erp项目实施验收报告

erp项目实施验收报告（精选11篇）

erp项目实施验收报告 第1篇

河北金隆水泥集团有限公司

ERP项目验收报告

客户项目经理：

日期： 用友项目经理：日期：

1、项目回顾

1.1、实施主要阶段

1、项目的实施周期

2、项目实施经历的主要阶段

XXXX集团有限公司业务ERP系统实施项目从XX月XX日启动至今历时1个半月左右，在XXXX集团有限公司与XXXX有限公司双方领导的大力支持和关心下,XXXX公司咨询实施顾问和XXXX集团有限公司ERP项目组关键成员辛勤努力，先后完成了项目培训、业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、模拟运行以及切换上线等阶段性项目任务，各阶段工作基本按计划完成。

1.2、系统应用模块

1、系统上线成功应用的模块

A． 销售

B． 库存

C． 存货

通过双方项目组1个半月的共同努力，XXXX有限公司ERP系统于XXXX年XX月XX日正式上线。目前XXXX有限公司各相关业务部门已开始全面应用用友ERP系统的XX、XX和XX等子系统来完成日常管理工作。

2、项目总体评价

2.1、是否达到项目预期目标

建议描述内容提要：

项目验收小组一致认为，系统运行稳定，计算数据准确、信息传递及时，实现

了最初确定的实施目标：

1)建立了共用资料(供应商资料和存货资料)子系统，对备品备件等物

料实行统一编码，分仓库管理，保证了仓库库存的实时掌握并供有

关部门查询。

2)通过销售系统的实施，实现了发货单的机打，和销售订单的数量控

制。先后使用了，大量的自定义项目，实现了提货单提货时间、包

括格式调整、数量合计大写、提货人、车号和订单余额，等自定义

信息，使用了较多的触发器和自定义函数，基本实现了客户的个性

化需求。

3)客户要求的取货卡片打印等问题，可通过二次开发实现！

4)利用先进的数据库管理手段，提供先进的报表管理和查询功能。

5)实现了业务管理基本业务信息化和集成化，为企业下一步全面实现

信息化奠定了基础创造了条件

…………

同时，项目验收小组一致认为，XXXX有限公司ERP系统的实施是卓有成效的。双方项目组把对软件系统的理解与对企业管理的深刻认识有机的结合起来，并应用到整个实施过程中。通过规范基础管理、统一物料名称和编码、优化部分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程，在系统全面应用的基础上有效的促进了企业管理的规范，并将对企业综合管理水平进一步提高产生积极而深远的影响。

2.2、项目成功的原因

实施项目的成功得益于以下几个方面：

1)双方领导对项目的重视及对项目组工作的大力支持；

2)双方项目经理的实时关注和支持

3)用友ERP系统是成熟软件，适用于工业行业；

4)XXXX有限公司各业务部门对项目组工作的积极配合；

5)XXXX软件技术有限公司具有专业水准的顾问队伍。

3、项目验收

综合以上各方面因素，项目验收小组认为XXXX有限公司ERP系统实施达到了预期效果，符合XXXX有限公司提出的管理业务信息化、集成化的基本需求，同意接受该软件系统投入正常运行，至此该项目的实施工作基本结束，同意对该项目验收。

此次在XXXX有限公司进行的用友ERP系统的实施是成功的，在实施项目即将结束之时，对实施项目进行验收是对双方实施项目组工作成果的肯定。项目验收并不表示双方合作的结束，而是标志着双方合作新阶段的开始。实施项目验收后，XXXX软件技术有限公司将

一如既往地为XXXX有限公司提供技术支持服务。按照合同规定，系统启用后进入运行维护阶段，用友公司的实施人员和技术人员继续根据合同规定负责以后的支持、维护工作。

如果您在用友ERP软件应用中遇到任何问题或疑问

请致电我们的客户服务热线：XXXX-XXXXXXXX

我们将竭诚为您服务！

验收签字

XXXX有限公司代表

__________________________

年月日

XXXX软件技术公司代表____________________________年月日

erp项目实施验收报告 第2篇

一、项目执行基本情况。

二、项目负责人及项目组主要成员资历情况(从事过的主要研究开发任务及所负责任和作用，研究开发成果和获专利情况，在国内外主要刊物上发表论文情况，开展过的科技产业化工作情况；目前承担的国家和自治区财政支持的计划项目情况)。

三、项目执行的意义和必要性（含技术突破对行业技术进步的重要意义和作用、专利实施对行业的贡献等），国内外类似技术现状、发展趋势及相关技术在国内外专利申请和授权情况，市场需求分析。

四、项目执行的主要内容、在专利实施和产业化中要解决的技术难点，以及达到的目标、主要技术指标和水平；项目主要创新点及新获得的新的专利申请授权等知识产权情况。

五、项目执行采取的方法及其分析；项目执行计划安排。

六、专利成果应用转化采取的措施（包括国内外应用或市场现状、潜在用户、市场前景及风险预测，经济效益和社会作用、影响分析等）。

七、项目执行中，申请单位和合作单位工作分工及进展情况。

八、项目经费投入（支出）决算（包含财政拨款、本企事业单位投入、其他等方面，内容上涉及建立该项目产品所涉及领域的专利专项数据库、建立健全和运用知识产权的管理制度、管理人员培训、专利战略制定工作、项目实施等方面）。

九、项目执行产生的效益（包含经济、社会效益情况）

十、企业专利工作的进展情况（包含建立项目产品所涉及领域的专利专项数据库、建立健全和运用知识产权的管理制度、管理人员培训、专利战略制定工作、项目实施等方面）。

十一、执行项目的体会。

ERP项目实施中的项目管理 第3篇

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施。在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程, 对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择, 以及系统的实施进行全面管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

1. 项目开始。

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析, 制定项目的总体安排计划, 并以“项目合同”的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:

需求评估:对企业的整体需求和期望作出分析和评估, 并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

项目范围定义:在明确企业期望和需求的基础上, 定义ERP项目的整体范围。

可行性分析:根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围, 对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估, 明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。

项目总体安排:对项目的时间、进度、人员等作出总体安排, 制定ERP项目的总体计划。

项目授权:由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同, 明确双方职责, 并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理授权。

2. 项目选型。

在明确了项目的期望和需求后, 系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。其一般过程为:

筛选候选供应商:项目咨询公司根据企业的期望和需求, 综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品, 筛选出若干家重点候选对象。

候选系统演示:重点候选对象根据企业的具体需求, 向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。

系统评估和选型:项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析, 向企业提供参考意见;企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见, 确定初步选型, 在经过商务谈判等工作后, 最终决定入选系统。

在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制, 包括:正确全面评估系统功能, 合理匹配系统功能和自身需求, 综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素, 以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。

3. 项目计划。

项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段, 主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围, 定义递交的工作成果, 评估实施过程中主要的风险, 制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

确定详细的项目范围:对企业进行业务调查和需求访谈, 了解用户的详细需求, 据此制定系统定义备忘录, 明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

定义递交的工作成果:企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果, 包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

评估实施的主要风险:由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估, 对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

制定项目的时间计划:在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上, 根据系统实施的总体计划, 编制详细的实施时间安排。

制定成本和预算计划:根据项目总体的成本和预算计划, 结合实施时间安排, 编制具体的系统成本和预算控制计划。

制定人力资源计划:确定实施过程中的人员安排, 包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员, 需要对其日常工作作出安排, 以确保对实施项目的时间投入。

4. 项目执行。

项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段, 贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行得好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括:

实施计划的执行:按预定的实施计划开展日常工作, 及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。

时间和成本的控制:按实施的实际进度控制项目的时间和成本, 并与计划进行比较, 及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。

实施文档:对实施过程进行全面的文档记录和管理, 对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。

项目进度汇报:以项目进度报告形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。

项目例会:定期召开由企业项目领导、各业务部门领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会, 协调解决实施过程中出现的各种问题。

会议纪要:对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要, 对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录, 并分发给与会者和有关的项目实施人员。

5. 项目评估及更新。

项目评估及更新阶段的核心是项目监控, 即利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有:

阶段性评估:对项目实施进行阶段性评估, 小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果, 如果出现偏差, 研究是否需要更新计划及资源, 同时落实所需的更新措施。

项目里程碑会议:在项目实施达到重要的里程碑阶段, 召开项目里程碑会议, 对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果, 并动员部署下一阶段的工作。

质量保证体系:通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授, 编写完善实施过程中的各种文档, 从而建立起质量保证体系, 确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。

6. 项目完成。

项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时, 工作接近尾声, 已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段, 仍有重要的项目管理工作需要开展, 切莫掉以轻心:

行政验收:结合项目最初对系统的期望和目标, 对项目实施成果进行验收。

项目总结:对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。

经验交流:交流分享在实施过程中的经验和教训。

正式移交:系统正式运转及使用, 由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。

贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是, 项目的表现衡量和质量管理, 以及项目风险的管理控制。

erp项目实施验收报告 第4篇

经济日报印刷厂创建于1980年10月，原是经济日报社的一个部门，现为经济日报社直属全资企业，2015年全面完成转企改制工作。目前，经济日报印刷厂建筑面积达7000余平方米的新建厂房已投入使用，印刷彩色报纸速度可达70万张/时（对开），是北京市定点报刊印刷企业。经济日报印刷厂自建厂以来，在北京报纸印刷市场上一直占有重要的地位。特别是自2000年以来，在国家和报社没有投资的情况下，靠自筹资金和贷款企业有了迅速的发展。2003年，印务中心的年印刷量在全国10亿对开张以上的23家报纸印刷厂中排名21位。在北京11家报纸印刷厂中排名第5位，年产值排名第4位。

ERP系统的上线，标志着经济日报印刷厂的管理水平再次进入了一个新的阶段。ERP系统的正常运行使得以下方面也得到显著改善：

①形成报纸订单管理信息及物料管理信息量大闭环系统

通过ERP的实施，形成了报纸订单管理信息的大闭环系统和物料管理信息的大闭环系统，从报纸订单到结算、收款，从采购、入库到实物收发货，再到登记发票付款以及财务收发存，使得各个环节信息流通畅、明晰、准确，不会再出现糊涂账。

②建立物料财务账与实物账同步制度

实物入库即上账，当期未结算暂估上财务账，取消了“认票不认物”（收付实现制）的做账的方式；出库成本以实际用量进行摊销，取消采购后一次性摊销的传统做账模式；最终实现了实物收发存与财务收发存同步的管理目标。

③一级调度制度的建立

解放了生产调度，告别纸与笔，调度人员无须出门，就可以了解车间生产情况。可事前确认避免生产停滞及质量事故。

④搭建了信息数据化管理平台，打破部门壁垒，实现数据共享

通过信息数据化管理平台，生产过程变得可追溯，历史订单的查询更方便、快捷；系统可根据各工序的生产反馈情况，自动汇总数据确保数据的唯一性与准确性，大大减轻了统计人员的工作量。真正实现了事前计划、事中控制、事后监督。

经过各位专家的验收，大家一致认为此次ERP系统的实施达到了预期的目的，符合验收标准，同时，在座的专家和领导也对该项目提出了更高的要求和希望。经济日报印刷厂副厂长郑宏总结说：“此次ERP实施让我们看到了悟略科技实施顾问的专业和高水平，ERP系统的有效运行让我们的管理水平得到极大提升。”最后，经济日报印刷厂副厂长张建忠作总结发言，他说：“历时半年的项目经历了很多艰辛，正是有了项目组、员工的支持以及悟略科技实施顾问的专业才使得系统能够成功上线，现在，ERP系统的实施效果已经显现，而随着印刷厂的转型，还会对ERP系统有更高的要求。”

erp项目实施验收报告 第5篇

大型企业ERP项目咨询与实施报告提纲

1.编写目的：

为了推动我国ERP实施的规范化与促进ERP实施业的成长，并进一步减少我国的应用企业、软件供应商与咨询机构对ERP实施过程的神秘感，同时也为了使ERP实施符合我国国情，而编写此提纲。

2.咨询与实施报告的整体结构：

2.1.封面（项目名称、公司、日期等）；

2.2.目录

2.3.主体内容

2.4.附加说明

3.咨询与实施报告主体内容概要

3.1.合作双方简介

3.2.项目背景

3.3.总体目标

3.4.调研计划

3.5.项目组织介绍

3.6.ERP软件简介

3.7.应用企业业务流程（组织机构、业务流程描述、存在问题）

3.8.管理解决方案（含业务流程重组）

3.9.ERP提供解决方案（含二次开发方案）

3.10.项目实施计划

3.11.项目投入情况

3.12.项目验收情况（或说明）

4.附加说明

erp项目实施验收报告 第6篇

时间：2009-05-19来源：

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1.本项目工作总结

1.1实施本项目背景

1.2技术开发现状

1.3现在的生产规模

1.4项目合同完成情况

1.5项目产品的主要用途和性能 2.本项目技术总结

2.1 本项目的实施过程

2.2项目生产过程

3.本项目所产生的效益

3.1成本分析结论

3.2经济社会效益分析

4.市场需求情况及产品发展前景 5.本项目解决的关键问题及创新点 6.取得的技术成果

7.本项目实施后对环境保护和劳动保护安全情况 8.项目实施结论

9.相关附件

（1）奎屯市科技局文件

（2）奎屯市科技计划项目合同书

（3）产品检验报告

（4）企业质量体系认证证书

（5）生产、奖励证书

ERP项目验收怎么那么难 第7篇

据统计，每年有约90%的ERP项目不能按期顺利验收或验收不了（烂尾），从业ERP的人员都知道，ERP项目实施期延期一年半载是很正常的，更甚的是，有些小公司因为某个项目地延期，而最终把公司拖垮。为什么ERP项目那么难验收呢？这难道是ERP行业里一个不能打破的魔咒吗？ERP项目为什么那么难验收？我们大家一起来分析一下。

首先，项目在签合同之前，客户的期望过高，ERP供应商的客户经理为了能拿到订单，对客户的需求没有经过任何技术论证而任意承诺，导致后期给实施工作带来一定困难，客户需求不能得到满足；第二，验收标准不明确，甲乙双方对验收标准认识不一致，双方各持各自理由；第三，实施顾问的资质、经验、技术水平等条件不能信任项目实施工作，导致项目没有按计划推进，或者实施过程更换实施顾问，顾问之间没有很好交接；最后是客户用户对系统有一定抵触心理。以上是项目难以顺利验收的主要根源。

那么，我们是不是解决以上几点，就可以使ERP项目顺利验收呢？答案是否定的，因为，有些问题已经是成为现实，实施经理是没有办法解决的，如第一点、第三点。我们只能在实施过程中，捉住要害问题，重点突破，最终才能完成实施。

ERP项目实施，一般都会包括五个阶段，即项目的系统安装、调研；二次开发、基础数据整理；系统导入、培训、业务流程重组建议；系统试用切换、系统优化；最后就是验收。所谓验收就是一个确认的过程，包括对整个系统的运行情况、有效性、运作的效率等方面的一个评估。

ERP项目实施整过程的各阶段，是一个生命周期过程，即完成前一阶段工作是开始后一阶段工作的基础。对于系统安装、调研；二次开发、基础数据整理；系统导入、培训、业务流程重组等前面阶段，一般都能比较顺利完成。ERP系统试用切换阶段是整个过程最关键、最困难的一个阶段，在本阶段，系统经常有很多问题出现，操作者对ERP项目有很多牢骚、投诉，等等诸多问题纠缠着实施人员，实施人员忙得团团转，根本没时间考虑系统验收事情，因此，实施工作一下停滞在系统试用切换阶段。如果没有有效方法处理系统切换阶段的这些问题，系统就很难进入验收阶段，造成ERP项目严重超期。另一方面是如果本阶段时间过长，就会出现各种各样的差错，项目组成员身心疲惫，逐渐丧失信心，领导决心也开始动摇，最终导致系统失败，功亏一篑，这是甲乙双方都不想看到的一幕。因此，实施项目组（包括甲乙双方的人员）必须高度重视这个阶段，根据实际情况，指定有效的办法，渡过这道难关。以下是一些建议，希望能给ERP实施人员提供帮助，尽快验收系统，共同分享成功的喜悦。制定计划，ERP系统二次开发进入试用切换阶段后，根据合同要求，制定可行的试用切换计划，系统模块可分批导入，比较合理的顺序应该是：

第一批是基础数据（关键是物料编码及BOM）、财务、进销存（关键是仓库）；

第二批是生产管理、成本核算；

第三批是其他模块。

计划内容要把本阶段的工作任务，每个人员承担的任务，完成的时间，完成标准等内容明确列出。必须使所有ERP项目参与者及领导者都清楚知道自己在本阶段的工作职责，工作要严格按计划推行。

妥善处理试用切换阶段出现的问题。系统试用切换推进过程，很多问题会频繁出现，这对ERP项目而言，属正常行为，但如果我们没有用有效的方法去解决这些问题，会使整个项目延期、甚至失败。对于大量杂乱无章的问题，使我们实施人员变成“灭火员”，整天疲于解决一个又一个的问题，项目开始失控，陷入一个死循环。起初制定的试用切换计划，甚至月计划都已经全部致之脑后了，进入一种无计划的状态。我们必须从这个“怪圈”中跳出来，理清问题的轻重缓急，合理处理各种问题，才能使项目进展正常化。可以参考以下方法：

首先，让所有直接操作者尽快试用模块，是本阶段的主要目标之一。按严格试用切换阶段计

划执行，就重避轻，先抛开一些不影响进度的问题，保证ERP流程全线贯通。

第二，分批、分阶段整理、分析问题，分批、分阶段解决问题。把问题分类归纳，分类解决：

第三，建立问题处理制度，从问题提出、分析到提出解决办法整个过程，必须采用书面文档形式。

制定验收计划及验收标准。我们知道，ERP项目的完善“只有起点，没有终点”，我们必须在系统全部模块都进入试用切换阶段后，开始启动验收程序。首先，验收前的最后一次问题收集、整理、解决。这个阶段用户常常会提出来，“先解决这个问题，再看看”、“系统那么差就要验收了”、“还有那么多问题，就要验收了”、“系统要运行好啦，才能验收”等等借口，阻碍验收工作进展，对于这些问题，实施人员不能因此而动摇的验收的决定，耐心引导用户真诚的提出问题，认真地帮用户解决问题，保证系统畅顺运行。第二，提出验收计划，明确提醒用户实施验收时间，准备验收所需的文档。第三，根据合同，制定验收标准。

制定验收内容及验收方法，总体上按合同要求进行逐项验收，具体可参考以下内容：ERP项目验收的主要内容应该是由系统中不同模块决定的，包括系统运行情况、业务处理情况、各种单据及报表出具情况，主要涉及到成本模块、销售管理模块、库存管理模块、采购模块、生产计划模块、BOM等，在验收过程中，可以以部门为单位来进行，便于集中精力来处理主要问题（程序错误），逐步进行验收。

erp项目实施验收报告 第8篇

1 成立一个有执行力的项目组是首要之重

实施任何项目都需要成立一个有执行力的项目组。ERP项目组织是比较复杂的，上有实施双方领导小组，下有产品实施顾问和业务人员组成的工作小组，中间还有实施双方项目经理。在这种组织中上下分工必须非常明确，履行各自的权力和义务。因为在ERP项目实施中包含很多细节的、具体的、零碎的的工作，而这些工作会涉及每一个部门，需要从点滴做起。项目组成员需要由懂本部门业务、能够保证精力和时间投入、对ERP有一定兴趣且肯学肯干的人组成。

但常见的问题是，在开项目启动会的时候，项目组阵容强大，个个摩拳擦掌。到具体干工作的时候，有矛盾的时候，各个项目组长都有繁忙的事务，根本没时间了解那些细节的、具体的事情，也没兴趣去协调处理。项目经理分配下去的工作迟迟没有结果，很容易陷入无休止的催促、等待之中。项目组缺少执行力，项目如何成功?

2 重视蓝图方案设计的准备和业务需求分析

在确立ERP项目的规划中，要重视蓝图方案设计，也就是根据企业信息化工作的基础，人员素质，描绘未来信息系统的结构、产生作用的领域、模块间的关系，切忌大而全，到运行阶段成为制约项目的瓶颈。

2.1 业务需求分析

很多企业在实施ERP的调研阶段，并没有进行充分的论证，只是简单地向软件提供商提出了一些笼统的需求，但当真正见了软件以后，原先那些没有想到的、忽视的或者是两方理解错了的问题就会出现了。当出现这样问题后，企业和软件提供商之间很可能会相互埋怨，要么造成工期和费用的扩大，要么致使项目无法正常进行下去。由于企业大都是第一次实施信息化建设，一下子要拿出十分专业和详尽的需求设计确实很难，通过企业的需求分析来确定企业成功实施ERP项目的关键因素。

目前企业实施ERP项目只是现在企业管理模式的计算机翻版，是由于企业在实施ERP项目时的关键因素不明朗而造成。如需要高层支持，但需要高层什么样的支持相当模糊;管理改革，企业在实施ERP之前是什么样的管理模式，实施后是什么样的管理方式，要完成这种转变最关键的因素是什么?这些关键因素应在实施ERP项目之前就应让企业的领导有非常明确的认识。

2.2 业务流程重组

借助ERP对业务流程再造，重构企业的价值链，使其效率更高并获得成本优势。实施ERP必须明确目标，全过程监督项目成效;由业务经理负责ERP项目，做出必要的机构改革以便企业从中获益。这要求企业具备改革业务流程、快速调整经营方式的能力，让项目具有最高优先权，各经营单位的经理们相互协同工作。

做好组织结构的变革，是ERP项目取得成功的关键环节。借助于ERP可把职能不同的经营单位联合起来，获取流程和信息上的统一，这就要求企业具备高层次的组织结构上的统一，意味着企业必须进行高水平的机构改革。

企业核心业务流程不合理，仅仅套用ERP供应商已有的功能模块或者是项目实施过程中缺乏系统控制;部分企业领导层只是将ERP系统看成一种普通信息系统的引入，低估了实施系统的难度，导致实施过程中配合力度不够，是ERP项目失败之症结。

3 数据是ERP系统的支撑

众所周知，ERP之所以能帮助企业进行高效管理，必须是建立在对大量全面、准确、实时的企业数据的访问、存储和分析的基础之上。企业未能有效地进行基础数据的管理，是导致企业ERP实施失败的重要原因。

首先，在企业实施ERP之前，没有及时地调整企业基础数据，为后来的系统数据管理紊乱埋下了隐患。通常，存在以下三方面的前台数据操作问题：(1)数据输入不规范，同一部门不同的成员有不同的数据输入格式，造成数据不单一。(2)数据操作权限混乱，从而存在数据来源多，同一业务在不同部门的赋值不同。(3)企业本身一些业务不规范，没有及时形成业务数据，导致在系统中的数据不完整。

其次，由于ERP涉及到财务、销售和生产等各方面的数据，因此，数据结构复杂，数据源均来自于不同的二级部门，如果在实施ERP系统的时候，不能很好地解决这一问题，就无法集成企业的基础数据。

4 项目成功的标志是培训成功操作ERP用户

ERP实施中的员工培训工作十分重要，它直接关系到项目上线的进度、日后系统的维护和运行的稳定性。

首先企业应在实施方咨询顾问的协助下，制订出详细的培训计划，就培训的课程、培训员工的名单、时间、地点、师资、培训方式、培训考核进行具体的策划。要注意根据业务人员所在部门、岗位进行有针对性的业务流程的培训，要使业务人员不仅了解如何正确操作系统，还要知道出了问题怎么办?找谁解决等。受训人员数量不易太多，否则会影响培训质量。在培训前企业要做总体动员，告诉大家ERP的实施过程是一环套一环的层层递进过程，前一环节的工作失误会影响后一环节的工作无法进行，或造成下一环节错误的结果。其次，对培训班要做到专人负责和管理，对受训人员的培训结果要进行考试并制定相关的奖罚制度。根据用户需求，只要有条件就反复给用户讲解，直到大家熟练掌握。

实践证明，凡是成功的项目一定有一批成功的用户。

5 系统运行应建立内部支持体系，做好制度的运行与考评

在经历了项目规划阶段、蓝图设计阶段性、上线准备和系统切换阶段，系统到了真正的运行阶段。企业作为一个循环体，每个岗位、每个部门都不是孤立的、静止的，而是彼此有联系的、是运动的。用专业语言讲在供需链上有物流、资金流、信息流、增值流、工作流五种基本“流”在流动。这样一个循环体其流动路径越顺畅速度越快效益越高;反之，如路径堵塞或割裂便会出现涡流甚至瘫痪。要保证路径顺畅就要有严格的管理制度打基础，还要具备有效的监督与激励机制来保驾护航。企业应建立内部支持体系和系统运行规章制度，明确各部门、各岗位人员的工作规范和责任，力争把日常工作程序化、标准化。

信息化建设一般都需要一个较长的周期。在实施ERP过程中，企业管理必将经历一个痛苦的转变过程。旧的管理模式不可能在一夜之间被打破，新的模式也不可能在一夜之间被确立。两者需要不断磨合和逐步的替换。

总之，ERP实施的过程类似于搭积木，层层推进，步步为营，前一步是后一步的基础。第一步没有解决的问题，都不会凭空消失，而是会像滚雪球似的滚到下一步，当雪球越滚越大的时候，整个项目的问题就积重难返了。因此，解决好每一步的问题，是ERP系统成功实施最重要的秘决。

摘要：简要介绍了ERP信息系统的特征, 从实施ERP项目各阶段中常见的几个问题, 分析了企业实施ERP项目成败的原因。

如何保障ERP项目顺利实施 第9篇

关键词：全过程；关键点；实施

中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2010) 13-0000-02

How to Guarantee the Smooth Implementation of ERP Project

Wei Qingyun

(China Weapons Industry Group,Hebei Taihang Machinery IndustryLimited Company,Shijiazhuang050000,China)

Abstract:Enterprise resource planning (ERP) project involves all aspects of the business,so from the project selection,contract signing,implementation to final acceptance finish will is a relatively complicated process,from the whole project emphatically describes each stage of the core points and seize these points,to successfully promote the project implementation will play a great role in promoting.

Keywords:Entire process;Key point;Implementation

企业资源规划（Enterprise resource planning（ERP））是在MRPII的基础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。实施该项目涉及到企业不同岗位人员、不同职位人员，业务跨部门交叉多，实施难度可想而知，那么怎么才能抓住项目的选型、合同签订、实施及验收等全过程的关键点，确保项目顺利实施呢？

一、在选型方面，确定好选型队伍，采用现場试用方式检验软件以及货比三家，学会取舍，定能选择一款适合或比较适合企业的软件

企业资源规划项目说到底是用软件实现你的想法，完成企业在财务、生产、物流、人事等各个环节的应用，且这些环节间相互流动，互为补充。在选型上要做到以下几点：

（一）切忌只有信息化人员参加的选型队伍

仅仅依赖信息化人员是不能做好选型工作的，因此，在选型上切忌只有信息化人员参加，而是要囊括企业核心业务的核心人员共同组成评审团一起参与软件选型，这样才能形成企业的合力，发挥各自的优势，信息化人员可以对软件的整体架构、数据库、后台维护等技术保障方面做一了解，而核心业务的核心人员可以对软件本身的业务流转操作结合企业自身的业务流程做一对比分析，从而判断哪一种更优更适合企业应用。

（二）把现场安装搭建环境作为投标的重要条款

“实践是检验真理的唯一标准”千真万确，试想任何一家企业选择软件产品，必然会邀请厂商进行软件演示，往往厂商事先会准备一套简单再不能简单的数据，按照其的软件功能流程给企业进行讲解，企业的人员往往看着“心花怒放”，似乎这就是自己想要的功能，请不要着急，建议可以的话要求每一家厂商把他们的产品安装在企业自身网络环境里，自己录入一些实际数据，自己实际走一走这些流程，相信经过一段时间的应用，自己的话语会很多，不会有“抬头看”、“仰望”甚至“崇拜”厂商的感觉，自己也可以对这些产品真正的运转有一了解。当然我说的这些如果你事后再找这些厂商，估计哪一个厂商也懒得费这些劲儿，所以一定要把这部分内容写到招标方案中，让这一条成为厂商投标的必要条款。

（三）擦亮眼睛，找到闪光点，学会取舍

任何软件公司的产品能够存活，立足于市场，必然有他的长处和优势，因此在选型时要擦亮眼睛，练就“火眼金金”，找到每一产品的闪光点，一一进行提炼，形成各家公司的对比分析表，结合企业自身实际需求，进行取舍，列出选型重点，全面分析，找准企业的实际需求，唯有适合的才是最好的。

二、在合同文本方面，面试厂商的项目经理将其写入合同，明确实施人员现场工作天数，有效保障项目实施的人力资源

（一）面试合同中的厂商项目经理，把其写入合同

选型结束确定厂商后下一轮基本就是合同签订了，合同签订是这些当中至关重要的环节，是涉及到项目成败的关键环节之一。在合同签订时，要注意厂商指定的项目经理是谁，具有何等背景，在厂商中运筹资源的能力，可以看得出厂商对此项目的重视程度，另一方面企业自身也要对该项目经理进行面试，具体了解其真实背景。因为企业资源规划项目涉及的内容广，而软件公司人员流动频繁，当企业遇到实际需求需要修改或者流程优化时，一个具有丰富实施背景的项目经理会给你提出很多好的建议和实施方法；而且一个好的项目经理在厂商中具有较高的地位，驾驭厂商内部统筹协调各类资源会比较顺手，企业的项目也会受益良多；同样一个优秀的项目经理自身见多识广，会抓住项目的关键之处，可以使项目实施少走弯路。在合同签订时，已经明确了厂商的项目经理，企业自身同样也需要配备具有一定职位的项目经理，负责整个项目实施。

（二）明确实施天数，确保项目人员资源保障

众所周知，这些信息技术公司人力成本就是最大的费用开支，加之人员精干，因此会想方设法控制人员频繁外出长期扑到某一项目上，尤其是项目实施周期较长时。因此，在合同中可以分阶段明确实施人员到现场的有效工作天数，首先从人力资源上给予项目实施一定的保障。

三、组织实施时，要抓住黄金期保核心功能实现，该用“一把手”就必须用，合理定位自身需求

（一）抓住黄金实施期，确保核心功能实现

企业资源规划项目实施涉及的周期不是一个月两个月的，即便如此，企业也必须抓住项目实施的黄金期，黄金期也就是在厂商心里你这个项目实施成败对他很关键，目前被列为厂商的重点关注项目，企业自身也看得出厂商正投入大量的人力确保该项目，这就是黄金期。这期间很宝贵，要抓住，要集中精力，放下手中其他的工作全力以赴投入到该项目的实施中。当然作为一个企业，自身实际的生产经营工作是不能耽误的，但是一定要统筹好这两者的关系，以免后期“叫天天不灵”，只利用黄金期完成“鸡毛蒜皮”的简单功能，而且要尽可能的大力缩短前期数据准备时间，因为数据准备不全，就无法在系统中运行，就无法真正体现、发挥和检测软件的功能，往往这样耽误企业自身，拖累厂商，必然无形中延长实施周期，加大实施成本，最后导致双方“筋疲力尽”。

（二）该用“一把手”就必须用

相信大家都知道信息化是“一把手”工程，要正确认识“一把手”的作用。“一把手”不可能真正的亲临现场亲自指挥，这就看企业的项目经理如何应用好“一把手”这个大旗，如何做到“大树底下好乘凉”，所以企业的项目经理在实施项目时也必须讲求策略，该把“一把手”搬出来就得搬出来，毕竟自己面对的是众多领导，需要“一把手”为自己撑腰，为自己摇旗呐喊，涉及到各自利益时由“一把手”震慑摆平，显现出“一把手”对项目经理的完全支持、绝对支持，在以后的项目推进中才能顺利前行！

（三）合理定位自己的需求，以免软件“漏洞百出”

任何一个软件都不是包罗万象的，尤其是购置的标准产品，因为不是基于企业每一个需求原原本本开发的，所以其中的功能必然会有一些不能与企业实际一模一样，而企业为了实际应用，可能会提出需求，要求厂商予以修改，殊不知看似改一个菜单或一个流程，但是可能修改了软件的重要部分，在短期没有特殊业务的情况下是看不出来的，而往往出了问题，才可能追溯到是上一次的需求修改，再者软件程序员也不一定会在修改时想的面面俱到，测试人员亦如此，这样必然导致“错了改，改了错，错了再改”的反复现象，因此，企业在提出自己需求时，一定要慎之又慎！

四、以企业自身看得见的应用效果作为项目验收的主要依据

实施完了，最后一个阶段当然就是验收，按照降低库存提高管理效率等等作为验收标准，估计短期内厂商都验收不了，因为本身这些都是指标不易衡量，不好界定是否是通过项目实施完成的，所以企业还是要切合实际，商议验收事宜。用过企业资源规划软件的人都知道，他的功能很强大，模块就有几十个，累计的菜单就更不用说了，对于企业可能只用了符合他业务流程和实际需求的功能，所以验收时，不可按照模块下一一对应菜单的方式验收，这样不仅厂商难受，作为企业实施人员也必将难以收场，这就好比微软的word产品我们再熟悉不过了，他的功能他的菜单你又用了多少呢，总不能因为你没有用，就给他判定为验收不合格吧，因此说，企业资源规划项目应当按照项目对待，从宏观出发，以企业核心流程为重，以企业看得见的内容为基础验收出发点，不要过分的苛求每一个菜单每一个窗口甚至每一个按钮的应用。

五、结束语

ERP系统验收报告 第10篇

用户验收报告

版权所有 侵权必究 1 验收时间与地点

验收日期：2008年 2 月 17 日 验收地点：某公司中心机房 2 验收组

用户方验收组成员： 用户方验收组长：

乙方公司验收组成员： 乙方公司验收组长： 3 验收性质

□初验 □终验

验收依据 5 验收内容

5.1 提交用户的文档清单

验收人员： 验收时间： 5.2 系统验收

验收人员： 验收时间： 6 系统整体验收结论

□通过验收。

□通过验收，但还需要需要解决下列问题： 验收中发现的问题及解决要求/方法（可附页）：

因为还有一台pv 132t（lto－2）磁带库尚未安装，则在此进行备注说明：

某公司在需要安装磁带库的时候，必须提前5 个工作日向乙方公司以email和电话确认的方式提出安装要求。而乙方公司必须安排相应的技术人员到某公司进行安装调试。

□不通过验收。

用户方代表签字： 乙方公司代表签字： 日期： 日期：

用户方盖章： 乙方公司盖章：篇二：用友erp项目验收报告

用友u890软件验收报告

陕西塑欣建材有限责任公司

陕西思宇信息技术有限公司

二○一一年十月十五八日

项目验收报告

一、实施项目回顾

陕西塑欣建材有限责任公司用友u890财务会计系统实施项目从2011年8月15日启动至今历时2个月，通过双方项目组成员2个月的共同努力，目前公司财务部门已开始全面应用用友u890财务会计系统的总账模块、固定资产模块、等子系统来完成日常财务管理工作。

二、项目验收组织

为客观评价实施项目的任务完成情况及所取得的成果，合作双方组织成立项目验收小组，共同完成对此次实施工作的验收,小组成员如下：

验收小组领导层：王瑞（塑欣公司总经理）

李晓刚（思宇公司销售总监）

验收小组成员： 雷娟利（塑欣公司财务经理）吕航星（思宇公司用友erp项目经理）李鹏辉（思宇公司用友咨询实施顾问）

三、实施项目总体评价

项目验收小组一致认为，系统运行稳定，计算数据准确、信息传递及时，实现了最初确定的实施目标：

1．建立了塑欣公司总账帐套和固定资产帐套。2．在总账帐套中建立了公司人员档案、供应商档案，存货档案。3．在基础设置中录入了期初余额，增加了二级科目，设置了银行账户。4.在固定资产帐套中录入了原始卡片及资产增减方式科目的设置。5．在系统管理中增加了操作员，设置了权限；给帐套设置了自动备份。同时，项目验收小组一致认为，陕西思宇公司u8财务会计项目的实施是卓有成效的。双方项目组把对软件系统的理解与对企业管理的深刻认识有机的结合起来，并应用到整个实施过程中。通过规范基础管理、统一物料名称和编码、优化部分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程，在系统全面应用的基础上有

效的促进了企业管理的规范，并将对企业综合管理水平进一步提高产生积极而深远的影响。

实施项目的成功得益于以下几个方面： 1.u8财务会计系统是成熟软件，适用于制造行业； 2.双方领导对项目的重视及对项目组工作的大力支持； 3.陕西塑欣公司财务部门对项目组工作的积极配合；

综合以上各方面因素，项目验收小组认为陕西思宇公司用友erp—u8财务会计系统实施达到了预期效果，符合陕西塑欣公司提出的管理业务信息化、集成化的基本需求，同意接受该软件系统投入正常运行，至此该项目的实施工作基本结束，同意对该项目验收。

此次,在陕西思宇公司进行的用友erp-u8财务会计系统的实施是成功的，在实施项目即将结束之时，对实施项目进行验收是对双方实施项目组工作成果的肯定。项目验收并不表示双方合作的结束，而是标志着双方合作新阶段的开始。实施项目验收后，用友公司将一如既往地为陕西塑欣公司提供技术支持服务。按照合同规定，系统启用后进入运行维护阶段，用友公司的实施人员和技术人员继续根据合同规定负责以后的支持、维护工作。

四、验收成员签字 篇三：用友软件erp项目验收报告

河北金隆水泥集团有限公司

erp项目验收报告

客户项目经理： 日 期： 用友项目经理： 日 期：

1、项目回顾

1.1、实施主要阶段

1、项目的实施周期

2、项目实施经历的主要阶段 xxxx集团有限公司业务erp系统实施项目从xx月xx日启动至今历时1个半月左右，在xxxx集团有限公司与xxxx有限公司双方领导的大力支持和关心下,xxxx公司咨询实施顾问和xxxx集团有限公司erp项目组关键成员辛勤努力，先后完成了项目培训、业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、模拟运行以及切换上线等阶段性项目任务，各阶段工作基本按计划完成。1.2、系统应用模块

1、系统上线成功应用的模块 a． 销售 b． 库存 c． 存货 通过双方项目组1个半月的共同努力，xxxx有限公司erp系统于xxxx年xx月xx日正式上线。目前xxxx有限公司各相关业务部门已开始全面应用用友erp系统的xx、xx和xx等子系统来完成日常管理工作。

2、项目总体评价

2.1、是否达到项目预期目标

建议描述内容提要：

项目验收小组一致认为，系统运行稳定，计算数据准确、信息传递及时，实现了最初确定的实施目标：

1)建立了共用资料(供应商资料和存货资料)子系统，对备品备件等物

料实行统一编码，分仓库管理，保证了仓库库存的实时掌握并供有关部门查询。2)通过销售系统的实施，实现了发货单的机打，和销售订单的数量控

制。先后使用了，大量的自定义项目，实现了提货单提货时间、包

括格式调整、数量合计大写、提货人、车号和订单余额，等自定义信息，使用了较多的触发器和自定义函数，基本实现了客户的个性化需求。3)客户要求的取货卡片打印等问题，可通过二次开发实现！4)利用先进的数据库管理手段，提供先进的报表管理和查询功能。5)实现了业务管理基本业务信息化和集成化，为企业下一步全面实现

信息化奠定了基础创造了条件 …………

同时，项目验收小组一致认为，xxxx有限公司erp系统的实施是卓有成效的。双方项目

组把对软件系统的理解与对企业管理的深刻认识有机的结合起来，并应用到整个实施过程中。通过规范基础管理、统一物料名称和编码、优化部分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程，在系统全面应用的基础上有效的促进了企业管理的规范，并将对企业综合管理水平进一步提高产生积极而深远的影响。2.2、项目成功的原因

实施项目的成功得益于以下几个方面： 1)双方领导对项目的重视及对项目组工作的大力支持； 2)双方项目经理的实时关注和支持

3)用友erp系统是成熟软件，适用于工业行业； 4)xxxx有限公司各业务部门对项目组工作的积极配合； 5)xxxx软件技术有限公司具有专业水准的顾问队伍。

3、项目验收

综合以上各方面因素，项目验收小组认为xxxx有限公司erp系统实施达到了预期效果，符合xxxx有限公司提出的管理业务信息化、集成化的基本需求，同意接受该软件系统投入正常运行，至此该项目的实施工作基本结束，同意对该项目验收。

此次在xxxx有限公司进行的用友erp系统的实施是成功的，在实施项目即将结束之时，对实施项目进行验收是对双方实施项目组工作成果的肯定。项目验收并不表示双方合作的结束，而是标志着双方合作新阶段的开始。实施项目验收后，xxxx软件技术有限公司将

一如既往地为xxxx有限公司提供技术支持服务。按照合同规定，系统启用后进入运行维护阶段，用友公司的实施人员和技术人员继续根据合同规定负责以后的支持、维护工作。

如果您在用友erp软件应用中遇到任何问题或疑问

请致电我们的客户服务热线：xxxx-xxxxxxxx 我们将竭诚为您服务！

验收签字

xxxx有限公司代表

__________________________ 年

月

日

xxxx软件技术公司代表

____________________________ 年 月 日篇四：erp流程验收单 erp系统（）模块_____________流程验收单

一、功能方面(运营管理部、职能部门)

二、操作方面（使用部门、职能部门）

三、操作手册（运营管理部、使用部门）

四、表格单据（使用部门、厂长）

五、系统功能确认

六、确认

操作者：

关键用户：

使用部门： erp主数据： 职能部门： 运营管理部： 厂长：篇五：【龙派企业集团nc项目】龙派集团nc-erp系统验收报告v1.0 龙派企业集团nc-erp系统项目

验收报告

项目名称：龙派企业集团nc-erp项目 甲 方： 龙派企业集团

乙 方： 广东用友软件有限公司

二〇一一年四月

目录

文档控制.................................................................3 1项目验收的目的........................................................4 2项目验收的范围........................................................4 3系统实施的需求来源和实施方...........................................4 4实施计划和执行情况....................................................4 4.1实施计划方面：..........................................4 4.2实施计划执行情况........................................5 5阶段成果记录...........................................................5 5.1模块应用范围............................................5 5.2管理提升和价值体现......................................5 6验收结论...............................................................6 7项目组签字.............................................................6 文档控制

文档密级：机密

根据龙派企业集团nc-erp系统实施的现状，结合双方界定项目阶段的划分及项目验收的基本要求，起草本验收报告。本验收报告是按照龙派企业集团nc-erp系统验收要求的内容、标准编写。双方按照如下内容进行检查、作出结论，并提交本验收报告。1项目验收的目的在双方领导的大力支持下、经过双方项目组不懈努力和辛勤的工作，龙派企业集团nc-erp系统于2010年11月1号上线。目前系统已经平稳运行五个多月。

项目验收是对龙派企业集团nc-erp项目组、操作人员及用友实施项目组双方工作的肯定，对项目进行阶段性总结，并标志用友nc-erp系统在龙派集团用户方基本得以应用。同时项目也将进入维护阶段，该阶段用友将继续为龙派企业集团nc-erp系统提供更加适合本阶段的服务。2项目验收的范围 本次项目按照双方龙派企业集团nc-erp实施工作任务的要求对以下系统模块进行实施：uap客户化平台、总帐、现金管理、应收应付、存货核算、采购管理、采购计划、销售管理、销售计划、销售价格、库存管理、内部交易相关模块的应用。3系统实施的需求来源和实施方

龙派企业集团nc-erp系统的实施是根据双方签订的龙派企业集团nc-erp系统项目合同书所规定的内容并且结合龙牌企业集团的实际业务组织实施。实施工作由龙派企业集团nc-erp项目组同用友龙派集团项目组共同完成。4实施计划和执行情况 4.1实施计划方面：

实施计划分为三个层次，分别为实施主计划、周计划，整个项目主体实施在计划控制下进行。先后完成了项目业务调研、方案定制、系统培训、录入数据、系统上线、持续支持等阶段性项目任务，各阶段工作基本按计划完成。周计划是实施中的具体安排，因此未在实施文档中体现。4.2实施计划执行情况

erp项目实施验收报告 第11篇

在经过没日没夜的疯狂加班后，历时一年多的ERP实施终于上线，就等项目最后验收了。作为一个软件厂商的实施顾问，我忍不住想放声大笑，毕竟这一年里经历了太多的辛酸和泪水。但当向客户方领导申请项目验收时，我当场呆住了。天啊，如果要一项一项地对照实施合同的话，根本就不可能验收通过。而且，客户提出的许多实施资料我们也没有收集和准备好。

如果把ERP实施比作一盘围棋，项目收尾就是到了胜负关键的时刻，一不小心就有可能前功尽弃、满盘皆输。在ERP实施中，项目收尾往往不被大家所重视。有时是因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务正忙于埋头赶工；有时是项目经理干脆就把该项工作给忽略了。事实上，ERP项目收尾工作和流程重组、需求调研一样重要。这项工作不但直接关系到ERP系统日后的维护，更重要的是关系到项目能否顺利验收和收到项目结算款。这里与大家分享我在本次项目中轻视项目收尾，ERP验收功亏一篑的惨痛经历。

ERP项目收尾的三大失误

（1）最大失误：没有明确项目收尾负责人

在向客户方领导申请验收被拒绝后，我特意向公司资深实施经理请教应要如何善后。这位前辈告诉我，在他曾经参与的几个项目中，在收尾的时候都设置了资深收尾主管来专门负责项目收尾，但还是经常出现项目验收拖延。收尾之难，可见一斑。收尾工作本来就是复杂和千头万绪的，加上临近项目结束人心浮动, 同时还牵涉到项目结算款，扯皮事儿特多，双方矛盾日渐突出，远没有实施过程中的那种协同配合的热络劲儿。总而言之，如果对项目收尾工作不重视，就会因为合同只差少许事情没有做好而不能验收通过，使到结算款收不到，这对ERP实施来说是一件大事情。

（2）失误二：没有重视阶段性成果收尾

虽然说是项目收尾，但收的全是以前的活。所以，项目收尾工作本身的技巧也很重要。我在本次项目实施过程中犯的一个失误是：没有重视阶段性成果收尾。由于收尾工作的特点是复杂和千头万绪，当没有重视阶段性成果收尾时，就会不能及时的把项目文档整理、验收和归档。原因是一个项目阶段的工作刚完成时,项目组成员都保留着最新的阶段记录,如阶段文档或最新的文档版本,这个时候收集起来是非常容易的。时间久了,随着人员的变动或者项目的需求变更，有些项目成员可能离开了项目组，那时再去收集他们保存的文档资料就非常困难了,甚至有些记录永远也找不到了。例如，本次客户方项目经理就换了几任。

事实上，只有阶段性成果收尾提供的数据信息越真实、越准确,才能保证在项目最终收尾时客观评定项目的绩效，总结的经验教训和文档资料才有真正的价值。因此，作为一个好的项目经理，一定要学会收集、整理和保存阶段性项目记录。千万不要把它当作可有可无的事情，或假手于人希望别人会收集和保管好资料。简单的说，作为一个好的项目经理，一定要重视进度中的阶段性里程碑成果，提前做好项目阶段性工作的收尾工作。阶段性收尾工作是保证项目成功的重要管理手段，它和项目的其他工作一样，应该要纳入项目计划中并认真执行、落实。

（3）失误三：没有制定规范的收尾工作制度

项目收尾是一个琐碎、重复的工作，必须要制定规范的收尾制度来保驾护航。项目收尾制度必须是严密无情的，这样才能确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。制定规范的管理收尾制度是项目经理经常忽略的过程，许多人认为开会时要求大家提交和整理好资料就行了。事实上，项目收尾规范化制度是很关键的，因为不能总是依靠项目组成员的自觉性来保证各项需提交的资料不拖延到项目完成后才着手整理，同时还要保证重要的资料不丢失。所以，制定规范化的制度来保证项目收尾文档的顺利提交，对于项目的延续性是有很重要的意义。因为以后如果找不到相关文档，还不是一样要找项目经理的茬。我在本次项目犯的第三个失误，就是没有制定规范化的收尾制度。

什么是ERP项目收尾？

根据美国项目管理协会（PMI）的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是根据合同一项一项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收。具体来说，ERP合同收尾是指了结ERP合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个ERP项目过程进行系统地审查，找出合同上签订的事项是否已经完成任务。但实际上，象众多的项目收尾一样，ERP合同收尾是最容易产生问题的时候，而且往往是最让人头痛的事情。比如说，ERP销售人员在并不清楚项目的具体细节和难度的时候所许诺的事情根本就是一个泥潭，还有由于用户需求不明确造成的不断变更需求，从而使到实际情况与合同不相符等。

管理收尾是指涉及对ERP项目验收正式化而进行的项目资料的移交和归档。具体包括ERP实施期间的所有项目文档整理和归档，同时还要求所有的项目成员一起来把经验教训、实施心得写成总结，方便日后运维工作。因为收尾的作用不仅是对客户方有一个正式的交代，还有一个重要职能是对项目整个过程中的经验教训予以提炼，形成企业的知识财富。在ERP实施过程中，知识往往是隐含、散落在各个群体之中，因此将员工的隐性知识转化为公司的显性知识就非常重要。同时，管理收尾也是收集、整理、保存项目记录最好的时机。总之，管理收尾做得是否好对日后ERP系统运维有重大意义。管理收尾文档资料越丰富，就越能形成适合企业自身的成熟的管理模式。

高效ERP项目收尾的策略

ERP项目的实施一般包括六个阶段，即项目选型、培训、业务流程重组、基础数据整理、试点运行和上线切换等。但在ERP系统上线切换后，紧接着还有一项重要的工作，就是项目的收尾验收。因此，项目负责人在项目快结束的时候，必须把目光转向重点关注项目收尾工作。在这里，与大家分享我在本次ERP项目的收尾经验和总结：

（1）领导大力支持能为顺利收尾保驾护航

ERP项目验收看似简单，事实上却是一项非常复杂的工作，必须要引起双方“一把手”领导和项目组成员的高度重视，千万不能敷衍了事。因为成功的ERP项目收尾能保证项目顺利通过验收、项目结算款顺利收到、并和客户保持良好的关系。所以，项目收尾的成功要求项目经理机智地协调收尾工作中的人物关系，但因为实施活动只是整个项目生态范围环境中的一部分，许多对项目的影响因素不是为项目经理所控制的。因此，在收尾工作如客户款项收取、合同结束会谈、客户关系出现危机等许多场合下都需要双方公司高层领导的支持和参与，只有在一个双方公司领导很重视的环境下，ERP项目收尾工作才会是更为出色和顺利的完成。

（2）明确专人负责、强调项目收尾制度化

实施ERP项目的人都有一个共识，就是ERP项目的开始和收尾是最难干的活。尤其是项目收尾，纷繁复杂是个擦屁股的活，忙了半天看不出成绩，还要受到领导的埋怨。在这种情况下，专人负责和强调项目收尾制度化的强力支持就显得非常重要了。因此，收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理负责，辅以各个部门中项目工作时间较长、熟悉情况者组成一个精干的内部验收和资料归档小组，具体负责针对合同条款一一内部自行先验收，及时补救、完善和整理归档工作。也就是说，收尾要特别强调计划，这个计划应该由负责收尾的人根据实施实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持。为保证收尾计划的顺利执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的合同要求问题。

（3）整理和收集好详细的实施活动文档

管理资料收尾是项目经理经常忽略的过程。把项目实施文档整理归档，对于项目的延续性是有很重要的意义的。因为在ERP项目实施过程中，企业会根据企业自身情况结合ERP软件流程建立标准流程与标准作业规范，并对系统进行参数设置，这些文件都是日后企业进行ERP系统运维的参考文件。所以在项目接近尾声的时候，项目负责人要根据企业的实施情况把对应的作业规范整理成册，以备后续的查询、培训之用。另外，在ERP项目实施过程中难免会对ERP系统进行二次开发。对于二次开发的相关资料，在项目收尾时也要注意收集。这些资料无论是对日后的ERP系统运维，还是以后若发现二次开发有问题，也能清楚的知道二次开发的来龙去脉。同时还要收集好二次开发的测试文档，这些测试文档对以后系统的维护也是非常重要的。

（4）明确收尾阶段需求变更的处理方法 当ERP项目要收尾验收了，但客户的需求还在变化该怎么办呢?如果任由客户需求老是在变，ERP项目验收就会遥遥无期。因此，实施顾问要主动取得客户的理解，对其不甚合理的需求变更作出解释，争取验收谈判和开发上的主动性。不能一味的答应客户无理的需求，否则很可能会陷入反复变更的泥潭而不得脱身。例如，可以尽量与客户沟通，争取把某些功能放在下一个版本中去实现，先把本次项目进行验收和收尾是关键所在。

总之，充分准备就是要有水到渠成的感觉，所有的问题都要在项目收尾和验收前解决掉。真正到ERP项目验收时只是个形式，签字就行了。因此，一定要重视并做好项目收尾工作，千万不要把它当作可有可无的事情。只有做到这一点，才能为ERP实施项目真正画上一个圆满的句号。

杭州集控软件有限公司