呼叫中心绩效考核制度

呼叫中心绩效考核制度（精选8篇）

呼叫中心绩效考核制度 第1篇

中国银河证券北京管理部 呼叫中心绩效考核制度
为强化北京管理部呼叫中心内部管理，建立健全员工激励机制，本着公开、公平、公正的原则，对全体坐席员进行奖罚分明的全面考 核。现拟定银河证券北京管理部呼叫中心绩效考核制度。

一、绩效考核原则 绩效考核包括“固定考核项目”及“加分项目”两大类，其中“固 定考核项目”包括:坐席员本月通话数量、话务质检、投诉情况、工 单录入、参加培训、晨会、值班情况几项，以上项目为每位坐席员每 月均需进行的模块化固定考核项目，采取固定总分制，以坐席员在工 作中出现失误及不足按规定减分的方式进行； “加分项目”包括：月 度考核成绩及坐席员承担其他工作情况如话务质检员、手机炒股专 员、处理客户投诉建议专员、考勤员、固定资产保管员等，根据上述 工作相应为坐席员加分。每月将所有坐席员的两项考核总分数进行排 名，排名前三名的进行额外的奖励，排名最后三名的进行处罚。

二、绩效考核内容 固定考核项目： 固定考核项目：

1、坐席员本月通话数量（占 10 分）以全体坐席本月的月通话平均数作为本月的话务量标准数。1)坐席员月通话数量≥话务量标准数的 95%，得满分 10 分。2)话务量标准数的 90%≤坐席员月通话数量＜话务量标准数的 95%，
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得 8 分。3)话务量标准数的 80%≤坐席员月通话数量＜话务量标准数的 90%，得 5 分。4)话务量标准数的 50%≤坐席员月通话数量＜话务量标准数的 80%，得 3 分。5)坐席员月通话数量＜话务量标准数的 50%，得 0 分。

2、话务质检（占 40 分）话务质检员提取每名坐席员 20－30 条当月通话记录，根据“中 国银河证券股份有限公司北京管理部呼叫中心话务质检表” 进行话务 质检，呼叫中心负责人对质检员的质检记录进行抽检。1)被质检的通话记录全部合格的，得 40 分。2)被质检的通话记录有 5 条以上不合格的，得 0 分。根据座席员实际的话务质量，话务质检员会同相关负责人在话务 监听抽查后予以适当的扣减分数，并予以公示。

3、投诉情况（占 20 分）投诉情况分为营业部投诉和客户投诉。设置该考核项目旨在监督 呼叫中心坐席员的日常工作，增强坐席员的服务意识，提高客户满意 度。1)无营业部投诉、无客户投诉，得分 20 分 2)产生一例营业部投诉或客户投诉，且经核实确为坐席员工作失误 导致，扣 10 分。3)产生两例以上投诉，且经核实确为坐席员工作失误导致，得 0 分。
2

4、

工单录入、参加培训、晨会、值班等情况（占 20 分）工单录入完整、客户问题描述基本准确，回答记录基本完整，

每

日准时参加晨会，认真准备晨会读报内容及晨会学习内容。严格按照 值班表值班，认真参加每周的培训并做学习记录。若不能达到上述工作要求，相关负责人根据坐席员的实际工作情 况，予以扣减相应分数。加分项目： 加分项目：

1、月考成绩（满分 30 分）每月底设月考一次，考核内容为： 证券基础知识、证券交易知识、常见交易问题、手机炒股、本月培训内容、新业务新知识等。考核为 百分制。a)考核分数 95-100 分，得分 30 分 b)考核分数 90-94 分，得分 28 分 c)考核分数 85-89 分，得分 25 分 d)考核分数 80-84 分，得分 22 分 e)考核分数 75-79 分，得分 18 分 f)考核分数 70-74 分，得分 14 分 g)考核分数 65-69 分，得分 10 分 h)考核分数 60-64 分，得分 5 分 i)考核分数 60 分以下，得分 0 分

2、其他工作： 本部门鼓励员工在高效率地完成本职工作的同时，尽可能多的完
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成分配的其他工作，提高工作能力。（1）话务质检员 认真完成话务质检工作，做到公平公正，为被质检者正确指出通 话质量问题并提出改进话务质量的意见。呼叫中心负责人抽检全部合 格。（加分数待定）（2）当月分配的其他工作 由于业务发展需要，当分配给员工一些其他工作后，会根据工作 难度，记录其工作情况并作为加分项目。

三、绩效考核方式 在每月月底根据当月的“固定考核项目”和“加分项目”两项总 成绩作为本月的总评绩效考核成绩。

四、绩效考核与奖金挂钩1、2、每月月底依照绩效考核的结果发放绩效奖金。绩效奖金发放标准： 1)每月绩效奖金的发放标准为 900 元。2)考核总分数前三名的员工，第一名奖励 600 元，第二名奖 励 400 元，第三名奖励 200 元。（坐席员考核总分数在 115 分以下不设此项奖励）3)考核总分数在 60 分以下的，绩效奖金不予发放。4)考核总分数排名倒数第三名的，扣发绩效奖金的 10%，倒 数第二名，扣发绩效奖金的 20%。考核总分数最后一名的 员工，扣发绩效奖金 300-500 元（考核总分数在 60 分以下
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的不重复扣款）。5)除倒数三名员工按上述第 4）条发放绩效奖金外，其余员 工绩效奖金全额发放。6)所有员工月度考核总成绩在 108 分（含）以上，不予扣发 奖金。

五、人员的晋升、降级及淘汰 坐席员每月的绩效考核成绩将作为人员晋升、降级及淘汰的重要 依据。

六、绩效考核调整 根据业务的增减，呼叫中心会随时调整考核内容并公示。

北京管理部呼叫中心

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附件：

北京管理部呼叫中心月度绩效考核表 北京管理部呼叫中心月度绩效考核表

被考核人姓名： 考核项目 考核内容

考核月份： 满分 本月

得分 备注

固 定 考 情 核 项 目 其 他 况 诉 投

部

内容

加 分 项 目

月考

绩

分

6

呼叫中心绩效考核制度 第2篇

为激励各教学负责人和各教学点的教学管理工作，保证教学工作的顺利有序、保质保量开展，现在各教学点负责人（骨干教师）范围内实行绩效工资制度。

一、考核对象：王金宝、王贺奇、吕福林

二、绩效工资体系：

1、月基本工资3000元，绩效工资每月500元。

2、月基本工资按月足额发放。

3、绩效工资发放：一季度发放一次，如季度考核合格（80分以上）全额发放。如不合格按 50%计发，如连续两季度不合格考虑调整他人管理。

三、考核内容：

1、学生《课堂教学检查评估表》评分：占20%

2、校长（副校长）《教学检查评估表》评分：占20%

3、学生流失率：占40%，每流失一名学生扣2分。（学生入学一周后开始考察流失情况，刚入学一周内流失的学生不计入流失人数）动员学生招生或自行联系招生，每招一名学生加2分。

4、日常学生管理、上课纪律：占15%

5、教学区域卫生印象：占5%

注：考核的实施建立在教学巡查的基础之上，要求评估人本着对教师负责的态度客观、公正的进行评估。

雅昌艺术培训中心

以考核为中心的绩效管理 第3篇

一、项目背景

青海盐湖钾肥股份有限公司位于青海省柴达木盆地中部的察尔汗盐湖, 是青海省矿山资源开发重点企业之一。是以社会募集方式组建的上市股份有限公司, 公司注册资本为7.67亿元, 资产总额达到46.19亿元。公司现有员工2700人, 其中各类技术人员446人, 现拥有盐田近300平方公里, 具有世界先进水平的水采船11艘。公司主营产品为“盐桥”牌氯化钾 (KCL) 。企业连续七年进入上市公司潜力股50强, 盐湖钾肥进入上市公司综合业绩前30名, 被权威机构评价为可持续发展实力强、经济增长前景看好的企业。

公司成立以前, 由于体制和工艺设计的原因, 公司的主要生产装置 (20万吨选矿车间) 产量基本上每年在9万吨~12万吨之间徘徊, 且质量也达不到设计要求, 高投入低产出的局面严重困扰着公司的发展。经营方面, 市场开拓能力相对薄弱, 产品畅销时, 企业日子还凑合。市场一旦疲软, 产品就会积压, 造成成本上升、资金短缺, 员工的工资经常性地靠银行贷款来维持。

公司成立以后, 1997年至1998年, 可以说是企业摆脱困境步入良性发展轨道的关键时期。首先, 通过改制、改造、重组, 企业由盐湖集团下的分公司变成股份有限公司, 公司的性质、体制发生重大变化, 并于1997年7月在深交所成功上市。企业搭建了良好的融资平台, 为企业的可持续发展奠定了可靠的经济基础。其次, 通过“48系列”改造, 使传统落后的正浮选生产氯化钾的工艺变成当今世界上先进的反浮选冷结晶生产工艺。可以说这两大工程彻底改变了公司生产、经营的局面, 公司有了较强的核心竞争力, 阻碍公司发展的资金、技术障碍已经消除。

相对生产、经营环境的改善, 企业管理水平显得比较薄弱。一个企业有了先进的工艺和设备、有了良好的发展环境, 如果管理跟不上, 那结果是可想而知的。管理方面, 公司虽然有一系列规章和制度, 可执行的力度不够。每年也制定绩效考核方案, 签订经营承包责任书, 可是受到许多主观因素的影响, 预期结果不甚理想, 偏差较大。这也是公司前几年产量、质量提高缓慢的主要原因。

二、企业诊断

公司的内、外环境变了, 公司却保持着惯性, 在原来的轨道上行进。如何改变这种状况, 公司领导决定从抓内部管理入手, 引进创新机制, 达到创效目的。建立、健全公司各项管理制度, 特别是要创建一套符合公司实际的, 操作性强的绩效考核机制, 用有效的机制来保证和推动公司的生产经营和发展。这样公司决策层和职能部门对公司几年来的绩效考核方案和分配机制进行认真分析、查找原因, 同时深入各基层单位和员工之中详细询问、了解后, 发现公司的绩效考核机制主要存在四个方面的问题:

1. 公司中、初级管理人员及员工基本上沿用集团制定的岗位技能工资制。

员工劳动观念落后, 平均主义盛行, 按劳取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念上占主导地位。干与不干差不多, 能力差的比能力强的收入高的情况普遍存在, 导致员工士气不振, 关键人才流失, 低效员工沉淀。

2. 没有系统的绩效考核管理体系。

考核形式单一, 考核条款粗放, 考核人员缺少责任心, 无法按考核兑现奖罚的情况时有发生。

3. 公司绩效考核体系的设计和实施没有实现市场化。

沿用计划体制的模式, 各级人员的薪酬收入与核定的岗位技能工资级别联系较多, 而与具体的工作岗位和对公司贡献的大小与重要性联系较少, 导致各类人才不能够向公司最需要的岗位流动, 各级管理人员和员工没有主动去完成工作的意识。资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。员工收入水平与个人的工作业绩没有直接的联系。

4. 考核责任指标不完善, 没有纳入考核的指标和工作任务在管理中人们往往不重视。

公司职能部门的运行效果没有衡量标准, 部分单位的岗位及职责界定的不是很清楚。

三、解决方案

通过公司绩效考核状况分析和研究后, 认为要设计一套适合公司内外部环境的考核体系, 要把握以下三个原则:

1. 目标实现是绩效考核的根本出发点

绩效考核是企业重要的人力资源管理职能, 还是保证实现经营目标的有效手段。通过考核体系把企业目标分解成为许多个体目标, 同时通过考核来衡量公司现状, 并将现状和公司制定的目标进行比较, 寻找差距, 在此基础上提高企业的资源整合力度, 来缩小差距, 最后实现公司目标。

2. 管理者是绩效考核的直接责任者

谁对绩效考核负责呢?很多人把责任归咎于企业管理部门。这其实也是对绩效考核的误解, 企业管理部门的责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效管理体系, 所以承担的不是直接责任而是间接责任。只有各级管理者才知道组织的目标, 知道如何把组织目标合理分解成为个人目标, 才能实现绩效考核的根本目的;也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况, 才能使考核结果不偏离客观事实。因此, 各级管理者是绩效考核的直接责任者。

3. 员工绩效考核要量细化

在设计绩效考核方案时, 要建立健全科学严密的责任体系、考核体系, 并层层分解, 达到责任数量化、指标科学化、考核程序化。在考核过程中, 要坚持全员考核、考核全员;全方位考核、考核全方位;要使一切责任指标处在量化之中, 一切指标处在考核之中, 一切指标处于监控之中, 一切考核指标处在被考核之中, 一切考核者处在被考核之中。

四、具体操作和考核体系结构设计

1. 明确岗位职责

制定各单位, 各岗位责任指标。在制定KPI (关键业绩指标) 指标体系时, 根据各单位的实际情况, 分别设置指标, 考核指标范围尽可能全面。要区分主、次指标, 主要指标和次要指标在考核力度上要体现出来。具体量化和细化指标时, 既要参照以往年度的实际发生情况, 反复测算, 又要结合公司当前情况和发展需要, 这样确定的指标才能准确、合理。

2. 建立考核方法和程序

制定方案时, 主要包括了以下内容:明确公司同各二级单位的权利、责任、义务;确定了各二级单位在公司内部的经济运营形式;设计各二级单位责任指标体系和每项指标的考核方法;健全公司各级考核网络体系和考核程序;调整公司内部分配形式与奖惩制度;对确定的指标和考核方法以经营承包合同的形式签定并实施。

3. 加强绩效考核的组织保证

公司成立了考核领导小组, 由公司总会计师任组长, 下设考核办公室, 主要负责考核方案的编制, 协调考核部门按时进行考核, 汇总各部门的考核结果, 并按时完成考核兑现工作, 对各单位的具体指标则由公司财务部、企管部、人事部、总经理办、党群部、生产部、设备部等十二个部门按照专业分工的原则进行考核。在考核过程中, 要求严考核、考核结果数出一门, 不能相互推诿。保证了考核工作及时, 准确有效运行。考核周期采取每月进行一次。

4. 调整二级单位经营者的工资分配方式和考核方式

首先, 将各单位经营者的工资分配方式由过去的按月岗位、技能工资标准改为按责任风险大小的年风险收入工资制, 收入水平由公司决定。其次, 对各二级单位的考核采取对单位考核和对经营者考核两种形式, 改变了过去自己考核自己, 自己给自己分配的状况, 有效地将权利、责任、利益三者统一起来。

五、绩效考核带来效率

结合实际设计的绩效考核体系, 满足了公司的要求, 并收到了良好的效果。

从管理方面讲, 公司决策层从繁忙的、具体的生产经营中解脱出来, 集中精力决策公司重大问题;各级管理人员能够摆正位置, 在授权范围内自主经营, 各负其责;广大员工转变了观念, 工作上由过去的消极、被动转为积极、主动。

从生产经营业绩上讲, 实施此方案五年间, 累计生产氯化钾产品183.07万吨, 而1998年2002年的五年中钾肥生产总量 (114.28万吨) , 氯化钾产量增加了60%多。质量也由最初的8 5% (甚至8 5%以下) 、9 0%、9 3%产品逐渐提升到9 3%、9 5%、甚至9 8%以上的高端产品, 并且完全消灭了9 0%以下的产品, 由过去重视产量轻质量逐步过渡到产量、质量并重, 最终实现质量指导下的产量。2003年实现税前利润11191元。2004年实现税前利润31508万元。2005年实现税前利润55014元。2006年实现税前利润53322万元。2007年实现税前利润77284万元。

呼叫中心绩效考核制度 第4篇

【关键词】疾病；预防控制；绩效考核

【中图分类号】R197.322【文献标识码】A【文章编号】1044-5511（2011）10-0252-01

【Abstract】disease prevention and control of performance appraisal is a reference to a scientific evaluation methods and indicators, reflecting the comprehensive disease prevention and control organization to perform functions, improve service capabilities, improve performance and achieve the objectives of the situation, the Ministry of Health is implementing health system important measure of the spirit of reform is to promote disease prevention and control system an important tool of science for sustainable development.

【Key words】disease; prevention and control; performance appraisal

績效考核最早起源于英国的文官制度。现在世界范围内的多数企业开始引入绩效考核，或称为业绩考评或“考绩”。2008年，卫生部为积极推进疾病预防控制绩效考核工作，以统一数据收集、统一指标计算、统一绩效测量、统一考核流程，特制定了《卫生部关于印发<各级疾病预防控制机构基本职责>和<疾病预防控制工作绩效考核标准的通知>》（卫疾控发[2008]68号）用以指导全国疾病预防控制组织的绩效考核，适用于对创建国家卫生城镇、健康城市（城区）、促进基本公共卫生服务逐步均等化和人人享有初级卫生保健及省市县三级疾控机构工作考核，对促进疾病控制工作科学可持续发展有十分重要的意义。基层疾控中心如何做好该项工作，作者浅谈以下实践经验供工作交流。

1绩效考核准备阶段

1.1制定方案和落实组织：

绩效考核将是一项长期的持续的疾病控制测评工作。要做好当地政府、卫生行政、财政、人事等部门的沟通和协调，保证人员编制、经费、项目配套、监测检验设施设备等落实到位，这是做好该项工作的外部大环境；基层疾控中心应制定详细考核实施方案以形成长效机制，明确责任领导和工作权限以加强领导和督促，落实指标负责人、培养指标明白人，确定资料保管人等，以保证关键环节运行有效，这都是做好该项工作的组织保证。

1.2全员培训和指标分解：

县级疾控机构绩效考核指标包括疾病预防控制、公共卫生事件应急处置、信息管理、健康危害因素监测评价与控制、实验室检验、健康教育与健康促进、技术指导与应用研究、综合指标等8个类别35个项目101个指标。结合指标要求和岗位工作实际分条块进行全员培训，以中心质量管理职能统一协调各科室指标分解，整合指标共用资源，形成统一而方便的资料链接途径，形成基础资料共享习惯，确定资料保密原则。既做到指标分工明确，又保证资料逻辑正确（指标在纵向、横向和时序上的逻辑关系）。客观准确、高效利用、协调配合，有机统一的指标分解是做好该项工作的关键。

2绩效考核阶段

2.1资料收集和验证核实：

系统规范的按照绩效考核指标的界定与解释、指标依据和计算方法，收集方法和责任部门，资料整理要素和共享内容进行统一的资料收集和数据准备，是绩效考核过程中最繁杂艰巨和最本质的工作，是保证工作绩效得到客观公正评价的基础，是进行定性和定量测评的重要依据。疾控中心绩效考核负责部门或质量管理部门必须对收集的资料信息和数据，通过实物检查、资料核对、原始记录、现场观察、基层调查、走访座谈、问询调查以及其他特殊资料进行严格仔细的验证核实，以确保资料的全面性、真实性、可靠性。

2.2综合分析和数据录入：

坚持公正循证原则，以事实为基础对资料的体系进行完整性和一致性分析，对资料质量进行对比和逻辑分析，对资料形成进行时间空间、过程和结果分析，对符合要求的指标进行准确“标化”处理。在数据录入时，各指标负责人应同时到场对各自的数据资料进行进一步核实检查，保证引用数据准确统一，链接途径简便易查，避免繁杂和浪费，力求精炼准确，最好在同一时段内将所有数据录入完成并在系统内进行逻辑检验，以便及时发现问题、查找原因和及时弥补。

3绩效考核报告阶段

3.1综合评判和形成自评报告：

由中心绩效考核负责人、质量管理人、指标负责人集体研究，形成统一评判标准，并对各指标进行公正准确的评分，特别是要注意指标“标化”的原则和范围及评分方法。最后要形成规范的自评报告，明确成绩、正视问题、增添措施、促进发展，以迎接上级机构的现场考核。

3.2后续指导和持续发展：

呼叫中心奖励绩效考核 第5篇

第一节 呼叫中心话务员的考核

一、考核原则

1、公开公正原则：

考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。员工对考核有申诉的权利，可直接向各公司运营经理申诉，在下月为其补足差额；如申诉与事实不符，扣除下月绩效。

2、内容确定原则：根据《呼叫中心座席员职责》及提到的考核内容为依据。

3、量化操作原则：对考核内容各项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。

二、考核内容

1、工作业绩考核：该项考核是对员工的工作完成情况进行评价，主要考核工作完成程度及质量优劣。

考核指标：工作量、服务质量。

2、工作表现考核：该项考核是对话务员的职业素养和职务行为做出评价。考核指标：职业道德、出勤率。

3、工作能力考核：该项考核是对在工作中体现出来的能力进行评价。考核指标：业务水平、服务技能。

三、考核标准

1、工作业绩考核标准

（1）工作量考核标准：完成基本工作量每天外呼时长3个半小时，60个有效沟通（每通通话时长超过15-20分钟）即为有效，20个新介绍（新顾客），当天的工作量即达标，未完成或超额完成，计入按月度考核。

（2）服务质量考核标准:按当月用户投诉率、用户满意率、QA(现在未设)抽查话务员的历史录音及监听实时语音进行考核。

2、工作表现考核标准

（1）职业道德考核标准：从积极性、服从性、责任感、团队意识和仪容仪表等方面进行考核。

（2）出勤率考核标准:严格按照公司出勤打卡记录考核。

3、工作能力考核标准

（1）业务水平考核标准：定期组织学习、培训，进行考试评定。

（2）服务技能考核标准：与客户的沟通能力，对话技巧和对突发事件的应急处理能力等进行评定。

四、考核方式

1、考核采取百分制的量化结论。

2、月度考核

（1）月度考核采取级考核办法。即直接领导话务员组长的考评为唯一依据。

（2）考核流程：组长对话务员，应依《座席员月度考评表》所定事项逐一做出正确考核，并将每月各项考核结果，于次月三日前送人力资源部审核，作为考核及试用期考核的初核参考资料。

（3）考核时间：月度考核。

3、考核

（1）考核采取三级考核办法。即由各公司的领导班子作为评价组织与考核管理机构。（2）考核流程：组长、主管对话务员，应依照《话务员考评表》所定事项逐一做出正确考核，并在每年十二月末将各项考核结果《话务员考评表》，于次年元月十五日前送人力资源部审核.（3）考核时间：定为每年十二月末。

4、试用期考核

（1）试用期考核采取三级管理。即由话务员组长、主管，运营经理直接给出意见，报人力资源部，由各公司领导班子做出评价和结果。

（2）考核流程：新进人员试用期满后，由组长填报《试用期满考评表》，经运营主管和经理核准，送人力资源部审批。

（3）考核时间：试用期结束前两周。

第二节

呼叫中心话务员的奖罚制度

一、奖励制度（50分）：（1）星级话务员的评定方法按照《服务明星评定制度》进行。评为“星级话务员”按照2014年Ts-r工资绩效表进行奖励。

（2）服务规范、服务态度非常好或得到用户表扬，经核实，当月或每次加5分，书面表扬核实后加10分。

（3）服从指挥调度，优质超量完成，并取得成果，视情况加1-10分。（4）业务学习考核优秀者，每次加1-5分。

（5）自觉学习本中心各项业务，并能达到其基本上岗标准。根据考核情况和实际工作能力，可在当月考核中加3分。

二、淘汰制度

（1）淘汰标准：主管将各组所有话务员的每月考核成绩按名次排列，话务员连续三个月排名倒数第一者列入淘汰人选，连续三个月绩效考核均不及格者列入淘汰人选，具体结果由人力资源部最终核定。（以上绩效考核分指当月该座席员所有参考项目的综合得分）

（2）淘汰人员的处理：

对于被淘汰人员将给予转岗或1个月的待岗培训，第2个月进行综合考评，根据综合考评结果给予重新核定工作岗位、继续待岗或根据公司有关规定给予辞退。

三、服务明星评定制度（1）月度优秀员工奖

根据当月的各项考核指标，并结合《优秀员工评选标准》每月每组评选出一名优秀员工。优秀员工评选标准： ● 当月全勤；

● 当月业绩考试、质量监听成绩在组内前三名； ● 具备迅速掌握最新产品知识的能力； ● 工作积极热情，能不断的有创新性建议； ● 能洞察客户心理，处理好各类棘手投诉问题； ● 语言表达能力强，思维敏捷；

● 能积极配合并服从组长的工作安排；

● 具有团队精神，同事间能较好地进行沟通合作。（2）呼叫中心大奖

① 范围：呼叫中心的所有员工

② 评选时间：次年元月15号前报人力资源部初核人员名单； ③ 奖项设置：优秀话务员销售奖 优秀话务员服务奖 优秀话务员勤奋奖 ④ 评选标准： 优秀话务员销售奖

参加评选的候选话务员，在过去的一年中，其工作成效应能符合以下条件： ● 入职从事坐席话务员工作满半年； ● 考核名列前四名； ● 病事假不超过20天；

● 热爱客户服务工作，具备强烈的客户服务意识； ● 勇于承担责任，不推卸；

● 具备有效的电话沟通及应辩能力； ● 具备良好的自我心理调适及自控能力；

● 具有团队精神，同事之间能较好的进行沟通合作；

● 熟练掌握产品和服务等方面的内容，能够为客户提供准确、快速及有效的服务、帮助和指导。

优秀话务员服务奖

参加评选的候选话务员，在过去的一年中，其工作成效应能符合以下条件： ● 拥有客户至上的服务理念；

● 热爱客服工作，解答询问耐心，接受意见虚心，工作认真细心；

● 在通话时，始终能有效控制自己的情绪；

● 善于理解客户，能真正掌握客户的真正需求，理解客户处境； ● 对客户的问题能作出立即反应，正确而及时处理； ● 主动为客户排忧解难，主动提供客户满意的服务。

优秀话务员勤奋奖

运营中心绩效考核方案 第6篇

一、目的

为落实公司的目标管理责任制，确保完成公司各项销售任务目标，提高公司的`经济效益，完成经营目标，特制定本目标责任书。

二、责任期限

本方案有效期为壹年，自20xx年日至20xx年月日。

三、权限

1、有权参与制定公司经营发展规划并提出建议。

2、有权组织制定并修改运营中心规章制度、运营活动策略、活动销售目标。

3、有权建立、培训、管理公司的运营队伍。

4、有权控制、监督运营活动业务的开展情况，带领、指导各运营团队完成活动销售任务。

四、考核指标体系

运营总监的考核指标分为业绩指标和管理绩效指标。具体考核指标体系及指标说明所示。

五、工作目标与考核评分

1、公司人事行政部根据已确定的考核指标体系，根据公司的经营发展规划和运营销售计划、目标，参考外部市场环境，制定相应的工作目标及评分标准。

2、考核项目

(1)销售计划完成率

A、20xx年度销售目标为

B、业绩提成比例

(2)管理指标：

3、控制文件

绩效方案

六、考核结果将作为运营总监的季度、年度绩效奖金发放和岗位调动的依据。

(1)年度绩效奖励=企业年销售目标达成奖励+运营活动销售目标达成奖励

A、企业年销售目标达成奖励

B、运营活动销售目标达成奖励

(2)工资调整：

A、如企业本年度销售目标达到 亿，且运营活动销售目标达到 万，则来年工资上调 %; 如企业本年度销售目标达到 亿，且运营活动销售目标达到 万，则来年工资上调 %;

七、附则

1、本公司在经营环境发生重大变化或发生其他情况时，可修改绩效方案。

2、公司总经理、人事行政部对绩效方案的的执行情况进行过程监控。

理赔中心绩效考核方案汇总 第7篇

根据省公司理赔人力资源队伍改革和理赔事业部改革的相关要求。为持续改进并提高理赔中心员工工作绩效，将员工工作目标与公司战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与公司目标保持一致；为建立和完善理赔中心人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对中心员工业绩进行客观、公平、公正地考核，通过此考核合理地进行价值分配，并力争在年末将我司理赔关键指标考核综合排名靠前，特制订本管理办法。

一、理赔管理分部绩效考核办法

管理分部在中心处于承上启下的作用，是联结领导和员工的桥梁，协调各部门关系的纽带，保持中心工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的地位和作用。中心主任室和省公司理赔管理部的各项决策能否不折不扣地得到贯彻落实，中心后勤工作是否保障有力，理赔关键性数据质量是否能大幅度提升，很大程度上取决于管理分部职责的履行程度。

经理岗：概括的讲，经理的主要职能就是服务，为领导的科学决策和决策的正确执行服务。服务具体的讲，其基本职能大体有四项，即参谋职能、承办职能、管理职能和协调职能。（兼任理赔管理岗、法律/合规岗、综合岗、人力资源管理岗、财务管理岗、车辆报价岗）

做好以下工作方可拿绩效全额奖: 1.有效的协助中心主任和副主任工作；2.有较强的工作责任心；3.认真抓好理赔管理性工作，促使理赔数据质量大力提升；4.有较强的工作执行力；5.准确做好车辆报价工作，报价及时快捷，不得拖延；6.认真做好理赔财务岗和人力资源岗工作，财务报账做到准确、高效、快捷； 7.认真做好法律合规工作，及时准确上报反洗钱相关资料、认真做好法律诉讼案件管理工作；8.做好中心的后勤管理工作；9.做好领导布置的其他工作。

二、车险分部绩效考核办法

车险分部负责中心的接报案、查勘、定损、核损、报价等工作，车险各项理赔考核指标（含理赔周期、各关键环节时效考核、1小时通知赔付达成率、投诉、结案率等）督导考核工作、车险分部相关人员绩效考核工作，以及合作修理厂等管理工作。

经理岗（兼客户投诉管理岗）：负责车险分部全部工作。

做好以下工作方可拿绩效全额奖: 1.负责中心95518二级调度管理工作，负责查勘定损值班协调工作。

2.负责查勘定损工作，督导现场查勘率在85%以上（事故现场是否人车合影）。2.负责督导理赔“四个一”服务举措，是否佩戴工作牌，是否说理赔规范性用语，是否给客户发送矿泉水，是否着工作装（5月1日至10月1日期间）。

3.负责车险估损率的管控工作。

4.负责车险核损工作，万元以下不涉及人伤案件理赔单证收集不全者扣罚当事人30元/笔。

5.负责万元以下不涉及人伤案件2天内赔付督导工作，督导各理赔环节在规定时间内及时处理，延迟案件扣罚当事人50元/笔，并随时关注省公司内网信息。

6.负责查勘车辆管理以及维护保养工作，负责查勘车辆GPS定位督导工作。7.负责合作修理厂管理工作。8.负责损余物资管理工作。

9.负责查勘定损员绩效奖金考核管理工作。

经理岗由理赔中心主任室考核，如涉及以上各项工作，经考核有一项工作不合格，扣罚100元绩效奖，有两项不合格，扣罚200元绩效奖，以此类推。根据当月工作业绩，主任室可以据具体情况适当进行惩奖。

特别注意：车险各项理赔考核结果（以省公司考核为准）不合格，扣发车险部经理当月工资总额的8%（理想状态排名是在前10名以上）。

核损岗：

1.定损案件质量：对于因定损质量问题，经省公司确认而被核损岗退回的案件，对定损人员处50元/件。因定损明显失准且涉及金额较大的，另行加重处罚。

2.提交核损岗的案件必须附现场照片（直接查勘案件）和损失部位照片、人车合影，损失部位照片应清楚反应损失部位全貌和具体损失状况。若因以上原因导致无法核损的，追究责任人，对责任人处30元/件。

3.因核损通过后被上级公司退回的，对核损人员、定损人员每案处罚50元，如果一件案子两次以上（含两次）被退回，每多退回一次则按退回次数乘以50元进行加倍处罚。经检查，发现核损人员把关不严的，每件处核损人员50元。

4.对核损环节退案进行单独考核，定损人员对核损人员认定不能更换的项目和过高的工时费、材料费必须按照要求在规定时间内纠正并重新提交核损岗。违反此规定每延长1日处定损人员20元罚款。

5.核损被省公司退回案件扣发核损员50元/笔，严格按照核损标准审核的案件每笔奖励5元。

报价岗：

1.严格执行上级公司报价管理规定，严格报价信息录入方式，报价各项信息应当完整有效。对报价车辆的车型、车型代码、17位编码、配件名称、数量、是否为三者车等基础信息必须严格按照实际受损车辆录入（包括车险理赔系统定损人员受损车辆及定损清单信息录入）。违反上述规定对询价人员或定损人员处以50元/案罚款。

2.为加快结案速度，所有案件定损人员必须录入当地配件价格，供分公司报价人员参考并核准报价金额或按在线定核报执行“双百”车型点选。违反上述规定未提供当地价格的对定损人员处以30元/案罚款。系统中有“双百”车型点选而未点选的，按10元/个换件进行处罚。

3.督导定损员准确录入送修合作修理厂，没有按要求录入的扣定损员每案20元。4.对于因报价不准被省公司退单的，处报价人员50元/次。

5.对配件损失金额在10000元内的案件，分公司报价人员应在规定时间内内对配件价格进行核实并报价（需总、省公司报价的除外）。违反上述规定对报价人员处以30元/案罚款。

6.对报价环节退回案件无正当理由拒不纠正或无故不修改多次提交的，对责任人处50元/件，每多提交一次加倍处罚10元。

7.报价被省公司退回案件扣发报价员50元/笔，严格按照报价标准审核的案件每笔奖励5元。

查勘定损岗：

1.每月必须将其万元以下不涉及人伤案件在规定时间内处理完毕，不得以任何理由拖延，延迟案件扣罚当事人50元/笔，理赔单证收集不全者扣罚当事人30元/笔，每月必须将其全部万元以下不涉及人伤案件处理完毕，没处理完毕的，不得领取当月绩效奖金。

2.估损率超过+15%的，扣罚30元/笔。3.延迟立案扣发100元/笔。

4.被总、省公司退回的核损、报价案件扣发50元/笔（以省公司通报为准）。5.理赔关键环节时效指标考核不合格者每笔扣发50元。

查勘定损员每月绩效标准件数：（1）康定、泸定地区暂定标准为90件；（2）除康定、泸定外其他地区（州内）暂定标准为60件。每月将其万元以下不涉及人伤案件处理完毕，经考核合格可以拿全标准绩效奖。超越标准件数的每笔绩效奖金额为：（1）车险：30元/笔；（2）非车险：20元/笔。

特别注意：丹巴、九龙、炉霍、理塘查勘定损员每月将自己代码接受的案件在规定时间内必须处理完毕方可拿全绩效奖金，否则按规定予以扣除。

三、非车险分部绩效考核办法

非车险分部负责中心的非车险接报案、查勘、定损、核损、核赔等相关管理工作。非车险各项理赔考核指标（含理赔周期、各关键环节时效考核、问题案件、结案率等）督导考核工作、非车险分部相关人员绩效考核工作，经理岗（兼未决赔案管理岗）：负责非车险全面性管理工作，同时负责中心领导安排的其它工作。

做好以下工作方可拿绩效全额奖:

1.负责中心的非车险接报案、查勘、定损、核损、核赔等相关管理工作。2.负责非车险理赔周期、估损率、非车险关键性理赔指标的管控工作。3.负责健康险案件的管理工作。4.兼任法律诉讼案件指导工作。5.做好领导布置的其他工作。

经理岗由理赔中心主任室考核，如涉及以上各项工作，经考核有一项工作不合格，扣罚100元绩效奖，有两项不合格，扣罚200元绩效奖，以此类推。根据当月工作业绩，主任室可以据具体情况适当进行惩奖。

特别注意：非车险各项理赔考核结果（以省公司考核为准）不合格，扣发非车险部经理当月工资总额的8%（理想状态排名是在前10名以上）。

非车险案件处理岗（健康险）：

每月绩效标准件数：100件，将其标准件数处理完毕，经考核合格可以拿全标准绩效奖。超越标准件数的每笔绩效奖金额为：10元/笔。

四、医审分部绩效考核办法

医审分部负责全辖医疗跟踪和医疗审核工作。

经理岗：负责全辖医疗跟踪、医疗审核、人伤案件管理工作，同时兼任中心考勤管理等相关管理工作。

做好以下工作方可拿绩效全额奖:

1.负责小额人伤案件快速处理管理工作，并督导相关人员执行。2.人伤相关医疗费用核减率达到上核减率（或公司规定的核减率）。3.剔除明显与事故无关的治疗费、医药费或超标准用药。4.负责法律诉讼人伤案件医疗费用、伤残评定等指导性工作。5.按公司相关规定进行医疗费用及其他费用审核。6.调查可疑性较大人伤骗赔案件。7.负责中心考勤管理工作。8.负责中心清洁卫生考核工作与电源设备（空调、电灯以及电脑）下班后是否关。

经理岗由理赔中心主任室考核，如涉及以上各项工作，经考核有一项工作不合格，扣罚100元绩效奖，有两项不合格，扣罚200元绩效奖，以此类推。根据当月工作业绩，主任室可以据具体情况适当进行惩奖。

特别注意：各项理赔指标考核不合格，扣发分部经理当月工资总额的8%。

五、泸定理赔分部绩效考核办法

泸定理赔分部负责泸定县全面理赔工作。

经理岗

做好以下工作方可拿绩效全额奖:

1.负责泸定立案、查勘、定损、理算、通赔和未决等理赔管理工作。2.负责泸定理赔关键性指标管控工作，特别是一小时达成率、万元以下不涉及人伤案件2天内赔付工作，理赔周期（经常关注省公司内网信息）。3.负责理赔中心与分部的沟通、衔接工作。4.负责泸定法律诉讼案件管理工作。5.负责泸定综合性管理工作。6.负责泸定查勘车辆油料费、理赔员差旅费审核工作。

经理岗由理赔中心主任室考核，如涉及以上各项工作，经考核有一项工作不合格，扣罚100元绩效奖，有两项不合格，扣罚200元绩效奖，以此类推。根据当月工作业绩，主任室可以据具体情况适当进行惩奖。

特别注意：各项理赔指标考核不合格，扣发分部经理当月工资总额的8%。

六、炉霍理赔分部绩效考核办法

炉霍理赔分部负责炉霍县所辖区域全面理赔工作。

经理岗

做好以下工作方可拿绩效全额奖:

1.负责炉霍立案、查勘、定损、理算、通赔和未决等理赔管理工作。2.负责炉霍理赔关键性指标管控工作，特别是一小时达成率、万元以下不涉及人伤案件2天内赔付工作，理赔周期（经常关注省公司内网信息）。3.负责理赔中心与分部的沟通、衔接工作。4.负责炉霍法律诉讼案件管理工作。5.负责炉霍综合性管理工作。6.负责炉霍查勘车辆油料费、理赔员差旅费审核工作。

经理岗由理赔中心主任室考核，如涉及以上各项工作，经考核有一项工作不合格，扣罚100元绩效奖，有两项不合格，扣罚200元绩效奖，以此类推。根据当月工作业绩，主任室可以据具体情况适当进行惩奖。

特别注意：各项理赔指标考核不合格，扣发分部经理当月工资总额的8%。

七、客户服务中心绩效考核办法

95518二级调度岗：1.负责95518二级调度管理协调工作；2.负责中心查勘定损员出差登记以及核实工作；3.负责查勘车辆GPS监控；4.负责中心投诉处理工作，并作好记录，每月将其投诉情况汇报车险分部；5.负责客户回访工作。6.对每次客户的投诉，应当在规定时限内进行回复。对未回复或未及时回复的，而遭到投诉或者通报的，处50元/次。7.接到调度指示，应当在接到后2分钟内进行调度。对于未调度或者调度超过2分钟的，处20元/次。未调度的，每延长一天增加10元罚款，上不封顶。

95518二级调度岗由车险分部考核，如涉及以上各项工作，经考核有一项工作不合格，扣罚50元绩效奖，有两项不合格，扣罚100元绩效奖，以此类推。根据当月工作业绩，主任室可以据具体情况适当进行惩奖。

八、查勘定损岗和理算岗每月实行变动绩效奖金，其他岗位实行固定标准绩效奖金。

九、理赔员每次迟到扣罚30元（迟到30分钟以内），30分钟至1小时扣罚50元，旷工半天100元，旷工一天扣罚200元。

十、客户投诉一次扣罚100元，视情节轻重可以酌情考虑。

十一、不参加公司组织的会议或相关培训扣罚50元/次。

十二、理赔案件交接不清楚，案件丢失扣罚100元/件。

十三、没有考上理赔员资格证书的基本工资扣罚20%，同时不发放技术津贴。

十四、办公室或办公桌发现不清洁的扣罚20元/次，没有关电源设备的扣罚20元/次。

十五、兼岗方面：

（一）实行多岗位取其最高绩效薪酬制度；

（二）兼岗工作确实比较繁重的，根据情况酌情而定（每天按照5-30元计算）。

十六、加班工资方面：平时每天加班费50元，周末每天加班费80元，法定节假日每天加班费100元。

十七、考核方式

（一）各分部经理、副经理由理赔中心主任室考核绩效，每月15日向中心主任室汇报上月其工作以及该分部相应人员的绩效考核结果，特别是关键理赔指标的考核。该项工作由理赔中心主任室组织考核。

（二）理赔员由其分部经理考核绩效，每月10日向分部经理汇报上月其工作以及相应理赔员的绩效情况。该项工作由分部经理组织实施考核。

（三）理赔人力资源岗每月20日负责统计汇总并编制理赔中心工资表。

十八、本办法不完善之处在日后的工作中逐渐补充，解释权归理赔中心。

十九、本办法于2012年7月1日开始执行。

呼叫中心绩效考核制度 第8篇

一、日间化疗病房基本情况及诊疗模式

我院日间治疗中心是以日间化疗病房为基础, 包括门急诊留观、家庭病床的一个综合性的治疗区。中心计划配备医务人员7名, 护理人员11名。日间化疗病房拥有正规病床48张, 治疗躺椅10张。较高级的床位还有独立卫生间、电视机等设施。患者白天治疗、晚上回家, 不占固定床位。由于床位费便宜、日间治疗项目规范, 患者人均费用比住院患者下降5 000余元, 住院日降至3天左右。日间治疗中心的开设, 不仅为患者提供了治疗便利, 而且有效降低了医疗费用, 缩短了治疗等候时间, 患者们纷纷称赞为医院的“惠民工程”。目前, 继日间化疗病房后医院又开设了日间放疗病房。日间治疗中心能够不断发展, 实现“患者、医院、社会”多赢的效果, 得益于医院管理水平的不断提升, 特别是与医院绩效管理水平不断提高分不开的。

二、日间化疗病房绩效考核模式演变

日间化疗病房成立之初, 医院考虑到其特殊性, 为科室设立了单独的护理单元, 按标准配备了护理人员, 但没有配备单独的医师。医院规定, 每个内科病房须派一名医师到日间化疗病房协助工作。自2011年病房成立至今, 该科室的绩效分配方式经历了三次调整。

1. 收支节余分配方式严重制约日间化疗病房的发展。

日间化疗病房成立时, 医院的收入分配是采用传统的收支节余方式。即将科室当期取得的门诊、住院医药总收入按照一定比例分配后作为计算该科室奖金的收入, 科室奖金=[ (计奖收入-成本-收益计划) 奖励系数]0.7。

收支节余方式由于过分强调经济指标, 易造成医院一味追求高收入、高增长, 加重了患者的就医负担, 也加剧了医院内部的矛盾。这种收入分配模式对于医疗业务刚起步、住院患者人均费用偏低的日间化疗病房来说是极不合理的, 科室员工颇有抱怨, 科室主任无法安心工作。为此, 医院采取了临时方案:病房医师的奖金回原科室分配, 病房护士拿院平均奖金的方法。

为鼓励内科病房派医师到日间化疗病房工作, 医院将日间化疗的收入分给了各个内科病房。由于当时信息化水平不高, 经管办的核算工作基本靠手工完成, 日间化疗病房的收入只能采取简单平均分配的办法, 将收入平摊到全院6个内科病房。这种不计医师工作量、干多干少一个样、吃大锅饭的做法, 导致内科病房派出医师和转送病人至日间化疗病房的积极性逐渐降低, 到后来, 只剩下两个内科病房愿意派出医师到日间化疗病房工作 (其中一个医师是担任日间化疗病房的主任) , 其他病房则纷纷以工作忙、人手少为由不再安排医师。这样一来, 日间化疗病房医师严重不足, 病人收治不满, 病房床位空置率大大提高, 日间化疗病房的发展受到严重制约。

2. 按劳分配的收入分配方式为日间化疗病房的发展带来新的契机。

2012年, 医院在经过充分的酝酿、较完善的设计论证后, 引进现代管理理念, 进行制度创新, 改变了十多年来的传统分配模式, 在全院范围内实施绩效管理改革。新的绩效考核方案完全摒弃了收支节余方式, 考核内容与核算方法发生重大变化, 淡化了经济指标, 突出了按工作量考核, 引入了平衡计分卡指标, 将考核分为服务质量与安全、服务工作量、科室管理、成本控制四大部分, 使考核更具有操作性。

借新方案的试行, 医院经管办又对日间化疗病房的收入分配模式进行了大胆改革:借助新开发的绩效核算软件, 进一步开发了日间化疗病房收入分配模块, 利用先进的核算系统, 自动从HIS系统中抓取原始收入数据, 将日间化疗病房所有医生的开单收入按照医生工号和姓名分别划归该医师所在的原科室, 同时按照每600元费用作为一个床日折算, 增加原科室的月实际占用床日, 从而提高原科室的床位使用率, 达到增加原科室的工作量得分的目的。通过几个月的运行, 效果十分显著:派出医师科室的工作量得分明显高于未派出科室, 科室效益明显增强。此时, 经管办及时向其他内科病房宣讲新的绩效考核方案, 让大家了解医院对日间化疗病房的扶持政策。这样, 新方案实施不久, 各内科病房积极性被调动起来, 纷纷安排医师到日间化疗病房工作, 同时积极将本科室符合条件的患者转送日间化疗病房, 不但缓解了本科室的住院压力, 也减轻了患者的经济负担。

按医师的工作量划拨相应收入后, 派出的医师仍回原科室拿取绩效奖励, 原科室也十分乐意。同时, 为鼓励护士工作积极性, 医院又尝试让日间化疗病房的护理人员拿取内科平均奖金, 护理人员的劳动价值得到进一步体现和提升。

3. 以工作量和成本考核为主的绩效考核模式的改革探索。

日间化疗病房的医师来源得到了保障, 大量的患者享受到了较低廉的费用和较好的医疗服务, 科室得到了顺利的发展。然而, 随着时间的推移, 一些问题又逐渐凸显出来。日间化疗病房护士多次向医院经管办反映, 内科平均奖金虽然较院平均奖金有所提高, 但仍无法真实反映她们的工作量。因为日间化疗病房的特殊性, 病人住院日平均在3~4天, 低于其他内科病房, 护士的工作量相应要高于其他病房。

作为主管绩效核算的部门, 经管办也意识到现有的绩效分配方式不利于最大限度地提升日间化疗病房护理人员的工作积极性。为此, 他们多次对日间化疗病房进行实地调研, 发现如果对日间化疗病房采用现行的绩效考核方案有两大难点: (1) 它比其他独立核算科室特殊。其他核算科室是将医生和护士作为一个整体来考核, 而日间化疗病房中医师部分的收入已经划归原科室, 单纯考核护士部分, 现行的考核方案行不通; (2) 绩效考核方案中工作量部分有两个指标是“床位使用率”、“床位周转率”。这两个指标的计算都需要用到编制床位, 而医院并没有给定日间化疗病房床位编制, 这两个指标不适用; (3) 科室的收入剔除医师创造的部分, 仅剩下护理收入, 如何考核其成本是一个难题; (4) 除化疗病人外, 科室还要承担医院急诊、职工保健工作, 这一块没有相应收入体现的工作如何处理值得探讨。鉴于以上几点, 经管办和该科室负责人进行了多次沟通, 认真听取了他们的意见和建议, 并结合现行的绩效考核方案, 在对部分考核指标进行了调整和修改后, 决定采取如下考核方案。

考核分四个部分, 总分100分, 上不封顶:一是服务质量与安全部分, 由医务、护理部门按月进行考核打分;二是工作量部分, 改用三个指标:住院服务人次、临床护理、临床治疗。每个指标以前一年全年平均值作为基期标量, 核算当月奖金时以当月该项指标实际完成量与基期对比, 每增减1%加减相应分数, 由绩效核算系统自动计算并打分。其中住院服务人次的统计, 由绩效核算系统从原始收入数据中, 查询执行科室=日间化疗护理单元的所有病人数;三是科室管理部分, 包括门诊人次、住院床日平均费用、医保政策落实、合理收费、服务满意度、科研教学等考核项目, 由相关部门进行考核打分;四是服务成本控制部分, 有别于其他核算科室的是, 此部分仅考核日间化疗病房的的直接成本与日间化疗护理单元的执行收入之比, 每增减1%减或加相应分数;最后, 对日间化疗病房承担的急诊、保健工作, 经医院绩效考核领导小组讨论决定, 按照一定比例折算成工作量给予补偿。

三、几点体会与思考

1. 医院绩效考核方案必须与医院的整体发展战略目标保持一致。

医院绩效管理部门必须充分了解医院的战略发展规划, 通过对医院战略目标的分解, 制定相应的绩效管理方案, 把工作任务量化。制定绩效评价指标应从医院实际情况出发, 使其具有可行性和可操作性。这些指标应以提升医院的核心竞争力、提高员工的工作积极性、获得病人的认可为标准, 同时在实际工作中还要根据医院的发展阶段不同而作出相应调整。

2. 建立绩效考核指标体系时应注意把握考核指标的适用性。

在绩效考核方案的制订过程中, 考核指标设定是关键。考核指标的设定是否合理将影响到各科室的绩效考评结果, 进而影响到员工的行为。在设立指标时, 应因地制宜, 要简便、易操作、指标不宜过多。一般说来, 合适的就是最好的, 只要能够达到控制成本、改善员工行为、提高工作质量与效率就可以了。同时, 绩效管理部门还应定期对全院绩效考核情况进行分析、总结, 特别针对某些特殊科室, 应结合科室发展现状, 检查绩效考核指标是否切实可行, 并及时进行分析、改进, 边实施边完善。

3. 绩效管理必须有一个好的绩效核算系统作支撑。

信息化时代, 医院的有效管理已经离不开信息资源的合理有效利用, 信息系统已经成为医院内部管理与控制不可或缺的关键工具。目前我院的信息管理系统涵盖了门诊、住院收费系统、药品管理系统、医技和病房的医嘱管理系统等。我院作为一家省级大型专科医院, 规模大、病人多、信息量庞大, 每月用于绩效核算的数据记录都在几百万条以上。新的绩效考核方案中包括一整套绩效评价指标体系, 其中既有定性指标也有定量指标, 如果没有一个稳定、高效、可靠的绩效核算软件作技术支持, 仅靠传统手工核算和半手工的绩效考核模式是无法实现绩效核算的。因此, 2012年起, 我院委托了一家专业软件公司来开发绩效核算软件。通过充分利用医院的信息系统和绩效核算系统, 所有数据的采集、传输、整理、加工和分析都能在较短时间内完成, 保证了各项数据统计取数的准确性, 大大减轻了核算人员的工作量, 提高了员工工作效率, 保证了核算的准确性。

4. 建立有效的绩效沟通和反馈机制在绩效管理中十分重要。

绩效管理强调持续沟通, 制定绩效目标和方案后, 管理层必须重视与科室和员工持续不断的沟通, 通过医院的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段, 使大家充分理解和接受医院的战略、计划、目标;在绩效目标实施阶段, 通过沟通, 及时调整工作目标和任务, 保证员工能及时调整行为, 与医院发展方向保持一致;在绩效考核中, 也需要不断沟通, 及时化解矛盾, 使科室能及时发现自己存在的问题, 知道努力的方向。可以说, 及时、准确的反馈机制, 是促使科室和员工绩效持续改进、绩效管理获得成功的保证。

总之, 绩效管理是一项不断完善和不断改进的工作, 是一个管理创新、技术进步的过程。对于任何一个医院来说, 没有唯一不变的绩效分配模式, 也没有放之四海皆准的分配方案。只有将绩效考核内容与各科室、岗位、员工的实际特点相结合, 才有可能从实践中摸索出一条适合于自己的路, 才能真正发挥出绩效管理在医院管理中的重要作用, 使医院健康持续发展。我院日间化疗病房的绩效考核模式的变化过程, 也是我院绩效管理水平在实践摸索中不断提高、不断优化的过程。作为医院的绩效管理部门, 有必要、有责任经常分析、不断总结、大胆探索、勇于改进, 为进一步提升医院的绩效管理水平, 最终实现医院的绩效目标与战略发展目标而努力。

摘要：医院绩效管理, 是指医院管理者为实现医院战略目标, 不断提高和改善下属员工的执业能力和工作业绩所做的一系列管理活动。绩效管理是一个包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈与绩效改进等过程的一系列管理活动。一个好的绩效考核方案, 不但能调动员工的积极性、提高员工的工作效率, 还能让医院获得长足的发展。因此, 医院在制定绩效考核方案时, 应考虑绝大多数科室存在的共性特点。对一些特殊科室, 要因地制宜, 量身打造一些个性化的方案, 使绩效考核真正做到公平、合理, 得到全院员工的拥护和支持。以湖南省肿瘤医院院日间化疗病房为例, 通过对日间化疗病房绩效考核模式的不断探索与改进, 研究如何进一步提升医院的绩效管理水平, 最终实现医院的绩效目标与战略发展目标。

关键词：医院,日间化疗病房,绩效考核

参考文献

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