餐饮企业员工流失问题

餐饮企业员工流失问题（精选10篇）

餐饮企业员工流失问题 第1篇

1 餐饮企业员工流失的现状

适度的人员流动, 可以优化企业的人员结构, 提高员工的整体素质, 增强企业活力。但过于频繁的、不必要的人员流动却会给企业发展带来诸多问题, 如人员招聘与培训成本、客户关系等多方面的损失。根据企业界的经验, 员工离职率保持在16%左右比较合适;但是一旦超过16%便会给企业带来许多不利影响。

员工流失率高是多数餐饮企业不得不面对的现实。调查显示, 2006年以来我国餐饮企业从业人员的平均离职率达到了32.66%, 餐厅员工 (即服务员) 的离职率为27.14%, 厨房员工离职率为37.9%。近两年, 受金融危机及“90后”新生代进入劳动力市场的双重影响, 餐饮企业员工离职率进一步提高, 一线员工的离职率一般在40%左右, 大大超过了离职率的警戒线。员工队伍的不稳定对餐饮企业而言不仅仅是成本的上升, 还有服务质量和菜品的不稳定。

2 餐饮企业员工流失的原因分析

2.1 招聘不力, 人才选用不当

餐饮行业是劳动密集型行业, 服务质量与人手多寡直接相关。可是目前许多餐饮企业都饱受“餐饮人才荒”的困扰, 几乎常年处于招工状态。迫于营业的需要, 许多餐饮企业经常仓促招聘, 对前来应聘的人员也来不及仔细甄选, 基本上“是人就用”。这就无形中降低了选聘标准或忽略了应聘者的一些负面信息。再加上餐饮业的整体人力资源管理水平不高, 又缺乏科学的人员选聘技术, 难以有效甄别不同性格、能力、品德的员工, 这些都在很大程度上埋下了员工流失的隐患。

2.2 薪酬水平低, 福利差

据中国居民收入分配年度报告显示, 2006年我国餐饮业员工平均工资水平在所有行业中排在倒数第二位, 只有全国平均工资的78%。餐饮企业的薪酬缺乏竞争力是导致员工流失率高的重要原因。许多餐饮企业只有固定工资, 而没有奖金, 即使个别企业有奖金, 奖金的发放也缺乏客观的考评依据, 大都是由上级主管根据主观印象来判定。在干多干少、干好干坏都一样的情况下, 员工自然就丧失了工作热情。还有餐饮企业的福利也缺乏吸引力, 表现为福利项目少、形式单一, 甚至不少餐饮企业连社会保险都未给员工提供。在这种短期利益不高、长期利益又无法保障的情况下, 员工就很容易流失。

2.3 工作时间长, 劳动强度大且不受尊重

餐饮行业属传统服务行业, 营业时间因需满足顾客就餐的需要而相对较长, 休息日和法定节假日也要正常营业, 而且越是节假日就越忙, 劳动强度较大。餐饮行业是典型的“人家吃着我看着, 人家坐着我站着”的行业, 在人们的传统观念里, 服务工作就是“低人一等的伺候人”的工作, 社会认同度低, 服务人员也较少受到尊重, 这就造成餐饮从业人员在心理上有种自卑感。再加上某些管理者缺乏尊重人才的意识, 采用的管理方式也简单粗暴, 致使员工情感上受挫, 易对工作产生不满, 一旦碰到合适的机会就会跳槽。

2.4 工作单调, 员工缺少发展平台

管餐饮企业的员工大都来自农村, 他们都有自己的职业理想, 也渴望被重用、被提拔。但是这一点却被许多管理者忽略了。餐饮企业大部分岗位都是单调的重复性劳动, 员工长期高强度地在一个岗位上重复简单的工作任务很容易就会因厌倦本职工作而离开企业。同时许多餐饮企业不能为员工提供发展的空间, 也缺少职业生涯规划, 加之大部分管理人才都是外聘, 很少有一线员工能够参与决策并成长为管理者。一旦员工发现自己在企业里的发展空间很小, 难以实现自我价值, 就容易见异思迁, 选择离开。

2.5 缺乏文化导引, 企业凝聚力差

企业文化具有凝聚力, 能把企业的各个群体、各位员工不同的理想信念融入到企业整体的理想信念中来, 形成价值观共识, 从而加强员工的向心力。很多知名企业都是以自身独特的企业文化来留住人才的。但是不少餐饮企业管理者眼睛只盯着营业额、利润等数字, 并不看重企业文化, 也不重视员工的精神文化需求, 最终企业没有形成员工普遍认同的价值观和行为规范。因缺乏企业文化的导引, 员工缺乏共同的价值观念, 对企业的认同感不强, 个人的价值观念与企业理念往往会错位, 对企业的向心力不足, 自然员工流失现象也会频发。

3 防止餐饮企业员工流失的对策建议

3.1 抓源头, 把好招聘关

防止员工流失的最好方法就是不招聘那些将来可能会跳槽的员工。这就需要餐饮企业采用适当的招聘方法和科学的甄选技术。对餐饮企业来说, 员工推荐法不失为一种行之有效的招聘方法。有研究证明此法不仅成本低、效果好, 而且能在很大程度上防止员工的流失。因为通过推荐人, 应聘者对企业的真实情况和应聘岗位的优缺点事先有个比较清晰的认知, 不太容易因出现心理落差而离职;进入公司后, 即便是有离职的想法, 也会顾及到推荐人的面子而不会轻易离职。另外, 餐饮企业也应积极采用科学的甄选技术, 对应聘者的品德、能力、性格等方面进行综合考察和筛选, 确保招聘质量, 防止招入那些把企业当作“跳板”的员工。

3.2 重视薪资福利, 建立物质保障线

餐饮企业应致力于建立一套科学合理的薪酬体系, 为防止员工流失建立物质保障线。管理者应具体做好以下工作:基于企业实际, 通过广泛的薪酬调查, 提供对外具有竞争力的薪资;基于规范的工作分析, 从劳动强度、技术复杂程度和工作环境等方面合理进行岗位评价, 以确保薪酬对内具有公平性;通过科学的绩效考核准确、客观衡量员工的工作绩效, 以确定公平的奖励薪资;结合员工的个性化需求, 采取多样化的薪酬形式 (如奖金、分红、员工持股、福利等) 并合理确定各部分的构成比例, 以增强激励效果。特别要重视福利待遇, 丰富福利形式, 可为员工提供廉价的集体公寓、免费的员工食堂、带薪休假、公费旅游等。

3.3 尊重和关爱员工, 构筑情感防线

尊重和关爱员工, 是餐饮企业留住员工的一条重要的情感防线。针对餐饮行业的特点, 管理者可采取如下措施:实行弹性工时制度, 如规定部分部门和岗位的员工除一部分时间必须按时上班以外, 其余时间可以自行支配, 以缓解工作时间长给员工带来的不便;根据营业和市场的具体情况合理安排员工轮休, 改善硬性的高强度的作业时间;强化人才观念, 尊重员工, 不仅要尊重员工的工作, 还要尊重员工的想法;加强与员工之间的沟通, 了解员工的需求和愿望, 真正地关心员工、充分地体谅员工, 采取切实措施 (如改善住宿条件、给员工过生日等) 让员工找到“家”的感觉, 对企业产生归属感。

3.4 搭建发展平台, 增强企业吸引力

只有把员工发展与企业需要结合起来, 才能有效地留住员工, 故餐饮企业应努力为员工发展搭建平台。比如可以实行岗位轮换, 提高岗位的吸引力。规定员工在本工作组内可自由调换岗位, 甚至可以在领导同意的情况下进行跨组岗位调换, 不断激发员工的工作热情, 以富有挑战的工作来留住人才。同时打通晋升通道, 增强职业发展的吸引力。即不仅要为每一位员工提供公平公正的发展空间, 让他们有晋升或其他发展机会;还要为他们设计好职业发展路径, 并清晰地说明实现途径及待遇标准。这可以借鉴海底捞的做法, 即为每位新员工设计三条晋升通道:管理线、技术线和后勤线, 员工可以根据自己的兴趣和职业规划选择其中之一。

3.5 重视文化导引, 升华凝聚力

一流的企业是要靠文化来留人的。企业文化不仅可以减少员工流失, 还可以为企业发展提供强大的精神动力支持。故需要餐饮企业着力培育企业文化和企业精神, 使人才对企业产生强烈的认同感和归属感;明确提出包含员工发展在内的企业发展目标, 通过宣传灌输让员工认同并内化为自己的目标, 将企业的目标当作大家共同的一项事业来做;倡导以人为本的理念, 努力构建融洽的人际关系和亲和的文化氛围, 营造一个“企业是我家”的软环境。总之, 只有形成强有力的企业文化, 才能从根本上稳定人心、留住人才。

摘要：目前员工流失率过高已成为影响餐饮企业效率及服务质量、制约餐饮企业发展的一大难题。导致餐饮企业员工流失的原因是多方面的, 本文从企业内部管理的角度分析了其中的原因, 并有针对性地提出了防止员工流失的有效策略。

关键词：员工流失,餐饮企业,员工管理

参考文献

[1]杨柳.2008中国餐饮产业运行报告[M].湖南科学技术出版社, 2008.

[2]黄铁鹰, 梁钧平, 潘洋.“海底捞”的管理智慧[J].哈佛商业评论, 2009, (4) .

[3]杨朝斌.餐饮企业人力资源需求调查及分析[J].四川烹饪高等专科学校学报, 2006, (4) .

餐饮业如何应对员工流失 第2篇

一、餐饮企业员工流失原因分析

导致餐饮员工流失的原因往往是多方面的，归结起来，员工个人因素导致离职的主要有以下几方面：

（一）员工对高薪酬水平的追求。

在对员工辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。工作为人们带来吃的、穿的、住的；它能给人们带来安全感、社会地位、个人价值感。不论其从事的是基层工作或管理工作，金钱都是主要的激励物。薪酬水平的高低无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。

现阶段，餐饮业的工资报酬与其他行业相比较，存在一定的差距，与10年之前甚至更早的八十年代相比，餐饮行业员工的收入增幅水平呈逐年递减趋势，与此同时，一些高新产业、流通领域员工的收入增幅水平则反呈上升趋势，而员工往往把餐饮企业支付给自己的薪水作为衡量自身价值的标尺，因此一遇到提供更高薪酬的企业就有可能选择跳槽而离开餐饮业。

（二）员工对更优发展机会的追求。

有一位心理学曾说：“人类是有需求的高等动物，他们的种种行为都是为了满足自身的需求，一旦某个需求得到了满足，就会有另外的需求出现。”当今社会的80后90后青年，他们除了报酬以外，在取得安全需求和生理需求的满足外，每个人还有获得社会承认其价值的渴望，即满足其社交需求、自我实现的需求。在竞争激烈的现代社会，餐饮员工择业的机会越来越多，尤其是一些资深的员工往往会跳槽到那些能给他们更广阔发展空间的企业去，以实现自我价值。

（三）员工对更舒适工作环境的追求。

餐饮属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对餐饮人职业的理解存在偏见，从事餐饮业常被认为是“伺候人”的工作，低人一等，被人瞧不起，做餐饮缺乏荣誉感。尤其是一线的服务人员，工作量大且辛苦，有时还要遭受少数客人的侮辱，如果管理层缺少对员工必要的关爱和尊重，那么当时机成熟，这些餐饮人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业。

二、员工流失对餐饮企业的影响

适度的人员流动，可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力，把握好员工流动往往能给企业注入新的血液，新的管理人员也会带来更新的观念和理念，有利于企业内部持续不断地改进和提高，使得酒店管理工作得到进一步创新和发展，因此合理的员工流动对餐饮企业有着积极的影响，但如果流动率过高将会对企业带来诸多的负面影响，综合起来看：

（一）员工的流失会增加企业成本

餐饮企业为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘和培训合适的人才来填补空缺职位，从而需要支付一定的更替成本，员工的流失率越大企业更替成本越高。

（二）员工的流失造成企业的核心机密泄露

核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术很可能就是企业的核心竞争力，这样会导致企业一蹶不振，如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到企业的生存。

（三）员工的流失会影响企业的美誉度

如果一个企业的员工流动频繁，单方面离开企业的员工，自然会对企业存在的问题指指点点，并且大部分是对企业负面的评价；另一方面企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声，新的择业者在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这将使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。

（四）员工的流失会直接影响服务质量。

经过专业培训并有工作经验的专业人员，具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的，如果他们离开企业，而新员工又无法达到老员工的水平和餐饮服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。

三、减少员工流失的对策

（一）制定合理的薪酬策略。

薪酬不是激励员工的唯一手段，但是薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励手段。使用得当能够吸引、留住最好的人才，而使用不当则给企业带来危机。不合理的薪酬制度会使员工产生不公平感，甚至放弃对企业的信任。因此，企业应在“以人为本”的基础上建立科学的薪酬制度，要与员工的能力和工作绩效挂钩，以达到激励员工的目的。餐饮企业在设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与企业的经营业绩与发展紧密结合起来，使人才的个人目标与企业目标保持一致，达到双赢。

（三）制定合理的用工机制

目前，我国大多数餐饮企业采用了以中短期为主的人才雇佣制，这样固然减少了企业与人才相互依赖程度，增加了选才、用才和人才流动的自由度，但如果大部分人才都是中短期雇佣，必然影响到人才队伍的稳定性和忠诚度，人心不稳的结果不但影响其工作的热情而且增大了流失可能性。餐饮企业应对于某些特定职位的人才尽量地倾向于采用中期或长期雇佣，采用中长期雇佣制度，不但有助于增强人才的归属感、稳定人才队伍，而且有助于人才的职业生涯发展，有利于工作成果的涌现，从而实现个人与餐饮企业的双赢结果，有效地减少不必要的人才流失和人力资源成本支出。

（三）健全法律约束

很多员工，特别是销售部门的员工，入职后接受了培训、锻炼，有了一定的工作经验或客户群，就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生，餐饮企业可与核心岗位的员工签订长期的《劳动合同》和《保密协议》，如违约自然要承担沉重的违约责任。

（四）加强人才的培训工作。

培训员工，不仅能为企业带来更高水平的服务绩效，还可帮助企业吸引和留住最好的员工。有志于有餐饮业发展的优秀员工，他们会选择能给予各种培训，从而促进他们事业发展的企业，只要企业重视员工培训，把员工培训作为一项重要的工作，把培训和发展视为在员工身上投资的一个持续过程，员工就会把企业作为自己发展事业的广阔天地，他们就会用心的工作。培训过程中，餐饮业尤其应重视对企业文化的培训，企业文化具有较强的凝聚功能，它对稳定员工起着重要的作用，它所追求的目标是个人与集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物无法比拟的，因为它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

（五）鼓励内部“跳槽”。

当一个人做某项工作一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪。餐饮业作为劳动密集型企业，岗位是比较多的，因此，作为餐饮企业的相关管理者应创造条件让员工有机会跨岗

位、跨部门工作和发展。内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处，同时对改善各部门之间的沟通与协调，提高企业整体效益也是一剂不错的良方。

（六）建立和完善企业内部竞争机制，鼓励员工参加岗位竞聘。

海尔集团历来就有“赛马不相马”的机制，而使得人才在海尔内部得以提拔，激活了员工的工作热情。因此，当员工觉得公司缺少发展空间时，就缺少了积极向上的动力，这样不利于激励员工，也不能很好的在组织里营造竞争气氛。企业管理人员从低层员工中提拔，建立适合的职业生涯规划，建立岗位胜任力标准，使员工在知识、素质、业务能力等方面同职业生涯规划有机结合起来，通过职业发展通道设计，通过对员工实施针对性培训，使员工有求进步、求发展的想法，这样员工在公司更能乐业、敬业、稳定。

（七）营造和谐的工作环境。

10年前的餐饮管理过程中，管理者与员工之间是单纯的上下级关系，是命令与服从的关系。这种关系员工几乎没有发言权。目前，在新的市场机遇和竞争中，餐饮业有了大跨度的发展，经营管理理念也随之有所更新，员工已不仅仅是获取工资和报酬的工作者，而更重要的是成为积极参与企业经营的伙伴，餐饮企业应在管理理念上尽量地消除管理者与员工由于职位不同而产生的隔阂。一方面，管理者要不断提升自身的职业素质，加强管理技能和技巧的学习，要礼贤下士，心胸豁达，充分重视员工的劳动成果，平衡自己的心态，把自己等同于普通的一员，真正的与员工建立新的伙伴关系；另一方面，加强员工培训工作，在思想上提升主人翁意识，让员工将自己真正融入到企业之中。

多关心员工的业余文化生活，经常组织一些有益于员工身心健康的文娱活动，这也是加强与员工沟通的一个方面。通过在各种活动中各级员工的言论或讨论来及时了解企业情况，从中发现问题，并及时解决问题。同时在活动中也可以及时与员工进行思想交流，倾听员工的心声，了解员工的需求，从而尽可能地满足员工在工作与生活各方面的需要，增加员工对酒店的满意度，从根本上实现对员工的有效沟通。

四、结语

民营企业核心员工流失问题探讨 第3篇

【关键词】民营企业；核心员工流失；问题；对策

一、民营企业的人力资源管理现状

我国的民营企业为社会创造了超过75%以上的就业岗位，是我国经济最具活力的增长点之一，可以说，民营企业是否稳定对我国社会的发展有重要的影响。随着市场经济体制的不断完善，民营企业中一些传统的企业管理体制、方式和观念已经不能适应社会发展的需要甚至制约着民营企业的发展壮大。

民营企业在人力资源管理方面，有两大突出的问题，首先是员工的流失问题严重，正常的员工流动率在10%～20%之间，可是民营企业的流动率甚至一度达到20%～50%，特别是企业中高层人才和科技人员，在企业所呆的年限普遍不长，基本上都是2到5年，当然，这也有民营企业自身的问题，他们对这些有能力人员的重视程度不高导致不愿意为其支付高薪资，所以有能之人通常会选择另谋高就，带走了企业的一些商业和技术秘密的同时也带走了一些有质量的客户。

其次，民营企业的家族式管理严重。民营企业在发展的初期由于资金有限，把一些关键岗位交给员工又不放心，于是就选择让亲戚加入，但是这给人员的管理带来了不小的困难，让那些有实力没关系的员工看不到晋升的希望，于是选择离开，因此，研究家族式管理不足的因素，找出科学的管理对策，对于民营企业的长期生存与发展是非常必要的。

二、民营企业核心员工流失的原因分析

1.企业发展前景不明，岗位职责设计不合理

民营企业的平均寿命是3年，这让员工对企业的发展信心不足，尤其是对于一些企业自身在发展的初期并没有明确的目标不能给员工以远景的期许。有些员工就会因此感到无所适从，不知道自己努力工作的发展前景怎么样，这种不安全感会产生两种不好的结果：一是等待机会辞职跳槽；二是在企业混日子、得过且过。企业岗位的职责不明确、有很大的灵活性，让员工在公司有需要的时候甚至需要身兼数职，并没有明确的职责边界。这样，有些员工即使看到了工作可能存在的不合理与风险也可能会视而不见，因为他们对自己的职责不明确，又害怕多嘴出错。可以说，岗位职责设计的不合理，甚至在必要的时候要求他们八面玲珑，样样工作都要精通给员工带来了很大的工作压力，即使企业考虑到这些会在工资发放的时候给予员工一些补偿，但是这种长期的没有规律的工作也会导致员工的身心难以承受选择离开的。

2.激烈的竞争之下缺乏有效的薪酬设计与激励机制

企业对人才都是求贤若渴的，在激烈的核心员工的竞争执行，如果其所在的企业没有吸引力效的薪酬体系，难以让核心员工获得自我满足、感觉受到了尊重，会增加他们的离职意愿，毕竟对于核心员工来说，劳动报酬不仅是一种谋生的手段，更是为了自我实现的需要。而激励则是通过采取有效的方式来满足员工的需要进而实现企业目标的过程，激励是一种在过程和结果之间起到催化作用的驱动力。比如考虑到让核心员工持有公司的股份、为他们提供培训的机会等。

3.员工在企业中难以找到归属感

民营企业家族式管理的方式下，许多员工都有着这样或那样的血缘或者朋友关系，這会让那些通过自己能力应聘进来的员工产生一种压力，这种压力使他们在自己的付出和所得之间感觉到不公平，看不到晋升、加薪的希望，找不到认同和归属感，这就让他们在工作之余想着要另谋出路，离开成为了他们要面对的选择。

三、民营企业员工流失的对策

针对上文提出的问题，笔者认为应该从以下3个方面来解决核心员工流失的问题：

1.真确认识员工流失与流动的关系

因为员工流失与流动在表现结果上是一样的，所以让很多人将其视为等同，产生误解。事实上二者是不同的，员工的流动是人员发展的必然结果，就有一定的合理性，甚至对企业的长远发展是有益的；但是员工流失则是超过了一定的流动比例产生的恶果，对企业发展来说是不利的。所以，企业的管理者应该了解自己企业的员工离职的比率问题，在一定的范围内是合理的，不一定就是企业自身出了问题。

2.加强企业文化建设，提高员工的归属感与忠诚度

企业文化的建设应该追求个人对集体的管理方式的认同，他对稳定员工有着重要的作用。企业文化的建立是通过一系列的管理行为来体现的，例如人才的合理使用，分配方式的公平性等。通过员工对企业文化的认可和对企业使命感的追求，建立员工与企业之间的互动关系，那么，员工对企业的归属感和忠诚度也会在不知觉中得到提高。

3.建立合理的人才聘用制度和薪酬制度

如前文分析的一样，在家族成员众多的民营企业，如果在聘用和薪酬的设计方面差异较大，那么导致员工不公平感的出现会让他们产生离职的倾向。如果中小民营企业想要获得持续、健康的发展就要想办法减少这种感觉，只有通过合理的人才聘用制度、人才晋升通道和薪酬制度，才能让员工觉得呆在企业是有发展前途的，进而让他们留下来在企业中实现自己的人生价值和职业生涯目标。

四、总结

民营企业的发展初期面临的困难是很多的，但是如果不能留下核心的员工和人才，只靠企业主来努力也是很难获得长远的发展的，所以作为中小民营企业的管理者，为核心员工提供一种文化的认同、制度的保证和建立对企业的归属感，对让他们留下来和企业一起成长发展是有重要意义的。

参考文献：

[1]白彦，贺伟.民营企业人才流失原因与对策探析[J].商场现代化， 2007（1）.

[2]杨光.浅析中小民营企业人才流失问题与对策[J].沿海企业与科技， 2006（01）.

[3]苏文平.核心员工的非经济性激励探讨[J].人才开发，2004（10）.

作者简介：

企业员工流失问题研究 第4篇

所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的, 组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失。一般来说, 员工的流动率应该控制在5%范围内, 在这个范围内, 员工的流动对公司的负面影响不大, 但是超过5%就意味着公司在某个方面存在问题, 就会给公司的发展带来障碍。

二、企业员工流失现状

1.根据中国社会调查事务所调查数据显示, 从20082013年这五年中, 参与调查的国有企业中共计引入科技人才7 831人, 而流出的各类科技人才5 521人, 流出人才比例逐年增加。该现象不仅出现在国有企业, 民营企业也存在着员工高流出现象。而且流出的人才大多是企业的主要力量。

2.企业员工流失人群中, 高学历高文凭占据比例较大, 能力强的员工占其次。他们往往凭借自身优势, 比如充实的知识先进的技能和年轻体魄一旦企业的工资待遇低于自身期望或者工作氛围压抑工作环境恶劣, 跳槽往往成为这类人群热衷的事情。人员流失影响团队士气, 员工离职会引起其他员工也有离职的想法就像多米诺骨牌一样, 因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程, 在此期间, 员工不可避免地要找同事进行商量, 从而影响到其他员工的心理。社会上会出现这种现象, 企业流失了一批好员工倍感生存的压力, 而一部分人正迷茫地找着工作。显然这种现象是病态的。

三、企业员工流失的原因

(一) 员工个人问题

(1) 对上级主管或老板的管理风格、水平、理念或能力不认可, 这类人群大多拥有高学历, 能力也非常不错, 有自己一套处理问题的思路和想法; (2) 工资福利不能让员工满意, 我们常说的五险一金得不到保障; (3) 在职业生涯中期员工出现职业高原现象、玻璃天花板现象、落伍等问题; (4) 没有合理的职业规划, 对企业的未来前景感到迷茫; (5) 公司内部职责不明确, 岗位工作分配不合理; (6) 内部人事制度不佳, 公平公正难以保障; (7) 人际关系不融洽, 与上司与工作伙伴有矛盾; (8) 公司制度制约个人发展, 比如公务员考试, 自主创业等; (9) 个人无法适应企业的工作进度, 导致不得不换工作。总结上述几点可以看出员工个人问题造成其中途转换工作从而导致企业员工流失问题日益严峻的不可忽视的重要因素。其实最主要是一个企业的内部环境及长久时间积累所营造的气氛对人才的吸引程度占很大比例, 主要在于企业的经营体制是否利于人才的成长与发展。

(二) 企业存在的问题

1.工作制度不合理, 职责权限不明确。企业如何真正地将一个员工的效用发挥最大, 如何合理安排员工的工作岗位, 如何在有限的时间内创造出无限的价值。员工不是机器, 是富有感情的存在。在工作环境中, 一旦企业未能合理分配劳动力, 导致劳动力分配不均, 产生了不公平现象, 多劳反而少得, 那么经过日积月累, 势必引发一场变革。

2.企业未能对员工职业规划。只有规划的人生才是完整的人生, 员工一开始进入企业是为了获得高的薪水, 获得稳定的工作环境, 对于自身的价值观或者说自身的情感需要这方面考虑得很少。马斯洛的需求层次理论提道:自我实现需要, 这是最高层次的需要, 实现个人理想抱负, 在自身越来越努力的前提下, 成为自己期望的人物。所以越来越多的员工想要实现自我价值, 一旦企业不能及时协助员工进行职业规划, 不能够提供发展的平台, 员工当然会去寻找适合自己的发展空间。

3.企业文化环境建设缺失。很多企业往往会忽视这部分, 认为企业的文化或者说是价值在于谋求更多的利润。环境太过活跃影响工作效率, 太过沉寂压抑员工心灵, 所以建立一个中立和谐的环境十分重要。一个企业必须有它的中心思想主体文化。具有企业特色的价值观, 具体的行动方针, 思维模式和团队意识。这样员工在企业中才能感受到企业给予的正能量。

总之在当今社会大环境下, 是人才的竞争是企业的竞争, 人才是核心力量。所以, 对企业而言, 就必须重视人的工作。根据现代人力资源管理理论, 员工与公司之间应该是利益共同体、事业共同体与情感共同体, 公司与员工之间的关系应该是在劳动契约的基础上形成心理契约, 一方面, 公司与员工之间的利益调节应该有一个劳动合同来约束, 另一方面, 公司与员工通过长期的合作, 自身价值得到体现, 已形成一种心理上的契约, 即员工对公司的认同及产生归属感。但是形成这一关系的基础就是相互信任。如任何一方不信任对方, 那么这种关系就会难以维持, 就会造成员工的流动, 企业也就难以发展, 更无法做强做大。

四、企业员工流失问题解决方案

(一) 为员工提供公平、合理的待遇, 并时常激励员工

赫兹伯格双因素理论中的保健因素和激励因素。保健因素指的是工作环境工作待遇福利, 当这些因素恶化到人们认为可以接受水平以下时, 就会产生对工作不满意。但是当人们认为这些因素够好时就会消除不满意。但是真正能够激励员工的还是激励因素包括工作本身、认可、成就和责任, 这些因素涉及对工作的积极感情, 又和工作本身的内容有关。要调动人的积极性, 不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素, 更重要的是要注意工作的安排, 量才录用, 各得其所, 注意对人进行精神鼓励, 给予表扬和认可, 注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决, 这种内在激励的重要性越来越明显。

(二) 与员工建立健康的合作关系

企业要时刻为自己敲响警钟, 考虑到各种问题。与员工建立良好的工作伙伴关系, 使员工对企业产生信任和归属感。明确员工与企业是合作的关系, 因为企业的利润主要由员工创造, 要想获得双赢上级不能只是纯粹单方面地下达命令, 否则会造成关系紧张, 不利于企业的发展。让员工在自己的岗位上有充分展现才华的机会, 有充分的话语权和决策权, 让员工实实在在地感受到自己为企业创造的价值, 做出的贡献。上级和员工的交流不仅仅只在工作上, 还要注重对员工心理沟通辅导, 及时了解员工最新想法和动态, 帮助员工排忧解难, 解决工作上出现的问题。这样在生活中在小事中拉进了与员工之间的距离, 使员工产生信任感, 从而建立合作互赢的职场关系, 员工得到发展, 企业获得利益。在竞争的社会洪流中立于不败之地。

(三) 建立科学管理制度

企业员工流失问题源头还是在于人力资源部门招聘时没有处理好公司需求与招聘人员需求之间的利益关系, 造成的滥聘问题。一个成功的企业必定有一个完善的奖惩制度, 让员工能够感受到企业的公正公平, 这样员工工作的积极性才会有所提高。人尽其才, 才尽其用, 用人之长, 避人之短, 量才而用等等。杜绝企业中在其位不谋其政的问题。薪酬制度结构的不合理不完善不及时不公平, 员工的积极性肯定大受打击。既然做多了还不如做少的, 为什么不少做点还能省点力气。一旦这种想法波及开来就如同滚雪球一样越滚越大涉及范围越来越多, 影响也越来越严重, 企业的核心竞争力就在这消极氛围中消失, 最终面临破产的威胁。如何打破现状扭转局势, 除了建立公平的奖惩薪酬机制, 绩效考核也能从另一方面调动员工的积极性。绩效考核的强制推行是为了与奖惩制度挂钩, 考察员工的工作情况, 从而方便奖惩。

(四) 提供升职的平台

有许多员工是长期处于工作被动状态, 职业生涯中期出现落伍的问题可能就会提早出现, 认为自己在该企业没有上升的机会, 所以选择离开。企业要注重提供学习培养的机会, 重视员工个体的成长与事业的发展, 注重人力资本投入, 健全人才培养机制, 为员工提供受教育和不断提升自我知识技能的机会, 帮助员工在专业领域维持知识技能的先进水平。

参考文献

[1]岳峰.中国中小企业人才流失原因及对策[J].沿海企业与科技, 2005, (11) .

[2]易凌峰.上海市高技术企业海归知识员工压力原研究[J].华东师范大学学报, 2010, (3) .

高科技企业知识型员工流失问题分析 第5篇

一、高科技企业知识型员工流失的现状及影响

（一）对高科技企业知识型员工的认知

1． 高科技企业知识型员工的定义

随着知识经济时代的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性。在这一环境下，企业要保持可持续发展发展，关键是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径。而知识的创造、运用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——“知识型员工”来实现。而高新技术企业集聚了大量的知识型员工，这些员工是企业提升其核心竞争力的源泉。使得科技进步日益成为经济发展的决定性因素，高新技术企业在短短几年时间里，已经成为推动我国科技进步和社会经济发展的一支重要力量。早在1959年，美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《明天的里程碑》中最早提出了 “知识工作者 ”的概念。他将知识工作者定义为 “那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。所谓知识型员工是指那些在创造财富时主要依靠脑力劳动和员工，他们运用自己所掌握的知识和智慧给产品带来高的附加价值，控制着财富的创造水平，是企业的主要竞争优势。

2． 知识型员工的特点

知识型员工一方面能利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面本身就具备较强的学习知识和创造知识的能力。与其他类型的员工相比，知识型员工的重要特点是富有创造性，强调自主性，追求独立性和个体化，具有强烈的学习欲望，渴望获得更多的教育和培训的机会。

（二）高科技企业知识型员工流失的现状

在当前经济大坏境下，随着人才争夺的日趋激烈，人才流失已成为普遍的社会现象，尤其是知识型员工的流失更是普遍。知识型员工希望通过流动到更优秀的企业学习新知识，实现其人力资本的增值，不希望终生在一个组织工作。

（三）高科技企业知识型员工流失的影响

知识型员工流失会导致组织技术的外泄和发展的不稳定，将给高科技企业带来许多不利的影响。

1．增加高科技企业人力资本重置投资成本

知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，增加企业人才重置成本。对高科技企业而言，一个优秀知识型员工离职以后，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会。而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性。

2．泄露核心技术和商业机密

掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术活商业机密的泄露，给企业带来严重的损失，市场被其他企业所侵占，从而削弱企业的竞争力。另外，由于缺乏人才流动中知识产权保护方面的法规，导致人才流动争议增加，利用人才流动来窃取专利技术、企业秘密及由此引发大量纠纷和诉讼。

3．涣散团队士气，破坏组织和谐

知识型员工的流失对其他人员的情绪和工作态度会产生消极传染作用。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇获得更多的收益时，同时由于分摊了流失员工的部分工作压力后造成留在岗位的员工人心涣散，工作效率下降，企业的内部士气低落，使在职员工

队伍不稳定，严重影响组织的凝聚力。

4．削弱企业的竞争优势

掌握某种专门技能的知识型员工流失，可能会导致企业关键岗位的空缺，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低，因而影响企业的整体运作。以及部分流失的高级人才所带走的核心技术或成熟技术以及带走的客户网对高科技企业造成极大的损失，增加了企业竞争成本，导致企业竞争力下降。

二、高科技企业知识型员工流失的因素分析

（一）内部因素分析

1．个人因素——知识型员工自身特征是导致其高流动性的主观动因

从个人因素来看，高新技术企业知识型员工具有实现自我价值的强烈愿望和高度重视成就激励和精神激励的特性正符合了“社会人”和“自我实现人”的人性假设，因而决定了他们更注重的是在企业中自身所受到的分配、程序方面的公平性、个人的成长与发展机会以及更大的工作自由和权限等。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就要能力而非终身就业的饭碗。因而，他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。

影响知识型员工流失的个人因素具体包括以下几个方面：

（1）独特的价值观念和尝试新工作的倾向

高科技产业知识型员工具有较强的独立性、自主性和创新精神等特点，重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。他们大多接受过系统的专业教育或培训，拥有知识资本，具有特殊的专业知识和技能。他们热衷于追求多变的挑战性、创造性的工作。

（2）工作的现状与期望不匹配

高科技企业知识型员工都充满了远大的理想，而且随着社会的发展、经济大环境的变化，他们的理想也会变化。一旦现有的工作缺乏足够的吸引力，或失去了个人成长和发展的空间，他们就会不断地去寻求新的职业机会，来实现自身价值。

2．企业因素——组织内部因素是知识型员工流失的直接原因

知识型员工更多地是忠诚于他们的专业知识而非他们所在的组织，这就有可能产生企业目标与员工在各自目标方向不同，是员工在实现企业目标的同时不能实现自身的目标。这就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的离职。

从具体实践的研究中，我们总结出影响员工流失的企业因素主要有：

（1）企业的薪酬水平

工资水平是起决定作用的最重要因素。如果企业的薪酬设计不公平，员工对薪酬就不满意。当今社会人们不仅关心自己获得的绝对报酬,也关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系,即人们要将自己获得的“报酬”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等)的比值与组织内其他人作比较,只有相等时他才认为公平。否则，员工对企业不满，挫伤其积极性。当企业的报酬体系不能反映知识型员工的贡献时,他们就可能选择离职。

（2）企业文化影响

企业文化是企业最重要的无形资产，是企业成败的关键。企业文化建设不到位，就没有影响力，员工就感受不到企业文化的凝聚力和强烈的组织价值，因而容易导致员工流失。

（3）企业长远目标和战略意图不明确

高科技企业知识型员工十分关注企业的发展前景。只有企业的发展了，他们才可能有更大的发展。如果企业的前景黯淡、战略意图不明确，员工对企业失去信心，他们会为寻找具有挑战性的工作而离职。

（二）外部因素分析

1．知识经济的影响

知识经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短。这使知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。另一方面，知识经济对知识型人才需求很大，目前知识型人才仍是短缺的。人才的稀缺程度越高，人员流失的拉力越大。

另外，世界经济发展不平衡, 发展中国家无法有效抗衡发达国家对人才的吸引, 知识型人才移民比例增大。国内改革开放以来，国家政策和资金向东南沿海倾斜, 建立了经济特区, 优厚的待遇和良好的气候环境吸引了大批优秀的员工。

2．市场经济的影响

在完善市场经济下，人才市场的供需状况、价格机制和员工的自身价值取向综合作用于员工的职业流向。劳动力市场供需比例与员工流失率负相关，劳动力市场上人才供需比例越小，员工流失率越高；供需比例越大，员工流失率越低。

当今社会的科学技术飞速发展，世界经济全球化竞争愈演愈烈，所有竞争的焦点集中为技术的竞争，技术的竞争实质上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争。一方面，对科学技术和信息的渴求，为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境，特别是那些具有先进管理方式、优良的运行机制、较高的薪酬待遇和更多的发展机会的大型跨国集团，对优秀人才极具有吸引力。而另一方面，随着经济的全球化、信息化、国与国、地区与地区之间界限变得模糊，空间距离已越来越不重要，跨国公司的网络触角遍及世界各地，使知识型员工的流动极为容易。

总之，企业和知识型员工都是社会的组成部分，他们都会受到经济、政策、观念等社会环境因素的制约和影响。在我国沿海经济发达地区，由于企业种类、数量很多，员工所面临的择业机会也相对较多，从而在这些地区的人员流失率相对比经济欠发达地区要高。另外，国家的有关政策也会影响员工流失

三、高科技企业知识型员工流失的对策

在当今知识经济时代，竞争越发的激励，各个企业为保持自己的持续竞争力，都想方设法的留住对企业发展有利的知识型员工，同时企业的管理者还尽自己最大的努力来挖掘那些具有创造精神的、能力和实力均很强的知识型员工。因此，企业要想留在员工，就要加强对员工流失之前的管理与激励的本领，避免给企业造成知识型员工流失的损失。

（一）建立公正有效的绩效评价体系

每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认，绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。

要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。

企业设计合理的绩效考核指标体系，客观公平地评估知识型员工的各种表现，使绩效考核结果有利于激励员工勤奋工作的热情，这对于培育企业的创新精神和团队精神，避免因考核不公平而产生的跳槽现象具有十分重要的现实意义。

（二）构建富有吸引力的薪酬体系

考虑现阶段我国的经济发展水平，人才流动的基本趋势是由底薪地区和行业向高薪地区和行业流动，因此，薪酬福利制度成为影响员工流动的关键因素。合理而科学的薪酬制度，不仅可以留住员工，而且可以吸引优秀的人才。

高科技企业应为员工提供有竞争力和吸引力的薪酬，从经济学和人力资源管理的角度看，薪酬应当是一个人在组织中获得的全部收益总和，这不仅包括有形的、可计量的工资、奖金、福利等，也包括无形的、不可计量的收益，如荣誉感、社会评价等。

薪酬不仅是知识型员工提高工作生活质量的需要 ,而且也是对知识型员工工作绩效的肯定 ,是知识型员工衡量自我价值的尺度之一。在具体薪酬策略上 ,高新技术企业可选择实施 “全面薪酬策略 ”,配合灵活多样的薪酬形式 ,如人才持股制、股票期权制、带薪休假、福利自助 ,等等。

（三）人力资源的长期规划与培训

知识型员工总是希望能有更大的发展空间，所以，要真正留住他们，企业必须制定明确的发展战略目标，打造有利于创新、有利于竞争的环境，在不断给知识型员工提供更大的舞台的同时，让知识型员工也切身感受到他们的工作与实现企业目标

是息息相关、密不可分的。薪酬不仅是知识型员

他们还追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以工提高工作生活质量的需要 ,而且也

是对知识型员工工作绩效的肯定 ,是

知识型员工衡量自我价值的尺度之 及高层次的自我超越和自我完善。一个不能提高人才的技能和观念，没有人才发展机会的企业是很难留住人才的。因此，建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，使知识型员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新的知识，从而减少了知识型员工流失的可能性。

（四）重视加强企业文化建设

企业文化价值体系，才是创造财富的源泉，也才是企业竞争力、国家竞争力的源泉。一般来说，优秀的文化可以促成优秀企业的形成和发展，没有优秀文化的企业就不能够促使企业员工对企业产生认同感,更无法形成持久的凝聚力、战斗力。

对于高科技企业在不断的发展过程中要逐步从“以管为本”、“以资为本”过渡到“以人为本”的企业文化，即要形成“企业即人、企业为人、企业靠人”的人本文化，真正做到“求势于人”。即要通过加强企业文化建设，充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能及约束功能，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致，最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业的追求和个人价值实现的能量，增强企业对人才的吸引力，增强人才对企业的归属感。

（五）完善科学的职业生涯管理

帮助员工自主进行职业生涯规划，使知识型员工清楚自己再企业中发展道路，不为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，有助于降低知识型员工的流失率。

企业通过组织培训、宣传、学习、心理测评，提供企业的发展目标、政策、计划等活动帮助员工认识自己，了解职业选择以及职业生涯的内涵和意义，鼓励员工将个人的发展目标与组织的发展目标结合起来。让员工在培训过程中，不断学到新的知识与技能，不断在学习中丰富自己，提高自己，以实现自己的职业生涯目标。这可以增强企业凝聚力和向心力，增强知识型员工对企业的归属感和忠诚度，降低流失率。

浅析企业核心员工流失问题与对策 第6篇

人才流失, 实际上指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移。比如有些企业由于诸多方面的原因, 使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位, 人才在企业中难以发挥自己的全部才能。因而, 人才流失现象相当严重。据有关统计资料显示企业的人才流失率已经达到了相当高的程度。以我公司为例:自1993年以来引进的大学本科以上人员流失率为82%, 15名西安交通大学锅炉专业的毕业生已有13名跳槽;硕土研究生流失率达到85.7%;无损检测人员流失率达到3 0%;高、中级技工流失率达到1 5.0 6%。通过调查发现:这些人在本企业的工作年龄由过去的11-15年, 缩短到1-6年, 其中最短的仅几个月, 最长的也不过8年。他们有专长, 有管理经验, 是企业的中坚力量。

2 企业员工流失带来的问题

2.1 员工流失会给企业管理带来混乱

在企业中, 任何一个员工在即将离开的前一段时间内都无心从事工作, 或对自己手中的工作不会像以前那样认真负责, 或不辞而别这已经成为一种怪象, 导致了任务不能按时完成, 也间接地打乱了日常计划, 给企业管理带来了一定的混乱。

2.2 员工流失会造成企业一定的经济损失

在企业工作的核心员工, 从招聘到培训所付出的成本都会因为员工的流动而得不到补偿。许多企业为了发展曾通过请进来, 走出去的方式委培员工, 委培人员有大学、大专、中专学历, 还有技校毕业的技术骨干, 培训学习时间1-2年不等, 学成后虽为企业做过许多贡献, 但他们的流失也给企业造成了一定的经济损失。这些年我公司为了开拓市场曾派出10多名具有高、中级职称的工程技术人员担任各地区销售经理, 其中流失了30%在他们流失的同时客户也流失了, 这样的损失是无形的、无法估计的。

2.3 员工流失会降低企业的工作效率

一部分员工流失对其他在岗员工的情绪及工作态度会带来不利的影响, 而且一部分员工的流失通常会带来更大范围内的员工流失。在职员工看到从自己身边流失的员工得到了更好的发展或者得到更多的收益时, 在职员工就会人心思动, 工作积极性受到严重的影响.也许从未考虑换岗的员工也会准备开始寻找新的工作, 工作效率自然会大打折扣。而当流出的员工和流入的员工在服务水平和工作技能上有一定的差距时, 特别是优秀管理人才、优秀员工的流失, 对工作效率的影响将会更为长久。

3 企业员工流失的原因

3.1 客观原因没有给员工提供实质上的发展空间

作为企业的员工都希望自己有个自我发展的、展示才能的空间。虽说人尽其才, 但是有个别舞台, 还是需要靠裙带关系或资历来填补的, 有才能的人反而没有施展才能的舞台, 员工个人价值得不到肯定, 长此以往员工也就会因无法接受这一现状而辞职。?

3.2 没有建立合理的考核机制

据调查, 没有“个人发展、上升空间”是员工最终选择弃东家而去的关键因素。有的企业考核体系既缺乏规范性, 又没有针对性地设置考核指标, 企业本来应该极为重视的考核与选拔机制成了走形式, 真正优秀员工的考核却很是一般, 最后员工因个人价值得不到体现而辞职。

3.3 薪酬水平一般

尽管薪酬不是员工流失的重要因素, 但有时候却能真正体现出员工的个人价值水平, 如果员工的薪酬水平一般, 又没有极为优越的工作环境, 员工同样会辞职。

4 防止员工流失的对策

4.1 经常对员工进行企业文化培训

企业文化是全体员工认同的共同的价值观, 它具有较强的凝聚功能, 因此, 它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现, 如企业战略目标的透明性, 内部分配的相对公平性, 人才使用的合理性, 职业保障的安全性等, 均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同, 希望在员工和企业之间, 建立起一种互动相依的关系, 最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的, 它需要引导、灌输、示范和融入制度里, 继而融入员工的思维和行动中。

4.2 加强企业员工的在职培训

企业培训的目的是要根据企业文化、企业需求、企业的战略目标等等进行全方位为员工进行打造。一是岗前培训, 一方面是进行业务知识教育, 另一方面是进行组织文化教育。二是岗位培训, 岗位培训的重点是对员工业务能力的培养。三是转岗培训, 通过支持员工个人发展、提升个人综合素质使企业整体素质提高, 进而增强企业的竞争优势。

4.3 确立以人为本的管理思想

以人为本的管理思想, 它强调尊重员工需求, 关心员工成长和发展, 重视员工的主动性和参与性。强调人是有多重需求的“社会人”。管理者树立“以人为本”思想的意义在于, 一个企业有了合格的员工, 才会有好的产品、好的市场, 好的利润, 员工应是第一位的。这种以人为本的思想应贯彻在管理各环节, 从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系, 都应考虑员工的需要和收益。这样对内可以降低员工流动率, 特别是防止高级人才的流出。对外采取短期激励和长期激励相结合, 吸引高级人才, 真正实现个人与企业的“双赢”。

参考文献

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[10]王晓明.私营企业管理如何坚持以人为本[N].北京科技报.2000年.

浅谈解决企业员工流失问题对策 第7篇

一、引进科学的企业管理理念

企业应摒弃传统的管理思维和模式, 逐步树立起一套“以人为本”的现代管理理念。首先, 企业需要在“产权清晰”这个问题上进行必要的改革, 明确员工们的职责, 进而形成一套科学的决策机制, 制定出一系列适合企业发展的股权政策。企业努力形成一个“利益共同体”, 将员工个体的利益和企业的利益相统一, 激发员工们的创造性和积极性。其次, 企业还需要完善已有的管理制度, 建立相应的晋升体系和用人机制, 得以规范企业的管理秩序;为了满足员工的自我发展需要, 让全体员工形成共同认可的价值观, 让员工与企业实现共同成长, 企业应当根据员工的差异性需求, 给予相应的授权和有针对性的奖励。

当今社会, 企业和员工是一种相互合作的关系。结合实际, 企业可以采取相应的措施, 例如通过授权管理, 让素质较高的部分员工逐步参与到企业的日常管理。无论是何种形式, 其本质都是希望能够让员工与企业管理者的关系更加融洽, 也显示出企业对员工的尊重, 希望能激发员工的创造力和工作热情等。

二、确立合理薪酬激励制度

企业薪酬激励必须“对外有竞争性, 对内有公平性”。按照以岗位为核心, 以技能为基础, 以绩效为依据原则制定薪酬标准。合理的薪酬激励制度既要重视薪酬福利的保障作用, 又要重视薪酬福利的激励性作用。这就需要完善岗位评价办法, 客观公正地评价各个岗位, 在合理工资标准基础上保持灵活性。既要做到同工同酬, 又要不断完善常规福利和特别福利。常规福利具体包括交通、食宿、休闲娱乐及休假等;特别福利包括培训学习、加班补助、旅游休假等, 奖励给表现突出的优秀员工。

1. 定期在市场上进行薪酬调查, 对优秀员工采用高薪酬策略。

如果一个企业对员工长期采用低薪酬, 那么该企业就一定无法做好人力资源管理工作, 吸引和留住人才。马洛斯的需求层次理论告诉我们, 人在满足低层次需求之后总会去追求更高层次的需求。人性社会学告诉我们, 个人总会追求社会地位上的相对优越。可见, 追求高薪是人性的必然。企业的薪酬有竞争力, 不仅能使企业留住优秀的员工, 还能吸引优秀人才加入企业。

2. 调整企业的薪酬结构, 使其更趋合理。

薪酬分为浮动薪酬和固定薪酬两部分。合理的薪酬结构, 不仅能留住企业优秀员工, 促使企业员工间健康竞争, 提高工作效率, 还能吸引大量优秀人才加入企业。实践表明, 对于技术类和销售类员工, 浮动薪酬比重要大些;而对于管理类骨干员工, 固定薪酬比例要高些。

3. 员工薪酬收入与绩效考核挂钩。

绩效工资是根据员工绩效设计的, 它以绩效考核结果为依据。要做好以下几方面工作:细化绩效考核的项目;规范对绩效考核时间;明确绩效考核人员, 进行多方面的综合评分;制定绩效考评指标要把握好绩效考核指标与企业目标的一致性, 财务指标与非财务指标之间的平衡性, 以及长短期利益兼顾性。

4. 为员工提供多元化激励策略, 使企业薪酬激励制度内容更加丰富。

除了提供常见的经济激励以外, 企业还可以为员工提供非经济激励, 其中包括休假激励、提升激励和精神激励等。休假激励是指企业内每个员工都享有一定的年假, 如工龄四年以下年假为5天, 四年以上年假7天。提升激励是指企业为每一个员工提供学习的机会, 建立培训档案, 除了常规培训之外, 优秀员工可以选派到某些管理学院进修。精神激励是指企业设立各种荣誉称号, 鼓励员工参与评选。

三、改善员工日常工作环境

工作环境一般包括生活的硬件设施和软环境。企业一方面要努力改善员工生活的硬件设施, 另一方面更应重视员工生活的软环境建设, 如适时开展娱乐活动, 释放员工工作压力;实行工作轮换或对岗位工作重新设计等措施, 为员工提供一个合理、尊重人性的软环境。

四、重视员工培训工作

实践表明, “追求更大的个人发展空间”是导致企业员工流失的重要原因之一。企业要将员工培训放到重要的位置上来。通过员工培训, 增强员工对企业的忠诚感, 有效减少企业员工流失。企业还要科学制定员工培训计划, 明确培训对象、培训负责人、培训技术和培训设施。

五、制定好员工职业生涯规划

企业科学设计员工职业生涯规划, 一方面能使员工看到自身发展的愿景, 增强信心, 提高干劲;另一方面, 能使企业最大限度留住员工, 尤其是优秀员工, 为企业发展注入长期动力。企业要紧密结合企业岗位要求, 科学分析影响员工职业生涯的主客观因素, 帮助员工了解和掌握职业发展所必备的技能, 确定员工发展路径。

六、建立富有凝聚力的企业文化

企业文化的内容主要包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度、文化结构和企业使命等, 其中价值观念是企业文化的核心。企业应将核心价值观转化为相应的规章制度, 让员工有法可依、有章可循, 进而通过员工的行为传达到外界, 形成企业内外部广泛认同的企业文化, 进而树立起良好的企业形象。

企业应构建以人为本的企业文化, 用以提升员工的忠诚度, 增强企业的凝聚力, 使员工真正融入企业, 让员工把企业的使命当作自己的使命, 为企业的发展共同努力。企业在拟定员工行为规范、业务流程等内部管理制度时, 应当充分听取和尊重员工们的意见和建议。企业还应开展日常文化建设活动, 促进员工与管理者之间的沟通, 让企业文化与员工意识较为完美地契合起来。

企业文化的建设需要长期积累, 精心培育, 并且要在文化建设过程中不断创新, 而一旦建立起优秀的企业文化, 这势必会降低员工流失率, 提高员工的回流率, 增强员工的归属感, 提高企业的凝聚力和向心力, 让员工与企业共同成长。

参考文献

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[2]余凯成, 程文文, 陈维政.人力资源管理:理论与实践[M].清华大学出版社, 2008:229-256

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浅析私营企业员工流失问题及对策 第8篇

关键词：私营企业,员工流失,原因,对策

私营企业作为推动国民经济快速发展的重要力量, 为我国经济的发展做出了巨大贡献。在私营企业迅猛发展的过程中, 必将面临各种各样的问题, 其中, 员工流失问题尤为突出。21世纪企业之间的竞争, 就是人才的竞争。私营企业想要在激烈的竞争中取胜, 就必须拥有一批具有竞争力的高素质人才。因此, 分析私营企业员工流失问题的原因, 并采取有效措施吸引人才、留住人才, 成为企业人力资源管理的一项重要而艰巨的任务。

一、原因分析

(一) 企业管理模式落后

据统计, 我国75%的私营企业采用了家族式组织和家族式管理。企业的最高管理者往往就是企业所有者本人, 这就造成管理者在决策时, 以家族利益最大化为出发点, 而缺乏考虑企业的长远利益。在家族式企业中, 企业的重要职位都被家族成员所占据, 且为了防止所有权、控制权的分散, 企业大多采用集权化的管理模式, 组织内民主的气氛很少, 员工很少参与管理, 员工的意见和看法很难传递到上层, 这严重影响了员工工作的积极性和创造性, 更不利于员工忠诚度的培养, 最终导致员工流失率增高。

(二) 人力资源管理机制不健全

1. 岗位设计不合理。

岗位设计直接决定了员工所从事工作的内容、职责及相应的权力。优良的岗位设计能保证员工从工作本身找到乐趣和价值, 激发其内在工作动机、增强工作满意度、提高工作积极性。私营企业对各岗位的设计缺乏科学依据, 员工的工作量较大, 工作内容单调乏味, 权责不明。在私营企业中, 一名员工往往身兼数职, 经常加班, 管理者甚至要求某些关键岗位的员工要保证随叫随到。另外, 许多岗位职责定位不清, 在多人共同参与一项工作时, 责任权力不明晰, 人为增加了工作强度。员工长期的处于高工作强度、高压力的状态中, 最终会难以承受而选择离开。

2. 薪酬制度不合理。

薪酬水平的高低不仅是识别个人价值的信号, 它还往往代表员工在组织中的地位和层次。合理的薪酬制度, 可以起到有效的激励作用。调查显示, 员工流失的成因中, 对薪酬的不满居于首位, 约占人才流失的68%。目前, 私营企业的薪酬制度表现出以下问题:一方面, 私营企业内部员工收入分配不公。员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小, 企业内部收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小, 员工的收入不能体现其价值, 这种内部的不公平会使一些优秀人才丧失积极性。另一方面, 在能力相当, 努力程度相当的情况下, 私营企业员工薪酬与外部其他企业员工相比普遍偏低。在薪酬处于内部分配不公, 外部又缺乏竞争力的情况下, 员工的离职率居高不下成为必然。

3. 不重视员工培训。

培训不仅能够提高企业整体的竞争力, 而且其作为一项有效的精神激励方法, 对员工归属感及忠诚度的培养具有重要作用。在知识经济时代, 技术知识更新速度惊人, 员工也希望能够参加培训更新自己的技术知识, 以保存自己在劳动力市场中的竞争力。私营企业一般规模较小, 生产技术相对落后, 企业要想提高收益, 最常使用的方法就是严格控制成本。员工培训费用在私营企业中往往被视为一项成本, 而不是一项投资。为了寻求短期利润的最大化, 企业便会减少培训投入甚至根本不投入, 这很不利于员工满意度的提高和忠诚度的培养。

4. 缺少对员工的职业生涯规划。

为员工设计合理的职业生涯规划, 可以使员工对于自己的将来有比较明确的期望, 增加其工作积极性。私营企业认为员工仅仅只是帮助企业运营的工具, 因此, 他们较少关心员工的成长与发展。员工一旦进入企业工作, 其工作岗位几乎是固定的, 岗位之间的轮换以及从低级到高级的晋升机会都很少。如果员工发现自己在企业中的职业生涯发展通道受阻而无法实现其职业计划目标, 他就会跳槽到其他企业, 以获得更大的发展空间。

5. 员工劳动保障制度不完善。

劳动保障制度明确了企业和员工各自的责任和义务, 可以增进彼此的信任感。据调查, 在我国私营企业中, 正式的书面劳动合同签订率仅为20%30%。多数私营企业没有对员工提供保障的意识, 员工在进入企业时, 与雇主只有简单的口头协议, 并没有与雇主签订书面的劳动合同。即便有些企业与员工签订了劳动合同, 劳动合同的内容又过于简单粗糙, 很不规范, 员工很难有安全感, 这是影响员工稳定性的又一个不利因素。

(三) 缺少良好的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人, 企业文化是人力资源管理中的一个重要机制。良好的企业文化可以增强企业员工的凝聚力, 他们将会把企业的目标当成自己的奋斗目标, 提高企业竞争力。大多数私营企业是家族企业, 只重人情、面子和关系的家庭观念会造成企业形成不良的企业文化。企业内部家族成员固有的优越感, 会在家族成员及家族以外的员工之间筑起一道墙, 使家族以外的员工感受到了不公平、不尊重和不信任, 因此很难真正的融入企业, 忠于企业。

二、管理对策

(一) 建立科学的管理制度

私营企业要获得长期稳定的发展, 必须改变原有落后的家族式管理模式, 以科学完善的现代企业管理制度去消除“人为”的管理因素。采用“以人为本”的管理方式, 真正关心员工, 帮助员工成长, 合理授权, 为员工搭建发挥潜能的舞台, 提供平等的发展机会。

(二) 建立完善的人力资源管理体系

私营企业要充分重视人力资源管理, 制定与企业发展战略相匹配的人力资源发展战略。严把招聘关, 为公司选用合适的人才, 做好人才与岗位的合理匹配;为员工提供科学工作设计, 使工作丰富化;将薪酬制度与绩效考核相结合, 将本企业员工薪酬与企业外员工薪酬相对比, 保证薪酬在企业内部的公平性和在企业外部的竞争性;采用物质激励与精神激励相结合的激励机制, 充分激发员工的潜能;重视员工培训, 完善员工培训体系;为员工提供清晰的职业生涯规划, 提供较为广阔的发展空间;为员工提供健全的劳动保障制度, 增加员工的安全感。

(三) 打造优良的企业文化

私营企业在文化建设中要淡化家族观念, 注重形成开放民主的氛围, 为员工创造一个温馨的人际氛围和良好的工作生活环境, 使员工从内心认同企业, 把企业的事业作为员工共同的事业, 从而凝聚员工的力量, 激发员工的主动性和创造性。

参考文献

[1]贲雪峰.现代企业人才流失问题的探讨[J].企业经济, 2007 (5)

[2]邵春玲.中小企业人才流动的因素分析[J].商业研究, 2006 (4)

餐饮企业员工流失问题 第9篇

关键词：劳动密集型企业,操作工人,员工流失,原因,对策

一、引言

对于生产制造企业来说,操作型员工是利润的直接创造者,有些企业因招不到工人,在激烈的竞争中一度停产或倒闭。招工已成为劳动密集型企业常年性的一项工作,并呈现出愈加困难的趋势,华中科技大学袁声莉(2002,员工满意度实证研究)指出一线工人和市场营销人员满意度最低,只有35%,劳动密集型企业操作工人尽管不是企业技术的核心人才,却在企业中占据非常重要的地位,劳动密集型企业的大量生产都是通过操作工人流水式作业完成,他们的流失直接影响企业的生产和订单的接受。操作工人不同于知识型员工有高层次的精神需求,操作工人有着自己特殊的地位和特点,因此,如何留住操作工人,提高其满意度,是劳动密集型企业保持竞争优势的关键所在。

二、劳动密集型企业及其操作型员工的特点

劳动密集型企业,又称为劳动集约型企业,是指生产需要大量的劳动力的企业,也就是说产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业。在劳动密集型企业里平均每个工人的劳动装备不高,比如纺织业、服务企业、食品企业、日用百货等轻工企业以及服务性企业等。劳动密集型企业一般呈现投资少,资金周转快,技术装备程度低,手工劳动比重大,需要占用的劳动力多,工作单调,劳动强度大的特点。操作型员工主要有以下特点:一是学历水平一般集中在初中、高中、技校毕业。二是员工在理解力、接受能力以及一些基本素质方面较为欠缺。三是员工的安全感,依赖性较强,对工资要求较为敏感。四是对未来职业基本没有规划,对自我价值的实现等高层次的需求不明显。

三、员工流失的理论文献回顾

勒温的场论认为,一个人所创造的绩效,不仅与能力和素质有关,而且还与他所处的环境有着密切的关系,认为环境在人员的流失上占据一定的作用。库克认为,人才只有在不断的流动中才能激发保持自己的创造力,并提出人员要不断流动。马奇和西蒙模型从劳动力市场和个人行为研究员工流出,用模型分析员工流失的容易性和合理性,为我们以后的研究提供基础。普莱斯在研究中定义了决定员工流出的主要因素为:工资水平、融合性、基础交流、正规交流以及企业的集权化,从这五种因素的满意度对员工流失进行讨论。奥德弗的ERG理论,他将人的需要划分为三个层次:生存需要(Existence)、关系需要(Relation)和成长需要(Growth)。国内学者向秋华从心理契约角度对人才流失进行研究,提出加强薪酬福利管理、建立员工培训开发体系和设计激励性工作;张向前对新时期我国中小企业人才流失进行研究,参照前人对员工流失的理论和现实的研究,积极探索寻求有关劳动密集型企业工人流失的研究。

四、劳动密集型企业操作型员工流失的原因分析

在众多的理论中,对员工流失问题从员工的个体需求状况,从关注“人性”、“需要”、“动机”、“目标”和“结果”等个人行为要素出发。根据美国心理学家亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)教授从需要层次理论进行研究。马斯洛将人的需求分成5个层次:第一层次:生理需要(thephysiologicalneeds)。如对工资待遇,福利保障、医疗保健、工作时间、工作环境等方面的满意度。第二层次:安全需要(thesafetyneeds)。如对就业保障、健康保障、意外保险、退休养老保障、劳动防护等的满意度。第三层次:社交需要(thesocialneeds)。如对薪水等级、奖励、晋升机会、参与企业日常活动等方面的满意度。第四层次:尊重需要(theloveneeds)。如上下级沟通、同事关系、教育培训等方面的满意度。第五层次:自我实现需要(theneedsforself-actualization)。如员工对参与企业决策、工作的挑战性、发挥个人特长、实现自我价值等方面的满意度。

个体的需要都是从低级向高级发展的,当低层次的需求得到满足时,个体就会转向高层次的需求,当企业创造给员工满意的,安全的,有依赖感的环境时,员工的满意度大于员工的需求,员工对企业会比较忠诚,流失率相对较少。当员工的个体需求得不到满足时,员工就可能找机会流出。

结合前人研究的成果以及主要参照马斯洛的层次需求理论,得到如下模型图1

根据员工流失模型,及对劳动密集型企业操作工人的访谈,并结合操作型员工的特点,本文将影响操作型员工满意度的因素归纳为以下几个方面。

(一)生理需求薪酬体系

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现,决定雇员自愿离开企业的所有影响中,最重要的影响因素就是相对工资水平。而在大多数企业中,老板通常也把薪酬放在影响员工满意度第一位的因素上,劳动密集型企业为防止操作工人流失,也一味的为员工加薪,但仍旧防止不了操作工人的流失,鉴于劳动密集型行业的特殊性,薪酬体系的合理制作是影响操作工人流失的重要因素。

(二)安全需求工人工作时间,工作强度

许多劳动密集行业的工作工人每天要分为白班晚班颠倒工作,操作工平时没有休息日,在工作中加班加点的现象也时有发生。虽然企业通过采取加发工资提高员工待遇。但是,操作工人不满意现象时有发生。操作工人本来的不稳定性加剧其离职。

(三)社交需求尊重自我实现高层次需求个体成长及工作成就感

操作型工人因其知识和能力上有一定的欠缺,他们工作的中心在于挣钱,许多人并不知道自己的职业定位,也不知道自己到底要干到底想干什么不知道到底朝哪努力,工作没有长期的职业规划。因此,在工作中操作型工人感受到的个体成长和工作成就感相对较少,在大量的劳动密集型企业里对操作工人的培养和深层次的激励也比较少。企业主单纯的围绕利润和操作工人打交道,工人对企业没有依赖感和安全感,没有对企业深厚的感情,深感职业困惑。一个工作干一段时间后觉得没劲就想转行。

五、降低劳动密集型企业操作型员工流失的对策

基于对劳动密集型企业员工流失原因的分析,可以得到有关防止劳动密集型企业操作型员工流失的模型。如下图2。

(一)企业的薪酬及福利与工人心理契约的满意度

薪酬作为操作工人最为关注的因素之一,在激励体系中占有举足轻重的地位。企业要保证收入分配流程中的公正性、合理性和激励性。对于操作岗位的员工,他们对于薪酬待遇的刺激比较敏感,薪酬的改善可以带给他们极大的激励。

1. 了解同行业的基本工资水平,行业内工资保持平衡。

在同行业中的固定工资基础上,增加劳动密集型企业中工资的浮动部分,提高工资对操作工人的激励作用。

2. 对员工进行福利激励。

福利激励内容包括非工作时间报酬,假日、节日、事假以及探亲假等;津贴,包括交通津贴、洗理津贴、服装津贴、节日津贴或实物、购物补助等;服务,包括班车、免费食品供应、集体旅游、礼物馈赠、食堂与卫生设施以及节日慰问等。对于大多劳动密集型企业,企业主可能仅仅是在节假日给操作工人发放一定的礼品,或是提供一定的额外报酬,鉴于操作工人自身能力的局限不会有更多的要求,更多的劳动密集型企业也不会考虑更多的其他的福利激励,以及想方设法的做使操作工人有依赖感的行为。而对于劳动密集型企业薪酬基本稳固的情况时,福利激励有效的实施不失为留住操作工人的简便可行的措施。一方面,福利激励适宜多样性,采取弹性福利制度。有的操作工人在企业主同样的福利下转换成物质产生的激励效用大,而有的操作工人可能认为金钱激励更好,企业在激励时可以物质激励和金钱激励相结合。同时,福利更可能好的为操作工人着想,如在操作型员工生日为工人定蛋糕礼品;了解工人需求,发放工人需要的福利用品等;另一方面,劳动密集型企业在福利激励上对工人的承诺最大可能的对工人产生正激励。例如企业主打算为工人发放50元的额外报酬,企业主事先告知工人50元并如数发放,工人的反应可能平平,如果企业主事先告知工人30元,发放工人手中50元,并告知工人因为工人工作的原因,企业绩效有所提高,临时决定多发放,相信会对工人产生更大的激励。

(二)企业的非物质激励

1.在企业内部创造良好的工作环境。降低员工的工作时间和劳动强度,使员工能够在长期工作的环境中解脱出来,劳动密集型企业中操作工人大都从事枯燥重复的工作,操作工人对重复的劳动厌倦心理突出,企业主可以适当抽出一部分时间让员工得到充分的休息和娱乐,使工作和娱乐有效的结合起来,达到员工工作时间、劳动强度、娱乐休息的一种相对的平衡,从而提高操作工人的整体满意度。激发操作工人高昂的热情,不仅为企业带来良好的经济效益,而且更好的栓心留人。

2.给予操作工人人文关怀,形成强大的企业凝聚力。操作工人不愿意呆在一个企业,不断的跳槽流失,很多情况下也是由于很多劳动密集型企业对工人漠不关心,对工人状况不管不问,大量的操作工人对企业没有感情,形成不了依赖感,导致工人流失严重。企业管理者应该贴近工人生活,为他们排忧解难,了解工人心中所想,从而从内心深处激发其积极性。一方面创造一种沟通无限的工作氛围,另一方面尊重和认同工人,在工人工作辛苦做出成绩时,让工人树立“主人翁”的心态,更好地为企业的未来拼搏。

(三)塑造企业的价值观与文化,为工人提供更有前景的职业规划

优秀的企业文化对员工有一种内在的号召力,可以使企业的全员对企业的目标、准则产生一种“认同感”、“使命感”、“自豪感”,潜意识的对企业产生一种强烈的向心力,形成共同的理想和价值观,规范和激励员工为企业的发展更加努力的工作。而在劳动密集型企业从企业管理者到操作工人文化素质参差不齐,大多数企业管理者的私有权观念较重,操作工人的“打工”意识表现的相当强烈,因此企业大多没有能凝聚工人的文化。

作为劳动密集型企业的管理者首先要根据企业的外部客观环境和内部现实条件,构建企业自己的文化,企业主张什么反对什么,都可以通过营造企业文化氛围得以体现。其次,着眼企业发展战略,注重培育企业精神.作为劳动密集型企业的管理者要起到带头作用,身体力行,要塑造和维护企业的共同价值观,并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观.形成企业的共性文化和个性文化,实行有人情味的企业文化。

(四)管理激励。

现代员工都有参与管理的愿望和要求,创造机会让员工参与管理,不仅能调动员工的积极性,而且能增加员工的成就感和对企业的依赖感。劳动密集型企业的操作工人由于自身的能力及素质的原因,参与管理的员工少之又少。因此对于劳动密集企业管理者来说,要把操作工人的管理提上日程。

一方面,提倡工人的自我管理,每一个工人都是管理者,都有分内的事提升自己的价值,工人勤勤恳恳做好自己分内的事,提高加强自身的素质就是对自身管理的一种上升。企业的管理者通过对自我管理的倡导,提高工人对自身的价值的认识,提高他们的成就感。另一方面,分小组。小组内设置多名管理职务,达到几乎让每个人都是管理者,管理任务不同,以身作则、理解别的管理者的,对管理的认识度能提高很多、提高组织的整体绩效。

小结

在当今越来越激烈的企业竞争中,劳动密集型企业只有通过不断的提高对工人的物质精神双方面的待遇,关注工人需求,塑造企业的文化,满足工人的归属感,安全感,被尊重感,才能在激励的竞争中留住工人,保持竞争优势。

参考文献

[1]詹姆斯·K·勒温.人员管理[M].北京:华夏出版社,1987:49-50

[2]James March,Herbert Simon.Organizations.New York:Wiley,1958

[3]Price,J.L.The Study of Turnover.Ames,IA:Iowa State University Press,1977

[4]俞文钊.现代激励理论与应用[M].大连:东北财经大学出版社,2006

[5]Maslow,A.H.Motivation and personality(2nd Ed).New York:Harper and Row,1970.

[6]陈耀.我国劳动密集型产业的发展现状与对策建议[J].专家论坛,2004

[7]张玉利.管理学[M].天津:南开大学出版社,1999

餐饮企业员工流失问题 第10篇

一带一路 (the Silk Road Economic Belt and the 21st -Century Maritime Silk Road, 简称the Belt and Road, 缩写“B&R”) 是丝绸之路经济带和21 世纪海上丝绸之路的简称, 它是由中国国家主席习近平在2013 年9 月和10 月分别提出的战略构想。

“一带一路”是合作发展的理念和倡议, 是主要依靠中国与有关国家既有的双边和多边的机制, 借助既有的, 而且是行之有效的区域合作平台, 旨在借用古代“丝绸之路”的历史符号, 高举和平发展的旗帜, 主动地发展与沿线国家的经济合作伙伴关系, 共同打造政治互信、经济融合、文化包容的利益共同体、命运共同体和责任共同体。

新疆处在丝绸之路经济带上, 也有很多新疆的城市在丝绸之路经济带上, 而且新疆是丝绸之路经济带的核心区, 新疆要抓住这个战略机遇期, 发展经济, 具体的发展如交通方面有兰新高铁的通车, 和邻国进行经济往来, 还有网络的不断普及, 使很多网上交易也成为可能。 还有中吉乌铁路的开工, 都为丝绸之路经济带的发展开通了道路, 也为国际贸易的进行奠定了基础。新疆企业也要抓住这个战略机遇期, 不断地引进投资和发展跨国公司, 不断地引进来与走出去, 吸引更多的优秀人才来新疆就业和不断解决新疆本地的就业问题, 尤其是吸引和留住内地来的一些带有新的科技和高的管理能力的人才和新疆本地少数民族的就业。 人才的流失是很多新疆企业面临的难题, 这个难题得不到解决的话, 新疆企业的进步速度也会被拉慢。

二、新疆企业的员工现状分析

2004 年, 新疆按登记注册类型分组的企业法人单位从业人数, 内资企业的从业人数为2329911 人, 港、澳、台商投资企业的从业人数为13355 人, 外商投资企业从业人数为14629 人, 总计从业人数为2357895 人;2008 年, 同样新疆按照登记注册类型分组的企业法人单位从业人数, 内资企业的从业人数为16054821 人, 港、澳、台商投资企业的从业人数为15404 人, 外商投资企业的从业人数为17817 人, 总计从业人数为1638642 人。 从这些数据可以看出从2004 年到2008 年, 总的从业人数有明显的下降, 同比下降31%左右, 由此也可以看出来新疆企业员工流失严重, 其中内资企业员工流失明显, 港、澳、台商投资企业和外商投资企业的从业人数都有小幅的增加, 但是总体员工流失严重。

从企业来看的话, 可以发现企业里面的人才流失问题严重, 尤其是汉族人才的流失, 许多外地来的汉族人主要是来新疆求学的比较多, 许多高校差不多有大多半都是汉族人, 来新疆求学的人都会面临一个问题:回内地工作还是留在新疆工作, 很多人会选择留下来, 因为新疆的机会多, 新疆人才的需求大, 但是工作一段时间之后, 又会因为各种原因回家重新找工作, 当然那些原本就选择回内地工作的人也不会再回新疆工作, 这样就会出现人才的流失问题, 很多企业都很头疼这个问题。 员工流失的高比例, 有的中高层不仅把商业和技术机密带走, 还把客户带走了, 对企业为把员工培养成人才所付出的费用是极大的损失, 企业竞争力也会下降, 经济效益也会停滞不前, 这些严重制约着企业的长远发展。比如伊利的牛更生就是如此, 也主要是在伊利呆的不开心, 才会离开伊利并建立蒙牛乳业。 如果不采取相对应的策略, 这样发展下去的后果必然是企业资金与资源的同等比例的流失, 甚至是“人去楼空”的局面。

三、新疆企业员工流失的影响因素分析

(一) 国内外研究成果

员工流失问题普遍引起学者们的关注, 对于员工流失问题, 有的学者倾向于研究员工流失的意愿, 有的学者倾向于研究员工流失的行为过程。 国外是最早开始对企业员工流失现象进行研究的, 代表人物是Bernays (1910) 和Crabb (1912) 。 之后很多学者探讨了员工流失的过程和影响因素, 代表性的理论模型主要有:马奇和西蒙雇员流失模型;莫布雷中介链模型;PriceMueller (2000) 人才流失模型;美国学者普莱斯关于员工流出的决定因素及中介变量模型, 他认为工资水平、融合性、基础交流、正规交流与员工流出呈正相关性, 企业的集权化与员工的流出呈负相关关系, 工作满意度和工作变化的机会是员工流失和其它决定因素之间的中介变量。 能够看出来, 这些研究成果均表明工作满意度或生活满意度对人才的流失有显著的影响。 国内学者也有相类似的结论, 张勉、李树茁 (2001) 对企业员工流失意图的决定因素做了实证研究, 并且研究表明工作满意度和生活满意度对人才流失有显著的影响。

(二) 新疆企业员工流失的原因分析

对于新疆企业员工流失的原因主要从两个方面来考虑: 一是生活满意度;二是工作满意度。生活满意度主要从宏观方面即社会方面的政治、经济、文化这三个方面来进行分析;工作满意度主要从微观方面即企业方面的薪酬、福利、职业规划、培训机会和人际关系这五个方面来分析。

政治小范围动荡。 新疆位于中国的西北边陲, 周边与俄罗斯、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦、印度、巴基斯坦、蒙古、阿富汗八国接壤, 在历史上是古丝绸之路的重要通道, 现在是第二座“亚欧大陆桥”的必经之地, 战略位置十分重要。但是, 新疆是祖国的边防, 存在着安全隐患, 很多内地人每天看到的新闻就是新疆又发生恐怖事件了, 所以对来新疆比较恐惧, 而且新疆需要很多的士兵来保卫。而且新疆有47 个少数民族, 是少数民族的聚集地, 许多内地人会觉得格格不入, 无法进行有效的沟通。

经济落后。新疆地区的经济和内地许多地区相比, 还是比较落后的, 尤其是南疆地区, 还有许多人的温饱问题没有得到解决。而且从内地运输物品, 经常不包邮, 运费贵, 如果内地人要来新疆的话, 就要背井离乡, 离开自己熟悉的地方来到新疆这个陌生的城市。企业里面的节假日一般比较短暂, 虽然交通比以前发达了, 但是费用还是很高的, 假期时间短很多时间都浪费在路上了, 而不是与家人团聚。

文化水平低。新疆的少数民族主要是以维吾尔族人为主, 一般情况下, 汉族与维族是很少交流的, 而且维族说维语, 汉族说汉语, 不利于交流, 虽然现在说汉语的越来越多, 但是毕竟维语是母语, 说的比汉语流利, 习惯说维语。 因为语言方面的不便利, 使得很多少数民族接受教育的年限比较短, 因为语言比较难学, 而且他们有说自己语言的权力, 不影响日常生活, 所以很多人不学。

薪酬不具竞争力。新疆许多企业的薪酬相对来说还是很高的, 但是新疆的物价水平也很高, 也就是薪酬也只够吃饭和租房子用, 剩下的不会很多, 更不用说存款了。 新疆的房价也不便宜, 很多人都是在新疆工作了几年之后还是买不起房子, 但是他可以买得起家里的房子, 所以综合考虑就会回到家乡再就业或者是创业。

福利水平不高。 新疆的许多企业也会给员工缴纳五险一金, 但是这些对他们没有吸引力, 有的员工甚至要求把这些都折合成钱给他们。 新疆的很多企业不管员工的住宿, 他们要自己去租房子。 而且他们在这里认识的人也不多, 没有相知的朋友会感到很寂寞, 家人也都不在身边, 更加剧了这种孤独感。

职业规划进程慢。 很多新疆企业的晋升空间小, 有的可能是职位没有空缺, 那些能力已经达到感觉自己可以升职的人却无法实现升职的愿望, 有的甚至要等到领导退休才可以接班, 而且这里的审核也会比较严格, 审核时间会比较长。 按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论, 人的最高需求层次是自我价值的实现。 许多人在选择职业时都希望自己能有广阔的发展前景, 实现自身价值。而且有的新疆企业就没有职业规划。

培训机会少。 新疆的许多企业的培训机会相对来说较少, 一般培训机会是按资排辈的, 一个一个的轮流进行培训, 中间的时间跨度也会很长, 所以员工就会感觉自己不受企业的重视, 更不用说实现自己的价值了。 有的企业甚至没有培训的机会, 只会让员工自己在休闲时间学习增加知识。而且许多新疆的企业怕对员工进行培训之后, 员工跳槽到其它企业, 这样只会增加人力成本, 只是为他人做嫁衣而已。

人际关系不好处理。新疆本地人和内地人的很多想法不一样, 而且一些少数民族或者新疆的本地汉族人有点仇视外来的人, 因为他们感觉外来的人来和他们竞争机会, 使他们的生活更困难, 所以一些新疆本地人对外来员工的态度不好, 人际间的关系一度会很紧张。而且外地来的员工在新疆没有熟识的人, 也没有亲朋好友, 有些烦恼也没有倾诉的地方, 积压在心里, 时间一长, 压力过大, 又会因为工作上的一些烦心事, 对工作产生不满意的情绪, 之后会有离职的倾向, 离职之后可能会回到内地寻找一些工作机会。

四、新疆企业留住员工的对策

新疆宏观方面的问题从改革开放以来到目前为止, 已经有了很大的改善, 政治方面有许多人民警察和人民解放军来保卫人民的安全;经济方面新疆的发展也很迅速, 许多公共设施也都在新疆建立并运用了, 许多新疆企业都已经上市了, 还有一些跨国公司, 资源和能源也很丰富;文化方面新疆是多民族文化汇聚的地方, 也有很多的文化传统和风俗习惯。在社会方面, 新疆要做的是跨区域宣传, 通过跨区域宣传来改变人们对新疆落后、不安全等观念的转变, 让新疆变得对员工具有吸引力。

新疆企业留住员工的对策只从微观的企业方面来考虑, 新疆企业的发展速度还是很快的, 企业的规模不断扩大, 留住员工就是一个非常关键的因素, 只要有足够的人才, 企业的发展还是很有希望的。

(一) 提高薪酬和福利水平

目前很多新疆企业的一些基层工作者缺失还有就是一些脏累差的工作没人做, 主要是因为现在的90 后的一些年轻人, 不会选择这些工作岗位, 这些工作岗位如果提高薪酬福利待遇, 还是会招聘到一些员工来工作的。 薪酬福利待遇不要只和一些比自己落后的城市比, 要进行综合的比较, 比如说还要把物价水平考虑进去, 剔除掉通货膨胀率, 这样就会发现新疆很多企业的薪酬水平还有很大的提升空间。

(二) 重视员工的职业生涯规划

平时的日常工作中管理者要了解员工的职业生涯规划, 并且在遇到员工本应升职而未升职的情况进行安抚。管理者在招聘员工进行面试的时候也可以对员工的职业生涯规划进行了解。新疆企业的内部评选一定要做到公开公平公正, 也可以让公司内部员工进行匿名评选。企业也可以建立员工职业生涯规划的档案, 还要进行不断地修改, 放在企业档案管理中心, 以便管理者进行查看。

(三) 不断增加培训机会, 使员工全面发展

对新疆企业来说, 出国会比较方便, 可以向一些国家学习先进的技术和管理创新知识。也可以把员工送到分公司进行深造, 锻炼员工适应环境以及解决难题的能力, 还可以送到学校学习一些工商管理方面的理论知识, 不断武装员工的头脑, 以增加企业的利润。

(四) 发展员工的社会网络

企业可以给员工找新疆本地的对象, 让员工在新疆扎根, 生活在新疆, 牢牢地留住员工。 还要多给一些节假日, 方便回去探亲, 尽孝道, 比如春节期间可以放半个月假, 毕竟春节对员工来说是一个特别有意义的节日。 员工的同事、同学都可以发展成为员工的亲朋好友, 化解孤单寂寞的感觉。

五、结语

在“一带一路”战略背景下, 新疆企业应该抓住战略机遇期并且解决员工流失的问题, 让新疆企业的发展更加的顺畅, 最好是能够成为吸引人才的到来, 使新疆企业的发展更上一层楼。

摘要：“一带一路”战略背景下新疆企业如何抓住机遇留住人才, 这是一个很多企业都在思考的问题。面对着很高的员工流失率, 新疆企业又将如何改善状况, 这也是一个摆在企业面前非常现实的问题。文章就是来探讨造成新疆企业员工流失的原因以及解决这些问题的对策。具体是先分析“一带一路“的战略背景给新疆企业带来的影响。后对新疆企业员工流失的现状进行分析, 之后对国内外员工流失的研究状况。最后, 在“一带一路“战略背景下, 对新疆企业员工流失问题的原因以及影响因素进行分析, 给出相应的对策。

关键词：一带一路,新疆企业,员工流失

参考文献

[1]侯振梅, 周勇.新疆科技人才流失影响因素分析[J].经济数学, 2014 (01) .

[2]龙英晓.企业核心员工的员工流失风险管理研究——以案例“从伊利到蒙牛的牛根生”为例[J].青岛酒店管理职业技术学院学报, 2011 (04) .

[3]梁伟年.中国人才流动问题及对策研究[D].华中科技大学, 2004.