统或DI服务器故障，影响调度在ERP系统中做计划。

解决方案：通过上报，了解故障原因；若短时间内可以解决的，可以待系统恢复；若短时间内无法恢复使用或无法确定恢复时间，由调度人员在二级做计划。目前是否需抛ERP在二级做计划的界定时间暂定故障上报后10—20分钟。

1780调度---》厂调、张志家---》设备科栾洲---》生产部、计算机中心

2、生产系统中的成材率与财务系统中的成材率报表数据不一致。

可能原因之一：在生产系统中是当月统计当月卷的成材率，随着暂留卷的判废，在生产系统中成材率是动态变化的（不同时间点，统计同一时间段的成材率可能出现两个不同数值）。

在财务系统中，当月成材率由当月的总产出量减当月判定轧废（平整消耗、切废回称），做为当月净产量。轧废、平整消耗、切废回称等可能为上月的卷。根据数据录入系统时间，在月末晚24点，成材率统计关账，即在财务系统中某一时间段的成材率是静态固定。

解决方案：对ERP中的报表进行跟踪。并将发现的影响成材率的原因整理上报。计算机中心联络添加功能，可提供

财务坯耗产出明细。

设备科栾洲---》计算机中心李国勇----》财务管理部

3、无法实现用ERP中的数据与炼钢进行对账。原因及解决方案：因坯耗统计的时间与系统统计时间点不一致。完善报表。报表需求已于2010年4月上报计算机中心待开发。

设备科栾洲---》计算机中心李国勇

4、在ERP系统的原料中存在不符实际的坯料数据，需删除。

解决方案：计算机中心暂时不能将其删除，会尽力帮助删除，轧钢厂目前可以手工将其从炉内转库到原料库，但会造成更大的影响，转库后与原料坯相混。例如：1780四月份以后的删除数据要提供“证据”。包括：轧废记录（二级PDI数据）、割废、中板外排及炼钢接收记录。

设备科栾洲---》计算机中心杨欣盈 5、15机数据与25数据不一致。

热卷提交国贸多次出现已提交的热卷在15机中查不到，影响系统正常的发货业务，例如H111025981P这一卷已经提交国贸了，但是在15里看不到。

解决方案：计算机中心已经帮助联系解决。但成检反馈未达到要求。此问题会继续提交计算机中心。

1780贺维—》计算机中心孔赟

6、IIHI2中的内部领用报表完善。正在开发。

设备科栾洲---》计算机中心李国勇

线材系统问题汇总及回复

二高线

1.生产计划：个别生产计划入录ERP时存在问题，生产订单显示的订单项次是2位的，而订单合并时显示的是1位的，无法合并订单。

回复：二高线调度金成龙了解后反馈设备科栾洲 2.生产系统：入、出炉作业增加铸机号并可以列印。原料系统：转库接收作业画面中增加铸机号的查询项与显示栏位。

回复：报表需求，要求1月4日按“需求模板”反馈给栾洲。1月20日前将需求提交给栾洲。

3.成品系统：放行明细与汇总表查询中增加能精确到时间的输入栏。

回复：暂不能实现，本钢班别是“0-0”，北营是“7-0-7”，北营整体厂矿都有这个需求。本月信息化部介入后可能会重视该问题。

4． 财务ERP中坯耗、产量有时不更新。

回复：北营生产“25”系统是每日0点自动向本钢财务“15”系统上传数据。2010年上半年是手工上传，轧钢厂提出需求后改为自动上传。

6． 整炉过程废ERP中不显示坯耗。

回复：ERP系统的思想是“有产出才有消耗”。北营情况特殊，已经多次与计算机中心交流，计算机中心建议我厂研究后给出解决方案。

三四高线

1.目前三四高线生产区在IB系统中扣除正常炉内坯后仍有1599支，造成在统计原料坯库存虚高3262.384吨，无法处理。该问题与计算机中心及中冠沟通，要求我们将这部分坯从系统中退回原料储区后盘亏，但在1月上旬计算机中心组织的生产系统ERP问题分析会上财务管理部不同意我们做盘亏作业。所以该问题迟迟没有得到解决。（该问题11年12末有报告）

2.生产系统ERP对棒线材坯消耗的统计有严重的逻辑错误，目前系统以每炉第一支坯的状态来判断整炉坯是否消耗。该问题生产科曾召开专题会进行讨论，也通过了我们的优化方案。后计算机中心答复线材中冠可以按我们的优化方案进行修改，棒材系统没有坯和材的一对一对应关系，所以不能修改。但目前系统未进行修改。（该问题10月中旬有报告）由于在系统上线后我三四高线生产区原料班组曾出现在转

库接收的坯在轧制后出现成分暂留坯不能外发的问题，所以我们提出优化问题建议在IB系统中转库接收作业中加“成分状态”栏位。可以在接收坯的第一时间了解该炉坯是否可以进行排程轧制。在北营组织的问题谈论会上以通过论证，但目前仍未添加。（该问题以提交问题单）

3.25机中的生产系统报表与财务系统报表中的数据不一致，从12月中旬开始我们每天对生产系统和财务系统的投入量和产出量进行对比，始终数据都不一致，并从1月4日至今财务系统报表中的投入量始终是三高线18649.832吨；四高线11416.912吨，而产出量截至到16日三高线42743.2吨；四高线29612.497吨。如果按财务系统报表的数据计算成材率三高线229.19%；四高线259.37%。该问题在1月10日已上报计算机中心。

4.整炉坯过程废的问题。在生产系统ERP中中冠有这样个逻辑“有产出才有消耗”，也就是说“没有产出就没有消耗”。但在生产实际中我们出现了整炉坯全部过程废的现象，这样的坯料在系统中始终保持炉内状态。这也是造成三四高线生产区炉内坯多出1599支的原因之一。该问题仍在与中冠及计算机中心沟通但未找到优化方案。

5.与炼钢退坯料的问题，转库来的一炉坯料在轧制过程中出现炼钢质量问题后，剩余坯料退回炼钢。目前炼钢厂只接收实物坯，系统中数据不做接收。造成我生产区原料亏库。对