车间规划方案范文

车间规划方案范文（精选8篇）

车间规划方案 第1篇

生产车间规划要求：

1、需要配更衣室、清洗消毒间、生产车间（需符合生产食品的要求）。

2、生产机械：YK-A1型定量包装机.3、生产过程操作人员：6~8人。（1人对YK-A1型定量包装机进行操作接料装袋生产，3~4人进行内包装封袋（盒）等工序。2人进行外包装封箱装盒等工序）

4、每个工作日（8小时制）生产量每小时900~2500袋（盒）。

车间规划方案 第2篇

2、督促员工严格按照操作规程作业，保证设备正常运行;

3、调度加工车间任务，合理安排，做好人力、物力调剂平衡工作，以身作则，带头执行;

4、根据公司质量部门的要求，对下属展开质量教育培训，提高员工的质量意识;

5、处理车间的突发事件，并随时向公司领导汇报事件处理进展，对于无法处理的事件要及时请示;

6、积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施，确保车间稳定;

7、领到车间做好5S管理，创造良好的工作环境， 以身作则，提高员工的素养;

车间规划方案 第3篇

近年来, 我国国内汽车产销量保持持续高速增长的态势, 为满足市场需求, 各汽车公司不断通过新建工厂来扩大产能。合理的前期规划对于打造精益高效绿色的现代汽车制造工厂至关重要。

一般来讲, 现代汽车生产工厂由冲压车间、车身车间、油漆车间、总装车间组成。经过冲压、焊接、油漆等工序后的空车身, 在总装车间进行内外饰装配、合装、底盘装配、液体加注及检测。总装车间生产线广泛应用机运输送系统, 以提高流水化作业效率。总装车间的机运线主要分两大类, 一是有装配内容的输送线, 二是纯粹的输送线。第一大类包括内饰线、底盘线、最终线、合装线、车门分装线、发动机分装线等;第二大类包括仪表板输送线、车轮输送线、座椅输送线等。其中, 底盘线主要完成底盘装配、动力总成模块与车身合装、车轮装配等任务, 是整个总装车间最重要的机运线之一。

随着国家大力提倡发展新能源汽车, 越来越多的汽车厂家推出混合动力车型。由于混合动力车型相对于常规车型生产数量较少, 通常将混合动力车型与常规车型混线生产。然而, 混合动力车型与常规车型在构造上存在较大差异, 这就为总装车间机运系统, 尤其是底盘机运线的兼容性设计带来新的挑战。

1 混合动力车型底盘线机运兼容性问题

某合资汽车公司基于平台进行整车开发, 同一平台派生多款车型, 同时, 工厂实行多平台制造策略, 将多种平台车型投入一个总装车间生产。该合资汽车公司全新工厂先期规划生产轿车A及SUV B两种车型, 其中轿车A又分为普通车型和混合动力车型 (PHEV Plug-in Hybrid Electric Vehicle车型) 两种。总装车间项目规划要求机运系统能兼容这几种车型的生产。

该合资汽车公司全新工厂总装车间底盘线布局包含底盘I线和底盘II线, 共54个工艺操作工位, 底盘机运采用电动升降系统 (Electrified Monorail System) , 吊架为L型形式。车身完成内饰安装后在内饰线末端通过机构被放到底盘吊架上, 吊置于空中, 沿底盘机运轨道经过底盘I线和底盘II线, 进行底盘装配等工艺。

底盘线吊架在设计时必须使L形吊架垂臂从车辆A柱垂下, 不能落在门框范围内, 否则会与安装座椅等工艺干涉;同时, 吊架横梁不能伸到后轮区域, 否则会影响轮胎安装等工艺。由于B车型为SUV, 前后轮距相对于A车型较短, 因此限制了吊架横梁的长度。根据B车型的结构、质量分布和重心等信息进行设计计算, 吊架横梁长度的最长极限为1795mm。由于轿车A普通车型与B车型重心位置较接近, 经过验证, 这样长度的横梁能兼容轿车A普通车型。而PHEV车型由于在后部配置有超过250kg的电池组RESS, 导致整车质心与A常规车型相比偏差较大, 在底盘拼合前两者重心在水平方向相差约400mm。根据PHEV车型的结构、质量分布和重心等信息进行设计计算, L型吊架的横梁合理长度约为2050mm。这样长的横梁显然会影响B车型轮胎安装等工艺。

2 底盘线兼容性问题解决方案

由上文论述得知, 由于B车型轮距限制, 底盘吊架横梁长度最长极限为1795mm, 而这样的长度又无法满足PHEV车型的兼容性要求。通过详细分析, 并对比国内外大量既有案例, 提出以下几种问题解决方案。

2.1 工艺解决方案

前防撞梁增加配重块, 通过重心模拟得出配重块质量需150kg。影响分析:前防撞梁有变形风险, 产品设计不满足该方案。

2.2 手动变距方案

制作一个PHEV专用支撑脚, 手动安装连接在横梁上。影响分析:[1]现场执行操作较难, 需要根据车型信息进行人工更换支撑脚, 操作性及稳定性差, 人工成本昂贵;[2]需要新增Loop专门进行支撑脚更换, 且需要将所有的吊架做接口连接, 成本昂贵; (3) 对后续车型改造柔性差, 需要全部吊架都要进行改造。

2.3 自动变距方案

这种方案考虑将底盘吊架横梁设计成可伸缩形式, 空吊架返程区增加吊架调整设备和检测设备。影响分析:[1]兼容性好;[2]技术风险:该技术不成熟没有被推广使用, 变距的可靠性、安全性、稳定性都存在风险, 国内汽车厂商L型吊架变距使用案例极为罕见, 变距部分将增加日常维护量, 且润滑油会存在吊架污染风险。 (3) 对后续车型改造柔性差, 需要全部吊架都要进行改造; (4) 投资昂贵超过三千万。

2.4 增加PHEV专用吊架, 新增PHEV专用Loop作为缓存, 根据车型选择特殊的PHEV吊架。影响分析:[1]可靠性、稳定性及安全性较高;[2]产量分析:根据PHEV产量, 合理设置缓存PHEV Loop; (3) 投资在一千万左右, 包含车型识别系统和防错系统。

3 PHEV车型产能分析及仿真

该汽车公司全新工厂总装车间初期规划产能目标为20JPH。之前已说明, 通过方案对比, 充分考虑精益高效高质量原则, 该总装车间为了兼容PHEV车型的生产, 针对性地设计使用了专用吊架及专用的Loop, 并增加了专用Loop, 如图1所示。

根据产能需求、工艺条件、车间布局和设备设施等条件进行设计计算, 初步确定底盘机运线使用普通吊架60个, 用于普通车型, PHEV车型专用吊架数量限制在4~12个之间。受各种条件限制, PHEV车型与常规车型共线生产, 会导致车间总产能受到影响, 这就要求先期规划时对PHEV车型产能与总产能相互影响的确定性关系进行分析研究。

本文采用仿真软件对该总装车间生产系统进行建模, 并根据相关工艺条件和已知数据, 对模型做出如下假设:

(1) 系统每班工作8小时, 其中有24分钟的休息时间, 即95%工作时间;

(2) 车间产能目标值20JPH (Jobs Per Hour每小时产量) ;

(3) 系统兼容生产普通车型和PHEV车型, 普通吊架60个, PHEV车型专用吊架数量4~12个;

(4) 所有工位都能按照规划的Cycle Time运行, 且保持恒定不变;

(5) 所有工位的停机呈指数分布, 随机发生;

(6) 系统不受上游系统影响造成短缺;

(7) 系统不受下游系统影响造成堵塞。

仿真结果如图2所示。

由仿真结果知, 在保证车间产能满足20JPH的条件下, PHEV专用吊架数量越多, PHEV车型产能越大。PHEV专用吊架数量为4个时, PHEV车型产能最低, 为1.4JPH;PHEV专用吊架数量为12个时, PHEV产能达到最大值, 为3.6JPH。规划PHEV车型产能为2JPH, 满足产能需求。

该总装车间经过实际投产运行, 充分对混合动力汽车混线生产采用的Loop方案进行了验证, 表明该方案对常规车型影响较小, 具有一定的独立性。

结语

新能源车型是未来汽车工业的发展趋势, 将新能源车型与传统车型在总装车间混线生产, 底盘机运线兼容性成为各大整车厂难题。对比其他整车厂此类案例发现, 投资成本及应用效果参差不齐。本文以国内某合资汽车公司全新工厂总装车间机运系统设计规划方案为例, 首创性地提出PHEV车型专用Loop方式, 有效解决了混合动力车型与其他不同车型混线生产的底盘机运线兼容性问题, 且技术较为成熟可靠, 为其他汽车工厂的规划设计提供了有益的参考与借鉴。

摘要：本文以某合资汽车公司全新工厂的总装车间项目为例, 针对现代化汽车工厂总装车间普通车型与混合动力车型混线生产的情况, 对底盘机运系统的规划设计进行讨论, 探讨了常规车型与混合动力车型混线生产的几种不同方案, 并对本次项目中实际采用的方案, 即针对混合动力车型采用专用Loop、专用吊架的方案进行了建模及软件仿真分析, 研究如何在给定条件下使混合动力汽车产能达到最大。

关键词：总装车间,机运系统,混合动力汽车

参考文献

[1]赵巍.现代轿车总装车间工厂设计[J].工程建设与设计, 2002 (2) :38-40.

汽车工厂焊装车间规划概述 第4篇

近10几年来，汽车工厂新项目很多，具有纲领大、柔性化、投资大、工艺先进等特点。

新项目的科学化规划已成为亟待解决的课题。作者发现缺少这方面的参考资料，希望总结以往项目经验，以供设计人员参考。

1.焊装车间规划要求

在满足产能及产品质量要求的基础上，还应满足以下要求。

·投资及运行成本最小化

· 柔性化生产

· 物流的便捷化

· 环保、卫生、安全、消防等要求

2. 规划前提

2.1产品结构

焊装工艺与产品结合最为紧密。在规划阶段，大多数工厂无法提供产品数模，只能设定参考车型。此时要求设计人员根据以往在产品、生产节拍、工艺及机械化水平等比较相近的项目作为参考进行规划设计，再根据具体情况进行调整。

2.2生产节拍与工艺水平

生产节拍是规划设计的重要条件，生产纲领很大程度上决定了工艺水平的高低。

3. 规划内容

3.1 自制件范围的确定

自制件范围由根据周围配套条件及物流成本决定，通常外覆盖件总成及影响车身质量的关键总成自制，其余中小零件可外协生产。

一般纲领越大，工艺水平越高，自制件范围越小。如宝马沈阳铁西工厂（15JPH），其中、小件几乎全部外协生产。

对车间环境影响大的零件尽量外协。如上汽通用五菱柳州工厂，其车架总成弧焊较多，采用外协生产；尽管增加了运输成本，但提高了车间环境。

3.2夹具选型

夹具按动作可分为手动夹具和气动夹具。大型夹具以气动夹紧方式为主，小型夹具在满足生产节拍情况可采用手动方式。

夹具是柔性化生产的关键设备。车身总成夹具、地板总成夹具与分装夹具相比，适应车型能力较强，应充分考虑柔性化，适应多种车型。

车身总成夹具柔性化方案如下：

（1）分别采用独立夹具

通过采用多个独立夹具前后串联布置，来满足多车型生产需要。

有以下两种形式：

A.平移式结构，左/右侧围总成用气动夹紧，定位在夹具两侧的框架上，每侧框架借助气缸推力在两根直线导轨上移动，实现车身合拢。

B.翻转平移式结构，与平移式结构相比，增加侧翼框架的90度翻转，结构复杂成本高，但容易实现侧围总成的自动上线。

（2）滚筒式夹具

国内日、韩合资厂家大多采用，滚筒的4面安装4套侧围夹具，通过滚筒的旋转来实现侧围夹具的更换。此夹具的特点是占地面积小（7m x 12m），但需要很大基础地坑来满足滚筒旋转要求。

（3）Open-Gate夹具

通过不同侧围夹具可沿着轨道转换到合装工位，实现车型转换。此夹具的特点是占地面大。

（4）内置式夹具

合装工位采用丰田特有的内置式合装夹具，采用内置式夹具，焊接的工艺性好，可使点焊机器人和最大限度集中。

3.工艺设备选型

设备选型主要由产品生产节拍，工艺水平高低及产品结构决定的。一般应选用通用性较高的设备。

（1）焊接机器人的选用

为确保焊接质量，降低工人劳动强度，提高劳动生产率。

部分人工操作不易到位、焊接质量难以保证的焊点将更多选用机器人焊接。

通过更改程序和更换焊钳，机器人可以适应多种车型。

（2）点焊机的选用

表2 点焊机的对比表

比较分体式焊机一体式焊机工频一体式焊机中频

优点 价格低， 焊钳轻，容易扭转操作。 电缆等易耗品少，无功功率相对较小。 省电，易损件少，瞬间不会造成电网三相不平衡；焊点质量较好，无功功率小。

缺点费电，电缆等易耗品多，瞬间会对电网有冲击，无功功率较大，循环水流量较大。较费电，焊钳重，不容易扭转操作，瞬间会对电网有冲击。价格高，枪型较重，难翻转操作，造成高次以上谐波较大。

表3 工艺设备选型表

生产节拍27JPH40JPH60JPH

工艺水平低中高低中高低中高

焊接机器人降低劳动强度◎◎◎◎◎◎◎◎◎

提高焊接质量○○◎◎◎◎◎◎◎

提高生产率○○○○○○◎◎◎

点焊机分体式焊机○○○○○○○○○

一体化焊机◎◎◎◎◎◎◎◎◎

中频焊机○○◎○○◎○○◎

门盖包边专用包边机 ◎◎◎◎◎◎

液压机+模具◎◎◎◎◎◎◎◎◎

机器人滚边○◎◎○◎◎

注： —必选 ◎—优选 ○—可选

4.输送方式条件

满足生产节拍下，尽可能采用通用性的输送设备。

表4 输送方式选择表

生产纲领27JPH40JPH60JPH

工艺水平低中高低中高低中高

车身总成焊接线往复线◎◎◎○○○

摩擦链○○○◎◎◎○○○

滑橇线○○○○○○◎◎◎

车身总成调整线板式链◎◎◎○○○

摩擦线○○○○○○○○○

滑橇线○○○◎◎◎◎◎◎

车门总成焊接线人工输送◎◎◎○○○○○○

涂胶包边自动化 ◎◎◎◎◎◎

全自动 ○○○

白车身储存线（WBS）自行葫芦○○○

积放链◎◎◎○○○○○○

摩擦线◎◎◎◎◎◎◎◎◎

滑橇系统○○○◎◎◎◎◎◎

立体化仓库 ○○○

注： —必选 ◎—优选 ○—可选

5.质量检测

车身焊装质量检测主要包括焊点强度检查、装配尺寸精度检查、车身外观质量检查。

检测方法一般有夹具检测、三坐标测量机离线测量、在线激光检测。

若生产节拍在40JPH以上，一般应采用在线检测。

6.工艺区划原则

· 根据所承担的任务确定完整的车间组成。

· 确保车间内物流顺畅、总体物流最短、尽量无倒流并与总图基本物流相适应。

· 车间各组成部分，包括生产部门、辅助部门、生活间以及物流仓库等之间协调，布局方便、合理。

· 充分考虑环保、安全卫生、消防等方面的要求，对散发有害物质和有防火要求的部门或生产线尽量考虑靠厂房外墙布置。

· 充分考虑与冲压及涂装之间的物流关系以及零件和半成品的存放。

· 充分考虑与冲压及涂装厂房的跨度、柱距统一，厂房占地面积以及厂房的跨度、柱距、屋架结构选用的经济型与合理性。

· 充分考虑发展的可能性，厂房接建与生产线改造发展的柔性。

车间主任职责规划 第5篇

2、负责订单执行前的各项准备工作，如工艺配方、人员、材料、流程、设备等。

3、执行计划部门的生产计划，协调解决影响生产进程的问题，按期交货。

4、组织进行工艺测试，制定工艺方案，管理和监督现场的工艺执行情况。

5、负责进入生产状态产品的质量控制，减少和避免返工报废。

6、组织开展现场优化，提高生产效率，降低成本，改善生产条件，避免安全事故。

工厂车间管理规划 第6篇

一、建立团队：

1、确定团队目标：

2、团队宗旨：

3、推行团队精神、培养团队品质意识等等.........二、员工生产技能的培训：1)、车间管理制度：

2)、焊接技能及注意事宜:

3)、组装技能及注意事宜:

4)、包装技能及注意事宜:

5)、维修技能等等

三、生产管理人员的管理培训：1）、生产工作的计划及安排:

2）、专业生产技术指导:

3）、生产品质的控制:

4）、生产效率的提升:

5）、生产车间物料的管理:

6）、安全生产事宜等等

四、推行车间5S：1）、生产看板:

2）、5S看板:

3）、企业宣传栏等等

五、生产作业人员配备：建立3条线

1）、焊接A1线15人（焊接8人其中1人维修简单不良品，测试3人、组装2人、杂工2人，每日11小时产量1500pcs）

2）、焊接A3线15人（焊接8人其中1人维修简单不良品，测试3人、组装2人、杂工2人，每日11小时产量1500pcs）

3）、包装15人（每日11小时产量3000pcs）

4）、维修员3人、5）、老化1人

6）、超声波2人

7）、看外观PQC 2人

直接作业员人数：53人直接生产员工

维修人员：3人

拉长1人、技术员1人、组长2人 物料员2人包括填写生产看板等工作（包装组长1人、A2组长1人 从拉线挑选培训可以适当工位补贴）

车间生产总人数：62人（正常标配月产量78000-85000pcs注：周一至周五11小时 周六

8小时）

生产车间工作规划 第7篇

精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式，生产车间工作规划。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。

改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加***，使之更有利于满足顾客的需要;通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队”生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。

1、生产车间的现状及存在的问题

图1箱体车间物流设施布置现状

箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：

物流的路线太长，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda，造成各工序的生产效率很低;

生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱;

生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于操作人员工作效率的提高。

2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计

针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。

2.1模型分析

根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：

企业现有状况的分析并确定设施目标:该厂多年来虽然因装备和工艺的改善而形成的合理性积淀，但对厂内的生产物流系统、车间的总体布局、各车间内的物流设施从未做过详尽的、系统的规划和设计。近年来，由于市场竞争愈加激烈，该厂迫切需要有一个合理的物流规划系统来降低成本，从而提高效益。企业领导的目标是要应用目前最为先进的精益生产方式这其中需要整个企业经历很大的改变，因此，公司领导决定通过某一个车间的转型形成示范带头作用，从而带动整个企业精益生产的实施。并组成了由设计人员，生产人员和采购、营销人员构成的团队，共同设计改善企业加工生产线。

输入作业资料p、Q、R、S、T：在设计改善生产线之前，要明确所要生产的产品、数量、途程安排、辅助劳务与时间。

精益分析：精益分析包括价值流分析、生产线柔性分析、工序流程分析和设备种类及加工能力分析。其中:

1)价值流分析

该车间产生价值的部分在于箱体的加工，箱体的价值流从原材料开始，沿着整个生产加工的工序进行流动，直至流到该车间生产加工的终端。在此过程中，对于那些不产生价值但由于目前生产系统的需要，又不能马上取消的行动应尽可能的减少;而对于那些不产生价值，并且可以立即取消的行动则应立即取消。另外，可以看到，图1所示的车间布置中，存在大量固定的料架，其导致的直接后果是操作人员不得不自行走动去搬取货物，这有无形中出现了muda，侧面地阻碍了产品价值的流动，考虑到供应商与箱体生产车间的关系不是十分紧密，经仔细分析，决定采用可以移动的料架来代替原有固定的料架，并按照生产看板的要求主动地为每一个生产单元供货，使生产线上每一个加工单元始终都保持有少量的库存。这样，不但可以节省大量的人力和物力，而且能够使整个产品的价值流按照“一个流”的方式移动。

2)工序流程分析

该箱体车间的改善布置是在采用原有的工序的基础上，对原有不合理的工序进行了改进，从而缩短某些不合理工件的加工时间。

0、引言

精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。

改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加***，使之更有利于满足顾客的需要;通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队”生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率，工作总结《生产车间工作规划》。

1、生产车间的现状及存在的问题

图1箱体车间物流设施布置现状

箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：

物流的路线太长，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda，造成各工序的生产效率很低;

生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱;

生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于操作人员工作效率的提高。

2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计

针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。

2.1模型分析

根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：

企业现有状况的分析并确定设施目标:该厂多年来虽然因装备和工艺的改善而形成的合理性积淀，但对厂内的生产物流系统、车间的总体布局、各车间内的物流设施从未做过详尽的、系统的规划和设计。近年来，由于市场竞争愈加激烈，该厂迫切需要有一个合理的物流规划系统来降低成本，从而提高效益。企业领导的目标是要应用目前最为先进的精益生产方式这其中需要整个企业经历很大的改变，因此，公司领导决定通过某一个车间的转型形成示范带头作用，从而带动整个企业精益生产的实施。并组成了由设计人员，生产人员和采购、营销人员构成的团队，共同设计改善企业加工生产线。

输入作业资料p、Q、R、S、T：在设计改善生产线之前，要明确所要生产的产品、数量、途程安排、辅助劳务与时间。

精益分析：精益分析包括价值流分析、生产线柔性分析、工序流程分析和设备种类及加工能力分析。其中:

1)价值流分析

该车间产生价值的部分在于箱体的加工，箱体的价值流从原材料开始，沿着整个生产加工的工序进行流动，直至流到该车间生产加工的终端。在此过程中，对于那些不产生价值但由于目前生产系统的需要，又不能马上取消的行动应尽可能的减少;而对于那些不产生价值，并且可以立即取消的行动则应立即取消。另外，可以看到，图1所示的车间布置中，存在大量固定的料架，其导致的直接后果是操作人员不得不自行走动去搬取货物，这有无形中出现了muda，侧面地阻碍了产品价值的流动，考虑到供应商与箱体生产车间的关系不是十分紧密，经仔细分析，决定采用可以移动的料架来代替原有固定的料架，并按照生产看板的要求主动地为每一个生产单元供货，使生产线上每一个加工单元始终都保持有少量的库存。这样，不但可以节省大量的人力和物力，而且能够使整个产品的价值流按照“一个流”的方式移动。

2)工序流程分析

该箱体车间的改善布置是在采用原有的工序的基础上，对原有不合理的工序进行了改进，从而缩短某些不合理工件的加工时间。

3)生产线柔性分析

考虑到生产加工的柔性，并根据所要生产的箱体零件的大孝生产工艺及设备加工能力的不同，决定将改善后的生产车间设计成两条分别用于加工大小不同箱体零件的生产线，这样，不仅物流路线大大的缩短了，还节省了生产空间，在市场需求产品种类变化不大的时候，这些空出来的空间作为预留地，一旦市场需求产品种类发生变化，可以利用这部分空间安装设备，对特殊零部件进行生产加工。

4)设备种类及加工能力分析：选用那些换产能力较强的设备组成具有柔性生

产线，并采用快速换模技术组织实际生产。另外，通过对设备之间加工能力的分析，了解到在图1所示的各个加工设备中钻床、剪板机、冲床及卷床的加工时间较短，而电焊所用的加工时间较长，二者所用时间的比例大约是1:2，由于这个原因，该厂经常出现大量在制品在电焊区排队等待加工的现象。考虑到设备加工能力的不同，决定在图1的基础上各增加一个电焊作业区，以均衡整个生产。

其他分析

如图2所示，根据以上分析所得出的结论，可以发展出关联线图，以表现各项作业的相对空间位置。之后的工作是决定每项作业所分配的空间的大小，并为每一个设备制作样板，并将这些样板放入关联线图中，从而获得空间关联线图。在根据修正的考虑及实务上的限制，就可以发展出许多布局方案，并进行评估与推荐较佳的方案。最后，需要定期对现有的方案进行改善，已达到趋近于最佳的车间布置方案的目的。

图2设施规划改进程序模型

2.2改善布置结果分析

图1所示的车间中，几乎每一台加工设备都要有专人来负责管理，这样，无形中产生了人员的Muda，因为操作人员在整个加工的过程中，大多只是在装卸工件时直接参与其中，而加工中的大部分时间都是用来检查加工中工件是否存在问题。如图3所示的改善后的生产线是根据工业工程中人机操作分析确定的，由于其均衡了整条生产线，因此，仅需要7人就可以完成上述工作。

根据调查，该箱体车间采取两班工作制，且每班每天工作8小时，车间平均每天的生产能力为10个箱体，由此可以计算出改善后的精益生产线的工作节拍为：

节拍=(分钟/件)

由于采取了“一个流”的精益思想对车间进行了改善布置，使整个车间的生产效率提高了30%，产品的质量问题也比往常有了较明显的下降。

3、生产管理改善

除了进行基于精益生产的车间改善设计、实施外，还对其的生产管理进行改善，只有二者能够有机的结合，相辅相成，改善设计后的车间才会达到预想的效果，其生产管理改善如下：

建立持续改善的管理体系

以车间设施规划改善为契机，建立企业领导主持，车间主任及班组长和员工参与的持续改善的三级管理体系，充分发挥员工参与的积极性和热情。促使企业在保持现有改善成果的基础上，进一步完善和改进其生产组织和现场管理。

5s管理

5s管理的五个要素是整理、整顿、清扫、清洁和素养，既要通过全体员工的共同努力，从自己身边做起，把无用的杂物清理干净，把有用的物品按照使用频率的不同进行合理摆放，并长期加以保持。根据这个思想，在图3中去掉了图1中标有a的无用设备，使整个生产现场井井有条。

人员管理

按照精益思想的要求，每一名现场操作员工都需要经过精益思想的培训，使之对所采用的管理模式有一个深入的了解，同时，他们还需要经过各个工种的培训，并在实际工作中经常轮换工作，只有这样，才能适应U形生产线的要求。

4、结论

本文结合一个具体的实例，引入了基于精益思想的设施规划改进程序模型。通过进行价值流分析，减少或消除了一些不产生价值的部分;通过工序流程的分析，对原有的工序进行合理改善;通过进行生产线柔性的分析，节约了大量的生产空间，使工厂内部的物流路线大大缩短;通过设备种类及加工柔性分析，平衡了加工生产线。

轿车总装车间工艺规划 第8篇

从总装生产线通过性要件的确认入手,主要阐述新车导入时总装车间的工艺规划。重点说明了总装车间改造的工艺规划、关键工艺参数的确定。通过介绍新车在导入过程中工艺规划设计的全过程,阐明了大型轿车装配工厂新车项目工艺规划的要件分析、工艺布置设计要求、生产用设备工艺参数改造要点。

新车导入总装工艺设备规划及其实施过程是一个复杂过程,涉及到新车前提条件、产品技术要求、工艺布局、设备选型、项目管理等。在新车导入时,为了实现在总装生产线的通过性、品质保证及达成设备开动率等指标,对总装工艺设备进行通过性要件确认,同时兼顾生产能力达成要件确认,按照战略部分、新车型部分、INFRA(生产线共通)三方面进行分类,进而编制设备布局规划、投资预算、实施主日程计划并推进。

1 工艺规划思路

面对新车型的导入,对现有车间工艺平面布局及工序的确认是第一要务,是进行设备规划的重要依据,其包含内容众多,包括车间厂房基本数据(面积、职能场所位置及气、水、电、暖等)、主要设备位置及参数;车间各区域的用途是进行工艺规划的主要依据。工艺及设备均以上述文件为原始资料进行规划。

新车导入时的工艺和设备规划要考虑许多因素,基本有三方面。一是具备生产线的通过性要求;二是满足新车及共线车型的技术、品质要求;三是满足生产能力及生产性目标达成的要求。这三方面即规定了工厂生产的产品范围和生产能力,也基本确定了工艺规划的规模。

目前,国内外的轿车总装工艺规划向着自动化、模块化、智能化、人性化的方向发展,尽可能采用PLC进行设备的控制。总成采取模块化供货。主线的启动、速度与生产管理系统联网,设备停工信息时刻与生产管理相联系。因此,在新车导入工艺规划时也要考虑新工艺、新技术。

2 工艺规划目标

过去认为,工厂、生产车间的主要目标就是达成生产纲领,而实际上要达成的是Q、C、T三维的目标,进行工艺规划的主要目标有以下几点。

(1)生产纲领

生产纲领就是新车批量生产时要达到的年产量,多品种生产时还要区分不同车型的年产量。

(2)质量目标

质量目标是指新车批量生产后出厂时的装配、性能质量数据,不同的质量目标将直接影响到投入资金及人力的规模。

(3)成本投入

根据对新车的收益性分析,内制成本必须控制在合理的范围内,这就包括可以作为固定资产的投资成本和作为新车导入必备的试验、试制费用,以及新车所需的诸如人力、工具、直材、辅材等费用成本。本文主要讨论投资成本的规划与管理控制。

(4)交货期

这里的交货期概念是指新车试制过程中的试制交车日期,当然生产准备满足的各项指标要求及批量生产的交车日期也就不难保证了。通常,为了降低资金占用率而尽可能地减少库存,追求与客户的同步,各公司会根据客户订单进行生产,为满足按客户订单生产的要求,工厂就必须制定相应的车辆交货计划(DELIVERY),为了达成这个计划,必须对生产均衡率做严格的管理。

(5)新车型产品资料

新车型产品资料包括整车技术条件、车型外形参数及与总装配有直接关系的汽车各总成、零件的图纸,各系统的装置图,零部件清单等。这是进行设备及工艺参数选择的依据。

3 工艺规划内容

对于混线生产的总装车间,在新车型导入时,应根据产品变化点,对新车导入所带来的部品差异化、新机构化、新机能化进行研究后,调查现有生产线的工艺条件,确认现有车间是否需要调整工艺流程、工艺布局、物流面积,是否需要新增设备或进行相应的工艺设备改造,确保新车型顺利投产。

3.1 工艺流程及整车装配工时的确定

在生产纲领、生产体制确定的前提下,车间的工艺流程和装配工时决定了车间工艺布局及走向,是车间工艺规划的重要前提条件之一。

(1)工艺流程的确定

工艺流程是确定车间布局的直接依据,在确定工艺流程之前,必须编制工艺文件,而在编写工艺文件前又必须充分分析、研究产品图纸及相关资料。一般来说,在整车各种参数确定之后再进行工艺和设备的工作会十分顺利,但将导致整个新车投产工期变长,在目前整个轿车市场竞争如此激烈的情况下显然是不利的,所以总装车间综合规划要在整车研发工作开始一定时期后(基本参数确定或变化不大,即正规图纸发行后)就开始进行,采取研发领跑,工艺、设备、土建并行的方式,并留有一定调整的余量,以便在车辆批量生产前的试制中随时进行修正,这也是日后老产品改进、新产品开发及混线生产的要求。

工序数是根据整车BOM,按照每种部件给一个工序号,所有部件按装配顺序从小到大分块确定。工序流程即零部件的安装顺序主要根据零部件及车辆构造、设备和工装夹具的条件、作业性、组装效率、质量是否得到确保、安装是否容易而且高效、成本是否较低而综合考虑的。由于主要尺寸在1 m以上或质量8 kg以上的大件物体安装直接影响车间的工艺布置,往往需要用设备进行装配,若工艺规划完成后再做工艺调整则其难度很大,所以如CPM、FEM、发动机、变速器、前/后保险杠、天窗、后搁物板、门总成、顶篷、燃油箱、后悬架、前风挡玻璃、座椅、电池等大件物体作业要重点考虑。

工艺在总体上分为内饰线(t r i m)、底盘线(chassis)、末端线(final)、检测线(test)、终检线和分装线(sub)六大部分。内饰线主要进行拆车门、主线束、内饰件、仪表板总成、行李箱、前/后保险杠、地毯等的装配作业;底盘线主要进行各种油管、燃油箱、前桥发动机总成、后桥总成、车轮总成、电池等的装配作业;末端线主要进行前/后风挡、座椅、各种液体加注、安车门等的装配作业;检测线进行定位、侧滑、转毂、尾气、淋雨等性能测试;终检线检查车的整体质量和配置随车文件;分装线主要包括车门分装、发动机分装、轮胎分装等。工艺的排序和装配工时是互动的,都是根据一些原始数据、工程师的工作经验和参考同类成熟车型所进行的预测,是可以相互调整的。完成上述工作后,即确定了总装配的工艺路线和实施其工艺路线所需要的工序数量、顺序、相应的设备类型及其他的辅助工序。

(2)装配工时的确定

在轿车总装流水线条件下,根据作业性质将装配工时划分为增值时间与非增值时间。在流水线主要参数不变情况下(通常用标准时间倍率来评估),可用装配工时计算由作业内容调整引起的人员数量的变动,进而建立评估产品设计装配效率和现场生产效率的评估指标。

丰田及日产公司一般将现场作业分为如下三类。

a.提高附加价值的实质性作业。增加材料和半成品的价值的变形或加工装配作业。

b.没有附加值的作业。无效作业,即目前条件下必须生产的。

c.纯粹的浪费。完全没有必要的活动。

从作业内容的性质和顾客的角度出发,可以将流水线装配工时分为增值时间和非增值时间两部分。增值时间是对产品形成有直接影响的时间,是完成各项操作所必须消耗的,顾客愿意购买的工时,其特点是现场进行改善余地不大,需要从流水线上游的产品设计进行改进。非增值时间为工时中除增值时间以外的部分,对产品的形成没有直接作用,包括调整时间、辅助作业时间和宽放时间等。其特点是随现场条件改变而发生变化,主要通过现场改进来缩短非增值时间。评价生产效率高低的指标用标准时间倍率DSTR表示,即DSTR=增值时间/(增值时间+非增值时间),DSTR越低,生产效率越高,自动化程序越高。日产公司在国内工厂内饰线的DSTR已达1.0,底盘线的DSTR已达1.3。

车辆的实际装配工时是确定装配线长度的一个重要依据,车型部件数量是根据汽车的装配工艺将内饰装配、底盘装配、最终装配的模块分装,对其增值工时(也称标准工时,是由车型部件数量决定的基本单位)进行统计,然后乘以DSTR,即得到车辆的实际装配工时。装配工时越低,车辆的生产制造成本越低,因此为了提高车辆的竞争力,新车型在车型规划时就已明确实际工时的目标。

3.2 总装车间工艺布局的确定

总装车间布局的主要构成要素见图1。影响工艺布置的车辆因素为车辆大小、零部件的种类数、生产台数、轮胎大小、驱动方式、座席数、模块部位、平台、活动车顶、发动机型式等。

关于工艺布局是否需要改变,主要原则是在现有的工艺布局基础上做必要的、适当的改造,以保证新、旧车型的混流生产。

a.满足新车型的技术要求,对新机构、新工序增加必要的设备。

b.根据生产纲领,计算新车型导入后的生产线节拍,在主线、辅线中找出能力瓶颈工位,提升瓶颈设备的节拍。

c.战略性投资,改造后的生产线能够具备多车种通过,打造柔性化的主线。

d.根据新车导入所带来装配零件的增加,进行零部件上线节拍提升,零部件在车间内的物流运转路线,线边、线外的物流存储空间及零部件在车间仓库等存储空间的扩充。

(1)生产线节拍、人员、工位数及装配线长度工艺参数核算

生产线节拍、工位数及装配线长度是决定车间工艺布局的几个主要因素,节拍是生产线通过性确认的最重要因素。工位数及装配线长度的因素有:年纲领、整车装配工时、年工作日、班制、班工作时间、综合开动率、车辆长度、工位密度,它们有如下关系。

生产节拍=年工作日班工作时间班制60综合开动率/年纲领

操作人员=车辆实际工时/节拍=标准工时DSTR/节拍

操作工位数=每班操作人员/工位密度

总工位数=操作工位数+检查工位+设备占用工位数

车位长度=车身长度+车位间距

装配线长度=工位数车位长

工艺参数核算的要点如下。

a.理想的节拍为0.9~1.1台/min为宜。

b.工位密度不能太大,一般少于3人为宜。

c.对于生产纲领增加即产量增加的情况及节拍不能满足要求的情况,要综合考虑是增加班次还是增加生产线的投资(如新增生产线及场地),以应对产能的增加。

d.对于车辆工时增加的情况,综合考虑是增加工位作业人员密度来满足作业要求还是增加操作工位数(如生产线延长)来满足作业要求。

通过上述的计算与比较,基本上可以确定主生产线的工艺布置及走向,确定是否需要改造。

(2)物流面积确定

总装车间物流面积包括物流通道、集配面积、线边部件占用面积等,不同的供给方式,对物流面积影响很大。物流效率高低用单点物流面积来表示,即部件个数占物流面积比例来表示。单点物流面积越高,即时供给自动化程度越高,效率也越高。目前,国内外总装车间单点物流面积可达成的水平在2.5~3.6之间。

总装车间物流规划应紧紧围绕提高生产线生产效率和整车品质,降低生产成本为目标,部件供给生产线方式尽可能采用同步供货方式。减少供货商和汽车生产厂库存或实现零库存,盘活资金;减少物流面积;减少生产线非增值作业所需的工时,如生产线操作人员往返取料时间;减少操作人员劳动强度。从根本上避免发生错漏装等质量问题,以便提高生产线的生产效率和车辆品质。

提高物流效率的方式通常有如下几种。

a.排除主线的低、无附加价值的作业,对于内饰件、门分装件、部分底盘件,采用随主线同步配送集配方式,减少生产线工人根据不同车种识别零部件的时间;对于尺寸大的零件采用排序上线方式,如中控台、地毯、行李箱衬垫、大灯等。

b.二次供给的路线应最短化和AGV化,如内饰CPM、FEM集配区尽可能布置在主线旁边,集配排序后由AGV自动运送到线边。

c.一次供给距离缩短,如CPM、FEM采用外制厂家线边分装后同步上线方式。

d.集配分装的集约化,如底盘前后桥、减振器等重大零件,采用分装后上线。

(3)维修调整区域面积确定

新车型导入后维修调整区域面积的需求由品质保证水准决定,即返修比例,以确定返修区的数量和位置。

通过对生产工艺参数即工位数、物流面积、维修调整区域面积的分析,可以确定生产线的总体布局变更的规模及费用。

3.3 工艺设备改造内容的确定

为确保新车型导入后能够通过现有生产线并顺利进行生产,规划前期必须对该车在现有总装生产线的通过性进行分析,确认设备需改造的工艺参数及工作量,确定该车能否在现有生产线上顺利通过,以及对批量生产需要改造的问题点和改造所需要的费用进行预算。

(1)输送线上各工位的通过性确认

在生产线节拍进行核算确认后,还要对生产线设备的尺寸参数进行确认,如前所述,新车型在生产线上能够通过的条件是其外形尺寸、轴距、轮距、质量等满足生产线各主要设备的设计参数。

a.升降机处通过性

重点核算:车身(辆)生产过程中转载升降机的承载质量,包括白车身、内饰完成后的车身、底盘装配完成后的车辆所用的升降机。另外,需要考虑在各升降机处,车身(辆)外形尺寸、轴距、轮距是否合适;在转载的快速线内,转弯能否通过;车辆检知系统的位置是否合适。

b.内饰线和底盘线

内饰线重点核算:台车的支撑、定位是否与车身存在干涉,台车的数量是否合适;对于车身长度增加,要考虑现有生产线前后车距是否能保证有足够的作业人员以及设备的作业空间。

底盘线重点核算:车身的重心是否与吊具的重心重合;吊具的定位支持与车身是否存在干涉;发动机合体支撑是否能保证发动机与车身合体的尺寸精度。

c.分装线

重点核算:分装零件与分装夹具是否配备;定位与定位支持是否存在干涉;分装工作台尺寸是否合适等。

(2)助力设备

是否采用助力装置,需要根据搬运工件的实际工况是否符合人机工程要求来选择。对重物搬运工位:单班搬运总质量在6 t以上则必须采用助力装置。一般工位:不需弯腰操作的单件搬运质量在12 kg以上,需要弯腰操作的10 kg以上均需采用助力装置。通常装配线需采用助力设备安装的工位有前端模块FEM、仪表板总成模块CPM、轮胎、蓄电池、转向节、减振弹簧安装等;尺寸较大的零部件需要助力装置如天窗、前/后风挡玻璃、座椅、车门、燃油箱等。

助力装置是否需要改造主要从助力装置作业范围、运行节拍、运行距离、工件特征及定位几个方面进行考虑。装夹柔性化,能够对应同一条生产线上的所有车型的同一工件,外部与车身接触处要做到软包裹处理,防止划伤、磕伤车身等要求在规划时也要进行考虑。

(3)其他工艺要求的设备

生产线还有很多其他工艺要求的设备,如车身标牌的打印、车轮拧紧、前/后风挡的涂胶及各种液体的加注设备等,都是流水线生产不可缺少的设备。从以下几个方面考虑是否需要改造。

a.工件的尺寸是否发生了变更及涂胶的轨迹是否发生了变更,如前/后风挡的涂胶设备等。

b.各种液体加注口位置及尺寸是否与加注枪匹配;加注量与现行车是否有变更。

c.车轮拧紧机的形式(4头或5头)是否有变更且控制的扭矩是否有变更。

d.车身标牌的尺寸与材质是否有变更,如铝质、纸质之分。

(4)汽车检测设备

汽车检测设备可分为在线检测设备和线末检测设备。由于电子技术的发展,目前汽车上应用了大量电子产品,电子产品与机械部件要共同作用,其本身的保护防损害要求非常高,为防止安装过程对其损害以及信号连接不畅,必须在安装过程中进行检测。

检测线用来对装配下线后的整车进行安全性能和技术性能的检测、调整,属于生产型检测线。检测线设备主要是根据国家整车性能测试标准和环境等法律、法规的要求对装配完的整车进行灯光、四轮定位、动力性能、电装性能、经济性能、侧滑性能、制动性能、排放等的检查、测试和调整,以保证出厂的汽车达到质量要求。

对于混线检测的检测设备规划要点主要从以下几个方面考虑。

a.车辆是否增加新的电装功能。

b.车型及底盘构造,如轴距或四驱与两驱之分。

c.调整作业空间是否足够。

4 结束语