管理团队成功的例子

管理团队成功的例子（精选8篇）

管理团队成功的例子 第1篇

对于是否上CRM，国内企业考虑最多的是股东利益而非客户利益，更少人将它与员工利益联系起来。然而，IBM的调查表明：当CRM的目标与员工目标一致时成功率才最高，而股东利益最大化对成功的正面影响只有1%。

对于CEO来说，最重要的管理问题是什么?――“是客户维系和客户忠诚”，有656位CEO在接受美国著名IT调查公司IDC的调查时这样表示。正因为如此，全球大多数企业都希望凭借客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)提高运营收与股东利益，但是许多企业CRM的成效却不甚理想。

世界最大的咨询公司IBM业务咨询服务事业部继CEO调查报告之后，又进行了CRM应用的研究调查。这项调查共访问了全球373位来自不同公私营企业的高层主管，覆盖了欧洲、中东、亚太区和美洲，其中来自亚太区的负责人共92位。受调查公司包括金融服务业、通信业、流通业、制造业和公共领域，有56%的公司年收入超过5000万美元;30%年收入在10亿美元到500多亿美元之间。20年底，他们发布了《IBM CRM企业应用研究报告》。

CRM实施现状

IBM的调查表明，尽管过去曾面临各种挑战，但大量企业仍发现难以放弃CRM。CRM需求如此紧迫的主要原因在于：

首先，竞争需要CRM。从利润方面，CRM可以带来新的客户和从现有的客户创造价值，改进市场营销，销售和服务，实现更好的客户关系;从差异化方面，客户服务/满意度正在成为公司价值定位中的重要部分。

其次，公司利益相关各方(股东、客户和员工)需要CRM。从股东角度，华尔街要求更好地使用客户数据;从客户角度，希望能够方便地通过多种渠道获得无缝的客户体验;从员工角度，需要有集成的360度视图，提高客户满意度，提供客户化的产品，缩短响应时间。

再有，业务转型也需要依靠CRM。从企业来讲，公司更需要外部的观点，而非仅仅关注内部;从集成/统一来讲，要在多个独立的业务单位和数据库间进行沟通，并以单一面貌出现在客户面前。

调查发现：无论关注的重点领域和对CRM定义如何，几乎每个被调查者都同意CRM的总体目标，即“通过更聪明的方式服务客户，以增加公司的利润”。然而，虽然70%左右的受访企业都希望凭借CRM项目提升客户满意度与忠诚度，并促进新产品与服务的开发，进而增加企业收益;有半数以上的企业相信CRM与增进股东收益之间的关系为“相关”或“高度相关”。但是只有不到15%的企业认为自己对CRM的投资是成功的，而且有20%到30%的受访者认为CRM为公司带来的效益相当有限。

是什么阻碍了CRM?

全球或亚太区企业发展CRM时，者面临着类似的难题，主要包括以下几项：一、部门之间各自为政，缺乏整合;二、缺乏组织上的全面支持和必要的资源，没有形成共识;三、缺乏变革管理，导致过渡时期混乱，以及实际运作中效果差强人意。

研究表明，阻碍CRM发展的原因，人的影响力尤为明显，而且影响力主要来自管理层和员工两方面：

缺乏高层管理人员的支持，CRM不易成功。当高级管理层支持将CRM列为关键或战备级别的任务时，该公司的CRM策略比较容易成功。可是在亚太地区、有约1/3的高级管理人员仅将CRM视为“有用，但非关键”的策略辅助工具，只有15%的高级管理人员认为CRM是不可或缺的，这种观点造成CRM效果并不显著。

缺乏员工参与，CRM成效有限。调查表明：CRM目标与员工目标一致的公司将获得最大的CRM成功，其相关程度为60%;CRM目标与客户目标一致的公司紧随其后，相关程度为51%。而CRM目标与股东目标一致的公司CRM成功率最低，相关程度仅为1%!可是企业规划CRM策略时，却往往仅重视客户利益，而忽略员工对CRM的理解和认同，因而造成员工参与率普遍偏低的现象。亚太区有半数以上的企业认为CRM必须结合客户利益，却仅有约20%的企业认为CRM必须结合员工工作目标。这种影响使得在亚太区仅有14%的企业的CRM获得员工充分运用，导致预期客户关系管理的回报无法完全实现。

此外，CRM的使用范围也影响了成功几率。尽管在公司范围使用CRM的成功率比仅在某个部门(如：营销部门、业务部门、客户服务部门或信息技术部门)使用CRM要高出25%―50%，但是当今大部分的亚太区公司追求的仍然是局部的CRM投入;在全球范围，也只有1/4的企业在全公司范围使用CRM。

通向成功的方法与步骤

企业如何定义CRM的成功?确切的客户影响和可以量化的收入增长是最重要的标准。那么究竟用什么方法才能让CRM取得成功呢?IBM业务咨询服务部建议：企业的CRM策略绝不只是信息系统的建构而已，而是实现企业策略的方法之一，企业必须在事前研究并拟定一套实施CRM的配套措施，并设定优先次序逐步推动，这样CRM的成效有可能获得15%至80%的增长。

具体来说，企业该采用什么样的CRM配套措施?这其实是因地制宜，没有标准答案的，从系统建置流程、策略发展、预算管理、高层管理人员参与、客户需求、客户数据整合、至风险管理等等都包括在内。其决定因素要根据不同企业的经济文化环境、企业规模、CRM项目大小，以及与其它企业的竞合情况而定。在亚太区，企业最常使用的CRM方法步骤是高级主管人员的认可，最少使用的则是内部参与方的评估;公司发现难度最大的是变革管理和数据集成，难度最小的是高级主管人员的认可和管理机制。根据研究结果，亚太区排名前五位的成功CRM执行配套措施为：

1、评估内部参与方：企业界了解决策者、意见领袖、各级主管、员工以及客户的个别需要，加以整合并根据这些因素拟定适当的CRM策略。这一项是亚太区受访企业认为最重要、也是最经常被忽略的措施。

2、发展适合的CRM策略，为CRM创造价值：必须精确评估业界现状、商业环境、客户与员工态度，并以此为根据发展整体CRM营销、销售与客户服务策略，以确保CRM的发展符合企业战略。此外，企业还必须强调CRM的重要性，让CRM在公司内被广为采用。亚太区约有半数受访者认为：“加深产品/服务与客户间的关系”以及“改善客户购物体验”是最能体现CRM价值的两个方面。

3、流程变革：改善各部门工作流程，让员工充分参与CRM计划的设计与建置过程，将整个组织都转型为客户导向的服务型态。研究结果显示，“提高员工参与率”以及“整合顾客需求”尤为重要。

4、变革管理：积极推动客户服务转型，鼓励员工与管理层采用CRM流程与工具，在实行方法上则以“教育训练”与“内部沟通”为要。

5、设定量化评估标准：以特定企业个案作为指标案例，并以投资回报率(ROI)为数据，衡量CRM成效。指标案例除了可以帮助企业设定目标外，还可以量化数据追踪与评估CRM在不同阶段的运作状况，并随时调整CRM策略，使其符合公司需求，这对于CRM的成效往往具有决定性影响。然而，研究也发现，在全球或亚太区，仅有约20%的企业已经充分运用指标案例;大多数公司仅停留在为特定个案设定ROI目标的阶段，而忽视指标案例具有的阶段性校准的功能。

CRM是文化，不是系统

对于具体企业而言，由于所处行业不同、业态不同、渠道不同，CRM方案也不尽相同。就全球而言，使用CRM程度最高的行业是金融服务业、最低的是流通业。但是，就像IBM业务咨询服务事业部大中华区客户关系管理顾客服务总经理彭圣伟强调的那样，CRM是个文化而不是系统，它早已跳出科技领域，其功能不再局限于流程自动化上，而是延伸至帮助企业在日新月异的市场中提高竞争力。未来几年内市场将急遽变化，挑战CEO的应变能力，而这种应变能力的基础在于企业了解客户、满足客户需求的能力。成功的CRM策略正能够帮助满足管理层在这方面的需求。

管理团队成功的例子 第2篇

看看这些创业成功人士总结出来的关于创业、管理、团队建设的名言警句，给想要创业的朋友以精神上的帮助。◆ 成功名言

所有的伟大都是事后的追溯，绝不是事先的设计。所有人说事先设计的伟大，那是骗人的，伟大只是事后的追溯。当我们追溯伟大时，如果能找到一些当时的伟大基因，这算是客观，如果没找到这些基因，而只是自己在粉饰自己，那叫欺世盗名。

冯仑 要好看干什么？成功的人还需要好看吗？

江南春 我绝不同意为了成功而不择手段，如果这样，即使侥幸略有所得，也必不能长久。

李嘉诚

只有两种人的成功是必然的。第一种是经过生活严峻的考验，经过成功与失败的反复交替，最后终于成大器。另一种没有经过生活的大起大落，但在技术方面达到了顶尖的地步。比如学化学的人最后成为世界著名的化学家，这也是成功。

俞敏洪

◆ 创业名言

阿里巴巴在路上发现小金子，如果不断捡起来，身上装满的时候就会走不动，永远到不了金矿的山顶；还是不管小金子直奔山顶。

马云

无论是一个企业，还是一个人，都一定是时势造英雄，千万不要英雄造时势。顺流而上，这是手法。形势好了，大家才有机会成为英雄。只有成为英雄后，才有可能去适应时势、改造时势。

朱骏

我现在觉得，像李彦宏那样坚持独立发展是正确的。

周鸿祎

企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

任正非 搭班子，定战略，带队伍。

柳传志

◆ 团队名言

大家做出努力之后有公道的回报，在利益分配方面比较公平。这是我们的决窍。

熊晓鸽

如果我用个人的能力，可以赚一个亿，可能100%是我的；但我用十个人的时候，我们可能赚到十个亿，可能我只有10%，我同样是一个亿，但我们的事业变大了。

张近东 我觉得我这个团队是我最大的财富，我就最珍惜这个。

史玉柱

◆ 管理名言

探索中的疑问和没有主张，是两码事。（真正的答案）在企业家的实践当中。

张瑞敏 做企业没有奇迹而言的，凡是创造奇迹的，一定会被超过。企业不能跳跃，就一定是（循着）一个规律，一步一个脚印地走。

王石

（辞去总裁只当董事长）我给自己的定位是：能不做的就不做，只解决总裁与书记不能解决的问题。

牛根生

领导不是某个人坐在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己的成功。

杰克韦尔奇

管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

从巨人的成功谈职业经理团队建设 第3篇

有人将巨人的成功与史玉柱的成功划上等号，把巨人的成功归结为史玉柱那不可思议的策划天赋。毫无疑问，史玉柱对巨人的成功发挥了关键作用，居功至伟，他是巨人无可替代的英雄。但按照历史唯物主义的观点，历史归根结底是人民创造的。史玉柱这只掩埋在珠海“巨人大厦”废墟中的不死鹰能够很快就东山再起并屡创奇迹，其能量的爆发绝非单凭史玉柱一人之内功。应该说，是史玉柱本人和坚定追随他的核心团队共同演绎了健特生物和巨人网游的商业神话。完全可以假想，史玉柱如果不能凝聚一支生死追随的核心团队，如果没有这支核心团队的不离不弃和骁勇善战，巨人的“帝国之梦”必定伴着史玉柱“天亡我也”的一声叹息而彻底破灭，史玉柱决不会有今天。

总结巨人和史玉柱的成功经验，有一点必不能忽视，史玉柱除了拥有天才级策划能力以及超凡的营销管控能力之外，那就是拥有十分突出的团队领导力。只不过这种能力并非来自他的天赋，而是巨败和巨痛教训的凝结。史玉柱1989年辞职下海，开发的汉卡软件一举成名，几乎是一月暴富，荣誉纷至沓来，风光无限。那个时代的史玉柱，用他自己的话说就是觉得“没有自己干不成的事情”。那时的史玉柱血气方刚，豪情满怀，身兼数职，事无巨细，想做什么就做什么，想怎么管理就怎么管理。眼中哪里有团队，又哪里听得进去团队的建议和意见!“巨人大厦”一夜之间轰然坍塌，史玉柱几乎一夜之间从偶像变成全国“首负”，他不得不隐姓埋名开始了逃亡之旅。在逃亡西藏的途中，原巨人集团总部的几名核心成员的不离不弃给了他巨大无比的精神力量。痛定思痛，他总结出了许多血的教训，其中最为可贵的一条，就是发现了他本人的“短板”。他真正认识到，自己不具有突出的执行能力，巨人日后东山再起，必须充分发挥团队的力量。健特生物和巨人网游两家公司正是因为充分激发出了团队的力量，才取得了如此辉煌业绩。而今天的史玉柱无疑已经不仅仅是一名策划大师和营销大师，他已成为一名名副其实的企业领导人，一名公认的具有领导职业经理团队能力的民营企业家。判断一个民营企业老板是不是一名优秀领导人，其中最重要的标准之一就是看他在企业经营正常开展的时段里是不是经常会有无所事事的感觉。王石建立起了以郁亮为班长的职业经理团队之后，就经常无所事事，所以遍登全世界各大名山，居然登上世界最高峰珠穆朗玛峰。史玉柱也是如此。在脑白金和黄金搭档市场相继取得成功并还清珠海“巨人大厦”楼花巨债之后，史玉柱经常感到无所事事。有一段时间，他上班的主要工作就是上网打游戏，一打打成了骨灰级玩家。因为他拥有被称为四个“火枪手”的左膀右臂，有十几名深得其信赖值得托付的高层管理骨干。从2004年11月18日到2007年11月1日，巨人网络游戏只用了三年时间就实现了在纽约证券交易所成功上市。公司上市之后，他的核心职业管理团队又转战到了巨人网络股份有限公司，史玉柱只负责研发业务。随着研发团队的日渐成熟，他又开始觉得无所事事了。2009年8月，史玉柱干脆召集团队开会，当众宣布不再具体负责研发工作，要去西藏、三亚休假。他宣布之后，团队成员击掌欢呼。这一回，团队的反应也许有些出乎他的意料。史玉柱虽然感到有些落寞，但这恰恰标志公司职业化团队在走向成熟，公司管理工作在走向规范。这无疑是史玉柱的幸福。这也表明巨人网游公司的职业经理团队建设已经居于中国民营企业的领先水平。

研究史玉柱二次创业以来在打造和培养职业经理团队方面的成功经验，主要有四个方面：

第一，选人用人重看素质。素质主要包括道德素质、文化素质以及能力素质。史玉柱选人用人，坚持“又红又专”标准，他多次强调“人品要好，要有本事”，“德是基础，才是标准”，“人品上乘、可用之才”。史玉柱下海二十年，跟着他的团队司龄大多在十五年以上。他的四个“火枪手”分别于1992年-1995年进入公司，司龄分别达14-17年，这些人与史玉柱长期同苦共甘，久经考验，道德素质没得说。文化素质方面，目前12名高层骨干无论是一次创业追随者还是二次创业参与者，全部都是名校毕业，其中硕士学历占一半。另一半虽是本科毕业，但其所在专业却在国内高等院校中排名领先。能力素质方面，多数高管人员在巨人都是从基层做起，四位“火枪手”都是普通员工做起，从普通员工到初级管理人员，再到中级管理人员，然后到高级管理人员，能力一步一步成长。现任巨人网络总裁刘伟1992年进入巨人，开始是做秘书;副总裁费拥军1994年加入，是天津分公司普通员工;常务副总裁程晨1995年进入巨人，是一名普通销售员;健特生物前总裁陈国1993年加入，从办事员做起。今天能够做到高管职位的人无疑是综合素质之佼佼者。

第二，老板须有人格魅力。企业靠什么凝聚人，当然是企业文化。民营企业拥有什么样的企业文化，主要取决于老板的价值观以及老板的待人处事方式。老板的价值观及其行为方式能够被更多的人认同和接受，说明老板的人格魅力指数就更高。所以，对民营企业而言，老板的人格很关键，老板的人格魅力就是凝聚团队的主要力量。史玉柱一次创业时期傲慢清高，刚愎自用，脾气也不好，为什么还能够凝聚团队生死相随呢?分析史玉柱的个性特点主要有四点：一是有激情，对事业执着;二是待人诚恳，讲义气重感情;三是为人大度，不斤斤计较;四是言而有信，言必行，行必果。这三点恰恰是构成企业文化的核心元素。可以说任何一个人，做好这三点，都会有人格魅力。民营企业家更是如此。所谓“情到深处以心相许”，这就是人格魅力的凝聚力。反观我们另一类民营企业老板，重利轻义，嘴上说一套，行动做一套，在企业讲“哲学”，推“太极”，玩“政治”。这样的老板毫无人格魅力可言，这样的企业抓住了机遇能赚点钱甚至暴富，但决然做不出一番大事业。

第三, 满足人才利益需求。职业经理团队是综合素质相对较高的一个阶层, 史玉柱认为, 他们的要求一是合理的待遇, 二是能够实现自我价值。对这个团队实施激励，最重要就是两招，一给票子，二给位子。用专业一点的话讲，一是物质激励，二是职业发展。巨人第一次创业时，史玉柱还用事业心和企业文化来淡化员工的利益诉求;二次创业阶段，史玉柱认为员工“为了钱是很正当的，完全可以放在桌面上说，做出多少贡献就应该给他多少报酬”。“好的企业就应该让员工的生活不断改善，让员工过上富裕生活”。我这些年试过了各种方法，高薪，低薪，但最后发现，高薪政策是最能激发员工工作热情的，也是企业成本最低的一种方式。”史玉柱对员工从来都不吝啬，脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的加班费;研发团队搞研发，一项小小的创新就会马上得到5位数的奖金;他甚至为招聘研发策划总监一职开出了1000万元年薪的高价。巨人网络在纽交所上市，他的团队成员出现了21个亿万富翁，186个百万千万级的富翁，史玉柱认为这是让他人生感到最有成就感的一件事情。

第四，职业经理培养为主。职业经理究竟是自己培养还是“空降”，一直存在争论。目前，史玉柱采取的是以培养为主、“空降”为辅的方针。

可喜的是，史玉柱后来的观点悄然发生了一些转变，他提出了“关键岗位用人一定得用土生土长从地底’下长出来的，一定慎用或者不用从天上掉下来的。”再后来，史玉柱的观点又有了新的进步，他说：“我会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。如果是搞实业，我觉得引进空降兵’肯定不好，成功率会极低。但是，如果是做投资业务，我不反对引进空降兵’”。他多次拿树根来阐述自己对“空降兵”的看法。一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树最不怕大风。笔者姑且称之为“树根”模型(有别于管理学上的“树根”理论)。正是依据“树根模型”，史玉柱至今对“空降”采取谨慎做法。中国民营企业老板认同“树根模型”的人大有人在。笔者咨询服务的企业中，有60%-70%的老板都对“空降”持谨慎态度。

肯德基团队管理成功的关键因素 第4篇

关键词 团队 团队沟通 团队激励

一、引言

二十一世纪是一个以知识经济为主导地位的时代，知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济，其中更强调人力资本是人类财富和经济进步的源泉。同样在企业管理当中，人就是企业核心竞争力制造者和企业利益的来源。因此通过何种方式来管理企业内部员工，保持他们的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人员流动，挖掘他们的潜在价值等成为各个企业不断思考和探究的问题。如今提的最多，效果也最显著的当属团队管理。

二、团队的定义及特征

（一）团队的定义

卡特森伯奇和史密斯 （1993）认为，当群体成员发展到有共同的承诺感和力求协同行动的阶段，该群体就会进一步发展成为团队。团对的定义可以概括为：具有相同和不同技能和能力的人，在共同目标的指引下通过协作与分工，并能够产生协同作用的正式群体。

（二）团队的特征

现实生活中存在着各种团队组织，小到一个篮球队、一个院系科研小组，大到一个部门、一个企业，那么这形形色色的团队有哪些特征，如何区分团队与群体呢？

首先，团队的目标具有明确性和一致性，成员清楚地知道组织的目标，并以组织目标为导向，以组织利益为行为准则；第二，团队的激励体制具有适应性。合理的激励体制可以提高团队成员工作的积极性和组织的归属感，还会挖掘成员潜在价值，若激励方式不当，则可能会降低成员的满意度和工作绩效；第三，高效的团队拥有通畅的交流。不管是领导与员工，还是员工和员工之间都有通畅的沟通途径，以保证信息传递的及时性和准确性；第四，团队成员技术的互补性和相关性。团队是由具有不同技能的人组成，这些技能相互配合、优势互补，产生新的思想和火花，产生1+1>2的效果。

三、肯德基的团队管理

（一）清晰的团队目标

“把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。”根据这个目标为指导，肯德基餐厅经理根据市场现状和本餐厅的能力制定阶段性目标，员工目标等。因此，每个员工都有了奋斗目标，为了实现目标彼此配合、协作。

（二）通畅的团队沟通

团队沟通在組织中起着至关重要的作用，是团队达成目标的方式。沟通让团队得以进行决策、完成任务并建立关系。具有控制、激励、情绪表达、信息提供等功能。肯德基是一个追求速度的团队，为了能提高服务质量与速度，特别强调其成员与成员、领导和员工、员工与顾客之间的沟通。

（三）富有感染力的企业文化

企业文化可以比喻为行为的基因，提供了企业的核心价值观，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，因此，公司对企业文化的投资，往往能减少巨额的人力资源管理费用。为了提高员工的归属感和荣誉感，肯德基做了很多别具特色的事情，如员工休息室都会设有专门的公告板，餐厅经理、其他员工会将其对寿星的祝福写在上面。

（四）行之有效的激励制度

团队激励可以增强团队制定计划和解决问题的能力，从而提高团队的工作业绩，为企业创造更多的效益。团队的要素和特点使团队的激励并不同于个体的激励。有效地团队激励要注意以下几个问题：

第一，个人激励和团体激励相结合。共同的目标和责任，使团队激励既要考虑团队成员的个人绩效，也要关注团队集体绩效。

第二，物质奖励与非物质奖励相结合。肯德基在激励方面很好的把握了这点。餐厅经理会经常找员工聊天，帮助员工解决工作或家里的困难等等，这些非物质的奖励往往对员工产生的激励更大。

第三，奖励与惩罚相结合。在上月表现不好的家族，肯德基会让整个家族成员到全体员工的面前跳舞以勉励他们进步，但是当某个收银员几次收银出现问题时，就会以口头警告、书面警告或罚款的方式以示惩罚。

（五）明确的职业发展规划

企业的发展，团队目标的达成离不开员工个人的发展，团队绩效的高低取决于员工个人的工作绩效和团队的协作能力等，这些都要求企业为员工制定合适的职业发展规划。肯德基在新进员工上岗培训的第一天就向每个人详细地介绍了其员工职业发展规划，让员工对自己将来的发展有清晰地认识。在正式上岗后，肯德基会根据员工的提高情况及时给予其他岗位的培训，如管理系统培训、沟通及领导能力的专业课程等。

四、总结

二十一世界，企业的组织形式更加多样化、复杂化，为了提高效率，企业迫切需要选择适合自己的组织形式，团队模式在这种情形下被发展并运用。但是，并不是所有的企业都可以建立这种组织模式，也不是所有的团队可以获得有效地管理。高绩效的团队必须要有共同的目标、顺畅的团队沟通、富有感染力和凝聚力的团队文化，以及合理的激励制度，另外，对员工制定清晰的职业发展规划，使其员工技能、能力、激励等发面都得到提高，从而为企业的利益和战略发展提供支持和保障。

参考文献：

[1]黄培伦. 组织行为学[M].华南理工大学出版社，2007.

[2]姜旭平等.《促进我的团队沟通》[M].上海交通大学出版社，2005.

[3]崔佳颖.组织管理沟通研究[J].首都经济贸易大学博士学位论文，2006.

[4]王薇.沟通对设计型知识工作团队知识集成过程的影响研究[J].重庆大学硕士学位论文，2011.

减肥成功的例子 第5篇

哪里有瘦!右下的照片上这时候是83kg我那会儿才一米六啊!

从小别人就喜欢叫我小胖妞、肥妞儿、小胖之类的外号，上高一了外号还是肥妞儿，同学们叫习惯了所以在路上也会叫，所以!就特别尴尬!特别丢脸!所以决定期末考结束后就去健身房。

7月暑假的第一天和老妈来到健身房，认识了范姐我的私教，到现在我俩跟姐妹两的关系差不多。课外她对我很亲切，上课时非常严格，刚开始锻炼的时候，完全没有体能，动一下就累了。那时候特别想放弃，但一想到别人还会叫我肥妞儿就又站起来咬牙坚持。

美好的暑假全部都在健身房度过，也收获了很多，瘦了18斤，开学前的一天有点紧张地穿上了之前快紧绷的1号校服，被自己吓到了。在镜子面前又哭又笑的，觉得每次看到零食又收手，每次在跑步机上想摁停止键的冲动被忍住了都是值得的~到了学校，同学们都是吃惊了，可能以为我说减肥是玩玩儿，当时说要减肥，有些人很敷衍说加油哈哈哈，但我做到了。

健身快两年了，一日复一日，慢慢地从83kg到62kg。到现在还开始掌握一些营养学之类的知识。

现在想想当时减肥的痛苦，再看看现在很享受健身的过程。觉得减肥真的是一件付出和收获成正比的事情。

饮食篇

总有很多人问：减肥饮食怎么控制?

一定要吃早饭。每天6杯水。吃饭清淡点儿。低脂肪、低盐、低糖。高纤维素。七分饱。都是减肥的关键，刚开始减肥的人都不妨试一试。

另外，缩短第一餐和最后一餐之间的时间(即把时间从14小时缩短到11小时)，对减脂非常有效。

睡觉也很重要，一定要有7~8小时的充足睡眠，这才有助于稳定体内瘦素和饥饿素的含量。当这2种荷尔蒙的含量稳定后，你的饥饿感会降低，新陈代谢会增强，减脂速度也会更快。

减脂很大一部分都是睡出来的。

朋友们问到减肥方法时，我的回复基本上都一样，饮食和睡眠是一定要做到的，三分吃七分练这句话一点也没错。

我在饮食上的一些原则：

少食多餐

早餐：中餐：晚餐= 4：4：2或者3：4：2

蛋白质：碳水化合物：脂肪=3：5：2

不可以节食!不可以节食!不可以节食!

一 少食多餐

很多胖子食量都很大，一天下来嘴没停过。我之前就是这样的，无时无刻都要吃。所以你看下自己的食量有没有很大，提醒自己每餐只能吃七八分饱。

二 不可以节食!

节食体重当然会下降啦，但只是你的水分和肌肉流失了，很吃亏的对不对!你可以半个月只吃早饭，那你能永远只吃早饭吗?不可能对不对，所以一旦恢复饮食，你很快就会反弹。

另外，饮食还有一些要注意：

1、尽量选择清蒸、水煮，还有烤。但不要一直吃一种蔬菜或水果，要每天换着花样吃。

2、少油少盐，尽量选择葱啊姜啊蒜啊这些天然调味品。减肥吃沙拉?不不不，一盘健康果蔬原本没啥热量，被你拌上了沙拉酱那就太吃亏了。

3、最后一点应该都知道我要说啥了，忌甜品!饮料!实在忍不住想想，汉堡可以让你一天的运动白费;奶茶一杯下肚， 等于你一天摄入的卡路里。

我们只需要知道一些饮食原则，大概都遵守了，饮食方面你就成功了。

健身篇

运动说白点就是无氧和有氧，我觉得一次完整的锻炼是无氧和有氧结合。除非你超重很严重，要花心思在有氧上面，先花一段时间减重再来做无氧运动。进行无氧，在做动作的过程中，要时刻保持身体姿态和思想的高度一致。不要分心。不可以去想其他乱七八糟。

还要说一下热身和拉伸，各10分钟。都很重要，热身可以防止运动过程中受伤，运动后的拉伸可以帮助你有漂亮的肌肉线条，一定要认真!不想要粗壮的小腿吧~热身和拉伸的动作都有很多，网上很容易找到的。

强烈推荐泡沫轴!

运动完放松肌肉再好不过了，照步骤练就行，不要偷懒哦~

刚开始健身，我当然是健身小白，所以是请了私教，我认为请了私教更高效，更安全，更科学。

但每个人经济情况不同，还有时间的问题，如果不想请私教想自己练，建议下一个APP 吧，每天都会有能让你跟着做的训练计划，你只要每天坚持就行。

最后，我想强调的是，动作不标准不到位的话，做了白做。如果一个人在家练的，最好是网上看一看视频，必须是要有讲解的。健身是对自己身体有帮助的，而不是让咱们受伤的，所以以自己不受伤为前提。

虽然现在体重是60多kg，看起来身材像模特儿一样“不过百”，但其实真的只有120多斤。其实，除非是超重，体重对女人来说都不是事儿，关键是肌肉和脂肪的比例，体重大不代表胖，体重小也不代表瘦，毕竟5斤脂肪和5斤肌肉的差别更在于密度。

有些体重小的人体脂高，也叫胖;同样地，体重大的人体脂低也可以叫瘦。

我也想很直观地解释肌肉这种东西，通俗一点讲就是，肌肉多了睡觉都可以减肥就是了。

最后这些话是说给真的要下定决心要减肥的人的：

成功的品牌例子 第6篇

最近一年来，百度总的传播方式令人称奇。百度内部是否已经建立一套制度在规范，或者在推动这一新奇方式?上市后，百度的品牌建设将提升到一个新的高度，那么百度将如何开展新一轮品牌推广运动?

“我们找到了一种新的方式，这种方式以前最常见的说法叫自然传播。这种自然传播的模式，将一直贯穿于我们创建百度品牌的路径中。”

梁冬认为，在新的网络世界，消费者将逐渐转换为传播的主体，而不仅是被动的接受者，消费者会自己选择传播方式、传播内容。因而，百度更乐意通过软性的、娱乐的方式，在潜意识地培养自己的用户群，同时也在创建自己的口碑行销体系。

百度的原则是，在塑造品牌方面，无论是创意方法，还是传播手段都应是颠覆性的。这并非一种标新立异，而是与百度的网络创新精神保持一致。

据梁冬介绍，百度更多的是以娱乐的、网络的方式进行传播，而不是侧重于传统的媒介传播方式。百度所创作的系列视频短片将不通过传统的电视广告形式在电视台投放，将全部投放于新媒介(如分众媒体的楼宇视频及互联网)。

事实上，百度所推崇的口碑传播还有另一个最流行的代名词，即思想传染。是指鼓励目标受众将市场信息及概念传递给他人，使之在曝光率和影响上产生几何级增长速度的一种营销推广策略。

与传统的广告投入相比，这种策略可以耗费较少的人力物力，将信息在短暂的时间内快速地、爆炸式地传递给成千上万的消费者。

成功的名人例子 第7篇

，著名导演张艺谋拍摄电影《千里走单骑》，邀请当时已经74岁高龄的高仓健出演剧中的男主角。在云南拍摄基地，这天下午6点左右，安排高仓健的戏已经拍完。由于拍摄基地条件比较艰苦，张艺谋担心老人身体吃不消，就对高仓健说道：“您老先回酒店休息吧，我们再补拍一些其中的镜头。”高仓健老人点头离去了。

9点左右，一位副导演准备先回酒店，意外发现高仓健竟然在拍摄不远的空地上站立着，并没有离开。他赶紧三步并作两步走上前去，关切地问道：“高老师，您怎么不回酒店休息啊。”高仓健微微一笑道：“全体工作人员和导演都还在这里工作，我怎么能一个人回去呢?”这位副导演接着说道：“那您也不能这么辛苦站在这儿，可以回到拍摄基地坐下喝点水之类的”老人解释：“我怕打搅到你们，所以我才站在这里。”

管理团队成功的例子 第8篇

随着我国企业股份制改造及现代企业制度的建立, 公司治理问题成为过去几年广泛关注的话题, 如何加强公司治理防范管理层道德风险亦成为学者们和实业界关注的焦点。根据Jeon Tirole的观点, 对管理层的激励方式主要包括四个方面:货币激励、隐性激励、监督和产品市场竞争。这些激励方式从物质与非物质, 公司内部与外部等诸多方面出发, 构建了一个完整的管理层道德风险防范体系。然而, 目前国内外对管理层激励的研究仍存在三个误区:一是研究重点多放在物质性显性激励方面, 较为忽视对隐性激励、监督及产品市场竞争的激励作用。二是研究过程将道德风险与公司绩效联系起来, 直接探索各种激励方式与公司绩效的联系, 而忽略了对管理层具体行为选择的研究。三是仅探索单一激励方式对道德风险的作用, 而忽略了激励方式组合的综合影响作用。本文通过数据挖掘技术探索货币激励、隐性激励、监督和产品市场竞争等激励方式组合对过度投资和在职消费两种典型的道德风险的影响作用, 避免了以往研究的不足。

二、研究设计

在企业经营过程中, 管理层不按照公司的最大化利益行事可以有很多方式, 大致上可以归为四类:卸责、过度投资、巩固地位策略和自我交易。考虑到资料的可获得性, 本文着重探索各种激励措施对过度投资和在职消费两大类道德风险的影响作用。

1. 研究方案设计。

本文采用数据挖掘技术进行激励方式对道德风险影响作用的实证分析, 使用数据挖掘分析具有以下优势: (1) 数据挖掘技术可以探索数据之间的潜在的、复杂的关联, 而不是变量之间单纯的线性关系; (2) 数据挖掘技术可以反映出不同激励方式组合的影响, 可以反映出具有不同激励方案企业管理层的行为选择; (3) 比起回归分析、博弈分析, 数据挖掘的结果直观形象, 对实业界具有更多的实践指导意义。

数据挖掘技术使用判定树归纳法作为数据挖掘的基本工具。判定树是一个类似于流程图的树结构, 其中每个内部节点表示在一个属性上的测试, 每个分支代表一个测试输出, 而每个树叶节点代表类或类分布。

利用数据挖掘的判定树归纳法对公司道德风险进行实证分析, 就是以道德风险指标为标号属性, 提取出因变量不同组合方式与道德风险指标之间的对应关系。原理如下:

设S是s个数据样本的集合。假定类标号属性具有n个不同值, 定义n个不同类Ci (i=1, 2, sm) 。设si是类中的样本数。则对一个给定的样本分类所需的期望信息为:

式中pi是任意样本属于Ci的概率, 并用si/s估计。

设属性A具有v个不同值{a1, a2, av}。可以用属性A将S划分为v个子集{S1, S2, Sv};其中, Sj包含S中这样一些样本, 他们在A上具有值aj。如果A选作测试属性 (即最好的分裂属性) , 则这些子集对应于由包含集合S的节点生长出来的分枝。设sij是子集Sj中类Ci的样本数。则由A划分成子集的熵 (entropy) 或期望信息为:

式中s1j+x2j+smj/s充当第j个子集的权, 并且等于子集 (即A值为aj) 中的样本个数除以S中的样本总数。熵值越小, 子集划分的纯度越高。注意, 对于给定的子集Sj, 有:

在A上分枝将获得的编码信息是:Gain (A) =I (s1, s2, sm) -E (A) 。换言之, Gain (A) 是由于知道属性A的值而导致的熵的期望压缩。算法计算每个属性的信息增益。具有最高信息增益的属性选作给定集合S的测试属性。创建一个节点, 并以该属性标记, 对属性的每个值创建分枝, 并据此划分样本。

2. 道德风险指标的计算。

由于信息不对称的存在, 外部人很难真正掌握管理层真正的想法与行为, 因此判断过度投资与在职消费是否发生, 替代指标如何取值成为研究的关键。本文采用系统金融管理公司的“公司脂肪 (Corporate fat) ”算法, 计算过度投资与在职消费。

(1) 过度投资。企业投资属于资本性支出, 它有赖于经济、行业、企业的自身条件, 更有赖于其自身的预期增长率。因此假设为了维持某一特定的销售增长率, 资本支出应当与销售成本的增长率大致相同。如果发现某一会计期间资本支出的增长率明显高于销售成本的增长率, 则有理由认为是过度投资。本文采用如下步骤计算过度投资是否发生:估计五年资本支出和产品销售成本的年平均增长率;用资本支出增长率减去销售成本增长率, 如果为负则记为0, 认为没有过度投资发生;用过度增长率乘以当年资本支出额, 得到过度投资数额。

(2) 在职消费。相较于过度投资, 在职消费更加难以估算, 考虑到其大部分将计入管理费用, 因此可以考虑采用管理费用的超额支出替代在职消费的发生额。企业日常管理费用是为保证企业经营与生产, 因此其增长与企业产量增长有关, 将管理费用增长率与企业产量增长率联系起来, 按照上述步骤计算超额管理费用额。

三、实证分析

1. 变量定义与数据来源。

结合西方公司治理与人力资源管理理论及中国的实际特点, 管理层的行为选择受到现金激励、监督、隐性激励及产品市场竞争等多方面的影响, 本文尽可能多的将这些因素纳入研究范围, 并设计道德风险影响因素替代指标如表1所示。其中, x1和x2为货币激励, x3、x4、x5、x6为股东监督, x7为债权人监督, x8、x9、x10为产品市场竞争影响。这里忽略掉了市场的监督作用, 主要是考虑到中国资本市场效率较低, 市盈率、换手率普遍偏高, 机构投资者仍不成熟, 缺乏对企业的实质监督作用。

在样本选择方面, 本文在选择了全部从2004~2008年持续在深沪两市上市的公司, 剔除数据缺失值及数量较少的金融类公司后剩余1276家上市公司作为研究样本。所有数据来源于国泰安数据库 (CSMAR) , 部分数据来源于公司年度财务报告及证券交易所公告。

2. 数据预处理。

为便于数据挖掘的进行, 需要对样本公司原始数据进行离散化, 总体按照等级均布并结合实际意义的原则进行, 经过离散化的数据经整理, 删除重合部分便得到用于数据挖掘的公司道德风险影响数据库训练数据元组。离散化原则见表2。

3. 实证处理与验证。

使用SPSS软件对过度投资和在职消费采用判定树归纳法的Exhaustive CHAID算法, 在参数设计中, 设定Alpha for Splitti:0.05;Stop Rules:the Maximum Tree Depth:10, parent node和child node最小样本数均为5。则得到决策树 (过度投资类标号属性判定树图、在职消费类标号属性判定树图略) 。不同影响因素组合与一定的公司资本结构相对应, 同时该图体现了各样本公司在不同对应规则中的分布状况, 据此可计算得到各规则的可信度和支持度, 由此得到表3、表4。

本文根据可信度和支持度相结合的原则, 将可信度和支持度分别设置为50%和5%, 在表3中, 规则2、规则3、规则4;在表4中, 规则3、规则6、规则7、规则8和规则9共8条规则均同时满足支持度和可信度要求, 因而是科学可行的。按照表4的离散化原则, 将其还原, 便得到表5和表6。

4. 实证结果分析。

由表5和表6可知, 不同的激励方式与不同的管理层行为选择相对应, 不同的道德风险种类需要不同激励方式组合, 激励方式之间可以互补和替代。在表5中, 规则3和规则4代表组合方式是没有发生过度投资行为;规则2体现的是组合方式是发生过度投资行为。对比这些规则可以发现影响过度投资行为的主要激励因素是公司内部股东的监督, 其次是产品市场的影响。首先, 监事的监督对管理层过度投资行为具有显著的影响, 随着监事会次数增加过度投资行为逐渐减少。其次, 股权性质对过度投资行为选择具有明显的影响作用, 国家股、国有法人股、个人股等不利于行使股东权利的股份对管理层的监督作用减弱, 增加了过度投资的行为, 这与朱武祥 (2005) 回归分析的结论是一致的。第三, 产品市场竞争对过度投资行为也具有影响。竞争相对较少的公用事业类公司发生过度投资行为的机会大于竞争较为激烈行业的公司。另外, 激励方式可以相互补充, 当公司监事工作不足时, 依靠法人股东权利的行使或产品市场的竞争都能够对管理层形成激励, 弥补监事会工作的不足。

在表6中, 规则3、规则5和规则9代表的组合方式是没有发生在职消费的行为;规则6和规则8的组合方式是发生在职消费的行为。对比这些规则可以发现影响在职消费的主要激励因素是产品市场竞争, 其次才是公司内部的监督, 这与影响过度投资刚好相反。首先, 产品市场竞争在在职消费行为选择上具有显著的影响作用, 竞争性行业内公司管理层在职消费行为小于非竞争性行业, 特别在竞争性行业中, 公司流通股比例较大时, 公司管理层面临产品市场竞争与收购的威胁, 基本上没有过多的在职消费行为发生。其次, 公司内部监督对在职消费行为具有明显的影响效果。在非竞争性行业中, 监事会的努力及股东的监督使得在职消费行为减少。第三, 债务比例对在职消费具有影响作用, 当股东监督不足时候, 通过债权人的监督也能够降低管理层的在职消费行为选择。最后, 股权类奖励对在职消费的行为具有一定作用。

综合两类道德风险行为选择所对应的激励方式组合可以发现, 一直以来公司最为重视的货币激励在管理层激励方面并没有表现出应有的作用。这一结果与Jensen和Murphy (1985) 及Bertrand和Mullainathan (2001) 的研究结论是一致的, 公司管理层并没有因为报酬的增减而改变他们的行为。其原因可能在于管理层报酬制定的依据是公司绩效而不是其行为, 而公司绩效更多的取决于外部环境而非管理层行为, 管理层可以在获得私人利益的同时满足公司所有者对绩效的要求。因此其报酬与其行为选择表现出非关联性, 公司所有者试图通过货币激励减少管理层道德风险行为是无法实现的。另一方面, 产品市场竞争和股东监督对管理层的激励作用在两类道德风险激励方式分析中都表现出较强的影响作用, 这与Jeon Tirole (2006) 博弈分析的结论是一致的。最后, 从数据挖掘的结果来看, 过度投资行为的激励组合要简单于在职消费行为的激励组合。其原因在于过度投资属于资本性支出, 涉及到购建固定资产、无形资产等长期投资项目, 对于这些重大投资决策, 无论是何种股权性质和控股模式, 公司所有者都要关注, 因此比较容易监督。而在职消费发生在公司日常经营活动中, 任何人都难以观察和监督, 因此对其防范要更加困难, 所以在数据挖掘过程中表现出更加复杂的激励方式组合。

四、结论与建议

本文运用数据挖掘的判定树归纳法对在深沪两市上市的1276家公司管理层过度投资和在职消费两类道德风险行为进行了系统研究, 探讨了数据挖掘技术在管理层激励分析中的运用。对1276数据挖掘分析结果表明:虽然中国企业股份制改造及建立现代企业制度才刚刚起步, 但企业的委托代理问题、管理层道德风险选择及激励方式等方面同发达国家的企业是一致的, 符合企业的发展规律。西方国家人力资源管理理论及公司治理理论在我国也同样适用。

实证分析的结果也表明, 在中国目前的市场环境下, 货币激励并不能起到应有的效果, 无法阻止道德风险的发生。而相比较之下, 产品市场竞争和公司内部监督这种硬性的激励方式更有利于防止道德风险的发生。在此情况下, 中国企业管理层道德风险行为更近似于一种被动的选择。当产品市场竞争严重, 管理层面临较大竞争压力或公司内部监督较为严厉时管理层会选择减少道德风险;而在内外部条件放松的条件下会选择增加, 不论公司支付给他们的报酬是多少。

实证分析的结论揭示了中国上市公司管理层道德风险的影响因素及不同管理层不同行为选择下激励方式的特征, 证明不同的激励方式组合将导致不同的管理层行为选择;不同的激励方式在功能上可以相互补充, 某一方面的不完善可由其它特征予以弥补, 只要组合得当, 照样可以取得同样道德风险防范效果。另外, 对不同种类的道德风险, 需要不同的激励方式组合防范, 力图通过一种激励防范所有的道德风险是不现实的, 企业所有者应当根据企业实际情况选择适宜的激励方式组合以提高激励效果。本文通过数据挖掘得出的这些激励方式组合为中国上市公司自主选择激励方式组合加强管理层道德风险防范提供借鉴。

摘要：管理层道德风险防范是现代企业制度的核心, 也是公司金融及人力资源管理的重要问题, 文章从委托代理理论及人力资源管理理论出发, 采用数据挖掘技术对深沪两市上市的1276家公司进行实证分析, 探索在我国特殊的经济环境下, 企业对管理层的激励方式组合对道德风险的防范作用。为企业所有者合理安排激励方式减少管理层道德风险提供基本依据。

关键词：数据挖掘,道德风险,激励方式,在职消费

参考文献

[1].朱武祥, 蒋殿春.中国公司金融.上海:上海三联出版社, 2005

[2].范从来, 王伟.公司金融研究.北京:商务印书馆, 2006