创新的征途范文

创新的征途范文（精选6篇）

创新的征途 第1篇

美国版:涉水中国

2003年4月, 当时全球最大的物流配送设施开发商普洛斯从美国登陆中国, 借助全球四大会计事务所之一的德勤, 他们将总部设于上海, 并正式开始了在中国的业务。彼时, 普洛斯在北美、欧洲、亚洲的76个市场上拥有、管理并开发了2000多处物流仓储设施, 涉及面积近3000万平方米, 投资金额100多亿。

仅仅一年后, 普洛斯在华的第一个项目普洛斯 (苏州) 物流园宣告成立。普洛斯 (苏州) 物流园由普洛斯和苏州物流中心共同投资, 总规划面积为3平方公里, 拥有40.5万平方米的物业, 服务40多家国内外知名客户, 这其中就包括一个欧莱雅集团在中国设立的最大的物流配送中心。

当时身为普洛斯高级副总裁兼中国区董事总经理的梅志明开始为外界所知。其拥有美国国籍, 属普洛斯亚洲业务的创始人, 并在之后的五年时间内带领出了一支高度本土化的管理团队, 普洛斯也成为当时亚洲最大的物流设施提供商。

在普洛斯苏州物流园成立后的短短5个月之后, 普洛斯又建立了上海临港普洛斯国际物流园, 正式在华涉水港口物流园区。此后, 借助于公司强大的资金支持, 普洛斯又相继进入珠三角、华北市场, 分别建立了普洛斯广州保税物流园、盐田港普洛斯国际物流园、普洛斯北京空港物流园以及普洛斯天津泰达物流园。

短短两年时间内, 普洛斯便初步完成了其在中国沿海地区从南到北的战略布局, 投资和管理的资产总额达到了2.4亿美元。而仅此一项, 就超过了摩根士丹利房地产基金在华收购物业的总金额。而在之后的三年时间, 普洛斯在中国便一发不可收拾。2006年5月, 普洛斯北京空港物流园被北京奥组委授予2008北京奥运会指定物流基地;2 0 0 6年9月, 全球最大物流企业DHL落户上海普洛斯临港国际物流园;2006年11月, 普洛斯与大连港集团合资开发并管理大连保税港物流园, 正式进入东北市场;2007年3月, 普洛斯宣布计划在国内的五个内陆主要物流配送市场长沙、重庆、成都、武汉和南京发展新业务;2007年9月, 普洛斯全球第二大客户联合利华签约北京普洛斯通州物流园;2008年12月, 普洛斯中国首个多层库项目深圳盐田港普洛斯国际物流园奠基。

普洛斯这一阶段在中国取得的阶段性成功, 与美国集团公司的鼎力支持密不可分。一方面, 美国普洛斯大量的全球协议客户如阿迪达斯、可口可乐等纷纷委托其在中国为之提供个性化的订单式仓储服务, 普洛斯在国内的很多物流园区的物业招租几乎不成问题;另一方面, 普洛斯美国总部给予的强大的资金支持, 梅志明曾在公开场合对媒体表示, 美国总部给他定的任务是2009年之前在中国的投资额不能少于12.5亿美元。当然, 作为专业的工业地产商, 也因为梅志明在管理、服务、运营模式上成功的本土化运营, 到2009年前后, 普洛斯的中国之行走得可谓是顺风顺水, 不仅成为地方政府招商引资时的座上宾, 更成为国内工业地产商的“代名词”。

新加坡版:步步精心

一切看似水到渠成。然而, 一场发酵于美国华尔街的金融风暴却不期而至。发端于美国市场的普洛斯更是受到重创。2008年底, 在金融危机的不断恶化下, 普洛斯的负债率接连攀升, 而投资者信心的跌倒谷底也让普洛斯的股价持续下滑, 甚至最低时跌至只剩其每股净资产的10%。

此时, 必须紧急回笼资金以解解燃眉之急成为普洛斯全球高管的共识。但纵观当时的欧美市场, 早已是哀鸿遍野, 既无有力接盘者, 又难有溢价之可能。就在公司万难之际, 优质的中国资产成为了挽救美国普洛斯的最后一根稻草, 当时普洛斯在中国拥有的净资产高达13亿美元, 且仅有10%的负债率。

2008年12月24日, 普洛斯在总部宣布, 将旗下全部中国资产以及日本合资公司的20%股权出售给了新加坡政府产业投资有限公司 (以下简称“GIC”, 是一家负责管理新加坡政府海外资产的公司) , 双方交易金额不详, 但足以使美国公司获得了喘息。

但在这场交易中, 美国公司显然并不是最大的赢家, 身为当时中国公司实际控制人的梅志明运用“高超的商业智慧”, 却成为这场交易的最大赢家。虽然, 当时的出售过程仍不为外界所知, 但GIC却在接盘后同前普洛斯董事局主席及全球首席执行官马景瀚、普洛斯亚洲首席执行官梅志明以及原普洛斯的中国管理团队、日本管理团队合资成立了SMG基金管理有限公司, 负责普洛斯在中国、日本资产未来的运营。

显然, GIC的接盘及今后的委托早已在梅志明等人的预计之中。为了更好地今后在中国市场的开拓, 早在交易之时, 美国公司同意GIC在收购两年后在中国及日本继续使用普洛斯的中国名称, 这显然是梅志明管理团队的筹谋所在。成为SMG股东后的梅志明团队需负责管理普洛斯在中国20个城市的所有资产, 包括:超过260万平方米已建成和在建的物流基础设施;超过610万平方米可供未来发展为347万平方米物流基础设施的储备用地。同时, SMG还将负责管理普洛斯日本产业基金所拥有的在日本8个市场的近240万平方米的设施。

坊间有传言, 当初亦是梅志明等人向美国总部力荐了GIC, 扮演了“舍己为主”的“救世主”形象, 令美国佬感激涕零;同时又与GIC就接盘后的布局达成协议, 因为GIC是一家资产投资公司, 在工业地产领域完全需要依赖梅志明团队, 授权运营已合乎情理。“找GIC这个外行总比找个内行好。如果是内行接盘, 梅志明搞不好就失业了;找个外行, 他 (梅志明) 就又成了新主人的救世主了。”一位与普洛斯有合作的国内同行曾在私下场合如此评价, “这一案例应该成为M B A教程里的经典案例。”

加强“中国版”

梅志明团队对这次交易的低调处理及在中国继续使用“普洛斯”这一品牌, 外界对普洛斯发生的诸多变化并没有表现得过于敏感。即便如此, 普洛斯的管理团队却对中国市场表现出更大的热情, 并将今后公司的主攻方向依旧确定为工业仓储物流不动产。

在一次接受记者采访时, 梅志明就曾表示过, 中国工业地产市场空间庞大, 即使占据5%~10%的市场份额, 规模即可达到200亿~300亿美元。而面对这个庞大的市场, 普洛斯股东决定未来三年在中国的投资金额不低于10亿美元。

2009年3月3日, 更换股东后的普洛斯宣布启用全新的企业品牌形象, 以“G l o b a l L o g i s t i c Properties”作为其新的英文企业商号, 而中文商号将沿用“普洛斯”, 为公司在中国及日本市场进一步加大投资及拓展业务奠定新的基础。同时, 公司宣布将增加投资, 继续在中国市场打造高品质、国际化的工业及物流配送设施。此次企业品牌形象启用事件也被看作是普洛斯以崭新面貌继续发力中国市场的第一步。

如当初筹谋时所见, 普洛斯 (中国) 的管理团队完全保留了下来, 而为了显示公司对中国物流业发展前景的信心, 普洛斯还在之后宣布了公司收购苏州工业园区建屋发展集团有限公司下属两家专业公司50%的股权, 以15亿元人民币的总投资获得苏州新加坡工业园区67万平方米的工业及物流设施的消息。

此后, 普洛斯相继在中山、昆山、廊坊、沈阳、西安、济南、重庆、珠海、虎门、德州投资物流园区。而截至2010年12月底, 普洛斯已完成在中国19个主要城市的投资、建设并管理着53个物流园, 完工和在建物业面积达690万平米。

2010年10月19日, 新加坡交易所宣布, 普洛斯公司当日在其主板挂牌上市, 股票交易代码为“GLP”。据了解, 本次IPO项目共发行11.7亿股股票, 每股定价1.96新元, 预计募集资金规模达39亿新元 (约199亿元人民币) , 该项目也成为新加坡17年来最大的IPO项目。而普洛斯首次公开招股也吸引了众多中国机构投资者的积极认购, 包括中国社保基金、阿里巴巴、周大福及中投公司等, 其中国社保基金和中投为首次共同投资同一家海外上市公司。

上市后的普洛斯也加大了在华的宣传力度, 并在电视媒体、户外媒体、平面媒体刊登其全新的公司形象广告。

而另一方面, 普洛斯也加快了在华的布局。先后与凡客诚品建立了战略合作伙伴关系, 为日本日用品生产企业尤妮佳株式会社在中国多个生产基地开发物流设施, 与DHL SUPPLY CHAIN LTD在日签署了长期租赁协议, 收购了上海宇培集团49%的股份, 与阿里巴巴旗下淘宝商城实现了全面合作, 收购了维龙物流园。

青春征途的作文 第2篇

主席台前的发言更是无心听进，我心下躁乱，烦闷地用鞋底碾着操场上干蔫的枯草。近半月无雨，这些草更是干极涩极，被我暴躁地左右碾轧，没几下遍挣扎着成了凌乱的一堆。看着散作一条条絮的草，倒生了几分心虚。

野草罢了，野草罢了。我如是安慰自己道。

日子照旧流走。我和小伙伴们还是在期末压阵前佯装欢笑地在那片操场上笑着追着。每天的作业多到甚至半夜在宿舍里都会忧心地皱眉，课表上刷满语数英都只是冷漠的耸耸肩，到最后只有一节体育在夹缝中生存。

每天一睁眼就开始盼望的三天调休，暴雨。

洗净铅华，空气微凉。顺带着我们回校的心情都清凉了不少。

离质量评估还有三天时，全班都近乎麻木。晚上排队回宿舍时才有机会步履匆匆地走到走廊，趴在栏杆上长舒一口气，任月影斜在脸上，奢侈地享受一会儿楼下绿叶层叠的舒畅，眯着眼放松一会儿。

亦或是夸张地扑进诧异的好友怀里，低低地私语一天的见闻，抱怨几句压抑的氛围，揉揉酸胀的脖颈。

每个人都感觉自己像跋涉了许久的战士，硝烟四起，我们恬淡地等着那场最后的战争。毕竟争取了那么久，眼前那抹救赎的绿色，早该出现了。

质量评估当天，前夜强压下去的紧张感猛地一下又窜出。进考场前，我颤抖着盖上笔盖，像溺水了一般在瞬间拥挤的走廊寻找好友的身影。好像不握着谁的手下一秒就会心跳快到晕倒似的。

触到她渗出汗的手心，这才稍稍安心了一些果然不止我一个人这么紧张啊。

前往求真楼的路上，我想到了什么，偏头向操场方向望去。清晨隐隐的薄雾散去，操场上入眼是一片新绿。重生的草骄骄傲傲地铺了满场，生命盎然的样子微微胧湿了我的眼眶。这种张扬自然的拼劲，真像正青春的我们。

过去的一个月，赢过、输过、拼过，被批评、被质疑、被压抑，从未辩解，无需辩解，今日华筵终散场，功成名遂，满目苍翠。

抹了抹微酸的眼眸，与好友在楼梯前分别。

“好好考啊!”她笑着说。“当然会啦，我还想当个拯救世界的hero呢。”我扭头一笑。

“狼”的征途 第3篇

“大天使的爪牙”，由二阶堂连作为头目组成的一个小组，听命于东区著名的“狼”——“帝王”。

西区与东区曾经进行过一次王之战，由“魔术师”与“大桦斑蝶”对决，最终“魔术师”胜出，西区获得王的称号。曾是“大桦斑蝶”后辈的“帝王”，对此怀恨在心，便与“大天使的爪牙”深藏过去的恩怨，密谋着打败西区，夺回王的称号。“帝王”是一个不择手段的人，抛弃“狼”应有的尊严，对西区使出各种阴谋手段，首先打击的是继“魔术师”之后的西区王者“寒冰魔女”培养的新人——我，佐藤洋。

月黑风高夜，身穿黑色西装“大天使的爪牙”的成员围困我于超市之中，“帝王”强势降临，在围殴当中狠狠地收拾我。那一刻的无力感我犹记在心，密密麻麻的伤痕遍布我的身体，昏迷过去后不知道半价神姐姐对我做了什么见不得人的是事情?“帝王”的目的很明显，就是打垮我，击溃我，让我失去作为“狼”的骄傲与尊严，从此一蹶不振。失去血性的“狼”还是“狼”吗?不是，从在便当争夺战之中流血的那一刻开始，我就是“狼”。你不知道，尝试过夺取回来的半价便当之后，你不会忘记那不规则的蛋黄夹心是如何的口感细腻，不会忘记北海道炸鸡那浓重的口味。因此，“帝王”的打算无疑是白费心机。“帝王”的阴谋还在继续，接着他们放出袭击西区的信号，却暗地里攻击到客场去回礼的仙学姐。当我从菖蒲口中得知缘由之后十分震惊，便一同赶往东区支援学姐。啊哈哈……在我帅气空降东区超市那刻，战斗正式打响。学姐尽管受伤了，但这些根本阻挡不了她对美食那从一而终的执着追求，挡路的爪牙统统放倒，直杀向“帝王”。“帝王”只会摆弄阴谋，在强大的力量面前都是空谈，我、学姐与菖蒲，三人联手直面众多“狗”，无懈可击的合作摧枯拉朽地摧毁敌人，最后，由我，骄傲的“狼”一拳终结“帝王”。胜利属于真正的“狼”，啊哈哈……“帝王”只是小小的山坡，为在“狼”的征途上增添浅色的—笔，更强的对方还在前方，譬如“双头魔犬”。

“双头魔犬”

是双胞胎姐妹泽桔梗与泽桔镜组成的实力强大的“狼”，擅长利用购物篮进行双人联合作战。我与她们的相遇非常戏剧化，是在我住院的时候，病人与护士的奇妙物语，嘻嘻，性格各异的两姐妹都很有味道。

人生的征途路作文 第4篇

在人生的征途中，我们难免会遇到困难与挫折，要勇敢面对，永不止步。

题记

我独自漫步在公园里，在眼前飘下一片粉色的花瓣，我扬起头，桃花花瓣如天女散花般飘落，我扬起手，一片粉色花瓣躺在我的手心，那花瓣粉里透着白，还散发着淡淡的幽香。

我又环视了一下四周，绿油油的，啊，原来是小草啊!一株株小草从新土中钻了出来，挺着直直的腰。在小草中还有一些不知名的小花，在风中快乐的跳着华尔兹。

呵呵，看来，春姐姐来拜访公园了，还带来那么美的景色。我沉醉在这美丽的花海中，我法自拔。

忽然间，我注意到一个孩子身上，从服装上来看，是个女孩。应该有一岁左右。我走过去，摸摸她圆圆的脸蛋儿，“您是她的母亲吗?”我对旁边的女士说。她含笑点点头。“好可爱的女孩啊!”我回头看看那位女士，她的脸上笑开了花。

我的目光有转移到女孩儿身上，只见她在学步车中，走走停停。

此时，惊人的一幕出现了：那位母亲把孩子抱出来，然后推走了小车。很明显，她想让女儿学走路。

起初，她怎么也不愿意往前走，站在原地一动不动，后来，那位母亲拉着我走在她的前面，大约到一米处，停了下来，然后转过身，示意宝宝也走过来。

此时，女孩见到妈妈远离了自己，眼泪吧嗒吧嗒往下掉。

可是那位母亲依然无动于衷，女孩于是抹了抹眼睛,似乎下了很大决心，跨出了第一步这是她人生中的第一步!

可是，在第二部的时候，可能是没有站稳的缘故，“咚”的一声，走到了地上，此时，她再也忍不住了，嚎啕大哭了起来，就在这时，那位母亲走过去，扶她起来，然后拍拍她身上的土，示意她继续走。

她仿佛知道怎么做了，跌跌撞撞的往前走，还一摇一摇的，即好笑又让人担心。好在后边还有母亲护着。

就在她离我不远处，有一块石头，小女孩只顾往前看，没有注意到脚下的石头，再一次的，摔倒在地。

然而令我吃惊的是，那位母亲并没有扶她，而是在一边不停的喊：“宝宝自己站，宝宝加油，宝宝，站起来。”这个女孩也凭着自己的`力量，站起来，继续走。

最后，她终于到了我的身边，当她用脏兮兮的小手放在我的大手上时，我清楚的听到她发出“咯咯”的笑声，在她圆圆的脸上还挂着两条泪痕。

我抬起头，看到那位母亲也笑了我明白，那是骄傲的笑，开心地笑，自豪的笑。

这个一岁多的小女孩，完成了人生的第一次走路。

猛然间，我好像明白了什么，也开心的笑了。

在公园中，三个人，在春天大好时光，桃花飞舞的早晨，脸上挂这甜甜的笑容。

其实，我们人生不也是这样么?人生，就像一条路，而我们，就在这条路上行走，困难就像是石头一样阻碍我们前进。

神州租车的征途 第5篇

在中国，汽车租赁业尚处于起步阶段，整个行业集中度不高，零散分布在全国各地的租车公司规模档次参差不齐，排名前十的公司加在一起都占不到整个市场份额的9%。而租车行业又是个强调规模的行业，只有达到一定的规模，才能提升与汽车厂商的议价能力，降低折旧成本，进而提高盈利水平。在这样的行业背景下，借助来自资本市场的力量，神州租车一路跑马圈地，规模化采购，密集铺设服务网点，很快成为国内规模最大的租车公司。目前，神州租车将行业的竞争门槛抬高至百亿级，其车队的规模达到5.5万辆，已超过业内第2名至第20名租车公司的总和。

租车业是一个典型的重规模、重资产行业，在外界的眼中，中国的租车市场还是一个等待开拓的蓝海，风险与机遇并存，是以规模致胜抢占先机，还是稳扎稳打等待市场成熟？神州租车的五年征途已经给出了一个答案。

从“UAA”到神州租车

出生于1969年的陆正耀一直看好“后汽车市场”。

2005年，中国汽车产量达到570万辆，销量590万辆（其中轿车290万辆），中国成为全球第三大汽车生产国、第二大汽车市场，汽车产业正呈现井喷式的膨胀。

爱玩车的陆正耀看到了其中蕴藏的巨大商机，决定杀入这一片空白的市场。2005年，他创立了联合汽车俱乐部（UAA），希望能够建立中国最大的汽车俱乐部以及国内最领先的汽车服务提供商。

然而，相比美国这个“四个轮子”上的国家来说，中国的汽车售后市场太原始了。UAA面对的是不仅是尚未养成消费习惯的消费者，还有整个国内汽车售后服务行业的不规范。因此，UAA不仅担负着教育消费者的重任，还要同时设立行业标准、制定游戏规则。

在杀入汽车后市场两年之后，陆正耀逐渐认识到UAA的模式并不适合当前的中国市场，他更应该进入的一个前景无限的新行业—汽车租赁。

租车并不是新的商业模式，在其发源地美国，汽车租赁已经有将近百年的历史，市场高度成熟，前三大的租车公司占据了超过95%的市场份额。但在中国这个新兴市场，多数的租车公司都是以“小作坊”的形式存在，并没有形成一定的规模。

2007年9月，神州租车在北京正式成立，12月正式开始运营。从神州租车成立之日起，陆正耀清楚地认识到：“租车行业还是一个典型的规模经济行业，强者愈强。”

在租车行业，租车企业的成本结构则主要包括四大项：折旧成本、运营成本、营销成本和行政管理成本。车队规模扩大带来的好处就是成本优势，车队规模越大，各项成本将被最大程度的摊薄，也就意味着神州租车有更多的资金可以用于购买新车和获得盈利。

从诞生的那日起，神州租车就建立起了全国性的网络，并且以惊人的速度扩张。短短几年，神州租车的车队规模从2009年底的692台扩大到现在的5.5万辆。截至目前，神州租车在国内66个主要城市和52个主要机场拥有700余个租车网点，服务个人客户约120万人、企业客户近万家。

规模化之路

与其他的租赁领域相比，汽车租赁行业更接近金融业。在国外，汽车金融政策十分完善，租车公司只需先付给汽车厂商20%或者更少的首付款，剩下的可以在收到客户租金后按月返还；或者汽车厂商直接把车租给租车公司，租车公司按月还车款，租期结束后汽车厂商收回汽车，检修后再卖到二手车市场。但是在中国，这类汽车金融业务目前仍被严格管制，难以开展。

在这个典型的重资本的行业，资本市场的掌控能力决定了企业发展和未来，陆正耀决定再次借助资本的力量。2010年8月，神州租车获得联想控股12亿的“股权+债权”投资，成为国内租车行业“先富起来”的公司。紧接着，神州租车便斥资6亿元购买了6，000辆新车，迅速与其他竞争对手拉开了距离。

这一步是神州租车甩开竞争对手落下的关键一子，至今仍被行内视为经典案例。借助联想控股的资金以及巨额的银行授信，神州租车开始了规模上的跨越式发展。

此后，神州租车在资本层面的动作不断。2012年7月，神州租车得到了美国华平集团2亿美元的投资，以及随后中国银行、招商银行等金融机构过百亿人民币的银行授信。

从世界范围来看，当之无愧的租车界“鼻祖”当属赫兹公司。赫兹是全球最大的机场租车品牌，旗下有赫兹、道乐及Thrifty三大租车品牌。曾近有一段时间，有不少业内人士有过这样的担心：面对潜力无限的中国市场，国际租车巨头将会如何发力，本土企业又将如何接招？

2013年4月，陆正耀给出了自己的答案。神州租车与全球租车巨头赫兹正式签署合作协议，赫兹将战略投资神州租车，获得近20%的股权和一个董事会席位。同时，神州租车将收购并整合赫兹在中国的所有租车业务。交易金额虽然没有透露，但据消息人士透露，总价值不低于3亿美金。此外，神州租车将接入赫兹的全球预订体系，双方信息系统将实现无缝对接，从而共享客户、车队及服务网络等各项资源。

神州租车与赫兹的合作具体体现在四个方面：资本、管理、业务、技术。赫兹作为世界五百强中唯一的租车公司已有百年历史，客户名单中不乏五百强的优质公司，也有丰富的短租客户，这部分客户正是神州租车下一步拓展业务的目标。目前，神州租车短租业务和长租业务的比例大致为8：2。

在业内人士的看来，经过5年的精心布局，神州租车不仅彻底解决企业的资金瓶颈，成为国内租车企业里唯一一家能够大规模撬动银行资金，用债务融资来解决车辆采购的租车公司；而更为重要的是，随着联想控股、华平投资以及赫兹先后加入，神州租车的股权结构已经变得非常完善，构建了一个简单而强大的董事会。

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加速“云战略”

有了来自赫兹的支持，神州租车的发展再次走上快车道。

签约贝克汉姆之后，神州租车宣布启动“云战略”。在大数据时代，“云”已经成为了各个行业的发展的新动力，神州租车率先在行业内进入了云时代。

神州租车发布的云战略的核心是，以“云概念”和“云技术”为基础，通过规模化采购车辆和铺设密集的服务网点，建立丰富的资源池，利用高科技手段充分共享车辆资源，从而向客户提供“随时随地、应有尽有、按需付费、简单便捷”的用车体验。

据了解，神州租车将在今年投入首笔7，000万元的资金进行技术系统升级，在未来5年内以“云概念”和“云技术”为基础，进一步采购车辆、铺设网点，使共享的汽车资源更加丰富。按照陆正耀的说法，通过“云战略”，神州租车将从一家以价格为导向的租车公司转向为提供全方位用车解决方案的服务品牌。实际上，这项工作神州租车从去年10月份就已经开始着手。

据权威机构预测，在未来10-15年，中国将会有近10亿人拥有驾照，而中国的道路资源将最多只能承载约3亿辆机动车，这意味着将有近7亿有照无车的“本本族”，同时，道路拥堵、限牌限行决定了不能每个企业和个人都自购车辆。

对于企业来说，办公用车、业务用车需求越来越大，不少企业投入大量资金购车，且要配备很多专职司机。此外，汽车用油、汽车维护的管理也是一大难题，“跑冒漏”现象严重，同样的问题，在行政单位也普遍存在。

企业用户在国外租车巨头业务中都占据着相当大的份额，而国内租车业中，企业用户所占比例还十分小。在陆正耀看来，国内企业用户对租车的潜在需求十分巨大。“我们吸引赫兹入股，并投入巨资建立云平台，就是想借鉴赫兹在企业客户市场的运营经验，并依靠云平台，开拓企业用户这个租车业的下一个‘蓝海’。”

陆正耀希望企业用户与神州租车达成租车协议，车就停在企业用户办公楼（厂区）的车库，企业用户首先是内部共享这些车的使用权，员工用车时进行网络登记后便可使用，车钥匙、加油卡都留在车中。如果车不够使用，员工也可随时使用神州租车门店的车辆。“这一解决方案对企业用户来说，节省了购车成本，又大幅降低了车队管理成本。”陆正耀说。因此，整合自己手中的资源，将其发挥到最好，是神州租车接下来需要做的事情。

除此之外，神州租车在去年10月份便推出了自己的二手车平台—神州准新车，开始构建二手车交易体系，主要销售“车辆购买时间在15个月以下、行驶里程少于4万公里，无大事故且有完整的维保记录”的“准新车”。

陆正耀希望通过设立自有二手车交易业务，将车辆的置换周期由过去的两年半缩短到18个月。这样，一方面保证用户能租到车况较好的车辆；另一方面通过缩短采购周期增加采购规模而进一步降低新车的采购成本。

此外神州租车目前在18个城市建成了超过20家维修厂，自设汽车修理业务一方面降低了车辆维修成本，同时方便了管理，提高了车辆的库存率。汽车维修行业的维修利润为30%-40%，这意味着，以神州租车今年5亿元的维修预算计算，2013年全年在维修方面的成本会节约近2亿元。

陆正耀在接受媒体采访的时候说，整个行业在发展，市场需求很明确，资金也不缺，关键的瓶颈在于管理的人才。每开一家新店，就需要一个经理，数量提高的同时质量也不能降低，在不断扩张的过程中保证服务质量的标准化，这是神州租车接下来要直面的问题。

百年达索的中国征途 第6篇

达索从军机起步

对侯颂咏的访问从达索的百年历史开始。达索从一战时期,自创始人马歇尔·达索(Marcel Dassault)创立迄今,已有近百年时间。侯颂咏介绍说,如果仔细去看一战之后、二战之前、上世纪30年代时的达索飞机,就会发现它们同时兼具了战斗机和民用飞机的特性。二战爆发后,达索的飞机生产事业停止了,直到战争结束,马歇尔·达索又重新开始了飞机的生意,这时的达索公司以生产军用飞机为主。其后,马歇尔·达索决定开始研发型号为猎鹰20的商用飞机。1963年6月,第一架猎鹰飞机尝试了它的首航。“所以明年,我们将会庆祝猎鹰故事的第50个年头。”

“目前达索旗下的军用飞机和商用飞机保持着很好的平衡状态。事实上,近几年来,达索的商用飞机在达索航空销售业绩中已经占有超过60%的比例。对于50年前就决定研发商用飞机的创始人来说,显然非常具有先见之明。” 侯颂咏告诉《私人飞机》。

上世纪60年代初期,生产商用飞机的公司仅有4家,其中包括后来被庞巴迪购买生产线的Gates Lear Jet和发展至今的达索。侯颂咏表示,达索的独特之处在于,不管军用飞机还是商务飞机,使用的设计师和建造者都是同一批人,这对达索的技术支持非常重要,质量上更是双重保证。在现今全球几大主流公务机生产商中,亦只有达索有这样的技术背景。

全球化首站落子北美

1927年成为飞跃大西洋第一人的查理斯·林白(Charles Lindbergh),曾是泛美航空(Pan American World Airways)首席执行官的顾问。林白建议泛美开设商务航空部门,而达索的飞机是满足该部门使用商务机需求的最好选择。这成为达索和泛美后来发展为生意伙伴的最初征兆。

“如果说马歇尔·达索未来的视野是达索商务飞机发展的源头,那么和泛美合作并吸引更多的客户则是达索商务飞机发展的主干线。”侯颂咏说道。彼时,美国是商务航空的中心市场,对于想要进军北美进而开拓国际市场的达索来说,一个强有力的美国伙伴是极其重要的,而泛美航空显然具备这个能力。