读华为总裁任正非

读华为总裁任正非（精选11篇）

读华为总裁任正非 第1篇

读华为总裁任正非《我的父亲母亲》有感

百忙中有幸拜读了任总的文章受益匪浅，本文看是零散但是都在围绕一个主题展开：客户利益至上。以下是我参考任总过往文章提到的华为公司的四大战略并结合任总《我的父亲母亲》此文来论述自己的一些拙见。

一、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。任总在《我的父亲母亲》文中提到陪同胡锦涛书记访问伊朗到实地去考察伊朗的整个通信需求，只有这样才能真正理解客户的需求，才能创造出客户真正想要的东西，任总是在以身作则，向全体员工宣传一种企业文化。

二、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞力和盈利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

1、管理机制变革

我觉得这和任总小时候耳闻目染母亲的节俭是分不开的，那个买梨的故事很感人。其实客户真正需要的产品是：质量好、有竞争力而且价格便宜的东西，怎样做才能符合客户的需求呢？无法增收只能节流了，所以这就需要高效地管理，尽最大的力量减少中间环节，不要每个部门都只干自己的事，没有整体观。而且到了每个部门都要来一番审查，浪费时间、浪费金钱，要快速、简洁有效率。这样才能真正达到质量好、服务好、运作成本低，而且在最短的时间内提升客户竞力和盈利能力。

文中写到了任总不喜荣誉的故事是很让人启发的。领导应该少出风头、少使权威、多干实事，虚的东西如过往云烟。

任总过往文章的引文：组织的运作更多的不是依赖于企业家个人的决策，企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标，是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂。

所以不是企业家的组织重要是需要高效的管理机制，如：任总小时候他们家每餐实行的严格分饭制。而一旦形成机制就人人自觉遵守了。

2、人力资源管理变革。

任总过往文章的引文：学历是重要的但不是唯一的，华为在所有干部考核表上唯一没有设的一栏就是填学历，都是你在公司实践工作的评价。对于那些责任能力高的，素质还不是很好的，我们要求他多学习，要求提高自身素质，多提供给责任能力好的人一些培训的机会，但是老是不能提高素质的，我们要他心态平和的去接受一般性的工作。”

任总在《我的父亲母亲》文中说道：即使有问题也是改造他而不是折磨他，还有一句“我主持华为后，我们对待员工，包括辞职的员工都是宽松的，我们只选拔有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进入干部队伍，只对高级干部严格要求。”这种人力资源变革和孔子的因材施教是不是很像呢？只有这样才能把人才用到真正的点上，所以这叫“因材施位”。这种真知灼见和对员工的理解和宽容与任总小时候见到自己父母被迫害是分不开的。

任总过往引文：我们华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是高的素质、团队感召力、清醒的目标方向和实现目标的管理节奏。三鼓励是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人，不招聘。现在干部提拔首先要谈话，如果不愿去艰苦地区，也不予考虑。因为我们要全球化，而中高级干部不国际化，这怎么行呢？因此说，我们公司要国际化不仅是市场的艰难，还有内部人思想矛盾的艰难也是巨大的。这是我们干部政策的导向。

这段引文和任总本文中说的物资的艰难生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的机会，不谋而合。文中提到“生活中不可能没有挫折，所以要奋斗就会有牺牲，但为人民奋斗的意志不能动摇。”我想任总大概是对范仲淹的岳阳楼记是深有体会的——“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。选人才应该选这样的人，只有这样的人才能真正理解客户的需求，理解客户的困难，和创业的艰辛而不是以自我为中心。只有这样才能创造出客户真正需要的东西。

四）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

“我的不自私也是从父母身上看到的，华为有今天的成功，与我不自私有一点关系。”不自私才能与人和睦相处，正所谓：和气生财。不搞投机主义，任总小时候坚决不参加红卫兵可见一斑，一直以来华为不搞价格战，不与损伤同行的利益作为最终目的，这也是华为朋友遍天下的原因吧。

综上所述我觉得任总的人格是非常高尚的，值得我们深入的学习，虽然任总愧对了父母，但他的父母会理解他的苦心的，我们的祖国不也是因为有了这么多的仁人志士才使我们的祖国永远繁荣昌盛的吗？不过话说回来，没有任总的父母身体力行，榜样示范，任总会有今天吗？这也是为何他一直觉得愧对父母的原因吧。

读华为总裁任正非 第2篇

荣膺网民评选的“20中国IT十大上升人物”。

《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，位居第一。

和20两次登上美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物。

个人经典语录：

不奋斗，华为就没有出路。

公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗铸就了华为。

虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由。

天道酬勤，幸福的生活要靠劳动来创造。

戒骄戒躁，继续艰苦奋斗。

(从部队)走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。

一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样? 我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。

人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

什么叫成功?是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。

我不是低调的人，否则鼓动不了十几万华为人。

企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。

一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样?

我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。

华为总裁任正非致新员工书 第3篇

华为公司是一个以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命,它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗的道路。因此,没有责任心,不善于合作,不能集体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴,还不如在试用期中,重新决定您的选择。进入华为并不意味着高待遇,因为公司是以贡献定报酬的,凭责任定待遇。对新来员工,因为没有记录,晋升较慢,为此十分歉意。如果您是一个开放系统,善于吸取别人的经验,善于与人合作,借助别人提供的基础,可能进步就会很快。如果封闭自己,怕工分不好算,就需要较长时间,也许到那时,你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高的基础,它充分地检验了您的不足,只有暴露出来,您才会有进步。实践再实践,尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结,才会有飞跃的提高。有一句名言,没有记录的公司,迟早要跨掉的,多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前

实践改造了人,也造就了一代华为人。您想做专家吗?一律从工人做起,已经在公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士,以及在内地取得的地位均消失,一切凭实际才干定位,已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战,不屈不挠地前进,不惜碰得头破血流。不经磨难,何以成才。

公司要求每一个员工,要热爱自己的祖国,热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望,才可有进行艰苦的搏击,而无怨言。我们总有一天,会在世界通信的舞台上,占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度,只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己,宽于待人。坚持真理,善于利用批评和自我批评的方法,提高自己,帮助别人。

您有时会感到公司没有真正的公平与公正。真正绝对的公平是没有的,您不能对这方面的期望值太高。但在努力者面前,机会总是均等的,只要您努力,您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。没有一定的承受能力,今后如何能挑大梁。其实一个人的命运,就掌握在自己手上。生活的评价,是会有误差的,但决不至于黑白颠倒,差之千里。您有可能不理解公司而暂时的离开,我们欢迎您回来。您更要增加心理的承受能力,连续工龄没有了,与同期的伙伴的位置拉大了。我们相信,您会加步赶上,但时间对任何人都是一样长的。

希望丢掉速成的幻想,学习踏踏实实、一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇,只有把精力集中在一个有限的工作面上,不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做,就意味着什么都不精通,任何一件事对您都是做初工。努力钻进去,兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤,行成于思,有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实工作者。

.....公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则,每一个环节对您的人生都有巨大的意义。您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作,积累您的记录。要尊重您的现行领导,尽管您也有能力,甚至更强。否则将来您的部下也不会尊重您。要有系统、有分析地提出您的建议,您是一个有文化者,草率的提议,对您是不负责任,也浪费了别人的时间。特别是新来,要深入地分析,找出一个环节的问题,找到解决的办法,踏踏实实地一点一点地去做,不要哗众取宠。

在公司的进步主要取决您的工作成绩,一个高科技产业,没有文化是不行的。业余时间可安排一些休闲,但还是要有计划地读些书,为了您成为一个高尚的人,受人尊重的人。谁为谁服务的问题一定要解决,公司总的是为用户服务,但具体来讲,下一道工序就是用户,就是您的“上帝”,您必须认真对待每一道用户。

华为总裁任正非 第4篇

“华为为什么成功？华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字：傻！阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！华为就是阿甘，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。华为选择了通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那么大，面对的又是世界级的竞争对手，我们没有别的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部隊攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍，最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成了大道，城就是你的了。这就是华为人的傻干！”

“华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，我们可以为理想和目标‘傻投入’，所以我们可以拒绝短视和机会主义，我们只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃，这是资本和股东做不到的，只有理想主义者可以做得到。为理想和远大目标敢于加大技术、人才、管理体系和客户服务的长期投入，看准了，舍得为未来的目标连续投、长期投，避免了短期行为，耐得住寂寞，忍受得了艰苦和磨难。华为就是一只大乌龟，二十多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被所谓互联网‘风口’所左右，回归商业精神的本质，坚定信心走自己的路。”

“华为随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。所以，华为的‘傻’，还体现为不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非战略性机会，敢赌未来。敢赌就是战略眼光，就是聚焦于大的战略机会，看准了，就集中配置资源压强在关键成功要素上。华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。”

读华为总裁任正非 第5篇

（与华为董事长孙亚芳、常务副总裁徐直军、郭平、公共关系、品牌部、媒体关系、终端公司、党委相关人员座谈纪要）

今天和有关部门的人座谈一下，主要议题是改善与媒体的关系。公司要把我个人的心理障碍和公司的宣传分开，因为华为是蓬勃向上发展的公司，必要的宣传是需要的。而我个人心里承受不起这个担子来，这是另一回事。从创建公司第一天开始，我做为一把手承担的负荷太重了，我们不象国有企业，有上级主管，请示请示，压力会轻一些。什么事都必须自主决策，压抑的时间太长了，人都麻木了。我这个人确实是麻木了，既没有荣誉感和成就感，也没有其它什么感，正因为如此，我和媒体打交道的方法是存在障碍的。但华为才是个二十多岁、朝气蓬勃的小伙子，确实需要被世界正确认识。别人对公司的误解，有很重要的原因是我们不主动与别人沟通，甚至连被动的沟通我们都害怕，还把这当成了低调。在舆论面前，公司长期的做法就是一只把头埋在沙子里的鸵鸟，我可以做鸵鸟，但公司不能，公司要攻击前进。我听说下面的人（媒体关系的人）谨慎得很，说错一句话紧张的不得了，不知道是不是把我的精神病态，变成了十万多人的麻木，十万多人麻木了，公司怎么得了。要把我个人的实际情况和公司的宣传原则区分开来。如果不区分开来，公司的宣传永远定位在一个不正确的位置上，就把公司给耽误了。在我们公司要发生比较大转折的历史关头，我希望和大家座谈澄清一些误解。

一、担负传媒的人要敢于把事实真相对外宣传

大家看不看天涯网，天涯网说的话比我们自己说错话还要厉害一点对不对？既然那么厉害的话挂在网上，我们都不在乎，我们的员工实事求是地说两句错话有啥了不起？公司以前对宣传就是堵，能堵得住千万人的嘴吗？要适应，要顺流，不要担心木筏会碰上湍流。当时公司开放心声社区，我内心也很有压力，反对的人也很多，我们还是坚持心声社区开放。我不明白为什么家丑不可外扬，员工只要坚持实事求是，事情是亲历、亲为，有不对的地方，为什么不可以外扬。我们最近在离职员工管理上，已删除了维护公司的声誉这一条，维护是维护不住的，只有改好才行。要允许员工讲话，其实绝大多数员工偏离实事求是只是一点点，不会是黑白颠倒。心声社区开放以后，我们内部实际上是好多了。

二、改善和媒体的关系，善待媒体

现在我们和媒体的关系是有问题的，吴春波给我看一篇文章，是写华为的，我看这个作者很善意，写的挺好。但就是这个记者到我们公司来，进不了我们公司的大门，谁也不接待他，打车在坂田转了一圈就回去了。那么请问他怎么报销飞机票？他做为一个有使命感的人来接近你了，但是啥也没见到，主编怎么给他报销？媒体也是要付出努力的，为什么让人家下不了台？我们要学会平息各种矛盾。

要改善和媒体的关系，要善待媒体。在与媒体关系上，也要低作堰，而不是高筑坝。媒体辛辛苦苦来了，好赖信息都得给他两个，让他能写篇文章；要采访任何一个员工都可以，员工想说啥就说啥，批评华为公司更好，不一定要说华为公司的好话，事实自会有鉴别的。华为有什么事，捅捅也好，小不振则大震。早些知道什么错了，总比病重了好。第二点，公共关系部也不要那么僵化，善待人家，允许人家采访一下，回去有名有姓地写了也就交差了，也就不恨华为了。其实媒体现在是很恨华为的，他们的一些说法是气话，是对我们封闭和傲慢他们的反弹。媒体群起而攻的时候，大家不要想完全是阴谋分子策划的，阴谋分子没有这么大的能量，应该是媒体群体对华为公司愤怒而形成的，我们要适当改善和媒体的关系是很重

要的。

三、谋定而后动，文责自负

将来公司也可能做一些广告，因为我们有一些产品是消费品，公司的形象也要合理地宣传。我们宣传什么大家要有预案，什么预案呢？就是我们要讲哪句话，要用哪些段子、哪些音乐、哪些画面，都要策划，都要有受众分析和关键信息。

公共关系部要负责整个媒体的关系，包括预算费用的规划，每个口也可以做一些预算。文稿要建立高质量高标准，我们要和一些高级的设计师来往，投放的渠道不一定都是高级的，但设计上一定是高级的。第二点不要太高调了，我们不能接受低质量低水平的东西，但高水平的东西不一定要高调。（陈黎芳：高调指爱国。我们是商人，有目的是允许的。）

规划管理要纸上先谈兵，谋定而后动，一件一件具体的事我们不干预，但是总的谋定还是要统一讨论。统一是在谋定的内容上要有总的规划、总的发展。当然也要灵活机动。

谋定的广告、文章……，可以系统地先公布到心声社区上，没什么好保密的，让员工先批评批评，每个人都不是神仙，批评批评有什么不好。说公开了，怕别人偷走，偷走了，钱都没付给别人就公布了，我们占便宜了，我们巴不得蒋干偷我的书信，邮票钱都省了。加强谋定的公开性，不要什么都强调保密。

具体产品的稿子是文责自负、不审查，但渠道大家还是要统一一下，在统一的管辖下有多个渠道也是可以的。渠道的统一不是统一到唯一。媒体关系部门做的不是审批。

步调一致才能得胜利，但步调不能太僵化，不能太保守。统一是指谋定而不是具体的操作，谋定后怎么动，公司就不管了，每个模块都有自己的自由。

四、媒体关系的人要敢说话，不怕说错话

我希望新的一年我们要放开一点，允许大家做些事。第一，媒体关系的人要敢说话，要敢说错话，说两句错话有什么关系吗？公司真有因为哪个人说错话垮了吗？说两句错话组织就垮掉了，说明这个组织真不值钱。华为公司到这个时候要允许批评，你们看我所有的讲话、所有的文章，都号召华为公司内部要出现敢于反对的声音、敢于反对我们的人。我们不可能事事都做的正确，至少我不会事事做的正确。因此要给大家解放一下思想，如果说哪个人因为说了两句错话被处分了，我负责***。但是说错话了，一起开个讨论会，总结下次该如何纠正是必要的，不是打击报复，但不要和这个人的前途命运相连。希望大家把思想放开一些，我们的城墙这么紧锢不好。

不怕犯错误的人要得到表扬，很谨慎没犯过错误的人太保守了，要从行政管理岗位上换掉，到别的岗位工作，有些部门需要这样的干部，但媒体关系不需要。不敢接触客户，不敢接近媒体，有两种可能，一是明哲保身；二是本人就是南郭先生，没有这个能力。我希望媒体关系部一次错话都没说过的干部，就从部门的行政上调离，调到做画页、图片工作，还是可以接纳的，行政管理就不要再做了。

二十年来我们公司重视什么？重研发、市场，不重视均衡的组织管理，公司才会有那么多事。边缘系统长期得不到关怀，前面二十年我们走完了，后面二十年就是要走向均衡发展，媒体也是需要均衡发展的一个环节。我们现在要调过来，给你们一些权利。以前我对你们的禁锢不要你们承担责任，是我的责任，但以后你们没说错话就是你们的责任。到明年年底，媒体关系口的人都要写出述职报告，主题词“我那句话说错了”，一句话没说错的，一定要免除行政职务，我们要把思想和方法调整过来，明年一个新气象就出现了。华为公司一定要允许大家讲错话，大家要争着说“错话”光荣，公司就是真的公司，不是假公司。

我们从上而下的谋定就是不能做坏事，我们要在法理的框架下做事。我们不怕媒体前提是我们不要干坏事。

我认为每个口都应该是以攻击前进为中心，不是以管控为中心，否则我们就没有成长空间。进攻一定是会有错误的，创新最大的问题是失败，你们不怕说错话就是攻击前进。李云龙一辈子就是犯错误，我需要李云龙这种犯错误的干部。我们有些干部明哲保身，唯命是从，一点错误都没有，他们就是想呆在公司混混，混到股票分红，不要被辞退，这种人创造的价值低于成本，不是贡献型的。谁都不敢犯错误，就是让我犯错误。你们犯错多了，我就少犯点错。你们不替我顶着，就是让我自己去顶，我会喜欢你们吗？我费一次力讲话，就是因为你们不讲话，你们是个小靶子，本来就不显著，人家攻击你又不厉害，为什么不敢讲，不敢讲就是不敢承担责任，明哲保身的人就是最自私的人。

你看中兴员工的讲话，越讲越有水平，刚开始讲的不好，一攻击改了，下一次讲话又进步一点，慢慢就找到了别人攻击的思维，就驾御了这个思维。你们只要敢站出来讲错话，终有一天比一天讲的好，你们要想讲完美的话，到死那天都不可能。我讲话有什么水平，我就是胡讲话，大家都批评我。我听听大家讲什么，归纳一改其实就是大家讲的话，我把它发出去，大家觉得还很挺有效果，公司就往前拱了一点。我认为每个口的责任就是攻击前进，攻击前进中一定会有很多错误。

五、坚决不能利用媒体

读华为总裁任正非 第6篇

任总在信中有这么一句话令我记忆犹新，感触颇深：希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。通篇信中任总只提到了两个国家，一个日本，一个德国。大家都知道，这两个国家都是二战的战败国，而且输的很惨，其中一个还挨了原子弹。但是这两个国家在战后却都又在很短的时间内奇迹般的成为了世界经济强国。

希望您丢掉速成的幻想。其实这句话说的是我们新人的一个普遍的心理，那就是浮躁、急于求成、眼高手低。这句话不难理解，回想一下我们刚刚走出校门的时候的确如此。自认为自己大学毕业，学富五车，不愿从基层干起，总是幻想着一下子可以做到中层管理。其实不然，我觉得就连最基层的工作岗位都要虚心的向老师傅学习后才能够做到合格，尤其是技术工更是如此。因为理论永远不等于实践，理论只能用来指导实践。一个只懂理论而没有实践的技工永远都是纸上谈兵。所以新人只有克服了浮躁，沉下心来从最基层的岗位做起才能成长为真正的人才。楠木之所以珍贵，是因为楠木经历了上百年的风霜雨雪才形成了坚实的木质。

学习日本人的踏踏实实。日本这个民族固然有很多民族的劣根性，但日本这个民族也有很多值得我们学习的优点。其中踏实就是一个很突出的优点。日本人很务实。日本的很多大企业都实行终身雇佣制，很多企业都以裁员为耻辱。当然终身雇佣制的一个前提就要求所有雇员必须勤恳、踏实、去为企业创造价值。在日本频繁的跳槽会被认为是不可信赖的人。正是日本人的踏实才成就了索尼、松下、丰田等一大批优秀的企业，也正是这么一大批优秀的企业才推动了日本经济的飞速发展，成就了日本经济强国的地位。踏实的品质和作风对一个民族和国家是如此的重要，其实对我们个人又何尝不是呢？一个踏实的员工总会招领导的待见，一个踏实的老公总会招媳妇的喜欢，相反，一个轻浮、浮躁的人谁又愿意接纳呢？

学习德国人的一丝不苟的敬业精神。或许德国人给我们很多人的印象就是沉默寡言、不拘言笑、呆板沉重，其实不然，这种性格和秉性正是德国人值得我们学习的优点，也正是这些优点成就了德国工业强国地位。德国人对工作一丝不苟的精神主要表现在对制度、纪律的严格执行和对工艺近乎完美的追求上。严格的纪律性给德国人带来了公平的竞争环境，大家都严格遵守着共同的制度，公平发展。对工艺的完美追求和精益求精的精神使德国的产品永葆一流，他们的许多产品都是以精取胜，成为世界知名的品牌。在一个公平的竞争环境下，大家只有靠质量赢得客户与发展的机会。相反，如若在一个没有纪律、没有公平的环境中谁还会精心研发技术呢？唯有偷工减料、以次充好才能求得暂时的发展。由此可见，对工作近乎呆板的认真，甚至不通人情的对制度的遵守正是成就一个工业强国的秘密。

读华为总裁任正非 第7篇

在这个世界上除懒汉、二流子之外，90％的人都在身体上艰苦奋斗，吃大苦耐大劳是人们轻易理解的。但甚么人在思想上艰苦奋斗呢？实在不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人„„，他们有些人或许生活比较富裕，但实在不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，不管甚么时候何地都有自我修正与自我批评，逐日三省吾身，从中找到合适他前进的思想、方法„„，从而有所发明、有所创造、有所前进。

思想不经磨炼，就轻易钝化。那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。他们或许以身尝试，惹些”什。各级领导要辨别他们是为了改进工作而惹的病呢？还是责任心不强而犯下的错误？是前者，您们要手下留情。我们要鼓励员工往改进工作。在一个科学家的眼里，他的成果永久是不完善的，需要不断的优化。我们产品办、中研部、中试部的员工有这时候感觉时，您就进进了科学家的境地。我们生产的工艺、产品的加工质量，您天天都布满往改进的欲看时，难道您还看不见爱迪生的身影吗？我们的市场营销要从公关、策划型向管理型转变，高中级要做势、基层要做实。这类“做势做实”需要我们多少人往揣摩，我们那些读了几年人的销售工程师，在理论上再进步，多读一些书，“读书又读人”，“读人再读书”难道就不会转变成战略专家吗？知识点滴在积累，方法在一点一滴往实践，成绩一点一滴往创造。只要动脑筋，善于用纸笔往总结，几年后您再来看自己，就有些希奇进步为甚么这么大。华为是一个大学校，它在改造人，培养造就人。一个思想上的懒汉，真是虚度了这么宝贵的年华。为甚么会有大厨师？为甚么会有名小吃？难道思想上不艰苦奋斗会有这些成绩吗？一个机关干部不断往改善您的运作程序，不断往改善周边合作，下了决心往总结，推行ISO9000、MRP II会有这么难吗？华为人做任何事都十分认真，而且第一次就把它做好，这类风气已广泛为员工接受。只有在思想上艰苦奋斗，才会在管理上遇上日本。当我们的产品质量非常好，本钱又低，销售还会这么难吗？销售不难，可以减一些人，本钱又进一步降落，竞争力又进一步增强，管理的“马太”效应不就发生了吗？

任正非：华为再造 第8篇

——文殊菩萨对维摩诘居士大加赞赏时,所用之语

全球电信设备商第三财季业绩普遍黯淡,但华为却一路高歌猛进,成为危机中的大赢家。

市场研究公司Dell'Oro的季度报告称,华为在第三季度超越诺基亚西门子,成为全球第二大移动网络设备厂商,其市场份额较去年同期增长了将近一倍。今年,华为全球合同销售额有望突破300亿美元,而2008年,华为销售收入为183.3亿美元,这意味着即便在全球经济低迷的环境下,华为2009年增长率目标仍然高达63%左右。以至于,中国商务部长陈德铭在今年全国两会的记者会上表示,华为的成功案例“给薄雾笼罩的经济天气,增加一点希望和春意”。

华为能够在冬天取得好成绩,首先在于任正非对形势的洞察。早在2007年,在一次内部会议上,任正非曾不无忧虑地说道:“我们的确在海外拿到了不少大单,但我都不清楚这些单子能否赚钱。”2008年,任正非更是预见到,要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工,“经济形势可能出现下滑,希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。

预见难能可贵,但变革更加难得。继2008年,华为各位EMT(经营管理团队)成员自律宣誓发言后,2009年初,任正非又开始大声疾呼,“让一线直接呼唤炮火”,实现组织文化上的新变革。“基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火……一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。”他表示,“我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。”

但是,加强一线的作用,并非是强调短期行为。在强调了一线呼唤炮火之后,任正非又提到了“深淘滩,低作堰”。他说,深淘滩就是多挖掘一些内部潜力,确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇;低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标,多一些输出,多为客户创造长期价值。“我们面对金融危机,要有管理改进的迫切性,但也要沉着冷静,减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔的事。不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发,达到适用目的的原则。”

此外,在变革中,任正非并没有为了变革而变革,他强化了“灰色管理”的概念,提出管理是适合国情,为我所用。“管理上的灰色,是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。”他表示,要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义,坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

在借鉴了美军特种部队的架构基础上,华为公司在组织上也进行了大变革。把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构,它把原来的统一销售部门打散,划归到各个业务部门中,形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。

任正非华为讲话 第9篇

在大变革时代，巨头华为也面临着巨大挑战。在华为公司近日的战略务虚会上，任正非发表讲话，就如何把握时代转型机会发力点提出具体规划。

任正非在讲话中称，华为要发现善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。

以下是任正非讲话全文：

我们公司就像赛跑冠军一样，终于跑到世界的边缘线上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即将起来了，我们有乘风破浪的机会，要有勇气搏击这个世界。但如果我们还是粗放管理的公司，看到机会，只能望洋兴叹；如果我们不能做到英雄倍出，不是千军万马上战场，不能听得进批评，如何做到行业领先？所以我们要把握住这次大时代转型的机会点发力！

一、在向高端市场进军的过程中，不要忽略低端市场

我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？

低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论，而且我们现在也具备这个条件。（徐直军：应对中国的手机市场，一定要把品牌区分开。把中高端产品价格提起来，建立品牌，就能挣钱；低端产品，就是高质量、标准化、低价格、终生不坏、软件升级容易。）

面对大流量时代的流量管理方式发生变化，未来网络的稳定对品牌影响很大，我们要建立起大质量体系架构。过去我们的质量体系关注的是产品、工程，将来质量体系要从文化、哲学„„各方面来看，所以我们要在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心。

二、聚焦主航道，以延续性创新为主，允许小部分力量有边界地去颠覆性创新

互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。

公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。大公司为什么运转很困难？以前我们一个项目决策，要经过四百七十多人审批，速度太慢，内部要允许大家有一条小路快走。而且主航道四百七十多人审批也太多了，应该先砍掉绝大部分。（丁耘：主流程应坚持简洁高效的原则，原则上不超过5个审批点。）

三、调整格局，优质资源向优质客户倾斜

我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力。

在这个英雄倍出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我，“你们的商道是什么？”，我说，“我们没有商道，就是为客户服务。”这些年教训也很深刻，不是所有运营商都能活下来，有些运营商拖着我们的钱不还，与其这样，还不如拿来给大家涨点工资。

另外，我不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户的需求。因为区域所反映上来的不是未来需求，而是眼前的小需求，会牵制华为公司的战略方向。

四、人力资源要让“遍地英雄下夕烟”

华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力。

第一，改革的目的是为了作战。瑞典的“瓦萨号战舰”，这里装饰、那里雕刻，为了好看还加盖一层，结果出海风一吹就沉没了。战舰的目的应该是作战。

我们之所以攻不进莫斯科大环，仅靠物质激励没有用，缺少战略眼光。所以我总号召大家去看看《诺曼底登陆》。华为现在不缺乏“黄继光”这样的英雄，但是缺少战略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有实权。而且以前我们考核体系太具体化，让产生大智慧的人在华为没有地位。为什么这些种子出去也不成功呢？因为缺少大平台，没有土壤，也种不出来庄稼。

第二，我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量，引进外来的“蜂子”，也要以内为主。不给内部人员一种希望，内部人努力就不够。华为公司做事总是喜欢循序渐进，我们在战略决策过程中，要善于转变，未来世界不一定掌握在有资历的人手里，我们要承认年轻人可能有未来，不要总是认为小年轻不能当上将。

我们要发现这种善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。这样让大家恢复信心。

第三，人力资源金字塔基座要异化，改变齐步走。我认为时代给我们的时间最多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失。

这两年人力资源在改革，进步很大。除了今年改革的部门外，没有改革到的部门还在齐步走。抓住时代变革的转折机会，要重新作出人力资源模型，改变齐步走。这次我要在干部大会上讲，一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，要给他最合理的报酬。不能像我这样，到七、八十岁什么都多了，为什么我冲上甘岭时不多给我多吃一碗面呀！不同角色有不同时间段，不同专业有不同时间段，不同专业的不同角色也有不同时间段。为什么不让最佳贡献的人在冲上“上甘岭”时激励，非要等他老了才给呢？不能给级别，给奖金也行。我们要看到新生事物的成长，看到优秀的存在。

第四，时势造英雄，大时代一定会产生大英雄。我们一定要让公司50%~60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗；中间分子20%~30%。让优秀分子来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。对英雄也要不求全责备，要接受有缺点的美。我曾在汶川抗震救灾的文件批示“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄。”一共427名，都发了金牌。有一点点成绩就是英雄，将来才有千军万马上战场。

任正非 从数字看华为 第10篇

全球金融海啸中，国内外许多企业都感受到冷风嗖嗖、寒气逼人。但是，靠自主知识产权打天下的深圳华为技术有限公司却是另一番景象，传来的数据更是令人振奋：2008，华为的合同销售金额达233亿美元，同比增长46%，其中75%来自海外；全球企业PCT专利申请量排行中，华为以1737件排名榜首；在中国企业国内专利申请总量排名和发明专利申请量排名中，华为均居榜首；截至去年年底，华为累计申请国内外专利2.5万余件。支撑这些数字的是华为坚实的知识产权后盾。

233亿美元

233亿美元，这是华为公司2008的合同销售金额，增长速度同比上年达到了46%。华为发展的速度，一向令人惊叹，这一增长速度，即便是平常年份，也是了不起的发展，更何况是在金融海啸已经于2008年第3季度末爆发的情况下取得的。近日，华为有关人士告诉记者，该公司2008年第4季度的增长幅度，和前3个季度相比，也并没有太大变化，危机对华为的影响并没有想象中的那么严重。

再仔细分析一下华为2008年的销售数据，更值得欣喜：在233亿美元的合同销售总额中，75%来自于海外市场，说明该公司从2005海外合同销售额首次超过国内合同销售额以来，华为在海外的销售比例一直在持续增长，已经真正成长为国际电信设备商。尤其需要突出强调的是，在此次金融危机的重灾区：欧洲和北美市场，华为的增长分别达到42%和58%，表现出强劲的增长势头。

2.5万余件

2009年1月27日，世界知识产权组织（WIPO）在其网站上发布了2008年全球专利申请情况，并特别强调说“第一次，有一家中国公司在2008年名列PCT专利申请榜榜首”。这家公司就是华为，以1737件PCT专利申请，超过松下公司和飞利浦电子公司，成为PCT专利申请第一大户。在2007年，华为的PCT专利申请量为1365件，居全球第四位。2006年则位居全球第13位，可谓一年一大跨越。

对于成为全球PCT专利申请第一大户，华为有关人士表示，并不是非常看重这个“第一”，并解释说PCT专利申请只是申请外国专利的一个途径，不能说明华为的专利申请量就真正成为了世界第一，仅仅是因为很多欧美企业不提交PCT专利申请而已。

熟悉华为的人都知道，在专利方面，华为已经连续多年位居中国企业发明专利申请数量第一位了。截至2008年12月，华为累计申请国内外专利2.5万余件。

源源不断的专利申请来源于华为多年在研发方面人员和资金的巨额投入和对知识产权的高度重视、长期积累。记者根据华为销售数据测算，华为2008年研发投入预计超过120亿元。该公司把知识产权视为企业的核心能力，每年投入不低于销售收入的10%用于产品研发和技术创新，其中的10%用于技术预研。公司建立了完善的知识产权战略规划和制度，成立了专门的知识产权部，服务于全公司4万多研发人员。

更主要的是，华为的专利申请不仅体现在数量方面，更体现在质量方面。2009年1月全国科技奖励大会上，华为共有4项成果获得奖励，其中“移动通信分布式基站”获得2008中国国家科技进步二等奖，这是该通讯领域的最高奖项。

300亿美元

华为有关人士告诉记者，如果没有大量的专利作为坚实后盾，华为永远不可能进入欧洲、北美等发达国家的市场。通讯领域技术繁杂多样，需要采用共同的技术标准才能实现产品互联互通，一个企业不可能独占所有的技术，肯定是“你中有我，我中有你”，这样才能获得商业成功。华为不仅申请了2.5万多件国内外专利，还参加了国际电信联盟（ITU）、第三代合作伙伴计划（3GPP）等91个国际标准组织，积极参与国际标准的制定，仅2008年就提交了4100多件提案。强大的知识产权为华为进入欧洲、美国、日本等发达国家和地区铺平了道路，今天的华为，已经和全球50家领先电信运营商中的36家建立了紧密的合作关系。如果在2005年思科诉华为案件中，华为还处于守势的地位的话，那么今天的华为在国际竞争中，分明已经获得了更多的话语权。

知识产权方面的投入是巨大的，但产出更加可观：几年来华为和爱默生、3COM、赛门铁克等国际一流公司的和资合作过程中，知识产权发挥了很大的效益。华为的很多项目，都是以知识产权为根本，如“移动通信分布式基站项目”就申请专利22件，成功地在全球20多个国家和地区应用，实现了大量的利润和税收。

2009年，华为的预计合同销售金额300亿美元，比上年增长28.8%。这一增长速度低于华为一贯的发展速度，却足以让其他纷纷陷入困境的老牌国际通讯设备巨头惊羡不已。

华为提出的目标是有基础的。2009年1月7日，中国工业和信息化部正式发放了3张3G牌照。有消息指出，2009年我国3G建设投入将达到1700多亿元，其中已经启动和即将启动的投资近1200亿元，3年内3G投资约4000亿元。而作为领先的电信设备供应商，华为将获得其中不小的份额，成为3G市场中的受益者。

华为任正非谈管理 第11篇

新华网北京6月17日电 6月16日，华为创始人任正非面对国内媒体有问必答，就华为的管理、接班人、上市、人才和企业文化等问题进行了阐释。以下为采访实录：

提问1：几年前来华为专访费敏，第一句话是华为不差钱、华为不上市，第二句华为不宣传。从企业总量来看这是是不对称的，所以华为在外界来看很神秘。最近投放一些广告，立意是向李小文院士学习，代表了公司什么意图？

任正非：大家都说要揭开神秘面纱，其实揭开后一看有什么呢？满脸都是皱纹。华为也不是不想宣传，虽然我们有450亿美元销售收入，但过去却只有350个客户群，如果定向宣传成效会大得多。

如何对客户定向宣传呢？当利比亚战争发生时，我们没有撤退，当地员工自己分成了两派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自维护各自地区的网络。中间交火的地区的网络，就由华为的员工维护。我们不怕牺牲，用实践说明了我们对客户的责任。维护网络的安全稳定，是我们的最大社会责任。当日本3.11地震海啸发生时，福岛核泄漏，我们员工背起背包，和难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备。当智利九级地震发生时，我们有三个员工困在中心区域，当恢复通信后，他们打来电话，接电话的基层主管也是傻的，说地震中心区有一个微波坏了，要去抢修。这三个员工傻乎乎地背着背包，就往九级地震中心区去抢修微波。逆避险的方向，去履行自己的责任。对客户，华为已经做了全世界最好的广告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客户还是信任我们，现在华为还在增长。

提问2：你也经常讲华为管理问题上的不足，但媒体心目中，管理还是华为的法宝，支撑华为发展到现在的规模。您认为华为管理不如西方的地方，以及华为管理的特色是什么？或者说，您认为华为管理的优劣势是什么？

任正非：你没注意到我今天讲演的主题，是在批判不要片面地理解“蓝血十杰”，我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进，经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。“经营之神”的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务，那个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。我并没有说我们已超越了西方，还是依托西方的管理。

提问3：第一，机场有很多书，最多的就是华为和阿里巴巴。书里总结了很多华为的成功经验，但也是雾里看花，总结的成功经验放在任何一个企业也是适用，你说的无论是望星空还是打仗，最总还是要打粮食，除了这么质朴的管理思想还有没有其他的管理思想？第二，你还很谦虚地提到华为存在很多问题，但我们看来，华为是很有竞争力的公司。现在您要带领华为成为一个行业领导者时，华为面临什么挑战？

任正非：第一，社会上有很多写华为的书，我没有看过。这些书只要有人看、有人买，他们能赚点钱，也是我们对社会的贡献。哪怕是骂我们的书。人们的思想是一点点被影响的，如果能影响一部分人也没什么坏处。就像互联网，我们要看到这些年文化的进步，互联网的正能量还是很大的，不要总看它负面的。这些书多数还是正能量，我们是要肯定的。但和我们没有一点关系，赚的钱也没有分给我们。

我希望通过你们向媒体们转述我们的观点：无论媒体是否理解我们所写的文章，别改动我们的原文，可以评论和批评。有些对我们批评很厉害的文章，我们在公司内部都会转发，让大家听听正面和负面的声音。

我想讲两篇文章为例子：一篇是《进攻是最好的防御》。这是在无线部门的讲话，是指我们要进攻自己，批判无线。他们认为自己的产品有层层防线，可以防止别人超越。我说故宫的门槛是最低的，但当年你敢随便跨吗？简单不等于没门槛。未来网络也许会简单化，我们要构筑简单化时的优势。结果媒体把意思改成我们要反攻美国，曲解了文章本意，那学啥呢？ 还有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我们是给高端专家、干部讲的，要望星空。却被媒体改为华为说自己怎么崩溃、怎么灭亡，以吸引眼球。高端专家、干部要多参加国际会议，多与别人喝咖啡交流，在宽松的环境下，可能听到世界最高层的人讲话的真谛。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口传达到博士、准博士……，培育未来的土壤。这两个锥型体连接在一起就是一个拉法尔喷管，拉法尔喷管就是火箭的发动机，产生强大的动力，火箭就上天了。这样，华为的未来才会像火箭发射器一样。而现在华为很多高级干部还是关在家里做具体工作，守着时间打卡。参加国际组织不够多，参加组织不敢当主席，参加国际大会也不敢发言。我们现在也要走向世界，叱咤风云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，这是传递给大家一个工作方法。媒体就改成华为崩溃，因为我们讲到华为怎么崩溃，目的是说如何面向未来。

我们内部也是很开放的，我们的网上也有很多批判性的文章。最近人力资源部做了个决定，大概有70万次点击批评。就给去年评A的员工多发点奖金，结果网络一片批评，说你们这个决定是有没有规律，做决定不能这么随心所欲……。你们以后还会不会这样，没有规律员工就不知如何遵从。

我们不怕批判，不怕反对，但是不要曲解我的意思，万一改错了，责任是你的还是我的？你又不承担管理责任，怎么能改我的文章呢。所以媒体可以批判、评价，我们都可以接受。提问4：华为发展过程中强调危机意识，今天你又提到了防止华为泡沫化，华为已经成为一流公司，有没有面临什么危机压力，泡沫化问题有没有体现？

任正非：首先，外界都说华为公司是危机管理，就是我刚才所讲的，这是假设，不是危机意识。诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……

我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了。不是危机意识，这就是是假设，假设未来的方向。

为什么我们能行业领先呢？就是我们率先提出“管道”这个概念，这也是个假设，当时我们还归纳不出大数据这个词。这比别人对管道认识早几年。但我们当时没有把管道归结为大数据，后来演变为大数据。那几年谁愿意做管道呢？自来水公司不如阿里，腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年，因为早一两年准备了，所以我们的经营效果比他好，不是机遇，是假设。我是假设个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。

提问5：今天您70岁，虽然还不老，但世界很多比您年轻的企业家，已经在未来接班人上布局。我们关心的不是未来谁做您的CEO位置，您在外界看来是商业思想家，用思想管理公司，未来谁能接过来您精神领袖的接力棒？

任正非：先讲我两个朋友的故事。一个朋友是AIG创始人柏林伯格，88岁，每天早上做50个俯卧撑，晚上做50个俯卧撑。他88岁到深圳来，跟我谈到三年以后他就退休了，他把公司交给谁。其实钱伯斯找接班人的时候，他本人也征求过我的意见，虽然我们是竞争对手，还是有有益的交流的，当然，我不知道他们谁接班更好。另一个朋友是马世民，现在应该是78岁了。大前年9月7号，在他伦敦办公室请我吃饭，让我伸头出去看碎片大厦。那个碎片大厦有1680英尺，老头子三天前沿着绳子，从上面顶上溜下来。我们出国，经常遇到七、八十岁的老头亲自开飞机来接我们，也许是为了证明他们不老。在国外来，很多人是生命不息、奋斗不息。我是中国人，不会像他们一样，是会老的。

华为公司接班机制已经在网上讲很多了，徐直军已在媒体上说过了，华为接班人是太多了，不是太少了。但有一点明确，我的所有家人永远不会接这个班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，搞乱了公司。我已经发文说明过了。

提问6：华为一路走来走到了中国企业的前面，对中国社会肯定有很多感受。您的成功最感谢中国社会的什么？最抱怨的中国社会是什么？中国社会给您的优势和障碍是什么？您认为是中国社会必然性大一些？还是您们这些比较努力，偶然性大一些？

任正非：我们为什么做了“李小文”广告，其实我们很多员工都不听我们的，包括高级干部，他们常常不看公司的文件夹，而是从互联网上吸取能量。所以做个广告也是给员工看的。目的还是希望华为继续踏踏实实地做事，坚持艰苦奋斗精神。

我们对中国社会最感谢的是什么，最感谢中国的教育，因为教育才能给我们提供这么多人才，我们才能作战。教育最感谢的是农村教育的改进，因为没有农村几亿孩子的进步，就没有高等教育的基础。

但是我们认为目前对农村教育的重视不够，说农村最漂亮的房子是学校，我承认，但是为什么不写最绅士、最有钱的人是教师呢？如果农村的中小学教师都是最有钱的人，大家都会争着去做教师，让最优秀的人才能培养更优秀的人，未来中国是不可估量。

未来10~20年内一定会爆发一场技术革命，从硅时代跃进到石墨时代，你怎么知道农村孩子不成为世界技术革命的主力军呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、准博士，他们担负起祖国为世界作出贡献的能量。当然他们也可能会是工人、技师、职业经理人……，打好了社会基础，使得中国社会能持续前进，几十年后，中国梦就可能实现。

第二，希望社会要宽容，人都是有缺点的，他自己会改进的，不必大家这么费心去帮他寻找。乔布斯、比尔·盖茨……，都有缺点，宽容使他们伟大。一个人完美多累啊，他在非战略机会点上，消耗太多的战略竞争力量。孩子应该是优点突出、缺点突出，他才能找到自己的爆发点。年轻人要简单，阿甘就是一个傻孩子。别人说你要好好向雷锋学习才有希望，他就向雷锋学习了，当了班长。然后还要学，就变成排长，才有机会作连长、营长。作到旅长、军长后……，他就能把社会的负能量变成正能量。而很多人天天在网上找信息来批评，消耗了自己，成全了“阿甘”。社会要宽容，中国就会出现乔布斯、比尔盖茨……。现在，社会进步很大，中国是很有希望的。

提问7：我有两个问题想问您。第一，关于管理：华为到现在为止还在不断向西方公司学习，因为西方公司确实在管理上建立了范本，且不说IBM、埃森哲，美国人发明了福特生产法、日本人发明了丰田生产法。他们是流程和方法。从业绩来看，华为目前是第一了，华为有没有可能在五年、十年之后总结出一套可供同行学习的方法论？

任正非：其实我们总结的方法来自于中国五千年的文明，也来自共产党文化。五千年文明讲“童叟无欺”，就是以客户为中心；共产党讲“为人民服务”，也是以客户为中心。我们为客户服务，我想赚你的钱，就要为你服务好。客户是送钱给你的，送你钱的人你为什么不对他好呢？其实我们就这点价值，没有其他东西。

时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。华为实现流程化后，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。

我们是为客户服务，为客户奋斗，去赚客户口袋里的钱。所以华为没有独特的文化，没有超越中国五千年的基础文化。将这种文化精神付诸实施，比如“艰苦奋斗”、“冲锋在前”、“不让雷锋穿破袜子”等。

继续问题：我看过好多华为的书，所有的书都是定性，我也读过一本丰田的书，这是一本定量的书，大量的流程图表，我认为这个很有价值。华为会不会出一本这样的书？

任正非：：因为时代变化太快了，所以无法定量。刚定量完，就被推翻了。定性的东西还有可能有相当长的影响力，定量的东西不会有影响力。

中国文化和美国文化有很大区别，美国、英国这些国家的孩子上课时，讲的是大视野、大历史，如何做领袖，到全世界去“捞钱”。中国文化是要好好做工程师，是工程师的摇篮。为什么我们的创新文化不够？因为我们定位的不是做领袖，而是做工程师，工程师的方法就是模仿。在这个文化的基础上，照着书上去创业，不一定会成功。问题：关于技术，您之前讲话说到，华为技术专利都是最追随性的技术，而大的技术革命都是原创性引发的，那华为怎么成为技术革命时代的弄潮儿呢？

任正非：“弄潮儿”只是为了表示一个决心。我们不是科学公司，总体还是一个技术公司、工程公司。我们也要在这个时代里不甘落后，不是说真能够引领世界，而是说了一个大话。因此，能不能做时代“弄潮儿”，如何做？是另外一回事，这是我们在精神上说一句大话。提问8：进二十年来，依靠激励机制和管理流程华为取得了高速发展，但当前行业面临很多挑战，包括全球经济放缓，互联网思维冲击，以及很多90后员工进入公司，等等。包括联想的柳传志也说过，现在的员工对发动机文化不感兴趣。请问华为如何对新员工保持激励？号召他们跟向您这样的60、70后的员工一起奋斗？

任正非：其实我们面临的现实，人才也在流失。哪个企业说要IPO，我们的人也会往那儿跑，我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。而我们做的是大平台，不可能激励少数人，需要激励的是十五万人，如果十五万人的待遇都提得很高，就要客户给很多钱，谁愿意给？

我们为什么要长期坚持艰苦奋斗？我和你们在一起交流，喝咖啡不用付钱，但若是我一个人坐在这里喝咖啡，是需要自己付费的。因为客户不可能出钱让你去打高尔夫，那他不如自己去打。所以客户出钱，就是让你要艰苦点，好好干。

我们把价值观分开，没有你们想象中那么好的激励机制能留下人。第一类，华为最聪明、最优秀的人，认为自己的个体价值很高，可以投身到另外的领域；第二类，还有一种员工很聪明，能力也很强，认为外面的公司能够有更大的平台，他们发挥更大的作用，我们也挡不住流失。第三类，华为早期留下的员工都是“傻瓜”，不“傻”怎么会留下来，慢慢爬到这么高位置？因为相信我们，跟着傻乎乎走到现在。为什么我们是傻瓜也成功了？因为我们向西方学习形成了一个大平台，大平台弥补了我们的笨拙。一两个人在前面作战，但后方有几百人、数千人在提供支持，让前面的“傻瓜”看起来就不傻了。

我们现在的政策还是希望把优秀人才进引来，常常也是不知如何办为好。

问题：90后的员工可能跟我们想法不一样，您怎么调整这种差异？如何留住人才？ 任正非：你要吃饭，就得做工。所以90后也总会有人会留下来的，总是有人要吃饭的。如果互联网公司能容纳13亿员工，那我们公司肯定就不存在了。但总是能留下一点。提问9：关于颠覆的问题，知道您对这个问题的基本观点，但有些地方不是太明白，现在比较流行说新技术或商业模式出来之后，会对传统的一些生产方式产生颠覆式的效果，最明显被大家举例最多的就是苹果对诺基亚的颠覆，包括新的数码技术对柯达数码的颠覆。您的观点是说没有改变社会本质，你如何理解这些公司这么快的速度死亡，看起来是毫无征召的死亡，如果你不认为这是颠覆的话，那是什么？

任正非：首先我认为这个时代将来最大的颠覆，是石墨烯时代颠覆硅时代，但是颠覆需要有继承性发展，在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者。因为现在芯片有极限宽度，硅的极限是七纳米，已经临近边界了，石墨已经可是技术革命前沿边了。但边沿机会还是硅时代的领先公司。不可能完全凭空出来一个小公司，然后就领导了时代脉搏，而且石墨烯这个新技术在世界上的发展也不是小公司能做到的。

诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代，工业时代讲究的是成本和质量，世界上能唯一还用二十年的手机就是诺基亚的手机。因为它忘却了，这个时代苹果所推动的移动互联网时代的进步，这点不等于别人颠覆了它，而是它自己颠覆了自己。还有关于数码相机的颠覆，数码相机就是科达发明的，但它在机会上重视不够，也不是别人颠覆了它，还是它自己的。提问10：您有信仰吗？

任正非：：我有信仰，就是信仰现在我们的国家。我们曾经认为资本主义社会是可以极大地解放生产力，但是我们发现，社会差距扩大以后，出现的问题，也使发展停滞。中国三中全会正在走一条正确的路。美国、欧洲、中国三大板块谁先崛起，以前我们也想不清楚。现在想清楚了，中国一定会先崛起。中国最近遇到的是中短期转型困难，长时间一定会解决的，后面会越来越发展强劲。

社会一定要发展，发展需要差距，火车头需要动力。但发展的目的是社会共同进步。问题：您总是讲多打粮食，打到一个什么样的程度才是终点，大家才能休息一下？ 任正非：我不能想出一个目标。粮食是永远没有止境的，五千年来，人总是要吃饭的。我们当然希望不要把自己搞没有了，这是我们的想法，不是客观存在的。

问题：第三个问题，前一段时间，钱伯斯曾说道：“世界上的每一家公司都要面对现实……对于私人控股公司，无论位于地球的哪一个角落，在未来5年内87%都将遭遇重大资金短缺问题，只有约10%能够从中恢复元气。”外界认为这话是说给您听的，您怎么看待？ 任正非：我们已看到这句话。如果大量资本进入华为，结果是什么？一定是多元化，就会摧毁华为二十多年来还没有全理顺的管理。我们今天这么聚焦，管理还做不到端到端打通。多元化管理我们更不适应。我们一定要在5-10年内使自己无生命的管理体系，赶上西方最优秀公司，就得聚焦，少点繁杂。否则这廿多年引进的管理就冲乱了。反之如果不多元化，我们没有资金困难。未来研发经费在80-100亿美元以内，我们有能力。如果变革的速度太快，就有可能把自己所有积累全部失去。所以我们决心不进资本市场，不多元化，如果我们的发展不需要太大规模，怎么会出现资金短缺的问题呢？

提问11：从去年到今年，你很罕见地接受了一次法国媒体的采访，今天也很罕见地见了国内媒体，我想问的是您见媒体的原因是否有美国安全审查给华为带来的压力？

任正非：大家都说我们公司成功有秘密，揭开面纱，发现也很普通。我见媒体，都是公共关系部逼的。我见国外媒体，是因为国外的商业生态环境需要，而国内商业生态环境没有困难，所以没有见你们，但不见你们，又害怕你们有埋怨。

提问12：2005年华为”当时强调的是创新，现在突出强调的是管理，今天您也做了一个关于管理的非常精彩的演讲，讲的是华为对管理的追求，华为想把自己的管理展示给媒体，让媒体展示给公众。我想问的是，管理和创新的关系是什么？是不是华为在发展不同阶段的不同重点？华为现在是不是大到希望通过管理推动创新？

任正非：第一，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。……”这句话，是来源于1996年，我和外经贸部西亚非洲司长石畏山、王汉江在联合国批准伊拉克石油换粮食时，在迪拜转机，飞机降落时，他们说下面是一个中东的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一个香港呢。当时迪拜还是很破落的，不像今天这么好，但迪拜这个国家重视文化建设，国王把孩子们一批批送到欧美学习后再回来，提高整个社会文化素质水平。同时制定各种先进的制度及规划，吸引世界的投资。当时我震撼很大，迪拜一滴石油都没有，所以要创造一个环境，这句话的来源是这样。华为公司也是一无所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一样的。第二，今天我们不是为展览管理而请你们来的，因为公共关系部借“蓝血十杰”表彰大会这个机会请你们来。

创新和管理之间不是要强调什么关系，我们强调管理，实际是西方管理没有在华为落地。我们花了十数亿买来的管理，现在去重新读序论，提出了“云、雨、沟”的概念。“九龙戏水”，表彰蓝血十杰，其实希望水要汇流，不要分流。我们走到今天，其实还是账实不相符，对前端服务、控制也不清楚，主要解决这个问题。但又担心他们过度管理，走向迷途。“蓝血十杰”造就了美国，也拖累了美国一部分企业。

问题：另外一个问题，媒体评价您是商业思想家，您的讲话包括华为的冬天等都在外界引起很大反响，我们很认同，以前也引用过，我们相信从当年华为的冬天到今天的演讲，传出去会引起很多关注。您说的仰望星空，您有价值的想法从来哪里来？您平时都读哪些书？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么样的人？

任正非：我没有使用微信、微博，也没有朋友圈。是广大员工在创造中，我善于向他们学习，才有了这些观点。

提问13：华为在收入规模上是最大的设备商，企业管理和文化管理与腾讯都有相同点，都会以客户的实际需求为导向，您提到互联网思维，当下很多行业都在引入互联网思维，您如何看待这种浮躁的现象？

任正非：互联网思维也不是浮躁。对我们公司而言，要通过互联网思维，使自己内部的电子平台结构调整好。与爱立信对比，爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人，就多了三十亿美金的消耗。如果我们通过管理改进，这两年就可以节约出两万人去上战场有改善为客户的服务。我们改革就是坚持端到端。互联网时代被认为是网络公司，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是网络支持和工具改变了实业。

我们也并没有批判社会上的互联网，是应对我们内部的浮躁情绪，仅此而已。

提问14：您最敬重的公司或者最强大的对手是哪家公司？今天讲了很多现代企业管理制度，也就是西方公司的管理制度。

任正非：我们的竞争对手，就是我们自己。我们董事长讲了，在华为公司的前进中，没有什么能阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。最大的竞争者就是我们自己。问题:股权是西方公司管理的基础，您仅仅持有1.4%的股份，您是如何控制这个公司的？ 任正非：我不可能按法律形式来控制公司，不是靠股权来控制公司。我就是讲话，你认为讲得对，你就听，认为不对，你就提出反对意见。

我常常也被我们内部反对。我也不坚持必须按我的办，协商着，而不是靠表决。问题15: 华为是一个全球化的公司，困扰也比较多，比如总部搬迁的问题，联想也把总部搬到美国去了。

任正非：华为总部不可能离开深圳，我们从来就没有考虑这个问题。这种说法可能是媒体为了发稿率，在帮我们搬迁。

创新必须为客户创造价值，否则创新是有害的。我们公司还是重视整个结构机制，不完全是技术创新，因为创新必须为客户创造价值。

提问16：20多年华为从一个孩子长成了非常有影响力的少年，在发展历程中，华为是如何成长的，在成长中始终保持活力的最大秘籍是什么？ 任正非：共产党的口号是“共产党员冲锋在前，吃苦在后”。我们其实也是这样，人人都在往前冲，越冲越年轻。现在互联网时代，我们有这么多种西方的表格，拿表格去实践，半年就明白了，再拿一张表格，实践半年又明白了。这样年青人有许多优势。在公司内部会议上，很多高级干部站起来说，我才三十九岁，不到四十岁，可不要给我戴“老干部”的帽子。我认为这就是青春活力。

所以你们不要给华为戴成熟的帽子，我们还是少年，挑不起重担。成年人可以挑100斤，少年还不可以。

提问17：这么多年，华为有很多外国员工、也有很多中国人，华为如何让外国员工融入企业文化？

任正非：首先，我们是中国企业，拥护共产党、热爱祖国是基线。第二，中方员工出国，一定要遵守所在国的法律和道德规则。我们公司有一个法律遵从委员会，还有一个民主选举的道德遵从委员会，来控制员工在国外的行为。外籍员工也要遵守，至少要理解中国。但是在经济化模式上，我们是全球化公司，全世界谁能干，谁就领导公司整体。我们在欧洲、俄罗斯、日本……有几十个能力中心，这些科学家是领导全世界的。

所以我们的组织模式就是一个中国公司，但经营模式已经逐级走向全球化了。

提问18：华为在全球有16万员工，一个人的物理接触和交流是有限的，您站在最顶端，有没有担心掌握不到基层最真实的信息、他们对管理最真实的需求，您怎么解除和掌握这些信息？

任正非：刚才你举例说的不是很高层的几个干部吗？我也不清楚，也不认识，对基层也没有这么了解。

我们是分层、分权的管理方式，每层管理各有各的责任，而不是采取集权性的控制方式。让基层更有责任和权力这个改革可能需要十年左右的时间才能基本完成，说到要做到，十年都不容易。我们现在还处于很朦胧的状态，所以现在要掌握基层动态的难度还更大。太难了，我也不知道该怎么做。

提问19：华为引入了西方的职业经理人，他们在面对华为管理团队时如何适应华为的强势或者奋斗者文化？

任正非：我们现在有四万外籍员工，但是适应较好的大多数是科学家。因为科学家不太管人际关系。最难的是管理者，一进来就被架空了，因为他遇到的都是来自上甘岭的兄弟连，你再厉害，他不听你的，怎么办？这个就很难。赵科林辞职是我批准的，当时我心里很难受。因为他没法生存，没有生存的条件，不能把他扣住。所以我们要逐渐改变，如果世界最优秀的人才都进不来，如何能做到世界最优秀的公司呢？

提问20:因为华为已经做到中国公司最前列，很多人认为一个国家的外交、军事等综合能力对一个公司的前途有影响。您认为华为的进一步发展和中国的发展是有很大的相关性，还是不强的相关性？