人员招聘流程范文

人员招聘流程范文（精选8篇）

人员招聘流程 第1篇

甘肃华成房地产开发有限公司

人员招聘流程

为了适应我公司发展的需求，本着为公司和工作负责的原则，公司各部门因工作需要增加工作人员或岗位的，请遵照以下招聘流程，实施招聘工作。

一、公司各部门因业务需求，需要招聘员工者，由部门主管向公司

人力资源部递交《招聘计划书》，并在招聘计划中注明需要招聘人员的原因、招聘人员数量、招聘条件（包括应聘人员的专业要求、性别工作经历年限等）、受聘人员主要工作等事项。

二、人力资源部接收到《招聘计划书》，根据各部门招聘计划，结

合该部门人员编制和实际情况，尽快与各部门人员沟通后提出招聘意见并上报总经理审批，获准后执行招聘。

三、人力资源部制定招聘方案及与招聘工作相关的表格同时拟定

招聘计划后按照招聘方案实施招聘。并通过各种方式（如报纸、电视广告、网络、人才招聘会、人才交流会等）面向社会发出招聘信息（包括招聘条件应聘人员需带的资料、应聘地点等）。

四、应聘人员携带个人资料及证件应首先到公司人力资源部，填写

完成本公司《招聘登记表》后，由人力资源部协调用人部门对应聘人员进行面试，部门主管以上级别，由人力资源部协调用人部门、副总经理、总经理进行面试。

五、人力资源部配合用人部门对应聘者的专业素质、业务能力以及

综合素质进行综合分析并对应聘人员进行评价，共同决定合格者并拟定录用。

甘肃华成房地产开发有限公司

六、人力资源部负责将面试结果及拟定录用人员资料汇总后报董

事长批准。获准后由人力资源部向受聘者下发录用通知书并进行试用（试用期均为两个月）。

七、人力资源部对参加面试以及进入试用期的人员资料进行归档

管理。

八、人力资源部协同用人部门对试用期内的员工进行考核并对试

用期满的员工进行综合考评，拟定正式录用意见，将录用意见报总经理审批。获准后，由人力资源部通知试用期人员被正式录用或被辞退。

九、人力资源部试用期满且被正式录用的职员前来与公司签订劳

务合同。

十、凡被正式录用的员工均按公司有关规定享受正式员工待遇。

人员招聘流程 第2篇

销售人员招聘流程

初试

（1）、面谈：形象气质、语言表达、工作态度、阅历和模式、求职动机、发展潜力等；

（2）、笔试：心理承受能力测试；交际能力测试

复式

工作阅历、经验、模式；发展潜力、心态；薪酬等

最终复式

再次进行深度沟通，求职意愿、薪酬、综合素质等

一项否决制

形象气质；语言表达；专业与学历；工作阅历与心态；发展潜力；心理承受力与交际能力；求职心态；薪酬契合等。

实习并进行销售人员的培训

在培训过程中对新进人员进行跟踪，及时反馈效果。

对整个招聘体系进行评估

（1）、招聘过程是否紧凑；

（2）、是否给应试者留下良好印象；

（3）、所招人员是否符合公司的要求；等

备注：关于招聘过程中的窗口问题

由于招聘是企业对外的一面窗口，关系到企业的形象，严重时会对企业造成不可估量的损失。主要表现在：

1、应试者本人对企业失去信心，不与企业打交道。

2、应试者周围的人对企业失去信心，不与企业打交道。

3、被培训者得知此事，而且也很典型，被当作案例，后果不敢设想。

4、以上三点都有可能会对我们的直接客户接触、得知而出现，客户对企业失去

信心，不与企业打交道等等后果。

上述后果的产生，不仅在招聘流程中容易出现，在所有的窗口部门都会出现该严重后果。因此，非常有必要采取措施来规范我们的窗口部门。

人力资源部门

人力资源部除文明三要素外还要注意：

（1）、招聘要专业；（2）、流程要紧凑；（3）、面试官要注重自身素质的不断提高；（4）、相关人员要注意自己的言行举止。

民企招聘流程及案例分析 第3篇

招聘是企业人力资源补充的重要手段, 是最广泛的人员选拔的方式。现代社会中, 人员的流动性十分频繁, 跨地区流动十分常见, 人员的素质差别千差百异, 对企业及岗位的诉求比以往更为复杂多样。

招聘, 一方面满足企业的用人需求, 为企业的生存发展提供人力资源保证;一方面为求职者个体提供工作岗位, 提供个人价值实现的机会。所以, 招聘并不能单方面考虑企业的要求, 应同时满足企业和求职者双方的价值趋向, 才能真正做到“人岗匹配, 人尽其才”。

一、民营企业招聘的一般流程

为了保证招聘活动能够取得良好的效果, 民企的招聘活动大多会设置一套流程体系, 一般包含以下几个步骤:

选择招聘渠道--发布招聘信息--确定甄选方式--确定候选人--面试--人员背景调查--确定人选

1.选择招聘渠道。招聘渠道包括内部招聘和外部招聘。内部招聘可根据员工申请调岗及部门内部沟通, 内部招聘的优点是对人员较为熟知, 判断误差较小;缺点是受众范围过窄。外部招聘可招聘会、网络招聘、校园招聘等方式。外部招聘的受众范围广, 是企业招聘的主要方式。

2.发布招聘信息。选择了招聘渠道后, 公司发布招聘信息。招聘信息发布根据人员需求情况, 内容包括:招聘职位名称、人数、任职资格要求等。

3.确定甄选方式。可采用面试、笔试、性格测试、逻辑素质题目测试、现场操作测试、无领导小组测试或采用综合选择方式;一般招聘主要采用结构性面试为主, 其他测试为辅的方式。

4.确定候选人。招聘信息发布后, 由用人部门在收到应聘简历后, 对应聘者进行初步筛选, 确认初试人选和时间, 并发出《面试通知》。

5.面试。面试是人员斟选的重要环节, 一般来说, 可通过测试题、口头问答、技能操作等方式进行。

6.人员背景调查。人员背景调查是对面试者提供的各类信息进行真实性调查, 如学历验证、技术资格证验证, 过往的从业经历调查等, 以判断个人的诚信和职历的真实性。人员背景调查可以从很大程度中避免不诚信人员流入企业。

7.确定人选, 发出«录用通知»。

二、民企招聘过程中的招聘案例分析

从上述的招聘流程中, 我们可以看到, 企业采取了一定的方式, 保障人才选拔的科学性、规范性, 那么一定能保障有效性吗?在实际的运用过程中, 我们仍然看到一些案例不尽人意, 从而反思招聘的有效性评估。

案例1:

R公司前往武汉大学进行了一次校园招聘。拟招聘12人, 收到200多封求职简历。招聘人员通过笔试环节, 挑选了50余人进行面试, 然后通过面试筛选出12人, 从武汉大学招聘到硕士毕业生3名, 本科毕业生9名, 一举完成了招聘目标。可是好景不长, 在三个月的实习兼培训的试用期过程, 有3名员工无法完成试用期答辩, 另有3名员工通过了试用期答辩却透露出离职意向。研发岗位一时面临青黄不接的状况。反观当时的招聘, 出现了什么问题?又如何评估招聘的有效性呢?

案例2:

C公司是一家制造型企业, 主打产品小家电。由于C公司有一整套的生产过程检测体系, 产品质量颇为稳定, 一直深受客户好评。2014年初, 品质经理离职, 公司的品质管理一下子陷入忙乱之中。总裁要求人力资源部尽快启动多渠道的招聘。人力资源部马上行动, 但网上招聘和现场招聘、包括精英招聘专场等多渠道招聘均未能招聘到合适的人员。无奈之下, 人力资源部经总裁同意, 通过猎头公司进行招聘, 最终在4个月后招聘到新的品质经理。

案例3:

L公司是一家民营企业, 生产日化产品, 销售渠道广, 海外订单多。公司的进出口工作一直颇受重视, 即使是普通文员, 也要求有一定的收付汇知识和进出口知识。2012年5月, 原商务文员离职, 公司通过网络招聘, 很快招到了一名员工, 可不久, 员工在试用期提出离职。随后人力资源部再次通过网络招聘, 招到了一名文员, 但很快人员提出离职。人力资源部反思招聘过程, 认为也许是薪酬低于同行业水平导致人员不稳定, 于是经总裁同意, 在后来的招聘中将该岗位的薪酬提高了25%, 可是即使如此, 后来该岗位又有两人连续在试用期期间离职。

以上三个案例, 反映的是招聘有效性的问题。

笔者认为, 招聘的有效性分析, 建立在岗位分析和员工素质测评的标准之上, 首先通过对企业各岗位的岗位职责分析, 建立该岗位的员工素质模型, 然后以此为参照, 进行人员招聘。

人员招聘有效性除简单的数量评估外, 还有质量评估。以案例1为例, 企业的校园招聘取得了较大的成功, 在所处高校进行了良好的企业文化宣传, 得到了在校学生的心理认同, 一举如愿录取了希望招聘的人员数量。但在随后的人员培训和试用期考核过程中, 有16%的人员出现了各种问题, 另有25%的人员出现了离职趋向, 使得有效招聘率一下子下降到59%。从中可以看出, 即使招聘当期的数量得到了满足, 但招聘的质量往往需要经过一段时间的验证才可以得到体现。一般而言, 只有在招聘人员经过试用期的培训和学习, 经过用人部门的实际考验, 人员能够顺利通过试用期。招聘的质量才得以一定程度的验证。

案例2反映的是另外一个问题。招聘的成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括招聘费用、选拔费用、人员安置费用等。间接成本包括内部提升费用、工作流动费用等。而时间成本也是间接成本中的重要部分, 招聘的时效性是招聘有效性评估的重要一环。无可否认的是, 对于重要岗位而言, 招聘时间越长, 企业在等待过程中所产生的负面绩效越多。以案例2为例, 该企业的品质是企业生存发展的取胜之道, 是企业的命脉, 品质经理肩负着重大的企业使命。可以想象, 在品质经理缺失的情况之下, 企业的品质管理将会变得纷乱复杂, 毫无章法, 各类品质问题无法有效预防、检测、解决, 品质事故时常发生, 从而造成对市场的极大损害, 使企业形象和客户关系产生一定程度的下滑, 导致客户的不满和市场份额丢失。这种损失虽然无法在当期完全估算出来, 但无可否认, 这种损失与招聘所用的猎头费用相比, 猎头费用是九牛一毛。所以说, 招聘的时效性是一个重要的招聘有效性的评估指标。

案例3非常明显, 有4人在招聘到岗后未过试用期即提出离职, 说明招聘的有效性非常差。其主要原因, 是招聘过程中未能很好地分析岗位的具体工作内容、工作职责, 以及对人员个性素质的要求。在人员连续离职后, 人力资源部对离职人员进行了离职面谈或回访, 得到的答案是, 并非因为薪酬达不到理想而离职, 而是工作岗位的内容过于烦琐, 办事流程太长, 与外界部门打交道时特别难以沟通。对于这样的岗位, 除了专业知识要求以外, 更多地需要进行人员性格测评, 寻找个性随和平淡, 不畏麻烦之人, 即所谓的“无尾熊型”①个性的人员, 才能更适应该岗位的平淡烦琐。

招聘环节的设置为招聘的有效性提供了流程保障, 招聘的有效性评估为招聘的实际效果提供了分析比较的依据。只有通过两者相结合, 总结经验, 不断改进, 才能从实质上提升招聘效果, 做到人岗匹配, 人尽其才。

摘要：招聘是企业人力资源补充的重要手段, 人员的流动性和人员的素质文化差别对企业的人员招聘提出了更高要求。如何设置更为科学的招聘流程, 如何评估招聘活动的有效性, 在实践中还有待完善。

关键词：招聘,有效性

参考文献

[1]国家职业资格培训教程中国就业培训技术指导中心编.企业人力资源管理师 (三级) [M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2007:48.

[2]吴冬梅.现代企业人力资源管理实务[M].机械工业出版社, 2011:69.

招聘流程再造:企业招聘的防灾术 第4篇

纪伟国 北森公司联合创始人，北森公司CEO，同济-ENPC国际MBA，北森iTalent人才管理平台关键设计者之一，具有丰富的人才管理知识与经验。

2011年春节，北京一家著名房地产公司的John找到笔者，向笔者描述了一件令他极其郁闷的事情：马克是他们用了六个月的时间，招聘的一名项目经理，马克曾经在国内最大的房地产公司负责商业地产项目，拥有非常成功的经历以及丰富的经验，一上任就显示出非凡的能力，公司给予马克非常丰厚的待遇，未来极有可能会担任更加重要的位置。但加入公司仅仅五个月的时间马克提出了离职的想法。

事实上，在过去的一年中，John已经碰到多起招聘失败的案例，失败原因包括：招聘人员与职位不匹配、优秀的人员拒绝加盟公司、以及入职不久就提出离职等等。他不得不反思自己的招聘流程，并试图寻找突围之法。

要招聘到优秀的员工实属不易，有时候，我们在1000份简历中，才能够筛选到一名合适的候选人。但这远远没有结束，吸引、入职以及试用期期间，都有可能发生意料之外的事情。几乎每一位高级管理者都能够讲述一两个这样的故事：碰到某个才华横溢的专业人士，但未能够吸引其进入公司，或者入职后表现得不尽如人意，或者如马克一样，入职几个月就出人意料地离开了公司。而且通常情况下，你搞不清楚原因，你听到的解释就是：“这个职位不太适合我”或者“别的公司开出的条件太好了”，又或者“我们缺少沟通，并未理解这个职位的职责”。

北森过去十多年的研究明确表明：导致招聘灾难往往并不是你常听到的解释，而是另外的一个原因。作为北森创始人，笔者经常与客户、企业高管进行访谈，并帮助过数十家公司建立招聘以及人员评估流程，发现一个精心设计的招聘流程完全可以避免出现这种情况。一个完整的招聘流程，不应该只是面试和入职，而是应该包括对于人才的吸引、招聘面试的过程、以及从入职到胜任职位的过程，所以我们将招聘流程可分为三个阶段：吸引、招聘和适职。

当一个企业希望建立一流的招聘管理流程时，所需做的第一步就是组织的自我诊断，并与顶尖的企业进行比较，从根本上寻找吸引、招聘和适职流程的缺点，然后再造自己的招聘管理流程。

吸引阶段：

这是一个人才营销过程，而非一项工作

将适合公司的候选人吸引到公司，决非一件容易的事情。许多招聘经理认为通过招聘网站发布招聘广告就足够了，事实上，这远远解决不了你的问题。我们应该像管理客户一样，管理我们的外部人才，通过合适的方式营销自己，才可能真正改变人才吸引的困境。

首先，我们需要准确定义的“人才”

许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了猎头公司，投入了几百个小时进行简历筛选与面试，但他们却不肯花费一个下午的时间，详细了解职位对于人员的要求，招聘经理会要求上级主管提供职位描述及要求，有可能这个主管为此只花了十分钟的时间。

许多高管并未意识到：如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身！在我们所经历的案例中，至少有30%是由于未准确定义人才，最终导致招聘失败。

其次，建立企业自己的网申系统，改善招聘形象

一些企业会建立自己的应聘者申请页面，我们称之为“网申系统”。企业可以邀请应聘者去访问应聘页面提交简历。这种方式，可以使关注本公司的人才非常容易地了解到招聘信息，尤其是对于淘宝、百度这类知名度高的企业，非常有效。

网申系统除了包括企业招聘的职位，还应该包括招聘的流程，以及企业文化的宣传，可以给应聘者建立非常良好的雇主形象。

最后，建立企业自己的外部人才库

收集所有的简历，并筛选后，形成企业自己的人才库，并通过短信、电子邮件定期将公司的最新消息，以及招聘职位推送到这些人才面前。这非常类似于营销部门经常使用的直复营销，事实证明这是一种非常有效的方式。

当然，许多企业也会把雇主品牌的建立看作是一个重要的工作，甚至聘请专业的公关公司进行雇主品牌的打造，或者每天耗费巨资进行校园招聘的宣讲。但显然，只有建立人才的营销与关系管理流程，才能够根本上解决简历奇缺以及质量不高的问题。

招聘阶段：

重在招聘过程管理，预防是最好的良药

由于招聘是业务部门与人力资源部门协作的工作，而业务部门主管通常专注于业务，并不理解招聘过程中的问题以及流程管理的重要性，从而导致双方在协作和沟通上出现诸多问题，最终导致招聘失败。建立招聘过程管理，并进行预防是最重要的。

小心“时间陷阱”

通常情况下，业务部门的主管希望能够及时填补职位空缺，所以他们会给招聘主管非常大的招聘压力，而在面试过程中，仅包括一些普通的问题与职位相关的信息。为一个职位物色到合适的人选需要时间和原则，“你们早就应该找到人选”这样的话，不应该成为简化招聘流程的一个借口。

一个提前的、精心准备的“人员规划”，既可以解决业务部门困境，也可以解决招聘部门困境，虽然“规划”看上去有困难，但这确实不应该成为业务部门不规划的“借口”，它解决的不仅仅是招聘主管的问题，更是业务部门的问题。

小心“评估陷阱”

我们通常基于面试，以及应聘者的背景，来决定是否聘用一个员工。事实上，面试是可以经过训练的，而应聘者的背景也是可以经过美化的。在面试过程中，缺少面试经验的业务部门主管往往会通过“拍脑袋”，来决定是否录用一个人，而由招聘主管去承担招聘失败的责任。

一个优秀评估流程，完全可以避免这种问题的出现。我们可以对公司进行清晰而全面的了解，包括公司的价值观（如：“开发”和“创业精神”），等等，然后建立明确的人才评估标准，以及多名面试官参与的结构化面试、人才测评流程，等等。

小心“决策陷阱”

人以类聚，物以群分，我们天生就喜欢聘用那些与自己相似或让我们感觉很舒服的人，但这样做往往得不到最佳的人选。事实上，你要小心所谓的“典型无意识心理陷阱”，它会促使一个人做出比较低级的决定。

当我们建立了明确的人员评估标准，把你要找的理想人选所应该具备的具体能力都列出来，例如：需要什么技能？需要什么样的沟通能力？这就可以使我们在评估时，关注于具体的层面，而不在凭感觉进行决策。

通常情况下，业务主管会不断向招聘主管施加压力，期望能够快速的招聘到合适的人员，而这恰恰促成了不恰当的决策，导致招聘失败。而一个设计良好的招聘过程管理，可以使招聘决策更加理性，从而大幅提升招聘的成功率！

适职：

招聘的最后不是入职，而是适职

在我们帮助客户实施招聘管理系统时，我们发现：“在大部分的公司里，员工入职就是领取电脑、账户密码、以及办公桌，余下事情就没有了”。其实，这也是要本文开头马克离职的原因，公司根本就没有On Boading的过程管理。事实上，我们发现：一些HR根本没有听说过这一词语。

On Boading是指“整合并加速新员工融入组织的过程，并为他们提供工具、资源和知识，使他们更加成功和高效”，这其实是指新员工从接受Offer到胜任工作的整个过程。On Boarding这一英文词语并未对应的中文翻译，我暂且译为：“适职”。

一名新员工融入企业的挑战很大，失败机会极高，而这也往往成为招聘战役的“滑铁卢”。这种由于员工被错误地理解，或者员工没有理解公司的政策、商业流程、工作职责而采取的不恰当的行为，而造成的隐形损失不可估量。而忽视这一过程的管理，极有可能使招聘努力付之东流，而且要重新开始！

建立了一个“适职”的流程并不复杂，下图是一个On Boarding的流程图：

闽中促销人员招聘流程通知 第5篇

吉 祥 一 生

“吉祥林”终端促销相关通知

NO 053120100103A

各区域主管，大家新年好！鉴于近期终端集中上架，又逢产品销售旺季，为了便于市场终端迅速拉动，各市场需要大批促销人员，现将市场促销人员招聘、管理流程发给你们，望认真落实。

一、促销招聘原则：

1，终端促销原则：区域市场的KA类终端促销人员安排以长期促销员为主；特殊陈列的KA及A/B类店根据陈列档期安排短促，有长期特殊陈列的终端安排长促；OTC、特通等其他售点安排兼职促销。

2，招聘原则：长促要求须有一年以上促销工作经验、要有敬业精神、积极主动的服务意识、敏锐的市场洞察力、良好的语言表达技巧，年龄适当放宽；临时促销可以选择社会人员或者在校学生，要求有敬业精神、学习能力、语言表达技巧；兼职促销寻找同类竞品或者代理商现有促销。

二、人员入职流程：

1、由促销主管（或者其他主管）填写电子版促销人员入职登记表发至邮箱chinaw781024@163.com，等待回复后安排促销员上岗。

2、由促销员本人如实填写促销人员登记表；收取身份证、毕业

草 本 养 生

吉 祥 一 生

（3）工资计算架构： 底薪+提成（基本量+任务量），四、临时（兼职）促销员管理方式

1、申请条件与背景：期间促销活动繁多，如：国庆、元旦、春节等节日。或由办事处直接策划、举办的大型活动，在人手紧缺的情况下。可从“推广费用审请表”中，直接申请。

2、工作职责：在促销现场直接向消费者介绍、推销吉祥林产品，派发传单、协助市场销售人员布置促销卖场等。工资计算架构：日薪+提成

备注：具体日薪和提成以公司市场部下发的文件为准。保底销量：以公司市场部下发的活动文件为准。

以上工作均由各区负责人直接监察，如有逾期或作假，将对负责人实行100元以上，500元以下罚款。

五、促销员管理细节与惩罚措施：

1、各区负责人根据市场的特殊性拟定专职促销员每天考勤表，并请所在终端的店长签名证实，避免出现空岗、串岗发生。负责人需常实行不定时到岗检查。（如有迟到、早退、旷工则参照促销员规章制度中的条例执行）。该工作由市场人员或促销负责人负责。、各区不能随意招聘或辞退每一位促销员，需根据工作表现、工作技能、技巧与当时存在的缺点综合评估、如有异议，草拟综合评估报告上报分公司审批。

3、各区促销员每月必须有至少一次的会议给予共同 沟通。但

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吉 祥 一 生

“吉祥林”春节促销员提成政策

NO 05312009010103B

一、序言: 春假是我公司产品销售的黄金档期，为了迅速拉动终端销售，配合代理商进行进行市场动销，特推出春节档期促销激励政策。

二、活动时间: 2010年1月1号---2010年3月15号

三、适用人员: 长促、短促、临促

四、提成分配:

五、提成比例分配: 枇杷丹我公司及代理商各出1元

枇杷、桂圆膏代理商均出5元，余下公司出。

六、活动细则:

1、适合区域：山东各区域市场；

2、监督执行人员：各市场销售主管、促销主管；

银行校园招聘人员录用流程 第6篇

人民网财经频道相关人员对天梯金融培训作了采访

随着金融业发展速度逐渐加快，因为较高的薪资福利待遇以及较好的发展前景，银行已经成为不少大学生毕业之后寻找工作的第一目标。针对这种情况，很多银行也采取了校园招聘的方式，以求能够在校园中找到希望在金融业一展拳脚的优秀大学生，为银行注入新鲜的血液。但是，不少的大学生对银行校园招聘的流程、要求并不了解，对通过校园招聘、进入银行后的工作岗位也并不清楚，往往导致大学生们在犹豫中错过应聘的最佳时机。那么银行校园招聘的录用流程是什么？又有哪些重要的点，下面将针对这些方面进行详细的讲解。

大学生在对银行工作产生兴趣并明确想要进入银行的愿望之后，必须要时刻关注各大银行的官网或是受银行正式委托的招聘机构，采用网申的方式进行报名。随后，就可以等待银行的通知参加考核了。

银行的考核一般会分为两场，分别为笔试和面试，笔试的内容着重于跟银行有关的专业知识测评，或者是职业测评。银行专业知识只要在事先做好充足的准备就好，而职业测评的内容大概会类似于SHL测运算、逻辑和推理等方面的内容。笔试的常见的题型有判断题、简答题、论述题、案例分析题、会计分录题等等，考察的知识大多不深，但是考察面较广，且专业性质较强、结论性知识点多，推导性及论证性的知识点一般不考。

面试也是想要通过银行招聘的一个重要部分，一般的银行会采取无领导小组讨论或是结构化面试的途径对面试人员进行考察，因此，在面试前的一些准备是非常有必要的。就比如说面试大学生可以寻找一些培训机构进行相关培训，对银行面试人员可能要问的问题有一个大概的心理准备。或许不一定就那么巧会碰到一样的题目，但最起码会有一个良好的心理准备。最后，银行校园面试时一定要着正装。很多面试大学生会忽视一点，以为银行跟一般企业的面试一样，对服装并没有要求。但其实如果不穿正装的话，往往会使面试大学生在形象上被扣分，毕竟银行是一个重视规范的机构。

海外工程技术人员招聘流程问题 第7篇

1、请应聘者做自我介绍

2、本次招聘是面向海外项目的招聘，本人是否愿意出国

3、谈一谈个人的家庭情况（包括家庭组成，父母的身体状况，是否有结婚计划，家人对出国是否支持）

4、谈谈对所应聘岗位的理解，为什么应聘这个岗位

5、如果被录用，你如何在这个岗位上开展工作（应届生可以问：你是应届生，缺乏工作经验，你要如何才能胜任这个岗位）

6、谈谈上一份工作离职的原因（应届生可以问，如果与上级意见不一致时怎么做，同学在其他单位的薪资高于自己该如何解决，在学校是否参加社团）

7、描述上一份工作的工作内容（应届生介绍一下所学专业和实习经历），根据应聘者介绍的工作学习经历，有针对性的问一些专业方面的问题。

8、在过去的工作经历中最喜欢哪一方面的工作

9、你喜欢哪种工作方式，跟事打交道还是和人打交道

10、业余时间通常做什么

11、描述个人的性格

12、列举个人的三个优点和三个缺点

13、个人3-5年的职业规划是什么

14、之前的薪资待遇是多少，如果入职期望的薪资待遇是多少

人员招聘流程 第8篇

然而, 也正是在招聘过程中, 如果让应聘者感觉受到了不公正的、非人性化的遭遇或者不专业的面试, 企业的雇主形象在他心目中一定大打折扣, 如果恰好这个应聘者没有被公司录用, 这种不良影响会更明显, 通常的反应是向周围的人倾诉他的“遭遇”。于是, 企业煞费苦心塑造的雇主品牌遭到了极大的破坏。这样的事件在现实管理中并不少见, 本文将探讨基于招聘流程的雇主品牌提升策略, 以指导企业在招聘到优秀人才的同时, 使雇主品牌获得提升, 实现双赢。

1 相关概念界定

1.1 雇主品牌概念界定

雇主品牌 (Employer Brand) 的概念起源于上世纪90年代, 这一概念源于经典的品牌理论, 反映雇主与目标雇员 (即现有雇员与潜在人才) 之间的关系。创始者Ambler&Barrow (1996) 对其的定义为:“雇主品牌是由雇佣关系所提供的功能的、经济的和心理的利益的集合, 这种集合使雇主体现差异化。”Ambler&Barrow (1996) 认为, 雇主品牌包括功能、经济和心理利益三个维度, 功能利益是指雇主向雇员提供有利于职业发展或其他活动的机会, 经济利益是指雇主向雇员提供的薪酬, 而心理利益是指雇员在工作中产生的归属、方向和目标等方面的感受和体验。

1.2 招聘概念及流程界定

1.2.1 招聘的概念

招聘 (recruitment) :是指当组织出现职位空缺后, 借助一定的渠道吸引或寻找具备任职资格和条件的求职者或适合者, 并采取某种方法从中甄选和确定合适的候选者予以聘用的工作过程。

招聘管理 (recruitment management) :对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估, 并加以计划、组织、指挥、协调与控制, 借以保证一定数量和质量的员工队伍, 满足组织发展需要的一系列活动。

1.2.2 招聘的流程

(1) 招募 (recruitment) :主要工作包括:招聘计划的制定与审批, 招聘渠道的选取, 招聘信息/广告的设计与发布, 以及组织应聘申请者等。

(2) 选拔 (selection) :主要包括资格审查、初选、测试 (笔试、面试、心理测试以及其他测试) 、体检、背景调查等内容。

(3) 录用 (employment) :主要工作包括:做出录用决策、通知并欢迎新员工入职、辞谢淘汰者、进行上岗引导、开展新员工访查等。

(4) 评估 (assessment) :对招聘结果的成效进行评估、对招聘方法的成效进行评估、对新员工在试用期的工作表现进行评估等。

2 招聘过程中雇主品牌遭破坏的原因分析

2.1 招聘活动的无序

制定招聘计划、发布招聘广告、筛选简历、初始、复试、做出录用决策并办理入职一次成功的招聘活动一定会依合理的流程进行。在每一个环节, 作为潜在员工的应聘者都能得到相关信息和帮助, 并能够有序地配合企业的甄选活动。可是, 也有很多应聘者在混乱的招聘组织中对企业丧失了耐心打不通的咨询电话、漫长的面试等待时间、没有提前时间的临时性面试通知、多次重复的无意义的复试经历了这些无序活动的应聘者一定会认为企业的管理水平不高, 不是优秀的雇主。

2.2 招聘广告的单调、乏味

很多企业很重视产品营销过程中的广告宣传, 但却没有意识到雇主品牌也需要推广, 而招聘广告就是一种很有效的推广渠道。很多企业的招聘广告千篇一律地列举公司简介、招聘职位、时间地点等必备内容, 广告形式也仅限平面广告、报纸广告, 而没有巧妙地利用多媒体、网络技术等, 在广告中凸显企业文化、人性化管理措施、发展空间、福利待遇等会对潜在员工产生吸引力的要素。

2.3 招聘人员的非职业化行为

职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化, 即在合适的时间、合适的地点, 用合适的方式, 说合适的话, 做合适的事情。企业希望应聘者足够职业化, 然而, 作为潜在员工接触到的第一批企业内部员工招聘人员却未必足够职业化。他们可能没有在约好的面试时间赶到、在面试过程中不停地接电话、对应聘者流露出高高在上的态度、根据个人喜好对应聘者做出评价、对淘汰者没有做出回复这些行为会让潜在员工怀疑企业人员的素质。

2.4 甄选活动的不专业性

第一, 提问不专业。很多面试官不掌握结构化面试、压力面试、行为描述面试等技术, 提问表现出很强的随意性, 面试官常常即兴发挥来提问, 例如顺着应聘者过去的工作经历去提出问题、提一些与面试毫无关系的问题、重复提类似的问题、对于重要信息遗忘提问等。而忽略了更加重要的内容和信息, 影响了对应聘者的全面了解。

第二, 评价不客观。面试官在对应聘者做出评价的时候, 由于受各种因素的影响, 常常产生心理误差, 导致评价不客观。常见的不客观评价包括:面试官在过去经验的影响下, 对后继的知觉、思维等活动产生的影响的定势误差;面试官在面试刚一开始就对应聘者有了一个比较固定的印象, 并在短时间内难以改变的第一印象;面试官将应聘者的某种印象不加分析地用来判断、推论其其他品质的光环效应;面试官的不同爱好、兴趣的差异对评价产生影响的风格效应等。

第三, 缺乏倾听、记录等面试技巧。面试官在应聘者回答问题过程中不认真倾听, 不适时地打断应聘者回答, 或者多次没有听清而重复发问都会引起应聘者的反感;另外, 在面试的过程中进行适当的、及时的记录是非常必要的, 如果应聘者看到面试官只是寥寥数笔甚至干脆是什么也不记录, 会觉得本次面试没有被重视。

2.5 招聘政策的歧视性

在人力资源市场很多岗位都供大于求的形势下, 企业难免有些“买方市场”的优势心态, 加之我国尚缺乏可操作性的、严格的公平就业保障制度, 有些企业制定了一些违背公平就业原则的歧视性招聘政策。例如, 在人员选拔的标准中, 没有法律上的合法目的和原因而基于种族、肤色、宗教、政治见解、民族、社会出身、性别、户籍、残障或身体健康状况、年龄、身高、语言等原因, 采取区别对待的措施, 将一些应聘者拒之门外。近几年来, 针对女性、乙肝患者、少数民族、普通院校毕业生等人群的招聘歧视事件并不鲜见。

3 基于招聘流程提升雇主品牌的策略

3.1 招募阶段的策略

在正式开始选拔人才之前, 要认真做好基础性工作, 这是给潜在员工留下好印象、招聘到合适人才必不可少的前提条件。主要策略包括:

第一, 通过人力资源规划和工作分析, 制定合理的人员需求计划。企业在开展招聘之前, 必须明确在一定时期内需要多少员工、需要什么样的员工、如何找到这些员工。

第二, 制定完整的招聘工作计划。制定招聘工作计划能够避免工作陷于无序状态, 一份完整的招聘计划应该包括:人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘小组人选及分工、应聘者的选拔方案、招聘的截止日期、新员工的上岗时间、费用预算、招聘工作进度表等。

第三, 巧妙地利用招聘广告/宣讲活动推广雇主品牌。每年年底, 各大高校都会成为优秀企业展示自己的公关舞台, 在发布招聘职位信息的同时, 巧妙地将雇主品牌形象植入应届生和在校生心中。即使是一些缩减招聘计划的企业, 也会利用这个机会, 策划了强大的高校巡回演讲阵容。一些企业的招聘广告语更是吸引潜在员工的目光, 例如美的集团“放飞美的梦想, 成就精彩未来”、用友软件“我的未来我管理”、康佳集团“有梦的人最美”、万科“建筑无限生活”等, 通过有效的招聘广告和宣传活动, 帮助企业树立良好的品牌形象, 吸引了众多优秀人才应聘, 可谓事半功倍之举。

3.2 选拔阶段的策略

在选拔阶段, 企业会和应聘者深入接触, 这一阶段企业是给潜在员工留下良好印象, 提升雇主品牌的最佳时机。企业应该做到:

第一, 科学测评应聘者的素质。除了应聘者的学历、经验和技能等显性素质外, 企业还要关注应聘者的隐性素质, 如员工的个性、工作动机、工作风格、人际技能等核心胜任特征, 与他们的工作绩效也是有直接因果关系的。因此, 为了使员工与企业的匹配度得到保证, 需要通过科学的方法对各种胜任特征进行全方位的考察。

第二, 人性化地安排选拔环节。人性化的选拔环节是为了使应聘者在最佳状态之下接受企业甄选, 也便于企业发现人才。例如, 不要安排所有的应聘者在同一时间到公司面试, 而要根据顺序和时间间隔逐一延迟, 这样就避免应聘者长时间的等待;不要让应聘者不辞辛苦赶来面试, 却潦草地问一些通过简历、电话就可以了解的信息;不要临时通知应聘者赶来面试, 要给出一定的准备和交通时间等。

第三, 提高工作人员的素质。招聘人员必须树立起品牌传播意识, 并提高自己的专业水平和综合素质, 因为他们的言行举止代表的是企业的雇主形象。一个举止大方、提问专业、对应聘者态度友好的面试官, 会令潜在员工对雇主品牌的认同感提升很多。

3.3 录用阶段的策略

录用阶段, 用人部门和人力资源部一定要公平、公正地做出录用决策, 这是对应聘者、也是对企业负责的行为。录入者将成为企业的一员, 而淘汰者可能成为企业的客户、供应商或者竞争对手。一个受尊重的企业应该对两类人采取人性化的措施:

第一, 欢迎并帮助录用者融入企业。优秀的企业在录用通知中会向新员工表述真诚的祝贺, 并告知其如何报到。新员工入职后, 会得到一系列的培训, 从中了解部门工作内容、岗位工作职责、企业文化等, 以便尽快融入组织。除此之外, 他可能还会有得到一份欢迎礼物、一个舒适的办公环境、一个经验丰富的导师, 这些都会赢得员工对新公司的认同。

第二, 及时对淘汰者做出回复。对已经参加了复试的人, 如果没有被录用, 有必要及时告知其没被录用的消息, 以表示尊重, 并节省对方的时间。辞谢通知书是对淘汰者进行回复的一种形式, 如下:

辞谢通知书

尊敬的先生/女士:

非常感谢您应征我们公司职位。您应征时的良好表现, 给我们留下了深刻的印象。由于此次名额有限, 暂不能录用, 请多谅解。我们已经将您的有关资料备案至人才库, 如有新的空缺, 我们会优先考虑。

再次感谢您对我公司的关注, 祝您早日找到理想的岗位。

某公司

年 月 日

3.4 评估阶段的策略

新员工入职并不意味着提升雇主品牌的工作已经结束, 相反, 由于内部员工是雇主品牌最好的代言人, 对于已经成为“自己人”的新员工, 企业也需要给予足够重视, 让其真正融入企业、认同企业并自觉地加入到推广雇主品牌的行列中。

这一阶段, 最重要的就是在评估新员工试用期表现的基础上, 帮助其合理规划职业生涯。企业可以为新员工开展有关的职业生涯咨询, 指导他们选择合适的职业发展通道和职业目标, 建立培训开发体系, 提供轮岗机会等来帮助他们实现职业目标。

4 结语

企业在开展招聘时, 必须树立这样的观念, 坐在面试官对面的应聘者, 可能成为企业的员工, 也可能成为企业的客户、供应商或者竞争者。无论是哪种情形, 通过招聘活动, 给应聘者留下良好印象都是推广雇主品牌的一个最佳时机。企业可以在招聘管理的招募、选拔、录用和评估阶段, 采取一些有效策略来提升雇主品牌。

摘要：招聘过程是企业塑造、提升雇主品牌形象的良好时机, 同样, 一次失败的招聘过程给雇主品牌带来的破坏力是极大的。本文基于招聘过程中雇主品牌遭破坏的典型原因, 提出企业可以在招募、选拔、录用和评估阶段, 分别采取一些有效策略来提升雇主品牌。

关键词：雇主品牌,招聘流程,策略

参考文献

[1]Leigh Branham.Planning to become an employer of choice.Journal of Organizational Excellence, 2005, (Sum.) .

[2]孟跃.第三种品牌:雇主品牌.清华大学出版社, 2007.

[3]廖泉文.招聘与录用[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.