物业管理的十大误区

物业管理的十大误区（精选6篇）

物业管理的十大误区 第1篇

质量管理的十大误区

1、片面依赖事后把关。

2、忽视科学措施和方法。

3、片面强调员工改进而放弃系统的建设和完善。

4、不注重事前充分策划。

5、缺乏以数据说话。

6、满足于现状。

7、将供方视为下属、下级甚至下手。

8、对不良只知治标不知治本。

9、质量部门角色定位错误。

10、最高领导缺位。

1、误区之一：片面依赖于事后把关

片面依赖于事后把关的现象普遍存在，例如：

所谓的质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。

凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。

宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。

事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。

片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。因为，忽视过程质量控制，产品质量全部依赖于检验，而检验无法发现所有的不合格品，无可避免地有较大量的不合格品到了顾客手上，从而导致大量的投诉、抱怨和退货，在产生有形的经济损失的同时，更伴随着无形的质量声誉损失。而与此同时，导致不合格品的系统性原因没有被发现和消除，不合格品仍然会源源不断出现。

针对片面依赖事后把关的错误做法，质量管理专家们提出了鲜明的反对观点：

克劳士比提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。[4]

休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在生产阶段。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，成本高而且效益低。[5]

戴明提出：以检验挑出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验，而是来源于过程的改进。[3]

而根据唐代大医学家孙思邈提出“上医医未病之病，中医医欲病之病，下医医已病之病”的治病理念，“医未病之病”方为“上医”和上策，而片面依赖于事后把关则与“医已病之病”一样，均属“下医”和下策。

可见，片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制，是一种本末倒置的做法，“成本高而且效益低”。

而正确的做法应该是，贯彻“预防为主”原则，将质量控制重点放在质量管理体系保持、改进和完善上，通过全面、系统的质量控制，提高过程工序的质量防止不合格，不断降低不合格率、提高质量水平，有效地降低将不合格交付给顾客的可能性，减少投诉和退货，从提高内部生产效率和降低外部不良成本两方面“一箭双雕”地提高企业效益，而且这是一种持续不断的良性循环。

其实，ISO9000族标准充分体现了“预防为主”的要求：

在ISO9000标准的“2 质量管理体系基础”中，所提供“质量管理体系方法”和“过程方法”，就是通过保持、改进和完善质量管理体系，持续地预防不良的发生，不断降低出现不良的机率。

在ISO9001标准的“1.1 总则”中，所强调的“稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品的能力”和“体系持续改进过程的有效应用”，都是要求组织有持续地预防不良的发生的能力，强调的是持续地提供合格产品的能力。而片面依赖于事后把关仅仅是着眼于特定批次交付产品的合格。

在ISO9001标准的“4 质量管理体系”、“5 管理职责”、“6 资源管理”和“7 产品实现”中，无一不是从事前、事中控制预防不良发生的要求；而在“8 测量、分析和改进”中，所提供的事后控制方法，也有别于片面依赖检验的事后把关，而是通过事后控制，预防不良的再发生或发生。

ISO9001标准的“8.5.2 纠正措施”要求通过消除已发生不合格的原因，防止不合格再发生；而“8.5.3 预防措施” 要求通过消除潜在不合格的原因，防止不合格发生。 因此，掌握和应用ISO9000族标准是走出“片面依赖于事后把关”误区的途径之一。

2、误区之二：忽视科学的措施和方法

质量管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究质量管理措施和方法的科学性、合理性。

与现代质量管理的“先找出„正确的事‟、再找出做„正确的事‟的„正确方法‟” 科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。

因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。

质量管理科学的研究成果为我们提供了丰富的科学质量管理理念、工具和方法：

ISO9000族标准为是质量管理体系的框架指引。其中，ISO9000为我们提供科学质量管理的基础观念，ISO9001为我们提供了以顾客满意为导向的最基本质量管理体系要求，ISO9004为我们提供了更高层次追求卓越业绩的指导。[1]

《卓越绩效评价准则》、《卓越绩效评价准则实施指南》以及卓越绩效评价准则的核心价值观和系统观点，为我们提供了当今世界先进的质量管理理念在中国本土化的智慧。

各种QC工具为我们提供了通过数据分析实现科学质量管理的手段，是贯彻“基于事实的决策方法”和“基于事实的管理”原则的必要途径。

严格遵守文件化的质量程序和质量管理制度，是实现质量的最有效率捷径。在涉核和高技术领域的质量管理实践中，这点被证明是永恒真理，相信在普遍领域的质量管理中也不会例外。

只有充分理解、掌握和运用科学的质量管理理念、工具和方法，才能够使我们高效地实现质量。

3、误区之三：不注重质量管理体系系统的建设和完善

片面强调员工个人改进而不注重质量管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。主要表现有：

但凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。

片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。

陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。

片面强调员工个人改进而忽视质量管理体系系统的建设和完善，将太多员工个人无能为力而属于管理体系系统本身漏洞和缺陷的责任归咎到员工个人身上，必然导致无辜员工产生消极抵触情绪，而质量管理体系系统本身漏洞和缺陷仍然存在，类似质量问题仍然会不断发生。一方面员工个人受到伤害，另一方面系统本身的不良问题在扩大。这就是片面将质量问题责任归咎于员工个人的危害。戴明指出：引起效率低下和不良质量的原因主要在于企业的管理系统而不在员工。企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车。一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统，是有能力限制的，而在绝大多数情况下，不良问题是系统本身的缺陷引起的。将系统本身缺陷引起的不良问题归咎于对系统无能为力的员工个人身上，必然导致员工的不诚实、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助，破坏员工的团队精神和执行力。[3] 质量专家们通过统计和分析也证明，绝大多数员工犯错或失误并不是由于员工自己的主观意愿，而是因为组织的管理系统和质量管理体系的防错、容错能力差，甚至管理系统和质量管理体系本身就误导员工，导致犯错或失误。所谓“好的制度能够使坏人变成好人，但坏的制度能将好人逼成坏人”，推而广之，“好的系统能够使坏人变成好人，但坏的系统能将好人逼成坏人”。

实践经验告诉我们，一个优良的组织及优良的其质量管理体系，是一个有良好防错、容错能力的组织管理系统和质量管理体系，一方面，具备防止员工犯错误或失误的机制，能够有效降低员工犯错或失误的可能性；另一方面，具备容许员工犯错误或失误，使其可控制、可补救并防止其扩大的机制，即使员工操作出现了犯错或失误，能够有效避免犯错或失误所带来的损失。所以，质量管理工作重点应放在质量管理体系系统的建设和完善上，通过系统的建设和完善来提高质量。

4、误区之四：对不良质量现象只治标不治本

对不良质量现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。主要体现有：

对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。

对导致不良质量现象原因，不是追根溯源，而是尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。

对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。

对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。所以，对不良质量现象必须标本兼治。根据质量管理专家的建议，对导致质量问题的原因进行追根溯源，一般应至少问三到五个以上的“为什么”，也就是说，我们对不良质量现象原因追根溯源，至少应追溯三到五个层次，努力查找深层次的原因。另外，质量过程是相互关联的，某一过程出现故障，通常是由于另一过程不正常工作造成的。所以，排除故障并不应只针对出现故障的过程。例如，汽车发动机气缸异常磨损，往往是滤清器不正常工作造成的，不能只是更换气缸了事，更加应清洗或更换滤清器，必要时，还应查找油质方面的原因。

在ISO9001标准中，对不合格“治本”提出了明确要求：

“8.5.2 纠正措施”要求通过消除已发生不合格的原因，防止不合格再发生：“确定不合格的原因”、“评价确保不合格不再发生的措施的需求”和“确定和实施所需的措施”。[2]

“8.5.3 预防措施” 要求通过消除潜在不合格的原因，防止不合格发生：“确定潜在不合格及其原因”、“评价防止不合格发生的措施的需求”和“确定和实施所需的措施”。[2] 可见，“治本”才是贯彻预防原则的体现，而“只治标不治本”则是不符合预防原则的。

5、误区之五：缺乏以数据说话

片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的质量管理弊端，典型的情况有：

对于质量情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。

“情况不明胆子大”、“办法不多决心大”，仅靠拍脑袋决策、拍胸脯保证。

仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。

设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。

质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？要解决这些问题，就必须通过数据分析。

无论是ISO9000标准的“基于事实的决策方法”原则，还是《卓越绩效评价准则》的核心价值观“基于事实的管理”，都不单是一个需要我们掌握的科学质量管理观点，更加是一个需要我们付诸实际的科学行动，这个科学行动就是数据分析。

根据“基于事实的决策方法”原则：有效的决策是建立在数据和信息分析的基础上。而进一步体现在ISO9001标准的第8.4条“数据分析”中，“组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，并评价在何处可以持续改进质量管理体系的有效性。”这一要求为我们明确了质量数据分析的主要目标和用途。[2] 质量管理定性分析必须建立在对客观数据的定量分析基础上，定性分析才能准确无误，确保抓住问题的要领和关键。而只有通过数据分析，才能准确地找出突出问题、薄弱环节，以“对症下药”。只有“对症下药”才能“药到病除”，否则，下再多、再重的“药”也无济于事。所以说，“以数据说话”是科学质量管理不可缺少的重要内容。

6、误区之六：满足于现状

安于现状，不思改进，认为质量管理水平达到一定程度就无需担心质量问题了，这也是质量管理的一个误区：

在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后，出现了不思改进的现象，以为认证后就可以高枕无忧了，体系文件束之高阁，“刀枪入库，马放南山”，质量管理水平反而不如认证之前。

没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事。

质量管理体系出现重大变动（例如，组织机构重大调整、业务重大变化等），而管理体系文件（例如，程序、制度等）依然照旧，长期未作任何修订更新。

不思创新，不鼓励创新，没有创新机制，甚至打击创新。 无论一个组织或个人的外部环境，都是不断发展变化的，总的趋势是要求组织或个人不断增强生存的能力。只有通过持续改进，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在这种不断发展变化的环境中继续生存、发展。落后就要被淘汰，只有持续改进才能跟上发展，这是永恒不变的法则和规律。

具体到质量管理，持续改进显得尤其重要。从组织外部来说，质量的时效性、相对性强烈要求必须永不停止地改进，以确保保持满足和超越顾客的需要；从组织内部来说，组织本身也是随着内外环境的变化而不断发展变化的，也要求质量管理体系必须永不停止地改进，以保持与组织的发展变化相适应。

根据“持续改进”原则要求：持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。[1]而ISO9001标准的第8.5.1条“持续改进”要求，“组织应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正措施和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。”[2]因此，无论组织的质量水平和业绩达到何种程度，都应坚持贯彻“持续改进”原则。正所谓“无论是狮子还是羚羊，每一天都必须坚持奔跑。”

7、误区之七：没有树立与供方合作共赢的观念

在对供方的质量管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方质量的主要原因：

对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。

没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。

只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。

“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。

只有抛弃“以包代管”或“以卡代管”，与供方建立良好“合作共赢”关系，携手维护双方的合理利益，为供方提高其质量提供合理、必要的协助和支持，才能共同提高组织自身的质量。根据“与供方的互利关系”原则要求：组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。这一原则，为我们指明了与供方建立良好“合作共赢”关系的重要性。[1]

8、误区之八：最高管理者缺位

质量管理最高管理者缺位的情况主要有：

没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。

没有为质量管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视质量管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。

没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。

对应该决策的重大质量管理措施推卸责任，交由对决策效果无能为力或无法承担责任的质量或其它部门代为决策。

对内部部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清，或所授职责远超过所授权限，甚至只授责而不授权。

长期忽视对现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具的学习，支持质量管理，不讲科学，只凭满腔热情瞎指挥，“好心办坏事”，或假意支持。 最高管理者在质量管理工作中缺位，必然导致质量管理体系及其运行的权威性、严肃性受到损害，使得质量管理体系无法维持正常运行，自然无法取得成效。ISO9000族标准对最高管理者在质量管理中的作用有明确的要求：

“领导作用”原则指出，领导者确立组织统一的宗旨及方向，应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。[1] 在ISO9000标准的“2.6 最高管理者在质量管理体系中的作用”中，明确指出最高管理者应该发挥的作用包括：制定并保持组织的质量方针和质量目标；通过增强员工的意识、积极性和参与程度，在整个组织内促进质量方针和质量目标的实现；确保整个组织关注顾客要求；确保实施适宜的过程以满足顾客和其他相关方要求并实现质量目标；确保建立、实施和保持一个有效的质量管理体系以实现这些质量目标；确保获得必要资源；定期评审质量管理体系；决定有关质量方针和质量目标的措施；决定改进质量管理体系的措施。[1]

根据ISO9001准的“5.1 管理承诺”，最高管理者应定质量方针，保质量目标的制定，进行管理评审，确保资源的获得。[2]

根据ISO9001准的“5.4.1 质量目标”，最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容。质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。[2]

根据ISO9001准的“5.5.1 职责和权限”，最高管理者应确保职责、权限得到规定，并在组织内得到沟通。[2]

根据ISO9001准的“5.6.1（管理评审）总则”，最高管理者应按策划的时间间隔评审组织的质量管理体系，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。[2]

最高管理者要发挥好上述作用，就要清醒认识到质量管理是一门科学，坚持学习、掌握和运用现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具，以确保科学决策和正确指挥，才能使质量管理体系保持正常运行，取得实际成效。

9、误区之九：质量部门角色定位错误 质量部门角色定位错误最常见的情况有：

将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，只知“救火”、“抢险”，不知日常防“火”、消灭隐患。

将质量部门当成机动部门，所有不清楚该哪个部门负责的事，全部由质量部门承担。

将质量部门当成纯粹的质量检验部门，只知检验，而放弃质量管理体系其它更重要、更关键的过程。

凡是涉及“质量”的事情，全部由质量部门负责。 质量部门角色定位错误的弊端是明显的：将质量部门当成“消防员”、“抢险员”的，永远忙于“救火”、“抢险”，“火警”、“险情”永远不断；将质量部门当成机动部门的，最终必然使质量部门迷失真正应承担的职责—质量管理；将质量部门当成纯粹的质量检验部门而放弃其它更重要质量管理体系过程的，将陷于高成本、低效益的漩涡；将“质量”全部由质量部门承担的，不是使质量部门不堪重负，就是虚假的承担，结果都是质量的轰然倒塌。

现代质量管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的质量检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的质量管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观点正如克劳士比所说，质量系统的作用是预防，而不是检验。而根据“全员参与”原则，质量是所有部门、所有人的质量，而非仅仅是质量部门的“质量”。“质量”不是质量部门可以承担的，广义的质量不单是指产品的质量，更包括工作的质量、人的质量、部门的质量、体系的质量等，这是质量部门无法全部包办也不可能独力承担的。将所有“质量”都强加给质量部门的结果，只有是质量的全面失败。现代质量管理的精髓和核心是预防。—将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的质量检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的质量管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。

质量系统的作用是预防，而不是检验。

—克劳士比提醒人们：将质量部门当成纯粹的质量检验部门而放弃其它更重要质量管理体系过程的，放弃日常的防“火”和消灭隐患，必然“火警”、“险情” 永远不断，陷于高成本、低效益的漩涡。

根据“全员参与”原则，质量是所有部门、所有人的质量，而绝非仅仅是质量部门的“质量”。

—广义的质量不单是指产品的质量，更包括工作的质量、人的质量、部门的质量、体系的质量等，这是质量部门无法全部包办也不可能独力承担的。将所有“质量”都强加给质量部门的结果，只有是质量的全面失败。正确的质量部门角色定位：

质量部门的主要职责是预防，检验、检查工作是为预防服务的。

—质量部门要监督、维护质量管理体系建设、运行和改进，检验、检查除了发现不合格、隐患之外，更重要的是防范类似不合格的再发生，防止隐患变成不合格。

质量部门的角色是质量执法者，而不是质量操作者。

—质量是所有部门、所有人的质量，主要是操作者（包括管理者和作业者）的质量。

必须指出：在完成某一特定工作中（例如在厂址选择、设计、制造、建造、调试、运行和退役中），对要达到的质量负主要责任的是该工作的承担者，而不是那些验证质量的人员。—《核电厂质量保证安全规定》（HAF003）第1.1.4条。质量不合格的主要责任在操作者，而非执法者。充分的事前质量策划

质量管理“过程方法”原则要求：将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。

—过程三要素：输入、活动、输出，那么策划的内容就是：需要的资源（输入）、需要的活动（如，PDCA）、要达到的目标（输出）。

质量策划、质量控制、质量改进。

—朱兰提出的“质量三步曲”。具体到质量策划，内容包括：质量目标、需要的活动和资源（包括文件）、质量验证的准则或标准、需要形成的质量记录。

PDCA：策划、实施、检查和改进。

—ISO9001标准提供的质量管理体系模式。“PDCA”适用于所有质量过程。事前周密策划，按照策划实施（包括提供资源、开展活动）和检查（是否按策划提供了资源、开展了活动？是否达到策划规定的目标？），并进行总结和改进提高（有哪些存在不足？今后如何改进？）。

质量是操作者的质量，质量是做出来的，而不是检验出来的，片面依赖检验只能减少一些交货的不合格，并不能充分保证交货的质量，成本高而效率、效益低。检验只能保证一时一地某一批次产品质量，并不能保证持续的质量。质量管理必须从大质量、全面质量角度去管理，首先是人的质量、制度的质量、组织机构的质量、体系的质量、文件程序的质量、部门的质量、工作的质量、资源的质量、质量方针的质量，然后才有产品的质量。

只有建立优质的系统并不断改进完善，才有持续、永继的优质产品，才有组织永继长远的高效率、高效益，实现永继经营。

读大学时，有位老教授对我们做过一个测试。老教授问：“如果你去山上砍树，正好面前有两棵树，一棵粗，另一棵细，你会砍哪一棵?” 问题一出，大家都说：“当然砍那棵粗的了” 老教授一笑，说：“那棵粗的不过是一棵普通的杨树，而那棵细的却是红松，现在你们会砍哪一棵?” 我们一想，红松比较珍贵，就说：“当然砍红松了，杨树又不值钱！” 老教授带着不变的微笑看着我们，问：“那如果杨树是笔直的，而红松却七歪八扭，你们会砍哪一棵?” 《砍树哲理》 我们觉得有些疑惑，就说:“如果这样的话，还是砍杨树。红松弯弯曲曲的，什么都做不了！” 老教授目光闪烁着，我们猜想他又要加条件了，果然，他说:“杨树虽然笔直，可由于年头太久，中间大多空了，这时，你们会砍哪一棵?” 虽然搞不懂老教授的葫芦里卖的什么药，我们还是从他所给的条件出发，说：“那还是砍红松，杨树中间空了，更没有用！” 老教授紧接着问：“可是红松虽然不是中空的，但它扭曲得太厉害，砍起来非常困难，你们会砍哪一棵?” 我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论，就说：“那就砍杨树。同样没啥大用，当然挑容易砍的砍了！”老教授不容喘息地又问：“可是杨树之上有个鸟巢，几只幼鸟正躲在巢中，你会砍哪一棵?” 终于，有人问：“教授，您到底想告诉我们什么？测试些什么呢?” 老教授收起笑容，说:“你们怎么就没人问问自己，到底为什么砍树呢?虽然我的条件不断变化，可是最终结果取决于你们最初的动机。如果想要取柴，你就砍杨树；想做工艺品，就砍红松。你们当然不会无缘无故提着斧头上山砍树了！” 这个故事告诉我们：很多人出发太久了，竟然忘了为什么上路?人这一辈子，上班也好，做生意也罢，赚钱的目的是干什么呢? 有目标的人生叫航程，没目标的人生叫流浪!

物业管理的十大误区 第2篇

作者： 黄峻（南京医科大学第一附属医院）

近期，沃尔顿-雪莉（Walton-Shirley）教授提出了心力衰竭（心衰）管理中存在的10个常见误区。这番言论是一位长期从事心衰临床工作医师的由衷之言，即使对于心内科专科医师和从事心衰工作的专家，都是有帮助、有启发性的。目前，心衰治疗正处于“平台”阶段，缺少突破，缺少新的药物，我们只能寄希望于加强管理，以进一步提高疗效。临床研究也证实这是一条可行之路。

本文将关注 Walton-Shirley教授的观点，并结合我国国情以及笔者经验对目前心衰管理中的误区进行介绍和评述。

黄峻简介，南京医科大学第一附属医院内科心血管病学教授、主任医师、博士生导师。担任中华医学会心血管病分会常委和心力衰竭专业组组长、中华医学会心血管病分会专家委员、中国高血压联盟副主席及美国心脏学院专家会员（FACC）等社会任职。先后主持和参与了数十项临床研究，包括多项国际多中心研究；在国内外学术刊物上发表论文70余篇。

误区1：对盐摄入量不加限制

患者常喜食用偏咸食物，会在饮食中添加盐，这会造成容量负荷增加。每摄入0.9 g食盐就同时使100 ml水滞留体内。这是慢性心衰急性失代偿的主要诱因之一。因此，Walton-Shirley教授要求，应告诫心衰患者盐罐犹如毒蛇，并要求严格限盐，对于有明显症状、尤其是水肿的患者，其食盐摄入应＜2.4 g/d。

误区2：允许患者随意饮水

不限量饮水的危险与盐摄入过多相同。饮水过多除诱发心衰外，还可能导致稀释性低钠血症。Walton-Shirley 教授要求使患者认识到喝水越多病情越重的风险，饮水限制目标是1700 ml/d，其中包括各种饮料如牛奶、茶等。

误区3：相信患者遵医嘱服药

被推荐用于慢性心衰治疗的药物均十分有效，例如肾素-血管紧张素-醛固酮系统抑制剂

血管紧张素转化酶抑制剂（ACEI）、血管紧张素受体拮抗剂（ARB）、醛固酮拮抗剂（如螺内酯）以及交感神经系统抑制剂β受体阻滞剂等。但药物效果必须在正确服用后才会出现。实际上，患者的用药依从性通常约为50%。Walton-Shirley 教授的做法是，要求患者在就诊时带上所有药瓶，逐一检查。这有助于提高患者的用药依从性，督促其养成遵医嘱服药的习惯。此外，选择合理服药方案(包括服药时间)也很重要。呋噻米等利尿剂不能在晚上应用，尤其是老年人，用药后干扰睡眠休息是一个大问题。ACEI或ARB、β受体阻滞剂则较适合早晨服用。

误区4：不了解超声心动图检查的临床意义

如患者有心衰症状，但超声检查左室射血分数（LVEF）正常，无心脏瓣膜病，亦无其他可提示心衰的病因，应考虑舒张性心衰。后者绝大多数发生于老年、女性、有高血压病史或目前仍患高血压的人群。此外，部分舒张性心衰患者可伴房颤、糖尿病、肥胖等。早期诊断和治疗对于改善远期预后极为重要。治疗可采取以下策略：应用利尿剂消除液体潴留，控制血压（＜130/80 mmHg），限制水钠摄入，以及应用被证实在收缩性心衰治疗中有效的药物（如ACEI、β受体阻滞剂等）。此外，心脏超声检查有助于进一步评估是否存在左室增大、心肌缺血、室壁瘤，以及是否有必要行心脏瓣膜修复手术、血运重建等。

误区5：对应用CRT心存疑虑

如果在应用优化药物治疗后心衰未见显著改善，则应考虑行心脏再同步化治疗（CRT）。目前已证实，CRT可显著改善患者生活质量、降低病死率，这一非药物方法是近十余年来慢性心衰治疗领域的重大进展。这一技术的成熟性是毋庸置疑的。

误区6：不重视心理疏导

有下肢水肿、气促、生活质量很差、预后如同恶性肿瘤一样差的重症和晚期心衰患者，会存在精神抑郁和心理障碍，这种现象非常常见。对于这类患者，医师要予以鼓励和指导，教育其从一些简单的肢体和头部动作中自得其乐，应进行适当的康复活动，必要时也可应用抗抑郁药物。

误区7：不恰当应用钙拮抗剂

钙拮抗剂应用常被忽略。钙拮抗剂常被用于各种心血管疾病，如高血压、冠心病等。但该类药物可加重外周水肿，激活肾素-血管紧张素-醛固酮系统和交感神经系统，使心衰的病理生理机制进一步失衡。通常，对心衰患者不宜应用钙拮抗剂。对于有严重高血压或心绞痛的患者，且其他药物疗效较差而必须应用钙拮抗剂时，宜选择新一代长效钙拮抗剂，如氨氯地平或非洛地平。

误区8：认为水肿即心衰，皆源自左室病变

水肿可由其他疾病所致，故应检查患者有无肾脏损害，包括大量蛋白尿引起的低蛋白血症。睡眠呼吸暂停综合征也可导致高血压和心衰。医师还要考虑药物（如抗肿瘤药、降糖药、非类固醇类抗炎药、抗心律失常药等）、肝硬化、淋巴管阻塞和静脉反流障碍等。另外，心衰和水肿的发生也可能是由于心脏受到限制（如缩窄性心包炎、限制性心肌病、心脏淀粉样变性），还可能主要为右心衰竭，其常见病因为右室梗死、大面积肺梗死、右室心肌病及右侧心瓣膜病等。在临床中，医师应认真分析以作出鉴别诊断。

误区9：哮喘或COPD误认为慢性心衰

Walton-Shirley教授讲了一个故事。一例慢性心衰患者对她说：“我非自认久病成医，我知道我有心脏病，不过我这次发病不像心衰，可能是哮喘，我自幼患有哮喘病。”进一步检查分析表明，该患者是对的。这个故事告诉我们两个道理，一是医师要与患者沟通，尊重患者自身感受；二是医师的思路应更加广阔，心衰可伴发其他疾病，其他疾病症状也可与心衰相似。在诊断和鉴别疾病有困难时，可测定B型钠尿肽（BNP）或N末端B型钠尿肽前体（NT-proBNP），心衰时该生物学标志物会明显升高，如上述指标正常则基本可排除心衰。

误区10：借鉴临床试验证据不当，张冠李戴

学习电场的十大误区 第3篇

误区一:据

可知,当r0时,F∞.

走出误区:产生以上错误认识的主要原因是将物理公式简单的数学化,没有弄清公式的适用条件.当r0时,两带电体不能当成点电荷,因此也就不满足库仑定律.

误区二:电场中有一点P,若放在P点的点电荷的电荷量减半,则P点的电场强度减半,若把此电荷移开,则P点的电场强度为零

走出误区:对电场强度没有正确理解,误认为电场强度与该点所放点电荷有关,需要对电场强度的概念深入理解,形成正确的认识,应该清楚试探电荷只是用来计算出电场中某点的电场强度大小的,而电场强度只由电场本身决定,与在那一点是否放一试探电荷,放带多少电荷量的试探电荷均无关.

误区三:因为电场是一种客观存在,所以用来形象描述电场的电场线是实际存在的线

走出误区:电场虽然是一种客观存在,但电场线却不是实际存在的线,而是为了形象描述电场而假想的线.很多学生容易受教材上模拟电场线实验的影响,误认为电场线真实存在.

误区四:在电场中,凡是电场线通过的点电场强度不为零,不画电场线区域内的点电场强度为零.

走出误区:在用电场线表示电场的分布情况时,不可能在每点都画上电场线,否则在整个平面上将布满电场线而不能看清电场线的具体情况了,因此常用几条电场线来表示某一区域的电场分布,在没有画电场线的地方,则由周边的情况来判断电场分布.

误区五:电场线上某处的切线方向与该处电荷所受电场力方向相同

走出误区:电场线上某处的切线方向即为该处电场强度的方向.物理学中规定,电场中某点电场强度的方向跟正电荷在该点所受的静电力方向相同.这样一来,电场中某点电场强度的方向跟负电荷在该点所受的静电力方向相反.因此,电场线上某处的切线方向与该处电荷所受电场力方向可能相同(正电荷),可能相反(负电荷).

误区六:电场线就是带电粒子在电场中运动的轨迹

走出误区:学生往往认为带电粒子只在静电力作用下的运动轨迹就是电场线,主要原因是错误地认为点电荷的受力方向就是它的运动方向,而没有认识到其轨迹是由速度和力两个因素决定的.只有当电场线为直线,带电粒子初速度为零或者初速度方向平行于电场线,并且只受静电力作用时,其运动轨迹才恰好与电场线重合.

误区七:沿着电场线方向移动电荷,电荷电势能减少

走出误区:电荷电势能的增减取决于静电力的做功情况:静电力做正功,电荷电势能减少;静电力做负功,电荷电势能增加.沿着电场线方向移动正电荷,静电力做正功,电荷电势能减少;沿着电场线方向移动负电荷,静电力做负功,电荷电势能增加.沿着电场线方向电势逐渐降低,但电荷的电势能不一定减少,还与电荷的正负有关.

误区八:同一电荷在电场强度越大的地方电势能越大

走出误区:电势能的大小由电场和电荷共同决定,与零势能面选取有关,与电场强度大小无直接联系.电势能的变化,离不开电场力做功.因此做此类题时,先分析电场力做功情况,做正功,电势能减少,反之增加.

误区九:电场强度大的地方电势一定高,电场强度为零的地方电势一定为零

走出误区:电场强度是反映电场力的性质,电势是反映电场能的性质,都由电场本身决定,与该点放不放电荷无关.两者在数值上无直接关系:电场强度大(或小)的地方电势不一定高(或低),电场强度为零的地方电势不一定为零.零电势可人为选取,而电场强度是否为零则由电场本身决定.

误区十:同一电荷在电势越高的地方电势能越大

走出误区:电荷的电势能计算公式为Ep=qφ,其大小由电势和电荷量共同决定.对于正电荷,电势越高的地方电势能越大;而对于负电荷,电势越高的地方电势能反而越小.

十大常见库存管理误区 第4篇

在超过24年的时间里，Demand Solutions帮助数以千计的客户实现了库存管理水平的优化。在此期间，DS接触到大量因为遵循过时的实践、目光短浅或缺乏经验而导致的库存规划误区，因此整理出了10大最常见者，并一一罗列出其“症状”，以便让企业能更容易进行错误诊断，并给出了实用解决方案，以帮助公司解决这些问题，从而着手降低库存相关成本，并减少这些问题对绩效造成的损害。

误区之一：绩效考核面过窄

症状：过于偏重预测：在试图提高供应链绩效的时候，公司通常会从调整预测管理流程人手。但在不了解你的需求以及预测误差的根源时，这是不明智的做法。如果过分强调预测的准确性，则即使预测准确性提高，补给率和库存周转率都不会获得改善。

对客户服务或库存周转率缺乏评估：只有持续给客户提供令其满意的服务，公司才能实现长期、可持续发展。不过，管理库存的人通常并不了解客户需求是否得到了很好的满足。同样的，如果不了解库存在“价值创造和传递”的过程中周转的速度，公司也无法管理库存水平。

日常规划常常是基于订单缺货量统计：这完全是一种被动行为模式。快速变化的今日市场要求企业积极进行库存规划，以满足当前需求。如果客户的需求总是无法在其指定的时段内满足，他们就会转投竞争对手的怀抱。

解决方案：追踪所有产品线的补给率和库存周转率：产品经理应当始终掌握这些指标。补给率应当每天进行量度，库存周转率的量度则应根据销售和产品周期而调整。重要的是，经理必须追踪这些指标并加以改善。

制定符合实际的预测误差指标：在不出现SKU缺货的前提下，你需要就你所能接受的预测误差制定切实的指标。通常各公司预测的结果误差为±10%，相当于两天左右的库存。考虑到公司常常有数周或数月的库存，这是个很小的数字。有效的预测管理和库存规划需要准确的数据，因此精确的预测误差指标是必不可少的。

误区之二：让资质不足的员工管理库存

症状：一种“我们公司不一样，因为”的情绪：每家公司都面临库存规划方面的挑战（例如需求浮动）。不能从战略库存管理中受益的公司是不存在的。

分散库存管理：如果让未受过专门的仓库管理培训的仓库管理者、办公室职员和其他员工来做库存管理方面的决策，那么可以肯定，库存浪费将充斥于整个流程。采用这种模型的公司通常没有明确的库存规划目标或战略。

缺乏正式的培训项目或与专业同行的互动：库存管理是一项专业技能，需要从业人员事先接受相应培训，并在实际操作中不断进行学习。

强调“购买”过于规划：买家进行采购，但规划者进行战略决策以达成目标。纯粹从“购买”角度来考虑库存规划意味着每天都可能会丧失改进的机会和财务上的收益。

解决方案：认识到库存管理需要专业技能，并进行相应的招聘和培训：正如财务报表上有着相当可观数量流动资金的公司会聘请专业投资顾问一样，有着相当可观数量库存资产的公司也应当拥有专业的库存经理。

为库存管理理清责任：公司常常无法回答这样一个问题：“谁负责使库存水平支持战略目标的实现？”如果没人承担这一职责，那么这些库存规划目标将永远无法实现。

尽可能集中进行库存规划：这能提高流程标准化程度，并让库存更透明，便于进行一致的管理。

误区之三：预测管理缺乏规范的流程

症状：没人对预测管理流程负责，但每个人都对预测诸多诟病：说到库存管理，如果没有人对预测的准确度负责，组织将永远无法获得准确的预测。

太多的无效预测和/或不准确的预测：这通常反映出预测管理流程中缺乏协作以及（来自内外部的）反馈。如果无法获得准确的信息反馈，就不会有准确的预测。

通过调整预测来管理库存：库存过多时人们的自然反应通常是调低预测，从而让系统消耗掉多余库存。与其他问题相比，这一做法将使得库存规划与客户需求脱节，存在完不成订单的风险，有可能影响客户满意度。

解决方案：将预测管理设为全职岗位：如果不希望指定某个人来做，那就把这项工作指派给一两个知道预测需要借助协作来完成的员工。

在销售和运营规划（S&OP）会议之前举行每月预测协作会议：在这一会议中，公司高管应当审核、调整（如需要）和批准每月销售预测，最好是以产品系列为单位。

除非你知道一些信息是规划人员所不知道的，你才能推翻预测结果。各公司推翻预测的理由经常都是错误的，例如“直觉”或“让数字显得更合理”。这是无视客户实际需求进行规划。

实施确保预测准确性的措施：让维持预测准确性的员工或部门担起责任，这也是持续不断地改进预测管理和库存规划的前提之一。

误区之四：不在内部进行沟通

症状：诸如促销和新品上市这样的突然性事件没有传达到所有相关部门：为了让所有职能部门支持战略库存管理目标，这些部门的经理必须掌握关于预测管理和库存规划的最新信息。如果做不到这一点，那么公司内部可能没有S&O P流程或该流程效率不高。

“一劳永逸”式销售预测：公司有时会错误地给予其预测管理软件系统完全的信任，以为他们不需要检查数据或进行调整。你要小心这种想法。需求是会改变的，因此预测也应该进行调整。

没有整合信息/存在多套不同的数字：这种情况的出现往往是由于公司各部门各自为政，部门经理并未一起做规划。举例来说，负责库存补货的部门与销售部门使用的预测数字不一样。与此同时，财务部门使用的预测数字又是另一套。

解决方案：使用“真正的”S&OP流程：召集会议，以就当月规划达成共识，包括需求端（销售和运营）和供应端（生产、采购）。

在公司的业务方案中明确责任：确保这些方案中的所有措施都符合公司的整体战略目标。

误区之五：不与客户对话

症状：为大客户服务时手忙脚乱：我们常在服务于大宗采购商的公司看到这种现象。每个人都等着这类大宗订单来了之后才开始规划。讽刺的是，整体的客户满意度却因为这种随意性的规划而受到影响。

“要命”的意外采购订单：这说的是那些无法预见、让整个系统压力大增的订单。频繁临时调度资源（例如加班、加急）会降低这些意外订单的利润空间。

订单周期不规律：尽管需求变动是必然的，但作为最佳客户是不应该出现这种情况的。同样地，供应商应当了解其最佳客户的促销日程安排，并根据其峰值进行规划。

解决方案：定期与客户交流和拜访客户：供应商库存规划人员应当定期拜访客户，以了解驱使客户补货的因素；然后创建内部流程以配合其补货节奏。

与关键客户共同开展协作预测和/或制定补货计划：例如消费者商品行业的协作规划/预测/补货（CPFR）就是基于合并库存或预测的补货技巧。另一个常见项目即为供应商管理库存（VMI），让供应商负责管理客户库存。

误区之六：强推预算

症状：公司上下以“预算”为当务之急：投入大量资源（时间和精力）做规划和更新年度预算；然后由预算推动决策。这种思想一般是由高层自上而下灌输的。

不愿从事SKU层面琐碎的预测工作：这一现象通常会伴随公司对预算的极度重视出现。公司让预算凌驾于各产品系列的销售预测之上，却自认为是进行了合理规划。这种“假S&OP”流程往往会导致极端不准确的库存规划。

解决方案：衡量预算与滚动销售预测之间的差异：差异的存在是不可避免的。最有利的做法是通过库存管理技巧处理这一差异，而非强制通过预算来决定SKU层面的预测。如果差异太大，改变预算，而不是改变预测。与预算相比，预测可能更接近真实情况。

误区之七：使用再订货点管理库存

症状：使用spreadsheet软件系统管理库存和/或使用经济订货点/经济订货批量（EOP/EOQ）：这些方法不能让你了解客户需求，而客户需求是做预测需要的关键信息；这种对客户需求的不了解必然会导致过剩库存和对客户需求响应不及。

制作和配送部门使用不同的数字：这反映出配送库存并未与生产日程安排相关联。

未向供应商提供信息：这意味着你再一次错过了利用战略库存规划来降低成本、提高绩效的机会。一般来说，供应商和客户均能从协作库存管理中受益。

解决方案：采用阶段性库存规划：使用来自规划和配送信息系统的信息开始进行长期规划。公司不仅应当知道今天的库存需求，还要提前知道数周以后的需求。有了这些信息，就可以管理送货时间、整车载货量和其他变量，以最低的成本获得最佳的客户响应度。

采用阶段性产品生产日程规划：这是同一个概念，但这种前瞻性的信息将提供给供应商。

误区之八：分散于各处的SKU过多

症状：急于完成C类（小批量）产品的订单；或不再适用二八定律：SKU泛滥的情况通常会随着时间推移而逐渐显现，企业需要对之进行精简。SKU泛滥已造成严重问题的关键标志，就是完成较低批量产品的订单总是会造成混乱；并且/或者不再由20%的产品产生80%的销售业绩。

无库存政策：如果有库存政策，企业就要根据流程控制原则来决定是否在某个特定的配送中心储备某种产品。

采购与理性规划对立：如果重视采购甚于规划，就没有人会追踪SKU水平。理性规划库存意味着当你决定储备某个产品，就必须提供理由。

大量的SLOB（转运缓慢的废弃库存）和压缩库存活动：两者均显示库存过剩。

解决方案：使用ABC分析法：这种分析法将按照产品的数量区分库存。根据数量进行分类储存会提高效率。

根据物品流动速度制定库存计划：这种做法将库存决策只和库存规划挂钩，杜绝了随意储备库存。

SKU合理化方案：使用这些方案定期精简SKU，包括SKU的数量和库存地点的数量。

尽量将C类产品集中于同一个配送中心：将这类库存合并于同一个地点使得企业可以按照数量分类管理库存，从而提高客户服务的效果和响应速度。

误区之九：用单一方式管理所有产品

症状：C类产品与A类产品的缺货同样糟糕：这种理由会导致C类库存过剩或A类库存不足，因为区别处理不同类别的库存产品才能满足效率上的要求。

所有产品的库存目标都相同：这种做法是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，这当然是不对的。制定这种目标的公司将耗费大量的时间消化C类库存。

安全库存量固定不变：同样，这种做法也是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，从而导致低效的库存规划。

解决方案：使用ABC分析法，并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理：如上文所述，只有这样才能让库存决策与真正的消费者需求挂上钩。

应用安全时间而非安全库存：安全时间会根据预测需求自动增加安全库存，而安全库存只是固定不变的数值，必须人为进行设置，且不会考虑需求变化。

误区之十：从未尝试新事物

症状：仍然试图使用EDI（电子数据交换系统）：新兴科技让我们能够更好地在预测管理和库存规划领域进行持续不断的协作改进。没有采取新举措，与消费者或供应商实现电子联接：这种协作元素已经成为了企业保持竞争力的必备要素。客户也要求这么做。没有人参加专业团体会议，极少关注培训：缺乏提升自我进步的动力，员工就不会愿意接受改变。

解决方案：培养不断改进的心态，尝试新事物：重视持续的改进，而不是太在意新的、不一样的想法所带来的投资回报。允许试行低成本、低风险的做法，这会让员工明白你重视他们提出的意见和想法，不会在“试错”阶段因为失败而惩罚他们。

与主要客户协作：与前些年相比，新技术让客户更容易地参与销售预测。这改善了预测管理和库存规划的准确度。

与主要供应商共享采购时间表：公司不信任其供应商的日子已经一去不返。真正的协作需要大家保持畅通的交流。

管理艺术的十大误区千万别碰 第5篇

管理艺术是指管理活动中的一种高超的手段和方法，它是在长期的管理实践中总结出来的，建立在一定的素养、才能、知识、经验基础上的有创造性的管理技巧。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走入误区，笔者认为表现为：

1.把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。

2.好许诺空头支票。每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？“不说”，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。

一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。

如果你已经作出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。

3.把关心下属的业务混同于关心下属。关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”的谑称。

4.关心的内容与下属的真正需求背道而驰。例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。

5.关心下属的方式、方法不对头，

管理资料

如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。

6.不能一碗水端平。生活中这样的现象屡见不鲜：领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。

不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作。于是，对她们的一些基本需求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击员工的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。

7.关心下属就是对下属有求必应。人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。

8.关心下属就是不批评下属。批评也是关心下属的一种方式，帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，上司也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属的逆反情绪、使上下级关系紧张等等。因此，一定要注意批评的方式方法，照顾下属的自尊心，批评要对人不对事等。

9.不关心下属的“牢骚”。每个人都会有不满，有了不满就会发“牢骚”，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”并不可怕，但作为主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。

10.关心下属的“动机不纯”。不少管理者关心下属功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正地关心、帮助他，而是在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好效果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。

管理十大误区，管理者慎入！ 第6篇

这些怪现象的背后，是人们对管理错误的认识，当你把管理当做一种技术后，管理的本质自然会被忽视掉。

误区一：管理是为经营服务的，经营做好了，管理差点无所谓;管理做得好，经营做的不好，也是白搭。

这是典型的对管理和经营的混淆，并且严重的误区了管理的功能。经营主要的含义是(对一事业)运营、运转、筹划。这些恰是管理的功能所在，而且管理还有正确的决策和提高效率之职能，因此，可以看出管理的内涵是包含经营功用的，简单点说，经营行为也需要管理。

误区二：管理就是领导，管理就是决策，管理就是对人的管理等等。

许多专家从不同的角度，都对管理做出了杰出的贡献，并重点强调了管理的某一职能。

精彩归精彩，但是，却淡化了管理的真正的职能所在。管理作为人类生活中必然的、不可分割的重要组成部分，愈来愈发挥着其重要作用，而且在未来还会更大的贡献。管理是一个循环的过程(我们称之为7职能循环)，其首要职能就是领导，依次是决策、组织、计划、实施、评估、反馈，然后，进入下一个循环。片面的强调其中的一个职能，就会导致管理的失衡。

误区三：管理是科学的。

这也是最大的误区，而且似乎形成了流派。判断管理是否可以取得科学的资格，是要看其研究方法合不合乎客观、逻辑、有系统三个条件。也就是说，要想确定某种学问是否为科学，其所依据的标准不是其内容，而是其研究方法。应该说，管理是一种艺术，它更如中医一样。它可以包含科学的内容，使用一些科学的方法，但本质上却是一种实践，是一种艺术。

误区四：管理是正确的做事，领导是做正确的事。

一种投机取巧的，貌似有道理的说法，把管理和领导截然分开。正确的表述应该是效能是做正确的事，效率是正确的做事。

误区五：掌握了先进管理方法，就掌握了管理。

所有的管理方法都是为管理目的而服务的，舍弃了，或模糊了管理目的，方法也就一无用处，甚至有害处，

随着欧美国家对管理的精细研究和对某些方法的神话般吹捧，我们对流行的管理方法越来越迷信和执着了。甚至在管理实践中，大量的出现了为方法而方法的现象，使用某一方法的原因竟是因其先进，这已经叛离了管理的目的。现在是回归管理本质的时候了，管理的本质就是使人和人所从事的活动做得正确和更好。由此而言，我们可以创造出更多的方法为我们所用。

误区六：能赚到钱，就说明管理的好。

最诱人的误区。对于经营性质的企业来说，赚到钱是一个很重要的指标，但绝不是唯一的指标，还应包括市场地位、无形资产、组织效用等多个前瞻性指标，唯有此，才能使企业赚钱得以持续。管理的好坏取决于绩效的综合表现，平衡计分卡所提出的四个维度指标的平衡就是这个道理。

误区七：管理不用学，也能做得好。

乍一看，不会有这种误区啊。现实中，一方面管理者能认识到管理的重要性，另一方面却不在学习管理上下功夫，其理由就是“不学也能干得好“。这种短视性，不仅阻碍了管理者的进步，更给组织带来了伤害。在现在多变的竞争环境中更应该加强对管理的学习，这一点毋庸置疑，否则，你就会失去竞争力，就会失去价值。关键是要选择适合自己的学习方法。

误区八：管理是领导的事情，和我无关。

我们已经进入了组织的社会，任何个人都会与组织息息相关。管理不仅仅对组织而言是重要的，对个人的成长和幸福有莫大的关系。对于组织而言，你的工作管理能力决定你的贡献度是多少，从而决定你与组织的关系;对于个人而言，你的自我管理能力决定着你生活是否快乐和幸福。简而言之，一切皆须管理。

误区九：管理很难，我根本学不会。

管理的实践性、创造性和变化性使人有些难以捉摸，理论上的管理在实践中不是很实用，所以，看起来很难学，不是谁都可以学会的。这主要是因为管理学的丛林现象和对大企业管理成功的极度推崇而导致的，其实管理就存在于我们工作和生活之中，只要我们正确的理解了管理的本质、原则、职能和一些基本方法，明确管理的对象和目的，就可以在实践中大展手脚了。一句话，任何人都可以学会好的管理。

误区十：创新是管理的职能。

创新的重要性日益增强，已经成为组织基业长青的重要保证条件。有专家把创新作为管理的第五大职能(继计划、组织、领导、控制之后)，这又混淆了管理的职能和创新的性质。创新作为一种原则和方法已经完全融合在管理的职能循环之中，是管理的内在需求，是管理发展和实现功用之动力所在，因此，创新作为管理的原则更为合理，实践证明，创新也是需要管理的。