柔性企业文化的四大特征

柔性企业文化的四大特征（精选9篇）

柔性企业文化的四大特征 第1篇

如何理解柔性企业文化的特征？

柔性企业文化的四大特征

第一，文化本身相对于组织结构、组织战略等刚性组成所具有的柔性。

第二，组织文化形成时，相对于刚性的文化理念，组织成员在做事风格、工作技能、对具体事物的认知倾向与兴趣以及对外部环境反应等方面的自由程度。

第三，相对于刚性的管理规则，如执行计划、规章制度、外部服务规则与要求、处理问题的权限运用等方面。

第四，组织对其成员在价值观、行为准则、组织宗旨等方面的强制性要求之外，允许个性精神存在的柔性，包括信息的共享、建议的提出与采纳、非正式组织的人际关系等。

• 结合实际谈谈如何构建本单位企业文化

• “看”企业文化是“从外至内”的，即我们认识一个企业总是从它的外在形象开始的，其次是行为文化、制度文化，最后是精神文化。

• “做”企业文化是“自内而外”的，即构建企业文化是从提炼精神价值观念开始的，然后制定制度，规范行为，最后是外在企业形象。

• 第一步 选择企业价值观念

• 第二步 制定能够体现企业期望的目标和发展战略

• 第三步 建立以人为本的规章制度

• 第四步 制定发展性的企业道德规范和行为准则

• 第五步 营造健康、和谐、愉悦的人际关系

• 第六步 塑造卓越的企业形象

柔性企业文化的四大特征 第2篇

企业文化的四大误区

作者：王雪莉 张力军

来源：《沿海企业与科技》2003年第01期

企业文化的建设和更新随着世界优秀公司的成功范例落入中国企业家的眼中，但是，在羡慕、欣赏企业文化给国外优秀公司所带来的巨大成功的同时，我们自己的企业文化建设却普遍存在这样的四大误区：

误区一：企业文化是设计出来的一提到企业文化，我们耳熟能详许多优秀公司的核心价值观：索尼的做开路先锋，松下的报国七精神，3M的不扼杀任何新产品的创意，沃尔玛的为顾客创造价值，因此我们总希望能够找出更好的一句话或几句话来表现自己的企业精神。于是，许多企业不惜重金请专家或专门的咨询或设计公司为自己精心雕琢，终于可以拿出一大本包装精美、辞藻华丽的企业文化手册，便以为完成了企业文化的建设。此举错矣！

企业文化不是设计出来的。一个企业是否有企业文化，是可以观察和感觉到的。如果有老员工告诉新员工，在这个公司，即使不忙，也要表现出很忙的样子，否则老板会不高兴，那么无论企业宣称的文化是什么，这个企业的文化绝对是务虚而非务实。也就是说，企业文化反映的是已经沉淀在企业中的那些约定俗成的行为规范和价值导向，而不是企业外专业人士设计出的蓝图。这里，我们并不否认企业文化要高瞻远瞩，有未来导向，但如果全都是美好理想，却无法实现，那样的企业文化只能是名义上的，而不是实质性的。这样的企业文化也无法发挥其在企业管理中的各项作用。企业文化的策划或者说设计首先是对企业现有文化的提炼和总结，然后才能结合企业未来发展战略，融合未来的价值导向。不考虑企业现实，不结合企业实际的设计是无法表达真正的企业文化的。

误区二：企业文化建设是高层管理者的事，与别人无关

企业文化的一个主要来源是企业创始人和高层管理者的经营和管理理念。就如同惠普的创始人奠定了惠普之道的基本点：信任和尊敬个人；松下幸之助亲自拟订了PHP哲学（通过和平和幸福实现繁荣）。但如果因为这样，就认为企业文化建设只是高层管理者的工作，与企业其他人无关，就差之千里了。

企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的工作，而没有员工的参与，在实施中就可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用，而且非常容易出现宣称的文化与实质的文化不一致的“两层皮”现象。因此，在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的参与，从现有文化的总结与反思，对未来所倡导的价值观的讨论和斟酌，一直到负载这样价值观的行为规范和制度的制定，只有员工积极的参与，才能保证实施过程的顺利，也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价

值观，上下同欲，企业发展的车轮就能添上“润滑剂”和“加速器”。正是这样的原因，我们在沃尔玛可以听到员工提到自己的企业价值观时，一直在用“我们”这个字眼：我们认为顾客如何如何？我们的工作是快乐的。也正是这样强大的文化支持，沃尔玛在2001年一跃超过通用电气，成为世界上销售额最大的公司。因此，企业文化建设是“我们”的事，当然，不能离开高层管理者的哲学思考和卓越领导。

误区三：企业文化是务“虚”的对企业文化的认识有两种倾向，一种倾向是将企业文化“实”起来，注重企业文化的物质层面，将之与企业形象联系起来，在企业标识、企业纪念品等上颇下功夫，做得非常漂亮堂皇，但却忽视了企业文化最核心的精神层面——企业价值观。在中国企业文化建设初期的CIS（企业识别系统）就多数犯这样的错误，只设计VI（视觉识别），而没有MI（观念识别）和BI（行为识别）。这样的结果自然使企业文化成为水中浮萍，毫无根基可言，只是一层漂亮的面纱而已。

另一种倾向就是“虚”下去，对企业文化不重视，只关心企业的经营业务，关心市场占有率，认为企业文化与经营没有关系。实际上，在许多中国企业，持这种观点的大有人在。而根据哈佛商学院著名学者约翰·科特教授的长期跟踪研究发现，企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，那些“具有重视所有关键管理要素，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些企业文化特征的公司”。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者仅达166%，企业员工增长前者为282%，后者为36%；公司股票价格前者增长901%，而后者为74%；公司净收入增长前者为756%，而后者仅为1%。上面的数据充分证明了企业文化与经营业绩之间的密切关系，而且那些最成功的公司往往也具有非常鲜明和强大的文化，如惠普、通用电气、海尔等。如果一个企业谋求的是持续经营，那么企业文化无疑是实现这个根本目标的基本保证。

误区四：企业文化大同小异

如果我们检视最优秀公司所推崇的信心价值观，我们的确可以发现一些共同的东西，比如诚实和正直，我们可以在惠普和波音的价值观中见到，比如尊重创造力，尊重个体，讲求团队合作，但不能因此就得出企业文化大同小异的判断，因为往往每个公司最为人称道的价值观是具有独特个性的，如IBM的顾客服务和迪斯尼的“把欢乐带给大家”，波音的“在航空的世界中吃饭、呼吸、睡觉”等等。

而国内的企业文化建设最大的问题就是个性不突出，不分行业和企业特性，全国恐怕有上万家企业有着“团结、高效、求实、进取”的企业精神，有十几家的企业核心价值观中有“追求卓越，敬业报国”、“超越自我”等字眼，但我们记住的又有几个呢？海尔的企业精神是“敬业报国”，不过似乎“真诚到永远”更有个性一些，随着海尔国际化战略的推行，“HAIERANDHIGHER（海尔更高）”更加常见，但不如那句“真诚”来得鲜明。所以，我们的企

业家们应该重新审视自己的企业文化，从表层到内涵，认真思索一下，如何更好地发掘自己的个性，如何体现自己的个性，又如何在经营活动中张扬这种个性呢？

柔性企业文化的四大特征 第3篇

关键词：企业文化,构建,柔性管理

0前言

随着中国加入WTO和市场经济的发展, 建筑企业面临着更多的机遇和挑战, 企业间的竞争将不仅仅是成本的竞争, 而是企业整体实力、技术水平和品牌形象的竞争。目前, 许多建筑企业仍遵循着以前的运行模式, 企业文化的建设或是只提不做、空于形式, 或是困难重重、无法维持。而在一些成功的企业中, 企业文化已经成为企业最重要的一部分, 作为整个企业的灵魂, 为企业的良好发展起着不可替代的作用。进入21世纪知识经济时代, 企业组织系统的弹性化和生产的柔性化特征, 对于以“创新即生命”的企业来说, “柔性管理”将是适应这一特征的未来企业管理的发展模式, 本文将阐述如何利用柔性管理建设建筑企业文化来促进企业的发展。

1柔性管理的概念与含义

面对知识经济与全球化市场“刚性竞争”日趋加剧, 一些知名企业家提出了“柔性管理”的创新思想。实践证明, “柔性管理”以柔克刚, 是强化企业国际化市场“刚性竞争”的良策, 值得提倡。柔性管理是相对于刚性管理而言的。刚性管理“以规章制度为中心”, 凭借制度约束、纪律监督、奖惩等手段对员工进行管理。柔性管理则“以人为中心”, 依据企业的共同价值观和文化氛围进行人格化管理, 柔性管理在研究人的心理和行为规律的基础上, 采用非强制性方式, 在员工心目中产生一种潜在的说服力, 从而把组织意志变为个人的自觉行动[1]。

柔性管理是企业在已有先进生产技术和规范管理的基础上, 经过系统思考, 改变心智模型, 提高学习能力, 实现自我超越、主动地适应外部环境的变化来实现经营管理状态的变化, 为用户提供质优、价格适中的产品和服务。企业必须坚持“复限式”的经营原则, 打破原有的分工边界, 充分利用各方面信息, 采用柔性的生产技术和动态的组织结构, 充分发挥全体员工的创新积极性。柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理, 要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中, 企业要使顾客 (外部上帝) 满意, 首先要以员工 (内部上帝) 满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下, 在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上, 所实行的分权化的管理。柔性管理的最大特点, 在于它主要不是依靠外力 (如上级的发号施令) , 而是依靠人性解放、权力平等、民主管理, 从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神, 使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩, 成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。

2现阶段我国企业文化构建的必要性

构建和谐社会是全社会的系统工程。构建社会主义和谐社会, 既要强调人与人的和谐, 又要强调人与自然的和谐;既要达到社会内部各阶层、各群体之间的和谐, 又要争取外部和谐环境的有利因素;既要培养微观的各个社会组织细胞的和谐发展, 又要促进宏观整体社会的有序运行;既要经济、政治、文化等各要素内部的和谐, 又要形成各要素之间的和谐关系, 使之协调发展。企业是社会经济的细胞。任何企业和个人离开社会都将无法生存下去。构建和谐社会, 追求人与自然、道德与法律、经济与社会和谐发展, 不仅是造福人类的需要, 更是企业自身生存发展的需要。今天我们在构建和谐社会的浪潮中, 更感受到将“构建和谐”融入企业文化建设中的重要性。探索一条促进和谐社会构建的企业文化发展道路, 对于企业的健康快速发展以及促进和谐社会的构建是颇有益处的。

所谓企业文化, 就是“企业成员所培养的共同规范、共同信仰和共同追求, 它具有强大的心理激发力、精神感召力和能量释放力, 并弥漫于企业文化群体之间, 犹如一道无形的力量, 把每个个体的行为整合起来, 维系、主导并昭示着企业中的所有成员, 引导他们朝着既定的目标去奋斗”。其主要目标就是通过以人为本的管理来凝聚人心、促进经济发展, 核心则是隐藏在企业经营管理行为背后的一整套价值观念。它主张管理要重视人的社会价值、尊重人的独立人格、挖掘人的智慧和潜能, 旨在培育和创造一种符合企业实际、催人向上, 开拓创新、生生不息、勇争一流的企业精神。这种企业精神是最具生命力的, 它有很强的稳固性和持续性, 这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行, 在解决企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。

3建筑企业文化的特点

建筑企业文化作为企业文化的一种, 既有企业文化的共同特征, 又有自己的特殊内涵及其规定性。我国的建筑企业是一个传统的行业, 它的主要任务不仅在于完成一项具体的工程, 而且要对国家和社会负责, 负有提高人类生存环境质量, 保护文化发展连续性, 创造新的文化形式的历史责任。建筑企业文化与一般企业文化相比有其特殊性, 具体体现在以下几个方面:建筑产品施工的流动性, 决定了企业文化必然是跨地区与跨文化的, 必须以兼收并蓄, 博采众长不断创新为目标, 才能在竞争中得到发展;建筑产品设计施工的独特性及成果的共享性, 企业文化又以其高质量产品的品牌效应, 来获取社会的赞誉与认可。由于工程项目可能相对庞大或地处偏僻, 施工环境艰苦, 建筑企业文化又以能克服一切艰难险阻, 在恶劣的环境中团结协作、善打硬仗, 作为建设的基本内涵 [2]。

4柔性管理在建筑企业文化构建中的应用

将柔性管理运用于建筑企业文化的建设是全新的探索, 需要不断的摸索。由于我国的大多数建筑企业长期在计划经济下发展, 可能还不太适应于柔性管理的全新理念, 需要不断的培养。

4.1 柔性管理的“以人为本”原则

现代工程项目建设日益规模化与复杂化, 新材料、新设备、新工艺、新技术不断涌现, 建筑企业必须拥有一支高素质的人才队伍。过去那种认为建筑企业只需一般的技术人才和简单劳动力的观点, 必然阻碍企业的发展。建筑企业要形成科学合理人才结构, 建立具有现代经营管理思想的管理队伍和较高文化素质的技术工人队伍。知识经济时代企业之间的激烈竞争, 已经演化为人才的竞争, 企业要结合企业文化建设, 做好人才培训、人才引进、人才交流工作, 培育人才发展环境, 提高人才的创新意识。企业的竞争, 归根到底是人才的竞争。一个企业能否在竞争中处于优势, 跟企业管理者能不能知人善任有着最直接的关系。用人一定要择其长避其短, 只有把人才放在合适的位置, 才能使其发挥作用, 创造一流的业绩。建筑企业在人力资源配置时, 应寻求年龄和学历的最佳组合, 着眼于最合适的人选, 另一方面, 也要注意避免使用条件不足的人员。柔性管理强调管理者要尊重人、关心人, 它关注人的主体性, 希望通过管理活动充分发挥人的主体性, 从而在人与人和谐相处的人际关系中, 实现管理目标。而讲信用、守诺言则是实现建筑企业内部团结一致, 树立建筑企业信誉的重要手段[3]。

4.2 柔性管理的“团队建设”原则

企业的团队建设是企业文化建设的重要组成部分, 在团队中强调建立一种自由、平等、公平友好的企业文化, 每个人都在友好的气氛中自由地发表意见或倾听他人的见解。在实现共同目标的过程中, 团队成员间应相互理解, 密切协作。建筑施工的艰苦性与复杂性注定了企业必须要有团队精神, 才能完成共同的目标与任务。随着信息时代的到来, 建筑企业要注重抓好人和组织的信息知识化建设, 通过现代化传媒把全行业的经营管理提高到一个新水平。逐步实现网上培训, 网上材料采购、网上工程项目管理, 提高企业的经济效益。以建筑企业文化建设作为切入点, 加大人才培养的力度, 全面提高企业的管理水平。

4.3 柔性管理的“个性创造”原则

建筑企业文化建设必须富有个性企业文化不是凭空产生的, 也不是随手捻来的。建设企业文化是一项艰巨而复杂的工程, 任何优秀企业的文化构建都不只是通过制定一项制度、宣传一个口号就能形成的, 需要企业有计划、有目的、有组织地进行长期总结、提炼、倡导和实践。而一个建筑企业在创建企业文化时必须从客观实际出发, 结合企业自身特点, 结合建筑企业特有的特点, 突出重点, 针对机构、人员流动分散, 岗位责任重大等特点, 针对作业条件艰苦、行业社会形象不佳等特点, 将企业优秀的管理观念和思想进一步提炼、升华和凝结, 从而形成建筑企业特色的企业文化。

5结束语

总之, 柔性管理理论从创立到发展时间不长, 在应用的过程中可能还有不足, 特别是将其应用到构建我国建筑企业文化上来, 更是全新的实践。随着研究的不断深入, 柔性管理理论的作用将会更大的体现。我国的建筑业正处在发展的关键阶段, 改革与发展的任务很重, 通过借鉴国外的先进管理理念如柔性管理理论会对其自身的发展有十分有益的参考价值, 希望我国的建筑业能将其与自身的实际情况相结合, 不断提高效益, 为我国经济和社会的发展做出更大的贡献。

参考文献

[1]郑挺谊.从“刚性管理”走向“柔性管理”[J].新余高专学报, 2006, (2) .

[2]周盛世.建筑企业文化建设的深层次思考[J].企业经济, 2004, (4) .

构建企业文化的四大体系 第4篇

企业文化建设的四大误区 第5篇

很多企业都认识到了企业文化的重要性，这是一件好事。企业文化的作用这里不用具体谈，很多人都已经深刻认识到。但是必须明确指出，无论我们把企业文化上升到怎样的高度，无论我们运用怎样的策略来塑造企业文化，如果我们犯了如下的“四忌”，那么，我们塑造的企业文化只能是涂脂抹粉，对企业的“身心健康”最终是一种摧残。

一、塑造企业文化当作买花瓶

很多企业在塑造企业文化的过程中，并不能切实发挥企业文化的作用，只是把企业文化当作一种“面子工程”，办公室张贴张贴文化海报，走道里摆放摆放文化框，车间里悬挂一些“催人奋进”的口号，公司展厅里放上几本企业文化词典，结果是“多有人„观赏‟，而少有人问„精‟，更无人„力行‟”。这实际上是把塑造企业文化当作买花瓶，把企业文化当作一种花瓶，一种供来访客人观赏的花瓶，实质是在曲解企业文化。

众所周知，企业文化要协助企业统一思想，规范员工的行为，增加员工的工作激情和信心，增强团队的凝聚力，提高员工的工作效率，为企业创造实实在在的价值，而不能当作一种供人参观的摆设。换句话说，企业文化要以效益为导向，必须为企业创造实实在在的效益，而不是一种单纯的成本，更不是一掷千金后，却只换来文字里的宏伟和宣传上的繁荣。

说到底，企业文化的建设是企业在战略层面的投资。既然是投资，就必须讲究相应的回报，就要努力让投资收益率最大化。而花瓶般的企业文化只能让企业获取最简单、最浅层次的投资回报，根本无缘更深层次的长期回报，实质是一种企业资源的巨大浪费。

所以，我们会看到这样的现象：许多企业的文化理念常年在变，而且每次变更都会从经济上带来一定程度上的直接损失，比如，重新制作企业文化手册或企业文化词典等等。

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当然，企业更大的损失在于，企业员工无法从心中感受到企业文化的作用，甚至不能真正感受到企业文化的存在。

当然，需要指明的是，我们在这里谈的企业文化是指积极向上的企业文化，而不是那种类似“朝令夕改”的消极企业文化。

而且，必须进一步指出的是，企业努力塑造企业文化固然是大势所趋，但是，对于我国大部分企业来说，其还根本没有到达需要大张旗鼓的来塑造企业文化的阶段。因为，企业文化需要长时间的沉淀，不是依靠某个人的主观意志，来一次“企业文化急行军”，就能在短期内快速形成的。

所以，对于我国当前的企业来说，应该通过积极的系统的引导来逐渐建立企业文化是一条较为符合客观实际的道路，而不是急于把企业文化弄得多么轰轰烈烈，或多么美丽壮观。例如，远卓品牌策划机构首次提出并广泛运用的“121模式”，其主张先通过“提炼”，再“内化”和“传播”，然后在企业经过一段时间的发展后，再结合企业实际状况进行“再提炼”，如此循环坚持，企业便能够在发展过程中真正建立起自己的企业文化。

总之，企业文化不是花瓶，企业不能用买花瓶的思想来塑造企业文化。企业家必须清醒的认识到，塑造企业文化根本上一种投资，必须用投资的心态来建设企业文化。不过，企业文化产生的效益，不单是指经济效益，还包括社会效益，这一点也丝毫不能忽视。因此，企业应该实事求是的，一步一个脚印的在企业的发展过程中，通过有意识的系统的引导来逐步建设自己富有特色的企业文化。

二、道德标准“捏在手上”

很多企业都在强调企业文化的重要性，都希望企业文化能够给公司带来效益，以促进公司的可持续发展。也就是说，大家都知道了企业文化的重要意义，但是企业很少认真想过：企业文化优劣的根基是什么？勿庸置疑，是主要决策者以及其他所有员工的整体道德水平，而不仅仅是主要决策者的道德水平。但是不少企业决策者把道德标准“捏在手上”，导致道德标准十分模糊，甚至很多时候根本不把道德放在眼里，致使企业缺乏基本的道德底线，这些都必然制约着企业的整体道德水平的提升。于是，我们看到许多企业的道德标准相当模糊，而这种模糊的道德标准又一步步在企业的具体行为中造成恶劣的影响，“侵蚀”着企业的品牌形象。直接表现出来的则是，企业全体员工的道德水平差异决定了企业与企业之间的文化水平和文化层次的差异，通俗点说就是：“种瓜得瓜，种豆得豆。”“瓜员工”形成“瓜文化”，“豆员工”形成“豆文化”，不少企业存在着“道德标准„捏在手上‟”文化及相应的行为表现，这应该是一种必然。

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道德标准“捏在手上”的具体表现有很多，下面列举一些比较极端的案例，比如，北京市丰台区槐房村几家企业非法雇用一批年龄只有十二三岁的孩子从事繁重的劳动，孩子们的生活和工作条件极差，工资每月却只有200多元；有的企业订了许多不合理的规章制度，比如规定员工每半天只能上一次厕所，使不少员工上班前不敢喝水，严重损害员工健康；有的规定女工来例假不准请假；有的企业规定，工人完不成当天的定额不准下班，甚至不准吃饭，使不少工人被迫每天工作十二三个小时，但根本不给加班费；有的企业为了赚钱，竟敢置顾客的生命于不顾，生产危害性极强的食品残害人命；有的企业为防止偷盗，将工厂的窗子和一些走火通道的门锁上，结果在发生火灾时，造成许多员工逃生无路；有的企业，生产过程中会产生有毒气体，或生产中用有腐蚀性的液体，但决策者为了省钱，不肯配备足够的防护设备，让员工长年在危险的环境中工作，甚至造成死亡等等，举不胜举。

试问这样的企业寿命能够长久吗？当然不能。现实尽管很少有企业如此严重的缺乏道德，但是道德标准“捏在手上”的现实表现仍旧是层出不穷，限于篇幅这里就不再赘述了。当然，如今，在中国也渐渐涌现出大量优秀的企业，如，深圳一家企业，是全国最大的制帽企业，产品行销欧美几个国家。这家企业之所以获得成功，其重要原因之一就是得益于该公司有良好的、健康的、先进的文化理念，也就是符合道德标准的文化理念，可以预言这种文化理念代表的正是中国企业文化发展的方向，同时这种符合道德标准的文化理念才是中国企业不断发展壮大的基础所在。

三、诚信法则“挂在嘴边”

《商君书》记载，商鞅准备在秦国变法，制定了新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他便在京城南门口树了一根大木，对围观者说：“谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他五十两银子！”大多数人都不相信有这等好事，恐怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时，有一个人却扛起木头，从南门一直走到北门，商鞅当场兑现，赏给他五十两银子。这样一来，人们都相信商鞅说的话是算数的，在推行他所立的新法的时候人们就遵守了。

从这个典故中可以看出，中国人自古就很讲究言不在多，但必须守信的道理，因为只要守信就能得到人们的信任。

在竞争日趋国际化的今天，对于企业来说，诚信更是一个企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接影响到企业生存和发展。但是，虽然很多企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。可悲的是不少企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会

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在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。

另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。因此，从这角度来说，中国的企业家迫切需要在塑造企业文化的实际行为中，真心学习商鞅的“言必信，行必果”，而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就算了。

四、责任感“抛在身后”

尽管企业的首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展，而且，如果企业失去了创造物质财富的功能，也就失去了存在的基本价值。但是，真正优秀的企业绝对不是仅仅“销量第一”、“规模第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的企业与社会有着千丝万缕的联系。企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更主要的是，社会是企业的生存环境，没有一个好的环境，企业也难以生存。因此从这个角度来说，企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。

但是，部分企业往往把道德标准“捏在手上”，通俗点说就是道德标准企业自己“做”了算，这就在很大程度上致使企业为了自己短期利益的最大化，把责任感远远的“抛在身后”，全然不顾自己的社会责任，不择手段的朝道德水平低下的方向“行使”，进而导致企业处处以眼前的得失为重，不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题，更不会考虑整个社会的利益，换句话说就是，企业社会责任心的匮乏，直接致使一些员工对企业不满，企业整体“军心不稳”，产品质量蒙混过关，品牌形象渐渐受损，企业难以健康持续发展，而且对社会风气也会产生负面影响。

因此，把社会责任感“抛在身后”的企业应该向富有社会责任感的优秀企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。例如，为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机，海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外，还表示愿意把最新研制出来的滚筒洗衣机“自动挡节水技术”无偿捐献出来，转让给愿意与海尔共同推动全社会节水事业的洗衣机同行。可以想象，海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感，从而承担起企业应有的社会责任，非常值得中国企业认真学习。

进一步来说，从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论是一个产权多元化的国有企业或是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，建议直达MBA巴巴浏览权威MBA资讯

也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，企业自身才能塑造健康有效的企业文化，走上更高的层次乃至实现常盛不衰。

走出企业文化建设的四大误区 第6篇

企业文化的核心是企业的价值观念，即企业理念。它犹如人们的大脑和思想，用以指导我们手脚的正确行动。但如何正确塑造和主张企业的价值观念呢？很多企业往

往容易陷入一些误区，从而迷失掉正确的方向。

误区一：因为文化而“伪文化”

提及企业文化，很多时候就会联想到“团结、诚信、创新、客户至上、以人为本”等词汇，即使是规模比较小的企业，他们也会在印制的DM单或者宣传小册子及公司网站上，展示诸如精神、宗旨、使命等宣传企业理念的词句，仿佛这是企业宣传的必要手段，没有的话就感觉没有文化一样，但是事实真的是这样么？这是他们内心真实意愿的表现么？是否认真且负责任的检查和审视、研讨过这些价值诉求呢？

然而，绝大多数企业都仅仅是因为“文化”而“伪文化”。比如，曾经有间倡导“沟通、尊重、诚信、卓越”的跨国公司，他们曾誉为美国新经济的楷模，而且常常炫耀自己的企业文化。可实际情况是他们惟利是图，采取欺诈的手段谋取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司走向破产。这家公司就是在全球都赫赫有名的美国安然公司。

企业的价值观在于其真实性。如果公司倡导了“诚信”或者“以人为本”的价值观，就要像宗教信徒一样去信守和维护自己的价值观，否则价值观就成了一句口号而已。如果一间企业只是表面提出“以人为本”“诚实守信”的企业理念，实际是靠压榨和盘剥雇员而获得其发展，经常性拖欠和克扣员工工资，不按照国家规定办理社会保险，利欲熏心，企业就会在员工、客户面前丧失威信，而给人一种“虚伪”的感觉，它早晚要倒闭。

误区二：好于数量而主张模糊

不少企业认为企业理念要大而全，于是把所有认为重要的理念都写进去。我们会经常看见很多企业常常罗列出一大堆理念，但都没有深刻阐释和弘扬，更不注重去实践和用来指导具体行动，往往只是浅尝辄止，显得空洞。而真正影响企业战略与持续发展的使命和愿景往往缺乏涉及，安全、环保、市场、生产、人才等理念罗列了一堆，却不提及唯独缺乏核心的价值主张，同时，往往将附属的价值主张置于核心价值主张的地位，也没有贯穿始终的文化主线牵引，不同的理念之间还存在价值悖论与冲突。

比如，我们国内有一家知名汽车制造商的理念高达几十条，且很多内容实质上都是重复的，或者是不属于事关全局性的内容。理念过于庞杂而且没有核心价值观的表述，让人感觉不到企业究竟想要提倡的是什么，倡导的是什么？

一间企业需要主张和弘扬的价值观不在多而在精，如果一间企业拥有过多的理念，往往就会失去真正的价值主张，什么都在主张，就失去了真正意义上的核心作用和主导作用，反而证明该企业没有找到真正的核心价值主张。

误区三：趋于共性而缺少个性

很多年以前，诺基亚在中国播放其“科技以人为本”广告语，随后，我们中国很多企业随之也提出“以人为本”的理念；当“创新是一个民族进步的灵魂”随江泽民同志提出之后，又有很多企业提出“创新”理念；当中国倡导“和谐社会”的时候，我们企业又紧随其后提出“和谐企业”的理念。但事实是这样么？或许“以人为本”、“创新”、“和谐”这些理念本身是每一间企业都会倡导的一些要素，但是这是我们企业发展最为需要去弘扬和主张的么？或者说同样的词汇，在不同的企业是否应该有它特定的诠释和内涵呢？它是附属的价值主张，还是影响我们企业战略和发展的核心价值主张？这样的主张是能为企业更好的实现战略构想而起到支撑作用，还是会为企业发展带来禁锢和手铐？

根据调查，《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。这些都是优秀的文化要素，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一律的核心价值观非但不能体现公司文化的特色和个性，反而易于逐渐沦为平庸之辈。

企业文化建设始终是服务于企业战略的一种方法和手段，而不是目的。由于不同的行业和企业成长阶段、企业家群体价值观、文化表征等一系列差异性，恰恰需要更为客观和符合企业发展的价值主张，而不是简单的照搬和模仿，否则很容易变成“东施效颦”。更不是今天流行什么就主张什么，明天流行什么马上又调整。企业理念是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业文化相对固定的元素，一般不会随波逐流或者轻易改变。

中国共产党在创立的时候提出“人民的利益高于一切”时，是因为他们深信这是中国共产党最为根本的价值尺度和准则，中国共产党在不同时期可以推出一些更为具体的要求和行为，但是这个基本理念不会变更，且会持续指导共产党人的一切行动。

误区四：重在建立而疏于落实

如

果把企业比作人，哪么价值观就是一个人的“人格和品行”，你可以说自己很“善良、正直”，但如果你的行为与之不符，那就会让人觉得虚伪。企业可以找专家、学者及咨询公司设计出漂亮的企业文化手册，令人兴奋的愿景、目标和价值观，但是企业能否就此变得优秀?如果真是这样，那企业文化简直就是灵丹妙药了。很多企业对企业文化和价值观的理解都觉得虚而不实，关键就在于只看到了价值观“虚”的一面，而不知道如何把它做“实”。

企业对待员工、顾客、股东的行为是“实”的，企业的战略、组织、流程、权责和管理规则也是“实”的，价值观必须融入这些企业的日常行为，让价值观与企业行为统一起来，否则就只能“神”、“形”不合，悬在空中。

“言必行，行必果”，这句话同样适用于那些渴望建设优秀文化的企业。只有领导团队的以身作则和全力推行，努力把价值观落实到考核、激励、招聘、培训这些企业行为上，把它转化为企业的日常管理规则和员工行为，并适时进行检查和调整，才能做到价值观的“落地”，否则企业文化建设就永远只能流于形式，而不可能对企业产生巨大的促进作用。

企业文化四大忌讳 第7篇

《商君书》记载，商鞅准备在秦国变法，制定了新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他便在京城南门口树了一根大木，对围观者说：“谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他五十两银子！”大多数人都不相信有这等好事，恐怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时，有一个人却扛起木头，从南门一直走到北门，商鞅当场兑现，赏给他五十两银子。这样一来，人们都相信商鞅说的话是算数的，在推行他所立的新法的时候人们就遵守了。

从这个典故中可以看出，中国人自古就很讲究言不在多，但必须守信的道理，因为只要守信就能得到人们的信任。在竞争日趋国际化的今天，对于企业来说，诚信更是一个企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接影响到企业生存和发展。但是，虽然很多企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。可悲的是不少企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。

另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。因此，从这角度来说，中国的企业家迫切需要在塑造企业文化的实际行为中，真心学习商鞅的“言必信，行必果”，而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就算了。

塑造企业文化当作买花瓶

很多企业在塑造企业文化的过程中，并不能切实发挥企业文化的作用，只是把企业文化当作一种“面子工程”，办公室张贴张贴文化海报，走道里摆放摆放文化框，车间里悬挂一些“催人奋进”的口号，公司展厅里放上几本企业文化词典，结果是“多有人‘观赏’，而少有人问‘精’，更无人‘力行’”。这实际上是把塑造企业文化当作买花瓶，把企业文化当作一种花瓶，一种供来访客人观赏的花瓶，实质是在曲解企业文化。

所周知，企业文化要协助企业统一思想，规范员工的行为，增加员工的工作激情和信心，增强团队的凝聚力，提高员工的工作效率，为企业创造实实在在的价值，而不能当作一种供人参观的摆设。换句话说，企业文化要以效益为导向，必须为企业创造实实在在的效益，而不是一种单纯的成本，更不是一掷千金后，却只换来文字里的宏伟和宣传上的繁荣。

说到底，企业文化的建设是企业在战略层面的投资。既然是投资，就必须讲究相应的回报，就要努力让投资收益率最大化。而花瓶般的企业文化只能让企业获取最简单、最浅层次的投资回报，根本无缘更深层次的长期回报，实质是一种企业资源的巨大浪费。

所以，我们会看到这样的现象：许多企业的文化理念常年在变，而且每次变更都会从经济上带来一定程度上的直接损失，比如，重新制作企业文化手册或企业文化词典等等。当然，企业更大的损失在于，企业员工无法从心中感受到企业文化的作用，甚至不能真正感受到企业文化的存在。

当然，需要指明的是，我们在这里谈的企业文化是指积极向上的企业文化，而不是那种类似“朝令夕改”的消极企业文化。

而且，必须进一步指出的是，企业努力塑造企业文化固然是大势所趋，但是，对于我国大部分企业来说，其还根本没有到达需要大张旗鼓的来塑造企业文化的阶段。因为，企业文化需要长时间的沉淀，不是依靠某个人的主观意志，来一次“企业文化急行军”，就能在短期内快速形成的。

所以，对于我国当前的企业来说，应该通过积极的系统的引导来逐渐建立企业文化是一条较为符合客观实际的道路，而不是急于把企业文化弄得多么轰轰烈烈，或多么美丽壮观。例如，远卓品牌策划机构首次提出并广泛运用的“121模式”，其主张先通过“提炼”，再“内化”和“传播”，然后在企业经过一段时间的发展后，再结合企业实际状况进行“再提炼”，如此循环坚持，企业便能够在发展过程中真正建立起自己的企业文化。

总之，企业文化不是花瓶，企业不能用买花瓶的思想来塑造企业文化。企业家必须清醒的认识到，塑造企业文化根本上一种投资，必须用投资的心态来建设企业文化。不过，企业文化产生的效益，不单是指经济效益，还包括社会效益，这一点也丝毫不能忽视。因此，企业应该实事求是的，一步一个脚印的在企业的发展过程中，通过有意识的系统的引导来逐步建设自己富有特色的企业文化。道德标准“捏在手上”

很多企业都在强调企业文化的重要性，都希望企业文化能够给公司带来效益，以促进公司的可持续发展。也就是说，大家都知道了企业文化的重要意义，但是企业很少认真想过：企业文化优劣的根基是什么？勿庸置疑，是主要决策者以及其他所有员工的整体道德水平，而不仅仅是主要决策者的道德水平。但是不少企业决策者把道德标准“捏在手上”，导致道德标准十分模糊，甚至很多时候根本不把道德放在眼里，致使企业缺乏基本的道德底线，这些都必然制约着企业的整体道德水平的提升。于是，我们看到许多企业的道德标准相当模糊，而这种模糊的道德标准又一步步在企业的具体行为中造成恶劣的影响，“侵蚀”着企业的品牌形象。直接表现出来的则是，企业全体员工的道德水平差异决定了企业与企业之间的文化水平和文化层次的差异，通俗点说就是：“种瓜得瓜，种豆得豆。”“瓜员工”形成“瓜文化”，“豆员工”形成“豆文化”，不少企业存在着“道德标准‘捏在手上’”文化及相应的行为表现，这应该是一种必然。

道德标准“捏在手上”的具体表现有很多，下面列举一些比较极端的案例，比如，北京市丰台区槐房村几家企业非法雇用一批年龄只有十二三岁的孩子从事繁重的劳动，孩子们的生活和工作条件极差，工资每月却只有200多元；有的企业订了许多不合理的规章制度，比如规定员工每半天只能上一次厕所，使不少

员工上班前不敢喝水，严重损害员工健康；有的规定女工来例假不准请假；有的企业规定，工人完不成当天的定额不准下班，甚至不准吃饭，使不少工人被迫每天工作十二三个小时，但根本不给加班费；有的企业为了赚钱，竟敢置顾客的生命于不顾，生产危害性极强的食品残害人命；有的企业为防止偷盗，将工厂的窗子和一些走火通道的门锁上，结果在发生火灾时，造成许多员工逃生无路；有的企业，生产过程中会产生有毒气体，或生产中用有腐蚀性的液体，但决策者为了省钱，不肯配备足够的防护设备，让员工长年在危险的环境中工作，甚至造成死亡等等，举不胜举。

试问这样的企业寿命能够长久吗？当然不能。现实尽管很少有企业如此严重的缺乏道德，但是道德标准“捏在手上”的现实表现仍旧是层出不穷，限于篇幅这里就不再赘述了。当然，如今，在中国也渐渐涌现出大量优秀的企业，如，深圳一家企业，是全国最大的制帽企业，产品行销欧美几个国家。这家企业之所以获得成功，其重要原因之一就是得益于该公司有良好的、健康的、先进的文化理念，也就是符合道德标准的文化理念，可以预言这种文化理念代表的正是中国企业文化发展的方向，同时这种符合道德标准的文化理念才是中国企业不断发展壮大的基础所在。

责任感“抛在身后”

尽管企业的首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展，而且，如果企业失去了创造物质财富的功能，也就失去了存在的基本价值。但是，真正优秀的企业绝对不是仅仅“销量第一”、“规模第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的企业与社会有着千丝万缕的联系。企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更主要的是，社会是企业的生存环境，没有一个好的环境，企业也难以生存。因此从这个角度来说，企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。

但是，部分企业往往把道德标准“捏在手上”，通俗点说就是道德标准企业自己“做”了算，这就在很大程度上致使企业为了自己短期利益的最大化，把责任感远远的“抛在身后”，全然不顾自己的社会责任，不择手段的朝道德水平低下的方向“行使”，进而导致企业处处以眼前的得失为重，不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题，更不会考虑整个社会的利益，换句话说就是，企业社会责任心的匮乏，直接致使一些员工对企业不满，企业整体“军心不稳”，产品质量蒙混过关，品牌形象渐渐受损，企业难以健康持续发展，而且对社会风气也会产生负面影响。

因此，把社会责任感“抛在身后”的企业应该向富有社会责任感的优秀企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。例如，为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机，海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外，还表示愿意把最新研制出来的滚筒洗衣机“自动挡节水技术”无偿捐献

出来，转让给愿意与海尔共同推动全社会节水事业的洗衣机同行。可以想象，海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感，从而承担起企业应有的社会责任，非常值得中国企业认真学习。

德国企业文化的特征 第8篇

1 强烈的责任意识

德意志民族有一个古老的信条, 那就是:“上帝给每个人都指定了一项天职, 每个人都有责任尽力做好”。这种对上帝负责的态度, 无疑对德国人非凡的敬业精神的形成是有所影响的。还有一个广为人知的说法, 那就是如果操作规程上要求一个螺丝要拧12圈, 德国人绝对不会只拧11圈。正是德国人那种做事认真负责、一丝不苟的态度, 给德国企业产品的高质量提供了保证, 也成为德国人参与国际竟争的一个制胜法宝。

德国大众汽车公司的核心价值观就是“责任”两个字。这里的责任, 包括:对自己的能力、健康和家庭要承担责任;对自己身处的环境、社会以及世界都要承担责任。为实现责任目标, 大众公司提倡的企业哲学是, 在世界上, 我们生产、出售廉价的产品, 使大众走向成功, 大众人希望通过稳定的工作、学习、生活条件, 来固定自己的生活环境, 并保护好这个世界, 让子孙后代更好地生存下去。大众德国公司还发生过这样的一个故事:1994年受世界石油危机影响, 大众公司在德国本土的公司经济面临困难, 需要解雇2万多名员工。然而, 公司的员工在参与企业决策时却表示:宁愿减少自己收入的20%, 把每周工作5天改为4天, 也不要让那些人失业。而同类的事情, 当大众公司在巴西的分公司也试图这样做时, 却被巴西员工拒绝了。

“责任”二字, 在宝马同样受到高度重视。他们说:销售把个人责任、企业责任和社会责任紧密联系在一起。如果销售工作不能有效进行, 那么整个社会的活动将是不完美的。因此, 戴姆勒─克莱斯勒公司的每一名工人都在本职工作岗位上为成功卖掉每一辆汽车而尽自己的责任。

德国企业员工的这种责任意识, 使我想起了“身在岗位, 胸怀祖国, 放眼世界”这句话。过去, 我们曾把它当成口号在企业喊了许多年, 后来, 认为它不符合初级阶段国情又把它删除了。而德国企业却把它作为企业的价值观, 真正植根于企业文化之中, 体现在每个员工的行为之中。

2 和谐的人际关系

在德国企业, 上司给下属布置工作, 通常是首先问“你现在有时间吗?如果有时间可不可以帮我一个忙?”然后再交待工作。德国的企业家们认为, 在和谐的气氛中, 能激发人的潜能, 从而最大限度地发挥员工的创造性。反之如果气氛不和谐, 员工不会乐于作贡献, 生产将受到影响。因此, 德国企业十分注重人际关系, 努力创造和谐、合作的文化氛围。

西门子通过网络、内部刊物等各种渠道与员工沟通。《西门子之声》 (《Siemens News letter》) 西门子面向全球员工的内部沟通刊物, 肩负着沟通西门子全球员工的重任。西门子内部网站更是一个庞大而高效的沟通平台。比如, 2003年“非典 (SARS) ”期间, 关于SARS的最新消息每时每刻都会在西门子的网站上更新, 关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等内容, 都会及时发布, 让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。除此以外, 西门子人事部还建立有专门的网页, 新员工可以登陆了解如何融入公司, 关于人事上的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容更是一应俱全, 一览无遗, 随时更新。在西门子, 每名员工每年至少要与上司有一次非常系统的对话 (即CPD员工对话) 。通过员工对话, 公司可以了解员工的想法, 并针对其提出的问题制定解决之道。事实上, 员工与上司的对话随时都在进行。

在大众汽车公司, 如果员工在一个岗位上工作不好, 管理者首先考虑的是这个岗位可能不适合他, 而在别的岗位可能会有用武之地。因此, 通常是找他谈一次话, 征求他的意见后, 给他换一个工作岗位。在大众汽车公司的辅导学院设有专门的心理咨询部门, 及时解决管理者心理上的问题, 以保证人际关系的和谐。

3 务实的员工培训

德国企业培训工作的突出特点是注重能力的培养, 解决实际存在的问题。参加培训的人员是带着问题进去, 带着解决问题的方法出来, 效果非常突出。

大众汽车公司则专门设立一个拥有800多名员工, 年营业额达1.27亿欧元的辅导公司, 专门对高层管理人员进行辅导培训。每当高层管理人员遇到自己解决不了的问题时, 就到辅导公司去接受培训。据了解, 去辅导公司参加培训的高层管理人员遇到的问题中, 社会能力出现问题的占20%以上, 个人能力出现问题的最多, 占49%。通过接受辅导公司的培训, 使所有问题包括身心健康问题, 都得到解决。

西门子公司在国内外亦设有60多个培训中心, 700多名专业教师和近3000名兼职教师, 开设了50多种专业培训。在全公司37万名员工中, 每年参加各种培训的达15万人之多。参加培训的学员要组成若干个小组, 每个小组的学员都紧紧围绕一个实际项目, 运用所学到的知识, 使用最先进的设备, 通过探讨和实验寻求解决问题的最佳途径和方法。就这样给每个学员充分的自由发挥的空间, 极大地调动了他们的积极性, 也大大地提高了参训学员的素质和解决问题的能力。

宝马公司特别重视员工的素质。宝马信奉“解决问题的最好办法就是培训”。为此, 宝马公司与德国多所高校和职业学校合作, 采用“双元制”培训员工。比如, 宝马公司每年都会招收中学毕业生, 录取后与学生签定合同, 培训3至4年。培训期间, 学生25%的时间在学校学习, 其余时间则在公司培训部学习, 或在工厂参加生产实习。参加实习的学生每月还可得到一定的报酬。这种职业教育, 很受学生与家长的欢迎。据保曼介绍, 他们每年只招收200多名中学毕业生, 但报名者往往会超过3000人。

德国企业培训工作还有一个十分重要的任务是, 让员工认同企业的价值观。不管是什么项目的培训, 都要向参训的员工宣传企业的价值观。

4 牢固的质量意识

德国企业对产品质量的重视, 可以说是世界之最。他们认为没有物美价廉的产品, 只有精品和次品。他们的许多产品都是以精取胜, 成了世界知名的品牌。德国大众、西门子公司、宝马这些德国有名的公司, 都认为树立质量意识是最重要的。德国大众强调精益求精的质量理念, 注重对员工进行职业道德熏陶, 以不断增强员工的质量意识。西门子公司以“以新取胜, 以质取胜”为理念, 使它立于不败之地。宝马认为高质量意识与员工的素质是分不开的, 因而十分注意培养具有专门技能和知识的员工队伍, 千方百计提高员工的质量意识。他们都具有精工细作、一丝不苟、严肃认真的工作态度, 这种态度几乎到了吹毛求疵的地步。因此, 宝马公司敢向世人做出很有气魄的广告:如果有人发现宝马汽车发生故障被修理车拖走, 我们将赠您一万美金。

5 优秀的服务品质

德国企业十分重视客户, 注重诚信合作, 致力于创造一流服务。西门子公司提出的经营理念是“我们希望顾客回来, 不希望产品回来”。因此, 他们努力满足客户的每一个要求。

大众汽车公司的服务更有代表性。首先, 大众汽车公司服务客户的基础是产品质量, 以好的质量来体现好的服务。其次, 注重在营销中, 尽可能为客户提供准确的产品信息, 获得顾客的信赖, 让顾客放心。最后是快捷的服务, 为实现这个目标, 大众公司就建设了一套快速反应的对客户服务的信息系统。

德国企业普遍注重以诚信服务客户、塑造品牌、树立企业形象。高德霍夫公司从铁匠铺起家到成为世界一流的拖车跨国公司就是德国企业发展的一个缩影。他们迅速发展壮大的很重要原因是, 按照客户的要求研发产品。对客户提出的合理要求, 他们没有说“不行”的, 产品的加工制造几乎没有缺陷。就这样, 在和客户的合作过程中, 逐渐树立了自己的品牌, 增强了企业的核心竞争力, 使企业不断发展壮大。

6 总结

总之, 重视企业文化建设, 培养良好的企业文化是德国企业管理中的重要组成部分。而德国企业在长期的经营管理中形成的独特的文化, 也为德国企业在国际舞台上迅速成长和壮大, 起到了非常重要的监管和指导的作用。

但是, 今日的德国企业也在不断学习他的对手美国的企业管理模式。德国大企业中新一代经理人的管理思想带有更多的美国色彩, 更注重利润, 在剥离绩差部门时更为果断, 更注重业绩增长而非保持就业, 尤其是拓展海外市场。例如, 前GE经理罗旭德 (Peter Loescher) 对西门子进行了GE式的改造, 不少带有鲜明GE特征的管理方法开始在西门子应用, 比如, 出售了消费电子等做不到最好的业务, 集中力量于有望全球领先的领域, 如能源和医疗技术。因此, 一些管理学者将德国企业的新特点归纳为:强调质量但以尽可能最低的成本;面临着创新和削减成本的双重压力;新型的协作性劳动关系;竞争与合作并存等。

摘要：德国拥有一批世界级的公司, 这些公司除了有驰名世界的品牌外, 还有自己独特的企业文化。德国企业文化明显区别于美国的以自由、个性、追求多样性、勇于冒险为特征的企业文化, 也区别于日本企业强调团队精神在市场中取胜的企业文化。

关键词：德国,企业文化,宝马,西门子,大众

参考文献

[1]德国企业文化初探[Z].http://www.wenzhouglasses.com/html/news/365543.html.[1]德国企业文化初探[Z].http://www.wenzhouglasses.com/html/news/365543.html.

[2]朱雪宝.独特的德国企业文化[J].中外企业文化.1998, 02:33-34.[2]朱雪宝.独特的德国企业文化[J].中外企业文化.1998, 02:33-34.

民营企业文化的四大跨越 第9篇

一由经营产品向经营品牌跨越

当代中国，市场环境和十年以前相比，已经发生了翻天覆地的变化，人们的消费心理、法律意识，国家的市场秩序、宏观政策都在改变，初级阶段的管理模式已经远远不能解决目前的问题。现阶段的企业管理遇到了很多十年前没有遇到过的问题，仅凭原有的经验、知识、素养根本无法解决。

民企发展初期，做企业就是做产品、卖产品，就是为了赚钱。这个时期，文化理念、核心技术、核心竞争力这些现代理念，被认为纯属务虚，不被重视。但是，当企业发展到一定的阶段，当企业家个人的力量不再可以横管到边、纵管到头的时候，文化理念的作用就深刻凸现出来；当企业威为社会性企业、成为行业龙头企业的时候，文化就成了维系可持续发展的决定性因素。

第一代民营企业家中失败的很多，大多数也都是因为碰撞了法律，或者是没有很好地解决如何发展、如何规范、如何做大做强的问题。我个人认为，面对变化了的政治经济形势，要以变应变、以万变应万变。人民集团如何应对变化，如何在变化中取得胜利?也是我一直在思考的问题。我一直以为，人生最大的乐趣就是要有危机意识，就是要经过艰苦努力去化解危机。一个成熟的企业家，不能惧怕危机、拒绝变化。作为改革开放以后成长起来的企业家，在国民经济高速增长，但是经济质量参差不齐，民族品牌还没有真正建立起来，需要我们企业家尽到自己责任的时候，我们更应该担负起化解危机、应对变化的崇高历史使命，勇敢地担当起时代赋予的神圣职责!

民企经过以血缘、亲属关系为纽带，以家族利益为核心的初级阶段之后，要建立以股份制为核心、社会利益最大化为目的的现代企业。必须建立适合自身实际的文化体系，必须坚定自己企业的核心价值观，必须紧扣时代脉搏，不断更新文化内涵。从某种意义上说，文化、价值观、核心技术、核心竞争力这些软件，比人员、设备、资金、产值、利润这些硬件更为重要。

很多改革开放初期创办的企业，都是由劳动密集型的制造业发展起来的，赢取利润的主要手段就是靠量大、面广、低成本竞争。这种赢利方式在温州、浙江、在沿海地区都相当普遍。欧美、日本早期发展经济也经历过这个阶段，中国经济的发展同样必须经历这个阶段，然后，才能进一步向前发展。

党中央提出构建和谐社会，实现可持续发展。我个人理解，就是要求我们不能再依靠廉价劳动力、劳动密集、低附加值、重复投资；不能再依靠低成本、高污染、高能耗，更不能依靠温州经济发展初期的假、冒、伪、劣和坑、蒙、拐、骗；不能再以牺牲子孙后代的利益来获取眼前的蝇头小利。

现在发展经济的基本国策归纳起来有三句话；一是环境友好型的；二是可持续发展的；三是有核心竞争力的。所以，把劳动密集型企业提升为技术密集型企业，从低成本的廉价优势中挣脱出来，在员工素质、产品结构、产品技术、营销手段包括资本运行质量等各个方面实现全面提升，企业质量才能获得真正提高，才可以真正应对危机，战胜对手。

二由市场经营向资本经营跨越

跨国公司抢占中国十四亿人口的庞大市场，以投资、整合、加工、贴牌、亏损、贱卖、地毯式广告轰炸等手段来占取资源。归根到底，靠的就是品牌优势。改革开放以来，特别是加入世贸组织以来，中国企业不断被跨国公司打败，败就败在没有真正的民族品牌。生存下来的企业，也主要在做中、低端市场。中国最好品牌的含金量也比跨国公司的一般品牌低三四倍，这就是差距。巨大差距的背后，其实就是文化的差距。跨国品牌的背后蕴藏着英国工业革命以来两百多年形成的西方工业文明。而我们进行大规模经济建设，才刚刚二十多年时间，真正有意识地提高经济质量，还只是最近十年的事情。要赶上和超过欧美发达国家的经济发展水平，必须提升技术、质量、管理、服务，形成核心竞争力。只有形成核心竞争力，才能生存和发展，才能实现由经营产品向经营品牌的历史性跨越。

跨国公司以侵占市场为目的，采用最多的进入方式就是并购中国最好的企业。前段时间，至少有十家跨国公司找人民集团谈合作、合资、投资事宜，并且出价不菲。我个人认为，坚守民族品牌、坚持民族工业，是每一个有良知的中国人应尽的责任。如果企业只以利润最大化为目的，用一个很高的价位把自己卖给跨国公司，那是一件一劳永逸并且非常划算的事情。但是，一个有理想的企业家，一个以振兴民族工业、实现产业报国、树立民族品牌为己任的企业家，给再高的价格，也绝对不会卖掉人民品牌。

跨国公司的侵吞战略很明了，就是把一百年前在欧美创办的工厂，出于降低成本、占领市场的目的搬到中国来。中国既是人口大国，更是消费大国，跨国公司一进来，既可降低成本、又能占领了市场。再过若干年，当我们的低成本优势也丧失殆尽的时候，跨国公司还可以把工厂搬到比中国成本更低的国家。如果我们这代做企业的人不坚守民族气节，我们的企业就会逐个被蚕食，中国市场就要成为国外品牌的天下，就会变成纯粹的跨国公司贴牌加工厂，就会重蹈拉美国家、东南亚国家的覆辙，就无法抵御1998年那样的亚洲金融危机，甚至会丧失自己的民族工业，整个国民经济就会被边缘化、空心化。

所以，一个有良知的中国人，应该具有强烈的民族责任感、高度的社会责任心，必须锤炼自己的企业，拥有自主知识产权、拥有核心竞争力、拥有自己的民族品牌。

现在，人民集团的资产负债率还不到40％，拥有40亿元的银行授信，固定资产原值达50亿元，品牌价值达41.25亿元。但是，到目前为止，还没有发生一笔超过千万元的大额贷款。这种资本构成从表面看，非常漂亮、非常干净。但这恰恰是在经营市场，是典型的温州经济，是做小做快的表现，不是做大做强的表现。现代经济学认为，用别人的钱为自己赚钱才是高手。单凭苦苦挣扎，单凭亲朋拆借，单凭点滴积累，要实现做大做强，决不可能。这种经济状态，依然是初级阶段的产品经济。

要实现又好又快发展，实现做大做强，必须走资本经营的道路。现代企业最关键一点，就是要实现所有权和经营权分离，建立股份制资本结构，实现资本社会化。下一步，人民集团不仅要银行贷款，还要发行基金，还要上市融资，还要大面积吸纳社会资金。既要经

营主业，还要发展多元化产业；既要发展科技含量高、资金密集、技术密集、代表未来发展趋势的多元经济，更要千方百计提高管理水平，学习和借鉴一切有利于企业发展的人类文明成果，全力打造科技型企业、学习型企业、创新型企业、捍卫民族品牌。

目前情况下，就是要抓住国企改革契机，参与国企改制。中央提出要振兴东北、开发西部、中部崛起，主要的任务就是国企改制。相对来说，民营企业的机会很多、机遇很多、责任很重。下一步，有多年企业并购的成熟经验，有资本经营的强大后盾，人民集团由一百亿产值做到一千亿产值的环境、条件都会越发成熟起来，资本经营的空间会越来越大。去年，世界最大的一家跨国公司销售一个低压电器产品就达到了一千亿元，而人民集团却只有一百亿元，差距是巨大的。人民集团追赶世界五百强，必须往高附加值、高技术含量，高压、超高压方向发展。近年来，我们已经在上海嘉定、江西南昌兴建了高压、超高压产业基地；在河北邯郸、浙江嘉兴、四川雅安、安徽池州兴办的多元化产业也呈现出良好的发展势头，我们必须延续这个势头。

会当凌绝顶，一览众山小。中国经济迟早会赶上西方发达国家，光复汉唐荣耀。赶上欧美、日本、赶超世界五百强是我们永远的追求。也许这个目标可能不是一代、两代人可以实现的；但是，我们既要韬光养晦、抓住机遇，更要发扬愚公移山精神，一代接一代地去实现这个目标、完成这个事业。

就制造业而言，跨国公司正在大规模地进入中国市场，其实这是坏事也是好事。辨证地看，欧美、日本进来了，我们也同样可以走出去，去兼并研发机构、策划机构、品牌机构，为我所用、洋为中用。实现由区域加工厂，中国制造向跨国品牌、世界品牌的重大转变。我个人认为，要实现这个转变，由市场经营向资本经营跨越是一个必备条件，因为资本经营是企业做到一定规模之后往前发展的必由之路。

三由家族企业向现代企业跨越

现在大多数民营企业的核心管理成员，大都是具有创始者身份的家族成员，实行的也基本上是家长式管理、家族式管理。这种模式之下，企业家背负着巨大的家族责任，以族群英雄、地方豪杰的面目出现。这在企业发展初期是一种正常现象，是时代造就了这样一批财富英雄。但是，当国家急需提高经济质量，当企业发展到一定规模后，这种正常就变得极不正常了，民营企业必须向现代企业过渡。

什么是现代企业7我个人认为，现代企业主要特征有三点；一是统一文化、统一思想、统一行动、统一形象，把这“四个统一”贯彻始终；二是用制度、标准、量化指标来管理企业，用体系标准来提升数量，实现数字化、工作压力、个人动力的高度统一；三是要适应时代发展需要，用信息、网络来管理企业、经营市场，建立终端管理系统。

改革开放以来第一批成功的企业家，目前大多已进入了中、老年阶段。新陈代谢是自然规律，再伟大的人物也有英雄迟暮的时候，企业能不能永续经营，关键要看企业家思想观念的转变，如果光靠英雄式人物、家长式管理，企业不可能长久发展。

人的因素是生产力主要素中的第一要素，自古财散人聚、财聚人散。温州企业要做大做强，必须积聚大批一流的人才。一个清醒的企业家，第一要务就是要培养和造就一大批职业经理人团队。在全球范围内整合人才资源，不断地吸纳人才、提拔人才、培养人才、储备人才。当然，如果把自己的企业拱手交给血亲以外的人，自然会受到感情因素的左右。人都是感情动物，能否跨越人性的自然鸿沟，是衡量企业家是否具有现代意识的重要尺度。我们温州的许多企业正在推进资产结构重组，尝试更大范围的股份合作制度。终其目的，就是要面向世界吸纳优秀人才，要把知识人才、管理人才推向股东、董事、总经理、董事长层面。就是为了实现家族企业向现代企业的重大跨越。

四由民营企业向社会企业跨越

民营企业脱胎于家族企业。我并不反对企业家族制，家族企业在国外获得极大成功也有上百年的历史和上万个案例，世界五百强中的家族企业比比皆是。中国也有很多民营企业在新旧世纪交替之际，成功实现了新老交接。一些企业已经成功迈入了健康发展的轨道。我所说的家族企业向现代企业跨越，关键在培养第二代接班人。第二代接班人不一定非要由自己的孩子来担任，自己孩子有这个能力就让自己的孩子担任；如果自己的孩子不能进入角色，我们完全可以由别人的孩子来担任。我们传呈下去的不是家业是事业，不是私有财产是社会责任，是为更多人服务的一个平台。

当然，把自己辛辛苦苦打下来的江山传给别人的孩子是件很痛苦的事。把别人的孩子当作自己的孩子很容易，把自己的孩子当作别人的孩子确实是很难的，一般人很难有这样的心胸。但是，一个明智的企业家，这个亲情关口一定要过去，这种现代意识一定要有，这是企业成长的必经阶段。

我个人认为，企业成长必须经过三个阶段，就是个人阶段、团队阶段、社会阶段。

第一阶段是个人文化。在资本积累时期，自己当董事长、总经理，自己当技术员、采购员、业务员、管理员，办企业的目的就是为了赚钱。虽然积聚的人员有多有少，但事实上就是一个人在单打独斗、自产自销。这个阶段自然是个人文化阶段。

第二阶段是团队文化。在企业完成了资本积累，发展到一定的规模的时候，一个人的力量远远不够用了，就要引进一大批人才、使用一大批人才、培养一大批人才。企业家的价值就是通过解决就业再就业、纳税再纳税来体现，体现出的是团队文化。

第三阶段是社会文化。在企业树立了品牌，做到更大的规模的时候，已经不是个人和团队的企业了，成了一个社会企业。这个阶段，企业家的社会身份更加突出，社会义务更加繁重，社会价值更加重要。企业体现的文化就是社会文化。

当今社会是一个瞬息万变的世界，科学技术日新月异，各类思想融会贯通。企业家要承担社会责任，必须提高自身素质、提升自身修养，必须引领自己的团队建立先进的企业文化。温州很多民营企业赚钱之后，不忘回馈国家、回馈社会，做了很多社会公益事业，尽了很多社会义务；但是，也有个别民营企业在成功的时候，在掌声响起的时候，忘了社会责任，甚至碰撞了国家法律、牺牲了公众利益、破坏了自然环境。我认为，后者注定无法发展壮大，注定是要受到社会的谴责，注定无法永续经营，注定要被历史淘汰。

民营企业家要从只顾赚钱的老板转变为有社会责任感的企业家、社会活动家，要实现从追求利润最大化向追求社会价值最大化跨越。社会是河床、政府是河水、企业是船只。企业必须与社会、与政府融为一体，社会价值才是永恒的，社会认同才是最高荣誉。企业只有最大程度地追求社会价值，才能永远航行。

我经常把五句话送给朋友。这里，也作本文结束语。