《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》

《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》（精选9篇）

《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》 第1篇

《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》 课时安排：一天（6个小时）

培训对象：电信运营商（OP）、系统集成公司（SI）、软件开发商、ICT外包服务提供商、ICT业务拓展代理商、IT厂商、培训服务商 课程目录：

Part1:运营商转型背景 Part2:国际运营商战略转型 Part3:国内运营商战略转型 Part4:ICT市场及竞争状况

1、向综合信息服务提供商转型的重要环节

2、中国IT服务市场需求情况分析

3、中国IT服务市场竞争格局分析

4、IT服务市场的企业行为演进特点分析

5、IT应用服务分类

6、IT行业价值链分析

7、国内IT服务市场发展趋势分析

8、IT服务业务生命周期分析

9、国内IT服务商的技术含量分析

10、中国IT服务市场从业者角色分析

11、IT服务市场竞争者优劣势分析

12、企业客户通信业务分类

13、企业客户IT服务分类

14、传统基础网络运营商/IT企业向ICT服务商的演进路线 Part5:中国电信ICT业务规划

1、中国电信IT业务分类

2、中国电信ICT客户市场的细分

3、中国电信ICT客户市场的重点行业的确定

4、中国电信ICT业务市场的切入路线

5、案例：德国电信的ICT客户市场细分办法

6、中国电信控制ICT业务价值链的方法

7、从产品、服务、商业模式、运营机制四个方面进行ICT创新 Part6:中国电信ICT业务体系

1、中国电信ICT业务发展状况

2、各省ICT业务发展情况分析

3、中国电信系统集成公司业务发展情况分析

4、中国电信发展ICT业务的优劣势分析

5、中国电信ICT业务支撑体系建设

6、ICT业务研发体系的重要举措

7、ICT业务商务渠道体系建设的重要举措 Part7:中国电信ICT业务案例分析及业务运作流程

《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》 第2篇

摘要： 3G时代的到来和全业务运营给电信运营商营销模式的选择带来了巨大挑战。随着电信用户数的快速增长，业务种类和处理复杂性的大幅增加，运营商的营销能力面临更大的考验。为增加产品粘性，最大化地实现占有市场，各大运营商均采用了整合营销策略。

一、整合营销是时代发展的需求

整合营销又称整合传播，英文为Integrated Marketing Communicatins ,简称IMC。整合营销概念来自于美国营销界，1998年此概念开始在我国营销、广告界流传。整合营销最初来自营销组合概念，而后发展为整合营销传播（IMC）。由IMC带来的整合营销思想，强调了沟通在营销中的地位，这样整合营销的执行就落实到整合传播的层面上了。营销全过程的整合最终要体现到整合营销传播的效果上，营销传播体现的是营销动作的整合（营销行为的整合），过程整合（整合营销）体现了营销方式、营销过程的整合。

以互联网为代表的信息技术革命极大地提高了信息传播的效率，传播媒体的发展呈现出裂变和融合的趋势。媒体市场细分化削弱了传统大众媒体的作用，单一的传播手段已不适应复杂的市场环境，传播要素之间必须加以协调。信息传播载体和消费者接受信息的方式以及接受信息的大众价值观念等都发生了根本的改变。传播环境的变化导致了许多新传播主体出现，从单向、劝说式传播，转变为双向沟通。

随着信息技术的迅速发展和市场竞争日趋激烈，50年代提出的营销4Ps（Product、Price、Place、Promotion）概念，日益受到了以顾客为中心的4Cs（Consumer、Cost、Convenience、Communication)挑战。90年代提出了整合营销传播是把品牌等与企业的所有接触点作为信息传达渠道,以直接影响消费者的购买行为为目标，运用所有手段进行有力传播的过程, 达到“一个声音,一个形象”。发展到现在，整合营销已不再是单纯以产品或顾客为中心，整合营销关注更多的客户关系，要求组织对市场变化有敏锐的嗅觉和迅速的应对。

二、通信运营行业全业务竞争时代整合营销策略分析

3G时代通信服务将由原来的运营商提供功能逐渐转变为全业务产品整合服务，客户需求层次不断多样化、忠诚度也更为敏感，客户感知对于客户消费行为将产生决定性的作用。为保持营销竞争优势，移动运营行业营销模式从战略、到战术再到实施都必须要做出相应的调整以适应新的营销环境。

（一）整合营销3G时代营销的战略布局

3G时代营销的目标与战略在于以运营商为核心的价值链上主体的利益的最大化。整合营销的思想就是谋求供应商、生产商、分销商以及顾客这一整个链条的最优化。3G时代各类营销模式的核心都将是营销主体的扩展与整合，各类营销模式的成功运作都更加强烈地依赖多方共赢的合作方式。整合营销是3G时代营销模式的战略布局。

1．整合营销地图

整合营销包含两个层次的内容，一是不同的营销功能的协调，二是不同部门、不同企业之间的协调。如上图所示，3G时代整合营销的重点在于不同部门、不同企业之间的协调。营销主体之间如何协作、整合营销如何布局，是整合营销模式的首要问题。

传统的运营商独自担当市场拓展者角色的运营方式将不能有效地将3G时代的移动通信服务送达到客户，整个产业链上相关主体都参与到市场运营中来，以“常规+拓展+辅助”的营销分工方式布局，充分发挥各自的资源和经验的优势、充分挖掘各个客户接触点的营销潜力，实现全面、立体的营销，使得营销在客户获取、客户保持上发挥更大的作用。

全业务竞争背景下常规营销主体为运营商市场营销部门和各个自有的或合作的销售渠道，这是从2G/2.5G时代继承下来的、与客户关系最成熟、可控性最好、执行力最强的部分，在3G时代仍将发挥其基础性、常规性的营销作用，比如持续性的电视广告、规律性的促销活动等。

终端和系统提供商、服务提供商、客户服务部门以及客户群体本身，这些将是3G时代明星营销主体，主要的营销创新、营销提升要从这些环节着手。比如包含外观和界面个性化的终端定制，规范内容和形象的互联网营销，营销服务一体化的大客户服务、热线服务、增加体验要素的渠道建设，以及借助客户群体自身相互影响、自影响的营销等。

随着3G时代移动通信市场上服务内涵的加重，生产的市场导向、竞争导向越来越明显，网络设备/系统提供商、运营上的网络维护和优化部门、内容提供商、运营商产品规划开发部门，需要建立面向市场需求、面向前端营销的生产观念或制度，支撑整个营销体系、辅助营销创新。比如基于科学的产品目录管理建立灵活的业务管理系统、为灵活的个性化营销案提供支撑；比如与内容提供商建立合作关系、定制信息产品内容，加速新产品开发、提高对市场需求的快速响应能力，为市场细分和差异化营销提供可能性。

2．整合营销战略的多方面收益和影响

营销主体的扩展与整合，使得价值链上各个部分都参与到营销中来，加大营销投入规模、营销职能去中心化、共享市场价值，通过充分利用价值链资源、增加营销节点、增加价值来源，实现一体化的价值链投入、实现1+1〉2的效果。

另一方面，从与客户的互动角度来看，将与客户接触的点都尽可能多的纳入到营销体系中来，能够对客户感知点进行全面覆盖，同时也能够增加客户信息反馈的渠道，客户对终端的偏好、对业务和产品的偏好、消费习惯、使用习惯、对内容的需求、对服务的需求等各个方面的信息都将得到及时的收集与汇总，相比较于原来单一的市场调查数据、业务量数据，这些客户反馈信息将对营销战略的制定、营销战术的选择以及营销实施起到很大的参考作用，是精确营销的基础。

这种整合也对运营商的能力提出了更高的要求。运营商不仅要完善与提高内部运营管理，还要自觉发挥其产业链运营的核心作用，从市场运营层面的整合营销入手，凝聚产业链力量、加强3G时代的核心竞争力产业链竞争力的塑造。

（二）终端定制3G时代大众市场营销的解决方案

全业务竞争时代的移动通信服务是整体服务解决方案。行业市场和家庭用户市场的整体服务解决方案体现为各种各样定制化的集团客户产品和家庭信息化产品，而大众市场的、更为灵活多变的个性化服务需求，是需要依靠终端定制来满足的。终端定制是3G时代大众市场营销的解决方案。

通过对欧美、日本等运营商的成功案例的分析，可以看到我国移动通信运营行业3G时代的终端定制的方向业务捆绑与品牌塑造并重。

1． 终端定制品牌塑造的典范 欧洲的Vodafone、Orange等在2G时代较早通过基本的品牌定制进入手机定制领域。在2．5G市场启动后，为加强对终端的控制、提高不同款手机间数据业务的互通性，欧洲移动运营商纷纷加大了手机定制的力度，在原来品牌定制的基础上，根据品牌与业务发展的需要，针对手机菜单、快捷键设置等制订终端规范；针对某些新业务或特色业务，与终端厂商进行排他性的手机定制合作。2002年10月，Vodafone在推出移动互联网平台“沃达丰生活！”之后，通过加强与终端厂商的合作，成功塑造了欧洲当地的首个移动互联应用经典。沃达丰为了使其3G服务获得成功，在终端定制等方面进行了细致而周密的准备。2004年9月，沃达丰就着手向夏普、摩托罗拉、索尼爱立信、NEC、诺基亚、三星全球6个手机生产商订购了10款3G终端，这些终端涵盖高、中、低端各个档次，其中有7款手机为沃达丰用户定制。2005年11月，沃达丰为迎接圣诞节销售旺季，推出了15款3G手机，其中就有多达10款的新品是只向沃达丰提供的定制终端。

沃达丰认为，通过手机定制强化业务的同时，最大的作用是对沃达丰品牌的塑造，既能提高对制造商的影响力，也能提高用户的忠诚度。沃达丰作为全球最大的移动通信运营商，其在3G战略上的一举一动都具有重要的示范意义；其终端定制的品牌塑造策略是各个国家主导运营商的典范。

2． 我国定制终端与业务捆绑的现状

手机定制的内容一方面是外形，另外一个方面就是内核捆绑的业务。通过对国内某运营商某一地市、使用定制终端的用户的通信消费行为分析发现，我国运营商的定制终端与业务捆绑的结合程度还十分松散，定制终端对新业务的促进十分有限。

终端定制并不能在推动业务量上升方便发挥很大作用。通过对使用定制终端的用户的消费数据的分析发现，一些用户使用定制终端并不是为了定制的业务功能，一些用户经过一段时间之后很快又回归原本的消费行为习惯，具体地，购买定制终端后，能使用彩信、梦网或GPRS的用户仅为30%左右，能够连续使用2个月的不足20%，连续使用3个月的不足10%。并且由于手机研发对新业务的响应速度有限，目前国内运营商的定制终端中捆绑的业务类型也十分有限，除了对基本的GPRS和彩信两个业务的支持率达到50%以外，大部分定制终端的性能都不能很好的支持运营商的新业务，具体数据如表所示。目前定制终端对于带动业务发展的作用还十分有限。

3、业务捆绑与品牌塑造并重、需求与能力决定排他策略

终端定制的首要作用在于品牌塑造，业务捆绑还存在很大的提升空间。沃达丰作为全球最大的移动通信运营商，其在3G战略上的一举一动都具有重要的示范意义；并且国内外运营商终端定制的实际情况也显示了终端定制对业务量促进的作用的微弱。

加强业务捆绑力度、加强客户终端使用能力和使用习惯的培养，从而带来用户忠诚度和业务量的增长，是终端定制策略一个尚待挖掘的价值所在。

日本是以移动运营商定制手机为主导的国家。NTTDoCoMo与KDDI采用着不同的终端定制测策略。作为主导运营商的NTTDoCoMo在终端定制上处于强势地位，通常采用排他性定制方式。作为第二大移动通信运营商的KDDI，反其道而行之，先决定要向市场提供什么样的服务、手机需要什么样的功能来配合，然后把这些信息提供给手机厂商，由他们自己选择相应的技术进行生产。

排他性程度的高低与运营商能力、市场竞争格局、市场上客户的需求甚至社会文化都有一定的关系。运营商在策略上要综合考虑市场需求和自己在竞争中的能力，可以分品牌、分高中低端、分目标市场，使用不同的排他策略。

三、结束语

根据2G/2.5G时代所呈现出来的移动通信运营规律，全业务竞争时代营销能力将是以运营商为核心的产业链的市场竞争力所在。相比较于传统营销模式，3G时代营销运营商营销模式将更注重贯彻战略的整合营销，并且以终端定制营销打开大众市场的局面。

《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》 第3篇

(一) OTT业务对传统电信运营商语音业务以及短信业务带来的冲击

2010年至2013年的统计数据显示, 我国2011年的短信发送量增长率与2010年相比从7.1%下降为6.2%, 2012年的短信发送量增长率相比较2011年已经从6.2%下降到2.1%, 而2013年的一月份与二月份点对点短信发送量同比滑落10.6%。作为衡量电信运营商业务收入重要指标之一的语音ARPU滑落为8%。国内移动、联通与电信三大运营商所开展的2G业务创造的收入也出现了不同程度的滑落。与传统电信运营商业务创收全面下滑相对应的是OTT业务的爆发式成长, 我国即时通信用户在2013年已经达到了4.68亿, 这一数据同比上涨了12.7%, 在手机下载中的即时通信应用下载量排名第一, 而其使用率也达到了83%以上, 两年时间内微信用户已经在3亿以上, 渗透率达到了27.3%。这两种相对应的情况证明了OTT业务正在对传统运营商的语音、短信等业务带来很大挑战和加速侵蚀。

(二) OTT业务削弱传统电信运营商利润

当前OTT业务在对我国传统电信运营商部分基础业务进行不同程度替代的同时, 也在削弱我国传统电信运营商所获得的利润。这种削弱作用主要体现在两个方面:首先, OTT业务的运行需要依赖于传统电信运营商提供的数据宽带, 但是OTT企业在数据宽带的租赁方面仅需要承担较低的成本;其次, 相对于传统电信运营商的语音业务和短信业务而言, OTT应用用户在使用OTT业务过程中所产生的流量费用以及所需要支付的费用微乎其微。客观来说, 用户在使用OTT业务和使用传统电信运营商的语音、短信等基础业务方面存在很大的资费差距, 这种差距的存在对于用户和OTT企业而言是十分有利的。而对于传统运营商而言, 运营商为OTT业务的运行提供了良好的环境, 但是OTT业务也真实的削弱了传统运营商所应当获得的利润, 并且在国内传统运营商的竞争中, 这种资费差距还会出现进一步的增大, 而OTT业务对传统运营商利润所产生的这种削弱作用也会更加明显。

(三) OTT业务降低传统电信运营商与用户之间的粘性

OTT业务的产生和发展让传统电信运营商和用户之间的关系逐渐松散, 从而降低了传统电信运营商与用户之间的粘性。由于使用OTT业务的用户所面对的服务商是谷歌与腾讯等具有OTT业务的企业, 在这种情况下, 用户的接口控制已经不再完全由传统电信运营商所掌控, 这也导致了传统电信运营商对用户的感知越来越缺乏, 从而使传统电信运营商对用户管理测试等工作的开展中面临一些困难, 同时也使传统运营商无法参与增值业务收入的分配。另外, 由于用户使用账号登陆OTT应用而并不是用运营商网络或者终端设备来绑定OTT应用, 所以用户对OTT业务的使用并不会受到某一家传统电信运营商的限制, 而如果OTT业务中提供的某项服务要求使用某家传统电信运营商的网络, 那么OTT业务的使用者就可以离网并换网, 而在这一过程中, 传统电信运营商并没有主动权。

(四) OTT业务在一定程度上增加了传统电信运营商的网络维护成本

用户在使用OTT业务的过程中会因为处于在线状态而占用信令通道, 从而影响传统电信运营商为用户所提供的通信与语音等服务体验的效果, 虽然微信业务为数据流量业务提供了一定的增长量, 但是同时其占用的信令资源大大增加, 这种信令资源的增加在一定程度上增加了传统电信运营商的网络维护成本, 同时也对传统电信运营商其他业务的效果以及盈利水平产生了影响。

二、对OTT业务的理性思考及应对策略

(一) 对OTT业务的理性思考

事实上, OTT企业与传统电信运营商的关系并非二元结构, 通信行业在未来的发展也并非对内容应用和管道的强调, 而是要实现对产业价值链的合理分配并形成更加合理的社会分工体系, 从而做到互惠互利, 推动OTT业务以及传统电信运营商的共同发展。OTT业务的确为传统电信运营商带来了一定程度的冲击, 但是OTT业务也能够在一定程度上推动传统电信运营商的发展。

1. OTT业务能够促进传统电信运营商ARPU的稳定与提升

从我国传统电信运营商的发展来看, 我国3G基础通信网络以及4G基础通信网络的改造和建设已经逐渐完善, 而今后通过对网络的不断升级来实现ARPU值的提高将会面临更大难度, 面对这种现状, 引导更多用户对数据流量业务进行应用不仅可以提高数据网络利用率, 并且有利于ARPU值的提升。在这个过程中, OTT业务能够发挥出重要而明显的作用, 而OTT业务在引导用户订购大流量数据业务套餐的基础上, 能够对传统电信运营商ARPU值的稳定以及进一步的提升发挥积极意义。

2. 传统电信运营商在OTT业务冲击下能够提高服务质量和服务能力

从OTT业务的用户方面来看, OTT业务具有着明显的优势, 尤其是多样的功能以及低廉的价格是吸引用户的重要因素。但是事实上, OTT业务本身在通信安全以及通信质量方面仍旧和传统电信业务具有差距, 同时用户通过运营商来获得第三方业务的便捷度要高于通过OTT业务来获得第三方业务, 所以OTT给传统电信运营商带来的冲击并不是毁灭性的, 而传统电信运营商则应当在这种挑战中发挥出自身所具有的优势, 通过经营思路的转变和商业模式的创新来提供更多样、更低廉、更优质的服务, 从而实现自身服务质量与服务能力的提升。

3. 当前我国OTT业务的发展能够带动传统电信运营商的发展

当前我国的OTT业务发展中有一些具有较强发展潜力的OTT企业和OTT应用, 这些OTT业务不仅在国内取得了傲人的成绩, 甚至一些OTT企业有可能打破欧美造成的垄断, 从而形成突破。以微信为例, 当前微信已经有了15种语言版本, 在世界范围内的100多个地区与国家都拥有微信用户, 其用户总量已经达到了3亿以上, 从而成为了全球用户最多的OTT应用。而OTT业务这种强劲的发展趋势为我国的传统电信运营商发展带来了重要契机, 在共存互利的前提下, 我国传统电信运营商的竞争力不仅能够得到提升, 其国际影响力也将得到进一步强化。

(二) 传统电信运营商应当以合作与创新的姿态来面对OTT业务的发展

从当前的发展形势来看, OTT业务的发展已经成为了必然的趋势, 在这种背景下, 传统电信运营商也纷纷推出了OTT业务, 如翼聊、飞聊等, 这些业务的产生让传统电信运营商与OTT企业之间存在的界限出现了模糊化。虽然这在一定程度上能够强化传统电信运营商在与OTT服务商竞争中的竞争能力, 但是作为传统电信运营商, 更应当在这种通信形式多元化的背景下对自身定位做出重新的思考和审视, 而并非一味防止自身收益向OTT业务的转移。虽然从当前来看, 将智能管道工作做好是传统电信运营商的重要工作之一, 但是为了更好的面临OTT业务带来的挑战并抓住OTT业务所带来的机遇, 传统电信运营商应当对OTT业务的拓展做出积极探索, 在此过程中, 主要的方式包括以下三种:一是通过与OTT企业的合作来提升自身的互联网服务能力。在此过程中, 重点在于确定合理的利益分配方案;二是对自身业务进行创新, 通过自主开发OTT业务来占领市场。但是事实上, 虽然传统运营商在此方面做出了诸多尝试, 然而由于传统电信运营商受到机制限制而没有与OTT服务商同样敏锐的市场反应能力与反映速度, 所以在传统运营商喧杂开发OTT业务时, 应当对自身的网络资源以及战略转型方向做出考虑, 让开发出的OTT业务能够贴合自身的实际情况, 从而发挥出自身优势;三是利用战略投资和资本运作对OTT企业进行控股或者并购。

摘要：本文在对OTT业务给传统电信运营商带来的冲击做出分析的基础上, 对OTT业务带给传统电信运营商的机遇做出了探讨, 同时对传统电信运营商面对OTT业务带来的挑战和机遇过程中的应对策略进行了研究。

关键词：OTT业务,传统电信运营商,冲击,对策

参考文献

[1]赵凯, 田芳, 刘洋.移动OTT短消息业务对传统短信的影响及应对策略研究[J].山东通信技术, 2013 (02) .

[2]林昇.OTT产生“鲶鱼效应”“激活”国内视频行业[J].通信世界, 2012 (40) .

[3]王海东, 姚博文.中国电信运营商的移动互联网战略[J].通信企业管理, 2009 (04) .

[4]张中辉.运营商如何应对OTT业务挑战[N].人民邮电, 2013-05-14 (007) .

电信运营业务面临的机遇与挑战 第4篇

[关键词]三网融合 电信运营商 机遇 挑战

现代社会已进入到一个信息大爆炸、流媒体的时代。 随着数字化技术、信息技术的发展和人们思想意识的转变，单一的通信服务已不能满足广大人民的需求，上网看视频、网购、视频通话、电视电话、电视会议等受到大众的热切欢迎，这就成就了三网融合时代的到来。三网融合时代的到来给人们带来无限便利的同时，对电信运营商来说也是充满机遇与挑战的。

一、三网融合

三网融合是电信网、广播电视网和互联网逐步完成技术趋同、网络互联互通、资源共享、业务交叉渗透、终端融合的过程。融合过程对电信运营商既是机遇，也是挑战。三网融合应用广泛，遍及智能交通、环境保护、政府工作、公共安全、平安家居等多个领域。三者之间相互交叉，形成你中有我、我中有你的格局。三网融合必要的三个重要的技术基础：成熟的数字化技术是三网融合的基本条件;采用TCP/IP协议实现各个网络互连;光通信技术保证传输质量，提高传输速率，降低傳输成本。

二、互联网、电信网、广播电视网

由广电局统一管理的广播电视网经过长时间的运营，在全国覆盖了上亿家的有线电视网络，同时在电视节目的制作与播放上，形成了一整套的运行体系。这个体系包括广告、新闻节目、娱乐节目、影视节目等，形成了广大的产业链，其中广播电视网的优势所在是拥有庞大的视频内容。

互联网的竞争比较激烈是因为其业务的开放性使得进入门槛较低，甚至个人也可以经营网站，并且业务还具有跨地域的特征。互联网的基础骨干网都是由电信运营商建设，在某种程度上，互联网企业会与运营商建立良好的合作关系，来确保网络的畅通。

电信网的基础设施运营与业务管理均有电信运营商负责，“中国移动”、“中国电信”、“中国联通”经过近十年的分分合合，形成了三足鼎立的格局，又经过多年的竞争与合作，通过有线通信网和无线通信网，积累了长期大型网络设计运营经验，可以向用户提供高质量的电信业务和增值服务业务，这是一个集网络运营、业务运营、市场营销、互联网内容聚合、手机终端等方面的立体产业体系。

广电企业能够提供广播视频、数据、语音等业务，数字电视和手机电视是其切入点。在三网融合时代中，电信网主要提供语音对语音、数据对语音、数据对视频的业务，IPTV和移动视频和手机电视是实现三网融合的重要切入点。互联网具备统一的为三网都能接受的公共通信协议和信息传输平台，这在技术上是最坚实的融合基础。

三、三网融合下电信运营商的机遇

三网融合推动了新业务的出现及应用，对电信业务提出了更高的要求的同时也对电信业务带来了新的机遇。

1.三网融合加快了电信行业网络升级改造和FTTX介入进程，短期内主要表现在城市宽带的提速，同时使电信宽带升级也得到了快速发展。

2，电信运营商的经营范围拓宽了，促进了电信网与广电网的融合，给IPTV、网络视频等业务的规模发展带来了新的契机，成为电信企业业务收入新的增长点。

3.电信企业利用自身网络优势与广电内容制作单位优势互补形成合作共赢，提供了新的发展空间。比如说IPTV，电信与广电合作，各自发挥出自身的优势，进一步增加自身的业务收入。

4.电信和广电加强合作，积极学习广电优秀的业务服务，为电信企业不断增强服务意识，改善服务方式，提高服务质量提供了平台。

5.随着3G网络建设的不断完善，电信运营企业不断开发新的业务，同时无线互联网业务也在不断丰富。

6.电信产业链带来新的增长点，大力推进了三网融合进行，这就要求电信网络和有线网络等技术必须进行升级改造。

四、三网融合下电信运营商面临的挑战

在三网融合的大趋势下，形成了电信行业、广电行业、互联网业务，三者中你中有我，我中有你的格局。三者相互渗透，优势互补使得三网融合给电信行业带来机遇的同时使其也面临着巨大的挑战，简要说明如下：

1.三网融合时代对电信企业的宽带基础设施提出更高的要求。但随着网络电视、三重播放、视频下载等宽带业务的兴起，通信网络的带宽已经逐渐呈现出“力不从心”的瓶颈状态，如果不加快光纤网络建设，全面提高网络技术水平和业务承载能力，IPTV等三网融合相关业务的应用也无从谈起。自然也不能在这方面与广电网去竞争，在这一方面也无法得到赢得的利益。

2.广电运营商已进入宽带业务及语音业务。虽然电信运营商目前在整网资源上处于明显劣势，但是广电运营商将在骨干传输网、国际出口带宽、网络双向化改造、IP地址分配、运维计费系统等方面进行加强。

3.缺乏掌握内容业务的主导权。由于广电相关方之间，尤其是制作与播出、电视台与有线网的关系都十分密切，因此电信运营商与广电运营商相比，在取得上游的内容资源上存在一定劣势;另外，从业务的政策监管角度，电信运营商要开展IPTV、手机电视业务，必须与内容牌照发放方、集成播控方合作才能够合法开展内容业务，在业务开展方面缺乏一定的主导优势。因此电信运营商需要加强与内容提供商、内容牌照方、集成播放平台方进行合作才能够开展相关内容传输业务。

参考文献：

[1]2013_2017年中国三网融合产业发展前景与投资机会分析报告.前瞻网.

[2]徐民鹰，刘信圣.《三网合一技术基础》.中国国际广播出版社.2011.

[3]《推进三网融合的总体方案》. （国发[2010]5号）文件.

电信运营商的渠道一体化运营思路 第5篇

一、电信运营商渠道演进

1.1运营商渠道演进进入以客户为中心的“渠道一体化运营”时代

图1：中国移动渠道演进历程的四个阶段

信息技术的发展冲击了传统以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系。在全球信息技术、网络技术不断发展和广泛应用的推动下，客户使用信息手段方面越来越娴熟，电子商务渠道已成为电信运营商与客户之间进行各项信息沟通和交易的重要形式，并与客户的生活联系越来越密切。这种大趋势对电信运营商的服务营销经营理念和营销方式构成了强大冲击，以传统互联网、移动互联网、短信、电子自助终端等电子渠道为基础的新兴服务营销渠道，在一定程度上改变和完善了传统的以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系，逐步成为电信运营商服务营销渠道的发展趋势。

电信运营商进入渠道一体化运营时代，围绕客户为中心的营销体系日渐完善。电信运营商正迎来一体化渠道的创新时代，这种创新以电子渠道的创新表象体现，各种低成本电子渠道创新形态的出现，是低成本，却不意味着低价值，相反会带来运营商更高的客户价值占有。新兴电子渠道作为一股用户可以在任何时间、任何地点用合适的方式都能够触及到的、无处不在的行销力量，正在潜移默化中促成电信运营商围绕客户为中心的营销体系的日臻完善。

对今天的电信运营商来说，渠道服务已经不再是一项运营成本，而成为了最为重要的竞争优势所在。要充分利用好这项战略资产，移动通信运营商就必须重新思考渠道界面、渠道界面里隐含无缝运转和由此而激发出运营商所能掌控的一股全新整合的行销力量。

因此，移动通信运营商在今后很长的一段时期内的服务营销工作中“一体化渠道创新”会是重要的主题，而从一体化渠道发展的里程来看，目前展现出来的电子渠道应用的“繁荣胜景”也只是“渠道一体化”之路的起点。

1.2运营商渠道运作现状

目前电信运营商的混合渠道体系根据渠道归属权、渠道形式等特点可分为自营实体渠道、社会实体渠道、电子渠道以及客户经理直销渠道四大类，他们在业务承载能力、服务能力和服务对象上都有自己的特点，同时渠道之间存在互补、增强、替代的逻辑关系，组成了一个复杂的混合渠道系统。当前电信运营商在渠道一体化运营上面临很多问题，诸如渠道冲突严重、渠道效率低下、客户在不同渠道体会到的服务差异大等，追究问题背后的原因，可以归纳为两个方面，一是渠道专业化不足的问题，二是渠道间协同匮乏的问题。

（1）渠道专业化不足的问题

随着运营商渠道建设的深入，运营商的渠道体系变得越来越复杂，造成不同渠道的渠道行为与渠道特征不相符，渠道之间恶性竞争，各渠道应有的比较优势得不到有效发挥。

（2）渠道间协同匮乏的问题

运营商渠道体系的复杂化同时也带来渠道间协同的问题，渠道之间协同才能够使渠道系统的整体效率得到提升，但目前在电信运营商中普遍纯在渠道缺少统一规划的问题，渠道仍然是分散建设、独立运营；渠道间缺少信息共享，客户的接触历史、渠道偏好信息没有得到有效应用，客户在不同渠道之间体验到的服务千差万别；渠道间缺少联系，各自为战，没有充分发挥渠道协同效力，导致渠道的效能降低。渠道间业务量不均衡，渠道服务成本与客户价值不匹配，没有根据渠道的特点进行充分的引导分流。解决这些问题需要进行渠道匹配设计，建立渠道信息共享机制，在渠道间进行合理的分流、配合。

二、电信运营商“渠道一体化运营”思路

渠道管理是通过渠道控制和关系管理共同作用的，渠道一体化运营通过渠道专业化和渠道协同两个方面解决混合渠道体系的渠道管理问题（如图2），渠道控制主要体现在对单个渠道的专业化管理上，混合渠道体系的协同机制也需要通过渠道关系管理来实现。

图2：渠道一体化运营框架

2.1单个渠道的专业化运营

根据渠道的价值传递模型，可以从客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度来分析渠道的特征。

渠道的客户服务能力由两个因素决定，一是渠道覆盖能力，即覆盖了多少客户，二是渠道实际服务比率，即客户实际通过该渠道服务的比率；

渠道运营可以通过单比业务成本来衡量，渠道服务成本包括硬件设施、软件、人员、管理、促销、宣传、培训等组成部分；

业务承载能力指其适合承载的业务类型；

客户界面友好指客户对渠道的认知、接受、使用、习惯到依赖的学习成本，包括渠道界面设计的人性化程度、体验能力、即时交互能力等。

根据渠道特征分析的四个维度，对电信运营商的主要渠道类型的特点分析如表1：

各类型渠道在客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度上各有特点，这些特点体现出来的是渠道需要在客户、业务和功能上专业化，相应地，渠道定位也包括渠道的客户定位、业务定位和功能定位。结合上述渠道特点，各渠道定位如表2：

根据以上渠道定位，可以归纳出电信运营商渠道专业化方向为：

①自营实体渠道是形象传播、客户培训、业务体验、产品销售、客户服务的主渠道，其专业化运营方向一要体现标准化，包括VI、硬件、产品陈列、流程、人员等的标准化；二要体现统一化，店面形象、陈列界面、硬件布置等统一化；三要体现信息化，店面运营支撑信息化与营销推广的信息化；四要体现价值化，以效益为中心，实施效益评估的目标化、日常化、应用化、案例化。

②社会实体渠道是销售的主要渠道，社会渠道与电信运营商之间的“佣金合作”关系，这决定其专业化运营方向是建立渠道忠诚度体系，深化推进渠道的分层分级与酬金池策略，提升制定专营店的标准信息化产品的销售能力，推进特约代理点的深度覆盖，使其成为便利、低成本的渠道。

③电子渠道具有低成本的特点，其专业化运营方向以加强业务分流为中心，以电话营业厅、短信营业厅、网上营业厅为主体，建设全业务运营的电子渠道，通过触点信息的收集、分析、共享，开展多渠道协同营销。

④客户经理直销渠道是高端客户和集团客户销售和服务的主渠道，其专业化运营方向是网格化管理，做好区域内高价值客户与集团客户关系维护，提供顾问式服务，加强对区域内重点客户的一站式、专家式服务。

图3：中国联通渠道专业化运营策略

2.2混合渠道体系下的渠道协同运营

2.2.1渠道适配设计

渠道协同的第一个要求是渠道适配设计，渠道适配指用合适的渠道将合适的业务提供给合适的客户，渠道与业务适配和渠道与客户适配是渠道协同需要解决的问题。

（1）渠道与业务匹配

进行渠道与业务的匹配，首先要根据业务拓展要求对业务进行细分，其次渠道与业务匹配需要结合渠道特征，进行渠道特征和业务拓展需求的归纳，最后得出渠道与业务的匹配关系。业务拓展的目的是获得收益，同时要考虑业务拓展的风险，从业务拓展的价值和风险两个维度，可将渠道承载的业务划分为六类（如图3），针对六大类业务的渠道拓展要求，可以得出以下渠道业务的承载方式：

①销售型业务是面对大众客户的标准化业务，需向社会渠道和电子渠道进行主动分流；

②战略型业务发展重要客户，对企业发展具有重要意义，需在自营实体渠道以及客户经理直销渠道进行控制；

③激励型业务是对客户使用新业务、保持高价值具有激励作用的业务，部分在自营实体渠道进行控制，部分向电子渠道分流；

④挽留型业务针对重要客户进行挽留和特殊优惠，须在自营实体渠道和客户经理直销渠道进行控制；

⑤服务型业务不涉及敏感信息的基础性简单业务，同时具有低风险和低价值特点，须向社会渠道和电子渠道分流；

⑥敏感型业务涉及客户资料和敏感信息，需要面对面客户沟通，须在自营实体渠道进行控制。

图4：业务价值-风险分类模型

另外，渠道本身在客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度上具有各自的特征，结合这些特征，即可构建渠道与业务的匹配关系，以中国移动和中国联通的主要业务和主要渠道为例，构建渠道与业务匹配视图（如图5）。

（移动）

（联通）

图5：渠道与业务匹配视图举例

（2）渠道与客户匹配

渠道与客户匹配有两个原则，即考虑客户渠道偏好的同时还需要考虑服务成本。客户渠道使用习惯和客户价值等相关历史数据都可以通过BOSS系统得到，通过数据挖掘、聚类分析的方法，可以得到客户的渠道使用偏好，结合客户价值，得出渠道与客户匹配的关系，总体结果是对高价值客户尽量使用其偏好的渠道向其提供服务，对低价值客户向社会渠道和电子渠道进行分流。

这个问题的解决思路是得出客户分群的渠道使用偏好，通过对客户个人信息数据、消费信息数据和渠道接触数据等进行聚类分析，构建客户与渠道的匹配关系模型，通过群体特征找出客户的渠道使用偏好共性，再根据该模型将客户归类到相应的客户群中，这种思路客户一对一客户渠道偏匹配上的统计缺陷，具有较强的实践指导意义。由于数据的获取难度大，本文对渠道与客户的匹配仅给出研究思路。

图6：渠道与客户匹配视图举例（联通）

（3）渠道的矩阵式运营模式

综合渠道与业务、渠道与客户匹配的结果，可构建渠道的矩阵式运营模式，渠道的矩阵式运营模式同时体现出渠道与业务匹配关系和渠道与客户的匹配关系，可以帮助电信运营商进行渠道适配设计，其总体思路是以客户和业务两个维度为基础，结合渠道的特点，将渠道纳入客户和业务矩阵中（如图7）。客户维度主要考虑客户价值高低，业务维度考虑业务复杂程度。通过渠道的矩阵式运营，实现渠道特点与客户价值和业务复杂度的匹配，低价值客户、低复杂业务尽量通过低成本渠道进行销售和服务，提供高价值客户的服务感知和高复杂业务的体验感知，实现混合渠道系统的效率和效益优化。

图7：矩阵式渠道运营模式示意图

图8：中国联通渠道与业务和客户的匹配关系举例

2.2.2渠道信息共享

渠道协同的第二个要求是渠道信息共享，渠道信息共享可分为三步来实现：

第一步是信息采集，包括个人基本信息、消费信息、业务信息、客户接触历史信息等，信息采集的信息源包括BOSS系统、BI系统、CRM系统、计费账务系统等方式，也可以通过市场调研的方式获取，采集的信息需要能够进行客户甄别、客户价值判断、客户消费行为分析、客户需求分析以及客户渠道偏好分析；

第二步是信息分析，信息分析的目的包括预测客户通过特定渠道对特定营销活动的响应情况、客户流失预警、交叉销售预测等方面，可通过数据挖掘、聚类分析等方法得到，信息分析的结果是业务推荐信息、渠道历史接触信息、渠道偏好信息和客户业务状态信息四类；

第三步是信息在渠道和接触点的共享，即信息分析得出的有关客户的四类信息在渠道中实现共享，客户在不同的渠道能够获得相应的服务，增强渠道的精确营销能力和客户挽留能力。

2.2.3渠道协同联动

渠道协同的第三个要求是渠道的协同联动，即混合渠道体系作为一个整体，为了共同的销售和服务目标的实现，互相配合，以达到客户的满意和混合渠道系统效率和效益的提高。

渠道之间存在互补、增强和替代的三大逻辑关系：

互补关系指不同渠道间对完成业务和服务的相互补充作用，如渠道A由于承载能力、渠道功能的限制无法独立完成全部的客户服务时，可由其他一个或多个渠道对其进行补充；

增强关系指通过渠道的相互支持来获取更好的服务客户效果，提高客户满意度，如A渠道进行服务业务授理和办理，B渠道在客户提交和办理业务之前和之后进行相关的配套服务，使业务得到更好的推广，客户得到更好的服务；

替代关系指不同渠道可以承载同一业务，可以基于成本和客户，有目标的进行渠道的替代，如渠道A由于运营成本过高，由具有相同业务承载功能的B渠道替代。

由渠道间的这三种逻辑关系出发，可以得出渠道“协”的三种模式，即分流、配合和交叉销售与服务。

（1）渠道分流

渠道分流是具有互补和替代关系的渠道之间，为了降低渠道成本或者渠道由于承载能力限制无法为客户提供及时的服务时，由有互补和替代关系的渠道承担部分业务。渠道分流需要遵循价值原则和效率原则，即高价值客户渠道偏好优先，低价值客户渠道成本优先，低风险、低客户接触业务分流到电子渠道，低价值业务分流道电子渠道和社会代理渠道，标准化产品向社会渠道分流。根据渠道分流的原则，电信运营商渠道分流的主要模式有自有渠道向社会渠道分流、实体渠道向电子渠道分流、人工渠道向自助渠道分流，以实现降低人工渠道压力、提升电子渠道效率、培养客户使用习惯、提升资源的使用效率的目标。

（2）渠道配合

渠道配合是指具有互补和增强关系的渠道之间，互相配合，以实现销售和服务目标，如网上营业厅和实体营业厅配合，一方面可提升营业厅客户服务水平，另一方面可释放人员销售精力。渠道配合的基础是渠道信息共享，包括共享客户接触史信息、共享异常信息和共享客户偏好信息，以完善的服务提升客户感知，让客户感受到不同渠道的服务是一个连贯的整体。

（3）交叉销售与服务

渠道的交叉销售与服务是指单个渠道不仅提供其定位下的产品和服务，同时还帮助销售定位于其他渠道的产品，提供定位在渠道的服务。渠道的交叉销售与服务本质上市一个渠道复用问题，在渠道信息共享的基础上，客户一揽子的销售和服务由单个渠道来完成，在提升营销效益的同时也有助于提升客户感知。

图9：中国联通集团客户销售过程中各渠道协同情况举例 图10：中国联通集团客户销售过程中各渠道协同情况举例

《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》 第6篇

(一) 移动互联网成竞争热点。

在移动互联网发展的初期, 移动互联网用户的信息服务需求形式大多为开单一的语音服务以及传统的移动增值服务。但是, 近段时期国内移动互联网不断趋向于通信带宽大幅提高、资费不断降低的方向发展, 移动业务创新速度愈来愈快, 同时移动终端的功能也愈来愈强, 移动互联网用户的信息服务需求不断实现互动化、多媒体化、多元化。伴随着移动通信网络、技术和业务的相互融合, 蓬勃发展的移动互联网逐步成为全业务背景下中国电信运营商竞争的热点。

(二) 互联网产业链积极布局移动互联网。

3G移动通信的到来使得移动互联网产业与移动通信加快了价值链整合的步伐, 移动互联网产业的发展不断向着细分化市场、差异化竞争和个性化服务的方向发展, 逐步形成具有巨大发展潜力的移动互联网产业生态系统。就整个生态系统而言, 电信运营商、软件提供商、网络设备提供商、移动终端提供商等都是这个生态系统的参与者, 并逐步向这金融、物流等相关领域渗透。

二、中国电信运营商面临的机遇与挑战

(一) 移动互联网发展机遇。

在移动互联网快速发展的形势下, 用户高速增长、TIME产业价值链逐步形成等相关因素为中国电信运营商提供了很好的发展机遇。中国互联网信息中心 (CNNIC) 相关调查数据表面, 截至2012年6月底, 我国互联网网民数量达到5.38亿, 是15年前的867倍, 互联网普及率达到39.9%。手机首次超越台式电脑成为第一大上网终端。移动互联网用户规模的不断增长从另一方面反映出中国用户对移动互联网大力需求, 与此同时, 中国移动互联网产业价值链逐步成型[1]。据不完全统计, 目前在中国有不少于130家的具有一定运营规模的企业在移动互联网快速发展的今天形成了良好的合作关系, 这些企业不仅包括网络设备制造商、MID厂商、运营商等, 同时还包括3G数据卡还有移动应用提供商等。

(二) 运营商面临的挑战。

中国电信运营商面临的挑战主要包括以下几个方面:其一是产业链开放程度不足。运营商以移动互联网产业链全面主导权为基础的运营模式限制了第三方厂商介入移动互联网业务与应用的开发, 阻碍了业务和应用创新, 商业模式亟待创新。其二是移动支付体系不完善。就中国移动互联网的支付量来说, 中国的移动支付模式建设仍不完善, 信用体制缺失成为限制移动支付体系发展的瓶颈。其三是3G网络建设处于起步阶段, 客户感知网络质量达不到要求。

三、全业务背景下移动互联网发展建议

(一) 加强3G+WLAN网络建设。

中国电信运营商应从以下四个方面加强3G+WLAN网络建设:

(1) 中国电信运营商应大力推广3G+WLAN这一混合组网方式, 并在推广混合组网方式时不断对3G+WLAN平滑切换技术加以完善, 以满足移动互联网用户对于无缝移动网络的使用需求。

(2) 其次, 无论3G还是WLAN, 运营商应为手机用户提供更为简单的网络选择方式, 以满足移动互联网用户快速便捷的登陆互联网的需求。

(3) 再者, 打造实现3G+WLAN双网统一计费、用户身份认证的业务管理平台, 并加快促成具有WLAN功能的3G手机在国内推广的步伐。

(二) 增强用户需求识别和市场细分能力。

电信运营商应从以下几个方面着手, 以有效增强用户需求识别能力以及市场细分能力:首先, 不断建立完善客户数据库, 根据客户个性化、定制化信息需求进行群组细分, 不断完善为移动互联网用户提供的一站式综合信息服务。目前男性青少年是中国手机上网用户的主体, 这些客户具有上网需求高、关注娱乐化和新闻类信息等特征, 而电信运营商应能对这些客户进行有效的细分, 推出具有针对性的业务服务。其次, 运营商应能根据不同企业客户的业务需求开发出针对性业务平台服务, 以满足企业客户对于跨产业、跨网络业务的需求。此外, 为了在全业务背景下增强自身竞争力, 运营商还应不断整合电子渠道、实体渠道等, 打造集营销内容、营销手段等于一体的精准化体验营销模式。

(三) 提升终端深度定制与营销能力。

(1) 在移动互联网终端定制方面, 运营商可以从以下两个方面挖掘产业链整合者的作用:即提升手机等移动终端深度定制能力、推进手机视频、手机阅读、等现终端和业务一体化销售模式。

(2) 在移动终端营销过程中, 中国电信运营商可以根据市场情况增强社会化渠道营销能力, 建立集移动终端体验、销售为一体的卖场, 同时注重开发网上商店等。

(四) 打造业务运营平台。

运营商可从以下三个方面打造业务运营平台: (1) 根据市场建立平台化业务运营模式, 实现长尾性小利润业务的创新, 以有效满足各类移动互联网客户的定制需求。 (2) 加强移动电子支付的安全保障建设, 建立短信支付、语音支付等移动电子支付手段。 (3) 充分利用移动互联网移动性和实名性, 在基于自身的业务平台上实现移动搜索、移动支付、移动定位、手机电视等相关移动业务的创新。 (4) 激励用户参与创造内容应用, 如移动社区、移动博客、照片和视频短片分享等。

四、结语

全业务运营模式下使得移动互联网成为了中国电信运营商竞争的热点。如何在全业务背景下抓住发展机遇是电信运营商必须考虑的问题。而运营商能够抓住移动互联网快速发展的机遇, 不断加强3G+WLAN网络建设, 增强用户需求识别和市场细分能力, 提升终端深度定制与营销能力, 打造业务运营平台, 则有望在激烈竞争中赢取一席之地。

摘要：笔者客观分析了移动互联网的发展现状和趋势, 详细指出了中国电信运营商在移动互联网领域面临的机遇与挑战, 并就如何在全业务背景下更好的推动移动互联网发展提出了一些关键性建议, 以期促进移动互联网产业链各个角色对于快速发展移动互联网市场发挥应有的作用。

关键词：全业务运营,电信,移动互联网,产业链

参考文献

[1]任华, 王铮, 罗俊, 毕家瑜, 杨平.移动互联网环境下的LTE业务需求及业务网络演进分析[J].电信科学, 2011, (16) :21-22.

《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》 第7篇

关键词 三网融合 电信运营商 机遇

中图分类号：TN915 文献标识码：A

随着数字化技术、信息技术的发展和人们思想意识的转变，现代社会已经进入到一个信息大爆炸的时代，一个流媒体的时代。单一的通信服务已不再能满足广大人民的需求，上网观看视频节目，网上购物，视频通话，电视电话，电视会议等受到民众的热切欢迎。人们已经不再满足单一终端实现单一的功能，还希望通过单一的终端实现对数字、语音、视频的多种服务的需求，这就成就了三网融合时代的到来，三网融合时代的到来给人们带来无限便利，但是三网融合时代的到来，对电信运营商来说也是充满着机遇与挑战的。

1 三网融合

三网融合是电信网、广播电视网和互联网逐步完成技术趋同、网络互联互通、资源共享、业务交叉渗透、终端融合的过程。融合对电信运营商既是机遇，也是挑战。三网融合应用广泛，遍及智能交通、环保、政府工作、公共安全、家居等多个领域。三者之间相互交叉，形成你中有我、我中有你的格局。三网融合必要的三个重要的技术基础，成熟的数字化技术是三网融合的条件；采用TCP/IP协议实现网络互连；光通信技术保证传输质量，提高传输速率，降低成本。

2 广播电视网、互联网、电信网

所谓广播电视网由广电局统一管理。经过长时间的运营，在全国覆盖了上亿家的有线电视网络，同时在电视节目的制作与播放上，形成一整套的运行体系。该体系包括：广告、新闻节目、娱乐节目、影视节目等，形成广大的产业链，其中庞大的视频内容是广播电视网的优势所在。

所谓互联网即因为业务的开放性使得进入门槛很低，甚至个人也可以经营网站，而且业务往往具有跨地域特征，所以这个行业的竞争比较激烈。互联网的基础骨干网都是由电信运营商建设，在某种程度上，互联网企业会与运营商建立良好的合作关系，来确保网络的畅通。

电信网的基础设施运营与业务管理均由电信运营商负责，从1994年的中国联通成立，十年里几经分分合合，形成了“中国移动”、“中国电信”、“中国联通”三足鼎立的格局。三者经过多年的竞争与合作，通过有线通信网和无线通信网，积累长期大型网络设计运营经验，能够向用户提供高质量的电信业务和增值增值服务业务，这是一个集网络运营、业务运营、市场营销、互联网内容聚合、手机终端等方面的立体产业体系。

3 电信运营商在三网融合下获得的机遇

信息社会和网络经济的蓬勃发展对电信业务提出了更高的要求，三网融合推动了新业务的出现以及应用，对电信业务也带来了新的机遇。主要包括：第一，三网融合加快了电信行业网络升级改造和FTTX介入进程，短期内主要表现在城市宽带的提速，使电信宽带升级得到了快速发展。第二，拓宽了电信运营商的经营范围，促进电信网与广电网的融合使IPTV、网络视频等业务的规模发展带来了新的契机，成为电信企业业务收入新的增长点。第三，为电信企业充分利用自身网络优势，与广电内容制作单位优势互补形成合作共赢，提供新的发展空间。比如说IPTV，电信与广电合作，各自发挥出自身的优势，进一步增加自身的业务收入。第四，电信和广电加强合作，使电信能够学习广电的优秀业务服务，为电信企业不断增强服务意识，改善服务方式，提高服务质量。第五，为电信运营企业不断开发新业务，随着3G网络建设的不断完善，进一步扩大3G市场，同时无线互联网业务也在不断丰富。第六，为电信产业链带来新的增长点，大力推进三网融合进行，必须进行电信网络和有线网络等技术的升级改造。

4 电信运营商在三网融合下面临的挑战

在三网融合的大趋势下，形成了电信行业、广电行业、互联网业务。三者相互渗透，优势互补使得三网融合给电信行业带来机遇的同时使其也面临着巨大的挑战，简要说明如下：

4.1 三网融合时代对电信企业的宽带基础设施提出更高的要求

随着网络电视、三重播放、视频下载等宽带业务的兴起，通信网络的带宽已经逐渐呈现出“力不从心”的瓶颈状态，如果不加快光纤网络建设，全面提高网络技术水平和业务承载能力，IPTV等三网融合相关业务的应用也无从谈起。自然也不能在这方面与广电网去竞争，在这一方面也无法赢得的利益。

4.2 自身宽带业务及语音业务将面临着广电运营商的进入

虽然电信运营商目前在整网资源上处于明显劣势，但是广电运营商将在骨干传输网、国际出口带宽、网络双向化改造、IP地址分配、运维计费系统等方面进行加强。

4.3 缺乏掌握内容业务的主导权

由于广电相关方之间，尤其是制作与播出、电视台与有线网的关系，都十分密切，因此电信运营商与广电运营商相比，在取得上游的内容资源上存在一定劣势；此外，从业务的政策监管角度，电信运营商要开展IPTV、手机电视业务，必须与内容牌照发放方、集成播控方合作才能够合法开展内容业务，在业务开展方面缺乏一定的主导优势。因此电信运营商需要加强与内容提供商、内容牌照方、集成播放平台方进行合作才能够开展相关内容传输业务。

参考文献

[1] 2013-2017年中国三网融合产业发展前景与投资机会分析报告，前瞻网.

[2] 徐民鹰，刘信圣.三网合一技术基础.中国国际广播出版社.

[3] 推进三网融合的总体方案.（国发[2010]5号）文件.

[4] 关于印发第一批三网融合试点地区（城市）名单的通知.

《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》 第8篇

1.1 互联网电视业务发展的驱动力

高速互联网时代, 智能手机、平板电脑、智能电视广泛普及, 固定和移动接入宽带速率的提升日新月异, 用户对于新时代下互联网业务的新需求蓬勃发展。从市场用户层面分析, 预计到2016年, 中国互联网电视用户人数将达到一亿人, 市场规模巨大;从技术层面分析, 到2015年底, 国内预计将实现宽带接入用户2.5亿户, 城市家庭的平均带宽将达到20 MHz, 农村家庭平均带宽4 M H z以上。随着宽带接入能力逐步增强, 互联网电视成为填充固定带宽的最重要的业务内容。互联网电视业务应用将迎来爆发式的增长。

1.2 对电信运营商的机遇和挑战

近年来国内互联网电视发展的条件逐步具备, 2013年市场已经进入高速发展阶段。互联网电视的监管政策框架逐步建立并开始规范化, 网络环境不断改善, 相关终端设备 (机顶盒) 进入放量增长阶段, 产业链各方积极进入, 推动了互联网电视市场的不断发展。

新兴互联网业务对传统电信运营商的冲击巨大, 运营商一直处于被动守势。目前家庭电视屏是没有被互联网业务完全渗透并形成垄断的最重要领域之一。在围绕互联网电视业务展开的竞争中, 电信运营商有着独到的优势。首先电信运营商控制并经营宽带网络多年, 有足够的资源保障并提高网络质量;其次, 电信运营商有着渠道和计费的优势。这些都是其他互联网企业现在不具备的。

与此同时, 电信运营商的互联网电视业务也面临巨大的挑战, 如电信运营商在机顶盒终端技术、用户业务使用体验、产品营销包装方面较业界先进的标杆互联网企业还有较大差距, 视频内容源丰富性也有待加强。

2 互联网电视业务的探索和实践

2.1 宏观政策现状

概括而言, 国内互联网电视监管政策包括终端管理、平台控制和内容监管。终端管理强调必须集成播控平台与机顶盒终端/电视机终端;平台控制要求由国有广电机构构建集成播控平台, 实施牌照制度, 授权7家牌照方实施相关互联网电视业务;内容监管要求内容服务平台相对开放, 实施牌照制度, 强调内容版权, 不允许放开直播业务, 严禁与公共互联网的开放式连接。尽管政策控制严格, 但是产业链格局已经基本形成。

2.2 互联网电视业务的建设和商务模式

建设模式方面, 目前电信运营商主要采取自建平台模式和牌照方平台模式进行互联网电视业务的相关探索。自建平台模式即电信运营商自建业务管理平台, 以实现牌照方业务统一管理、统一计费、统一用户界面, 自建CDN (内容分发网) 平台以实现视频内容分发。这种模式的业务保障能力强, 但是投资较大且周期较长。另一种建设模式为牌照方模式, 其要点是由电信运营商统一计费, 由第三方平台响应用户请求, 实现业务逻辑, 不用对牌照方业务深度管控、深度运营。其优点是不需新建业务管理平台和CDN平台, 投资小且周期短;缺点是由牌照方建设CDN平台并进行视频分发, 业务保障能力不可控。

商务模式方面, 当前国内的互联网电视用户仍然很难接受按内容付费的业务计费模式, 只能采取“免费赠送设备, 包月付费”的电信套餐模式, 但正在逐步探索、逐步培养用户的按内容付费的习惯。

2.3 电信运营商的因应措施

为了因应互联网企业在互联网电视业务上的挑战, 电信运营商目前正在筹备建设互联网电视开放平台, 目的是支持多牌照方内容及自研终端的接入, 基于开放平台引入多方合作, 探索新的合作模式, 提升互联网电视业务的业务运营能力和商业竞争力。

3 对互联网电视业务的进一步思考

目前互联网电视业务处于发展初期, 用户规模还有待进一步发展。这一阶段, 需要电信运营商强化良好的用户体验, 以高质量的网络为基础, 从业务丰富性、终端体验的点滴入手不断积累运营经验, 积极收集用户反馈;以高清视频和增值业务为突破口, 逐渐树立业务品牌、扩展用户规模。待业务发展起来, 用户数达到一定规模后, 可以进行商务模式的创新, 进一步增强业务黏性, 创造更大的业务收益。这样才能在电信运营商之间、电信运营商与互联网企业的视频业务竞争中立于不败之地。进一步思考, 归纳起来要努力做好以下几点。

3.1 强化业务体验有效占据用户家庭电视屏

用户是产业链的最终环节, 也是决定整个产业链价值的核心环节。以良好的用户体验作为开展互联网电视业务的出发点和最终归宿, 真正的把握终端用户才能真正有效切入用户的家庭视频业务。家庭视频产品 (机顶盒) 能否有效、长期地连接用户家里的电视屏是电信运营商是否能够真正契入用户家庭业务并顺利开展的关键。业务丰富性、终端体验的点点滴滴是保障良好用户体验的重点和难点, 必须持之以恒地不断完善。

3.2 创新商务模式优化业务资费

随着业务的深入发展和用户规模的扩大, 可以在包月付费模式的基础上, 逐步发展广告、内容点播和增值业务等创新商务模式。此外, 随着互联网电视用户的逐步扩大, 潜在广告收入潜力巨大。届时需改变以时间为衡量方式的传统广告模式, 更多地以植入广告等多形态的广告模式出现, 同时加强用户行为分析, 提升定向广告的价值, 更好地做针对性收费。

3.3 改良业务内容和终端

目前互联网电视的大部分应用仍然是基于平板电脑和智能手机平台的简单移植, 无法适用用户电视机使用习惯。真正基于电视屏用户体验的高价值应用发展空间广阔, 需要进一步优化适用于电视屏的高质量业务有内容。互联网电视遥控器等用户终端较为复杂、使用不灵敏、体验较差、需要积极改进。

3.4 充分发挥电信运营商的网络和计费优势

电信运营商经营和管理宽带网络多年, 有能力为宽带的高优先级业务提供高质量的网络保障, 保证视频的流畅性, 满足良好的业务体验。且发现网络问题后, 可以及时准确的进行故障诊断和排除。在计费方面, 可以与手机账户关联, 具备互联网企业没有的先天优势。

3.5 充分发挥运电信营商优势开展特色业务

与互联网企业主要依靠互联网开展业务和售后服务不同, 电信运营商主要依靠营业厅开展业务和售后服务, 互联网电视业务的一些复杂应用, 如多屏互动等是需要在营业厅进行现场技术咨询甚至上门安装服务的。电信运营商的实体营业厅星罗棋布, 客服人员众多, 在相关业务和售后服务中拥有明显的优势。

4 结束语

电信业务运营难题待解 第9篇

这是一场从上至下的变革。按照计划，其他各运营商对组织结构的调整也在紧锣密鼓的进行中。

随着电信重组方案的确定，3G牌照的即将下发，重组后各运营商的业务发展战略也将随着业务的融合和3G的到来而重新确立。在目前运营商重组方案清晰明确的大背景下，运营商现有支撑系统将如何演进?如何在系统层面保证运营商业务发展战略的平稳转型，并在新的竞争格局下形成竞争力?

三足鼎立

中国电信收购中国联通(www.shinanicom.com.cn)CDMA网(包括资产和用户)，中国联通与中国网通(WWW.chinaetcon.com.cn)合并，中国卫通的基础电信业务并人中国电信——三足鼎立的战局正式拉开。

由于各运营商原有业务基础不同，重组后的业务组成也存在差异，因此，重组后的各运营商在融合业务的发展战略上自然也不尽相同。

对于中国移动而言，伴随着中国铁通并入中国移动并成为移动的全资子公司，它仍保持相对独立运营。重组后中国移动仍将是语音业务的霸主，因此中国移动在未来一定时间内将不存在支撑系统融合的问题，王者地位犹存。

在中国电信看来，由于电信所收购的联通C网业务与电信传统业务在客户群上有较大的重合度，都有大量个人客户和一定量的企业客户，因此对融合支撑的要求比较迫切，而且对融合能力也有较高的要求。首先，必须满足统一的服务，即满足统一的客户感知(例如客户服务接触，统一的客户账单)，统一的客户视图、统一运营商的品牌；其次，支撑系统要具备一定的市场营销能力，也就是对固话和移动的组合业务的营销能力；最后，还应具备统一的管理支持能力，例如支持组合业务和单业务的流程管理、以及统一的信用监控能力。

亚信科技(www.asiainfo.com.cn)市场部何晓棠认为，对电信来说，逐步实现电信业务与C网业务在不同层级的融合业务支撑，有较高的迫切性。而对于同样融入电信的卫通来说，由于其面向的客户群重合度较低，因此融合的迫切性也比较低，短期内没有强烈的融合支撑的需求。

联通面临着和电信相似的问题，原联通业务与原网通业务的重合度也很高，其主要差异是在移动业务的漫游及固话业务。因此与重组后的电信一样，也需要逐步实现不同层级的融合业务支撑。

在末来运营商三分天下的格局中，中国电信与新联通对融合业务支撑需求较为强烈，运营商面临着发展融合业务的迫切性、选择何种竞争策略两大问题。而中国移动在一段时期内不会涉及到与铁通支撑系统的融合问题。

应对之策

目前，有多家组织机构对重组后各运营商的市场竞争做了研究，瑞银表示看好网通，也有国内证券公司预测电信可成：勾老大，也有更多机构仍看好中国移动，究竟重组后各方面临着怎样的局势，又会作出怎样的策略呢?

就中国电信及联通来说，建设联合支撑系统要解决几个关键问题：首先是新建还是由某个系统演进支持；其次是由哪个系统演进支持全业务运营；最后则是支持融合业务的演进步骤。

电信获得联通C网虽然远不如获得G网，但肯定强干建设任何一张全新的移动网络，因为新建一张移动网络至少需要2～3年才能形成竞争力。融入C网，通过此举来推动自身的无线服务业务，以消除固话用户减少对其所产生的影响这是电信在此次对弈中走的重要的一步棋。由于遗留下来的南北差异问题，南北方的电信所要解决的支撑系统问题各有不同。

合并后，北方电信用户数与联通C网用户数基本为1:1，业务收入相等不大，而移动业务预计是北方电信未来的发展重点，但北方电信现有的支撑系统在支持C网业务上存在较大困难，因此新建的可能性比较大。目前有一种说法是北方电信新建BSS，将以移动业务BSS为主，融合原来北方电信的业务。

而南方电信的状况则差异显著，南方电信在用户数量、业务收入上都远远多于C网业务，并且南方电信的系统是在电信MBOSS统一规划下建设的，从技术构架和模型上，具备扩展支持C网业务的能力。将C网业务融入现有南方电信的支撑系统，需要考虑的主要是时间问题。在电信支撑系统改造的这段时间内，c网业务还是需要专业的支撑系统，因此南方电信比较可能选择的是继续由联通现有系统来支撑。可以看出，获得C网的电信要想抗衡中国移动还有很长的路要走。

对于新联通而言，最大的困扰将是内部整合。在北方10省，网通加上联通G网，将可能对中国移动发起比较有力的攻势，有可能在北方形成抗衡中国移动的局面。但从另一方面来看，原北方网通的用户数大约是原北方联通的3倍，业务收入也超过原北方联通，而3G业务又是北方网通未来发展的重点，两方面业务所服务的客户群重合度比较高。因此对于北方联通来说，一方面存在完全新建一个全业务支撑系统的可能性，另一方面存在通过现有某系统演进为全业务支撑系统的可能性。

南方业务中剥离C网的联通与南方网通在业务种类上重合度也较高。从演进的难度上看，依据联通新一代BSS规划，联通的BSS是有支撑综合业务的能力的，但实际情况是目前前一代BSS只在五个省做了试点，因此对其他省份，系统支持现有网通的所有业务还是有一定难度的，所以最佳选择是在改造的过程中，考虑并实施对原网通业务的支持。因此，南方联通由原有联通的支撑系统演进为全业务支撑系统的可能性和可行性都比较大。

可以看出，重组后中国电信与中国网通对业务融合的迫切性最强。电信方面，南方电信的系统融合将在现有电信支撑系统上扩展支持C网业务，北方电信系统融合的方式预计是新建BSS系统，以融合原北方电信的系统；对于联通来说，南方联通支撑系统融合将通过诸如按照客户群、业务相似度、系统部署等多个角度对南方网通进行融合，而对北方联通的融合会根据目前各系统支撑能力的侧重点不同，来选择由哪个系统扩展支持。

电信重组是鲜花还是风暴

与此同时，系统提供商在全业务发展中也将发挥关键作用。如何帮助运营商有力支撑全业务运营，并顺利实现未来融合目标，对系统提供商提出很高的要求。

亚信在中国移动、中国联通、中国电信各运营商有核心支撑系统项目，有丰富的全业务支撑系统的建设经验，并储备了相关的技术能力和技术人才。亚信科技市场部售前经理、资深技术顾问黄柳生表示，亚信对中国电信业已经面对和将要面对的种种问题做好了充分的应对战略。事实上，亚信早已成为通信市场领先者。亚信提供的软件可以帮助中国移动和中国联通计费、建立客户账号、客户管理和数据分析，除此之外，该公司还为非电信运营商提供安全产品和咨询服务。Avondale Partners分析师西恩·杰克逊(Sean Jackson)表示：“亚信的命运已经同中国电信行业紧密联系在一起，随着电信投资的增加，亚信有望从中获益。”

在这场重组的博弈中，中国移动一家独大的局面短时间内仍难以打破。原因除了业务收入的差别外，重组带来的时间差也是一个因素。中国电信面临拆割联通C网的问题，发展移动业务，要有时间差。中国联通的C网和G网就像一个连体婴儿，它自己要先分拆，然后再和中国网通合并，整合难度是最大的，肯定也有时间差。而中国铁通并入移动只是作为中国移动下面的一个全资子公司，基本上可以整建制地划过来，新中国移动相对新中国电信和新中国联通而言，时间差微乎其徽。可以预计，中国移动在未来的两个月内，仍然可以全速发展，用户数量仍会继续增加。业内人士预测，一年后，电信市场格局失衡的局面将会有所改变。