成本分析模式范文

成本分析模式范文（精选11篇）

成本分析模式 第1篇

(一) 体现“低成本”与“差别化”的战略思想

作业成本模式和成本企划模式都体现了低成本战略和差别化战略的战略思想。作业成本控制模式下的低成本战略思想主要表现在:通过分析作业成本动因, 企业可以获知降低成本的有效途径;通过对非增值作业的确认分析, 可大大降低甚至彻底消除非增值作业成本;作业成本控制可以提供企业资源浪费的信息, 企业据此可重新配置资源, 使其得以合理利用, 从而达到降低成本的目的;在作业分析的基础上, 通过改变产品工艺设计, 改善作业流程, 重构企业价值链, 使成本得到有效降低。作业成本模式的差别化战略在作业成本控制过程中得到一定程度的体现, 企业经营的差别化来源于价值链, 价值链上各作业之间的内在联系都是企业产品差别化的潜在来源。企业必须借助于价值链分析方法对其自身及上、下游企业价值链上的各个环节以及各环节之间的联系进行分析, 从而找出能为顾客创造价值的机会, 然后抓住这些有利的机会对企业价值链进行改进以获取差别化的竞争优势。

成本企划模式下的低成本战略具体表现在:由市场价格决定的目标成本内含了开发的产品成本不得超过市场同业的含义, 目标成本的设立意味着低成本战略的确定;从开发设计乃至企划阶段就开始降低产品成本的活动为低成本战略的成功提供了强有力的保障;应用价值工程方法和“成本筑入”理论以获取产品最优成本结构的过程就是低成本战略的具体落实过程。差别化战略具体表现在:成本企划运用价值工程方法进行设计创新是差别化战略的最好例证。只有设计出既能胜过竞争对手并能为顾客所接受的功能的产品, 又能在开发效率和效果上高于同业, 才能维持竞争优势, 这是成本企划中始终贯穿的思想;成本保留方法中, 在产品样式型号的最终决定阶段, 将成本保留额作部分或全部的投入使产品魅力大增, 从而使本企业产品具有迥异于类似产品或竞争产品的特色, 其本质就是差别化战略。

(二) 成本控制目标定位于“顾客满意”的效果性

作业成本模式和成本企划都特别强调“顾客满意” (包括信赖性、质量、交货期、售价和售后服务等) 这一目标, 并以其作为成本控制的基本思想。作业成本模式认为企业是一个为最终满足顾客要求实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业集合体, 作业成本法将成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数, 并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。这样, 一方面, 将顾客的需求与企业的作业发生、资源的消耗、成本的形成等联系起来;另一方面, 通过顾客价值将企业的收入与顾客的需求联系起来。因此有利于从作业的角度权衡成本和顾客价值, 并保证最终实现企业价值。

“成本企划是指在产品的策划、开发中, 根据顾客需求设定相应的目标, 希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动。” (日本成本企划特别委员会) 该定义说明成本企划的目标是针对“顾客满意”而言的。成本企划正是先基于最可能赢得顾客认可的售价减去期望利润来计算目标成本, 再运用价值工程的手段来确保生产的产品满足目标的, 而且企业为了取得竞争优势, 满足顾客要求, 需力求顾客的使用成本尽可能低, 把包括消费者成本在内的全生命周期成本 (WLCC) 视为必达目标加以实现。

(三) 成本控制范围由产品生产成本扩展为“全生命周期成本”

随着市场格局逐渐由卖方市场向买方市场转换, 产品的价值实现比价值形成更重要, 因此实施全过程成本管理是市场发展的必然要求。无论是基于价值链思想的作业成本模式, 还是基于全生命周期成本设定目标成本的成本企划模式, 无疑都秉承了新的企业观, 即将企业看作是满足顾客需要而设计的一系列有密切联系的作业的集合体, 在这种企业观下, 两种成本控制模式都把成本控制的范围向前延伸到产品的市场需求分析和产品投产前的设计阶段, 向后延伸到客户的使用、维修和处置阶段。将成本控制范围扩展为全生命周期成本, 有利于企业准确地计算产品的全部成本, 便于企业在将产品推向市场之前, 分析生产阶段获得的利润能否补偿开发设计及废置成本, 做好总体成本效益预测, 以决定开发该产品是否有利可图;有利于企业根据产品生命周期成本在各阶段的分布状况, 来确定成本控制的主要阶段;由于扩大了对成本的理解范围, 有利于在产品设计阶段考虑顾客使用与产品废置成本, 以便有效地控制这些成本。

(四) “资金运动”与业务过程并重

作业成本控制和成本企划呈现出将抽象的“现金流动”与其实体依托业务过程相结合的价值控制与实体控制并重的一体化控制趋势, 将传统的产品成本管理的静态特征发展成为动态的业务过程的管理。作业成本模式创造性地引入过程观, 将企业的成本控制的视点深入到作业层次。从产品设计开始, 到购货、生产、销售、服务等一系列的活动形成的作业链进行作业链分析和过程价值分析, 尽可能地减少非增值作业, 抓住关键作业, 帮助企业从业务活动的全过程中寻找成本降低的突破点。成本企划模式中的目标成本范围是全生命周期条件下的目标成本, 一般而言, 愈是处于WLCC的前阶段, 能确定的成本额愈大, 且功能、构件变更的容易程度也愈高。因此, 成本企划针对开发、设计、生产乃至销售阶段的目标成本, 将成本控制与产品设计进行一体化分析, 以期达成根本性的成本降低, 另外, “成本筑入”思想, 即在开发书或图纸上进行的制造过程预演, 这也是将业务过程分析融入成本控制体系的有力证明。作业成本模式和成本企划摆脱了传统的对资金运动实施单一控制的局限性, 而代之以业务过程的实体控制牵动资金运动的价值控制。

二、作业成本模式与成本企划的差异

(一) 成本控制重点不同

作业成本控制的重点在于“作业”, 其认为企业是由一系列的作业组成的集合体, 企业不再以“产品”或“市场”来定义, 而是以其所发生的“作业”来定义, “产品”或“市场”只不过是一种表象, “作业”才是实质。作业成本法以“作业”为核心和起点, 将重点放在每一作业的完成及其所耗费的资源上。其通过作业分析, 不断改变作业方式, 重新配置有限资源, 从而达到持续降低成本的目标。因此, 作业成本控制的重点在于通过对作业的分析控制而达到控制成本的目的, 并为企业提供用于决策、计划等的成本信息。

成本企划控制的重点在于“产品及功能”。成本企划是一种先导性的综合性成本控制模式, 其源流式成本管理的主要特质在于其预防性, 借助源流管理向后续的设计、制造阶段推展, 表现出逐层逐次的成本筑入特色。但是, 源流管理很难称得上是真正的实体管理, 其对象颇难把握。日本学术界称成本企划是针对“产品观念”展开的, 这应认为是源流管理的对象。

(二) 成本控制对象不同

作业成本控制对象是有“空间”特性的动态业务过程。迈克尔波特的价值链思想认为作业分析的重点是价值链间的连接关系, 作业成本模式借鉴的就是价值链思想。波特把价值链连接关系是否超出企业自身活动的空间分为两类:“内部连接关系”与“垂直连接关系”。因此, 作业成本控制侧重于业务过程的“空间”形态为其实施对象, 这里的“空间”是指依附于这种空间形式的作业自身的因果纵深空间。

成本企划控制对象是有“时间”特性的动态业务过程。一般而言, 一个产品应区分为设计阶段、生产阶段、消费阶段, 这实际就是成本企划中的全生命周期思想。可以认为成本企划是侧重于业务过程的“时间”形态为其实施对象。其理由是, 作为成本企划最关键的对象要素的目标成本是全生命周期成本的具体表现。这种过程思想与作业成本模式的过程思想相类似, 其将生命周期成本的“上游”与“下游”联贯起来。“上游”意味着符合市场需求的产品革新阶段, 具体地说是企划、设计阶段, “下游”则是产品以及交付顾客后的消费使用阶段。这种以时间为轴的过程思想在产品式样未定型的阶段就全面地 (包括空间意义上的各成本相关项目) 和彻底地以先发制人的方式剔除了大部分的成本不利因素, 具有更为鲜明的战略色彩。

(三) 成本控制时效不同

作业成本模式中的成本控制思路始终是围绕产品本身展开的, 从开发构思产品、设计产品直至生产出产品都是如此, 直到产品设计已经成型, 准备要实施制造的阶段才会将产品拿去与市场可能接受的水平相比较, 如果成本太高就回到设计阶段, 通过作业分析来进行作业重构, 进而控制成本, 达到成本降低的目的。作业成本模式注重“适时管理”, 强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时的发现、控制并改善, 对发生的问题及时地分析、控制和改善, 从时效性来讲, 作业成本模式具有事中、事后成本控制的特性。

成本企划控制具有事前成本控制特性。成本企划从构思时开始就关注目标利润的保证以及市场上所能够接受的售价应当是多少, 其先基于最可能赢得消费者认可的售价减去期望利润来计算目标成本, 再运用“成本价值工程”的手段来确保生产的产品成本不超过所制定的目标成本。在产品进入市场之前的任一阶段发现成本筑入成为不可能, 其都要重新回头检查目标成本的设定是否合理或重新分解目标成本直至成功。这样生产出来的产品市场适销的可能性会更高。目标成本是成本企划的关键因素, 也就是说企业在产品的企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本只允许是多少。成本是事先限定好的, 制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本都不允许超过这一范围, 这意味着把成本思考的立足点从传统的生产阶段转移到了产品的企划、构想和设计阶段, 从而使对成本的控制由事中、事后控制变为事前控制, 即“源流管理”和“成本筑入”思想下的前馈成本控制。

(四) 成本核算方法不同

作业成本模式运用作业成本核算方法。作业成本计算的理论基础是:作业消耗资源, 产品消耗作业。作业成本核算的目的在于计量为顾客提供各种产品和劳务及为提供和增加顾客价值所付出的代价, 揭示企业从顾客那里获得盈利的能力, 其以资源流动为线索, 将这种因果关系扩大到所有成本要素, 使之贯穿于成本分配的全过程。首先, 作业成本法根据资源动因将间接费用分配到作业。作业导致对资源的需要, 而耗用资源量的多少是由作业的执行情况决定的。其次, 作业成本法根据作业动因将作业成本分配到成本对象。完成一定的产品或劳务需要相应的作业, 产品或劳务等成本对象决定作业的种类和数量。根据资源消耗的因果关系进行溯本求源的成本计算是作业成本核算的实质所在。

成本企划的成本核算法与传统成本核算的思路是一致的, 都是先归集到成本中心, 再分配到成本对象。这个核算成本的过程被称作成本估算, 所不同的是归集与分配的成本值在成本企划的成本核算中还存在能否被贯彻的问题。因为成本估算是判定是否达成目标成本的一种关键手段, 但其不是达成目标成本过程本身, 尽管其在成本企划中起着极其重要作用, 但它不是围绕着目标成本而是站在目标成本的对立面考虑问题。这是成本企划的基本思想所决定的。

(五) 信息来源及方法属性不同

作业成本模式是基于财务成本信息的方法, 其借用财务会计的成本资料, 运用管理会计的信息处理方法, 对生产经营过程中发生的或可能发生的成本数额与形态, 实施控制、分析和评价。

成本企划模式是基于技术成本信息的管理工学方法。成本企划认为, 成本绝非单纯是账簿的产物, 其既然在制造过程中发生, 就应该从管理工程学的 (以价值工程为主要手段) 、技术的层面去把握成本信息。成本企划虽也利用会计信息, 但却主要采用非会计属性的工学方法实施管理与控制。日本学者田中雅康定义了所谓“成本工程”。成本工程是指“根据成本信息, 按既定目标使企业经营中各种假定前提条件得以达成的思想及技法的总称。”因此, 不妨认为广义的成本企划即指成本工程, 如果要对成本企划作狭义的限定, 则是指成本工程在新产品开发领域的应用。简而言之, 成本企划具有强烈的管理工程学属性。当然, 并不能因为成本企划的管理工程学属性, 而将其排斥在会计学体系之外, 因为成本企划毕竟服务于改善、疏导成本信息这一目标。

参考文献

[1]陈胜群:《现代成本管理论》, 中国人民大学出版社1998年版。

[2]林万祥:《成本论》, 中国财政经济出版社2001年版。

[3]陈柯:《企业战略成本管理研究》, 中国财政经济出版社2001年版。

[4]王平心:《作业成本计算理论与应用研究》, 东北财经大学出版社2001年版。

B2C盈利模式的交易成本分析 第2篇

一直在思考一个问题：B2C凭什么盈利?而且不是普普通通的盈利，而是能够获得投资者所期望的超过普通商业领域回报的超额利润。对于笔者来说，既然提出了这个问题，那么就有必要进行解答，虽然不敢说一定是正确答案，但是至少会有一些新意，因为这个角度是全新的――交易费用来分析这个问题。

先来简单介绍一下“交易费用”这个概念，它最早是由诺贝尔经济学得主阿罗在1969年提出的，有广义和狭义两种定义，笔者这里使用的是他的广义定义，从广义来说，交易费用包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本等。

用张五常更简单的说法，其实就是在鲁宾逊一人世界里没有的费用。交易费用大致可以分成两种：资讯费用和市场费用。资讯费用指的是为了得到完成交易所必需的资讯而付出的费用，比如消费者通过读报了解那里有商店所花费的时间或者销售者通过广告告诉消费者有这样卖价存在的广告费用都可以视作是资讯费用。至于市场费用，指的是完成交易过程中的费用，比如消费者到商店的交通费用，用于与售货员沟通所花费的成本等等，这些都是市场费用的一种表现。

首先，笔者要明确一个观点：商业领域本身并不创造价值。从交易费用的角度来看，商业领域所做的一切，就是把商品卖出去的费用，是在鲁宾逊一人世界里没有的费用，也是生产者竭力想降低的费用。由于分工带来的熟练，从总体而言，专门销售商的成本和效率必定要优于生产者。也就是说，由生产商直接负责销售的交易费用要高于由专门销售商负责销售的交易费用。而这两者之间差额的一部分就以利润的形式归专业销售商所有了，以作为他们节约交易费用的回报。

专业销售商能够节约的交易费用越多，那么他们所能够获得的利润也就越多，传统商业领域是如此，E化之后的电子商务亦是如此，电子商务中的B2C更不能例外。B2C当然可以盈利，只要它能够比生产商以更低交易费用将商品销售出去，这是很简单的道理。

对于B2C来说，只要做好开源节流的工作便可，中国的几家B2C网站也都曾经传出过盈利或者接近盈利的消息。所以说，B2C盈利本来就不应该是什么大不了的事情，不然的话，大家还不如去中关村倒卖盗版光盘呢，这样赚钱还来的快一些。对于B2C来说，关键是获得超过传统零售领域的利润，这就要求B2C比传统销售领域能够以更低的交易费用把商品销售出去。那么到底怎么做到呢?

首先需要重申的是，本文主要讨论如何利用B2C也，就是互联网技术来提高利润率。这里的分析不包括计算机设备的使用和公司内部的软件控制。这些手段可以大大降低仓储物流的费用，但是这一点是传统商业领域也可以做到的，而且长远看做的必定也不差。如果B2C竟然只能采用传统销售商也可以采用的方法降低成本，那我们要互联网来何用?

凭空讨论似乎有些空洞，所以笔者在这里决定通过一个实例来进行具体的分析，那就是模式较为独特的卓越网。关于卓越模式的细节，很多文章已有讨论,这里就不再详细介绍了，以避免本文过于冗长。

需要提醒读者注意的是，卓越销售的商品是以书籍、CD、VCD等图书音像制品为主的。即使在传统商业领域中，这些商品的销售也是属于利润率比较高的。这也就意味着，一旦卓越能够比传统商业领域以更低的交易费用出售商品，那么卓越能够达到的利润率也就会比较惊人。

那么具体怎么做到这一点?第一个关键在于，它用网站代替了传统的店铺来完成销售，也就是B2C的优点之一。

在这一个关键点上，卓越通过两种方式节约了传统商业领域不得不支出的交易费用。首先是，店铺被代替之后节省的地皮和销售人员的人工费用，这笔费用是显而易见的。当然，为了代替店铺，它必须要设立一个网站，而设立这个网站也是需要费用的。而且在初期的时候，这笔费用是相当高昂的，甚至会高于取消店铺节省的费用。但是随着后台软件的不断成熟、租用带宽费用的降低以及内部管理泡沫的挤干，这笔费用是会持续降低的，一定会最终低于取消店铺节省的费用，而且这两者之间的差额会越来越大。

对于这一点，它自己也有过一个计算：“类似于一个双安商场的一套POS系统的投资要上千万元，双安是年营业额10亿元的大商场，年营业额亿元左右的商场的投资是4-500万元。卓越为网站购买服务器的总投资是100万，购买的100兆带宽全年的费用不超过200万元，加上内部员工的电脑、服务器和带宽，总投资400万元左右。算起来传统商场和网络零售商在电子设备的投资是差不多的”。

随着时间的推移，通过网站代替店铺可以节省的交易费用将越来越可观(取消店铺之后增加了一个送货的`市场费用，不过考虑到这一般由消费者支付，这里暂且不进行讨论)。

其次、我们必须要注意到的是，卓越每种商品的进货量都相当大。

要把数量如此巨大的商品销售出去并不是一件容易的事情。在传统商业领域，普通的店铺进行这种单一小品种、大数量的销售往往是不行的，因为很难吸引到数量如此巨大的消费者。因此，它们一般都是采取类似美亚音像的连锁店模式，或者采取主渠道二渠道层层渠道分销的方法(虽然方法不同，但从交费费用的角度来看都是为了销售额外产生了市场费用)。

我们先来说说连锁模式，任何一个对于连锁行业有所了解的人都应该会知道，连锁行业的经营并不是一件容易的事清。经营一百家连锁店所需要的精力，是远远大于一百倍经营一家连锁店的精力的。

连锁店的管理者，必须要额外的支付许多费用用于那么多家连锁店的协调工作，决定每种商品在不同的连锁店中各需要分配多少比例，并且必须根据实际的销售情况不断的进行调整比例，并且将商品在不同连锁店中转移，以避免出现一家连锁店脱销而另一家连锁店却积压的情况。

这个协调工作不但难度很大，而且即使做到，因此而外支付的资讯费用和商品转移费用也不是一笔小数目。事实上连锁企业经营的优劣，很大程度上看的就是在处理这个问题上水平的高下之分。水平高处理的好当然皆大欢喜，不过如果索性可以避免掉，那岂不更加省事?

至于渠道的分销模式，首先是避免了复杂的协调问题(因为被市场价格调控给代替了)，但是接下来的就是利润的层层滩薄。以音像品为例，在进入发行渠道之后，一级批发分去的利润是10%，二级批发为15%，零售店则达到50%-100%，臃肿的渠道造成了巨大的交易费用(当然费用比直接销售要低，否则分销模式也就不会存在了)。

直销的诞生便是为了降低这层层渠道上的巨大费用，从DELL的成功来看，避开渠道后降低的交易费用转化为额外的利润是十分明显的。但是直销的问题在于只能销售少量的而且变化不频繁的商品，否则直销所以利用的媒体(信函、电视、杂志)便无法承担了。

解释了这么多，现在我们回到卓越的模式上来看，它恰恰可以做到这一点。一个网站可以接待全国的用户，巨大的用户群问题得到了解决，而且不用像连锁店这样设立如此众多的销售点，协调工作的费用可以大大降低。当然，如今卓越设立了上海分站，北京和上海的协调同样需要费用，但是因为网点少，费用远远低于有几百甚至上千个点的传统零售商。在达到巨大销售量的同时，避免传统销售方式带来的巨大协调费用，这是B2C模式的第二个重要的优点。

接下来要谈的就是第三个关键点，那就是卓越卖的商品种类非常之少。

让我们想一下，如果一个网上书店有十多万种的书籍出售，那么这十多万种书籍中必然有很多是非畅销品。一般来看，真正畅销的也就20%左右，那么剩下的80%就很有可能出现卖不完的情况。虽然可以通过打折等手段缓解这种情况，但是一般来说这是无法避免。而且书籍种类越多，这种情况就会越发严重。而这些卖不出去的书籍一般在一定年限之后就通过财务处理的手段算作亏损，使得书籍销售的利润率因此下降。

当然，如果在进每一本书之前都进行有效的市场调查，根据市场的需求决定进货的数量是可以减少积压书籍情况的出现。但在实际操作中绝大多数的书籍都不会有这个过程，为什么呢，因为调查带来的资讯费用太高了，甚至要高于因为积压带来的损失(特别是每次只进几十本的情况，调查费用分摊到每本书上甚至可能高于书的售价)，因此绝大多数时候销售商宁可承受积压，也不会对每本书都进行考察。

对于这些销售商而言，找一个有眼光的进货经理是降低损失的最好方法。但是卓越就不一样了，因为卓越的商品数量少，每件商品的量大，卓越对于绝大多数商品可以在一个充分的调查之后在觉得销售与否以及数量(由于数量大，调查的费用分摊后并不明显)。从卓越历来的销售来看，主打的产品几乎是卖一样火一样，甚至有不少商品是卓越在花费了一定的资讯费用之后要求生产方生产的。这样的话，在销售过程中最头痛的积压问题就得到了比较好的解决，而避免积压所挽回的损失也正是卓越比传统销售商所节约的交易费用。

当然，这种方法对于绝大多数的B2C来说是无法做到的，但是顺着卓越的思路，其实其它的B2C还是可以有所作为的。比如通过动态监测商品的点击率、购买率、用户反馈，随时调整商品的进货计划，同样也可以起到减少积压的情况出现。

商业就是这么一回事情，万变不离其中，B2C比起传统商业领域来能够节省的交易费用也就大致是上面提到的这两点。如果能够把这两点的节省做到极至，对比一个大型的商业领域来说，绝对不是一个小数字。B2C高于传统商业领域的利润率，也就来自于此。

建筑项目工程成本管理模式分析 第3篇

关键词：建筑工程；成本管理；模式

中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）26-0070-02

建筑工程项目成本管理是针对一个过程而言的，有固定的开始和结束的时间，是对工程项目整个过程中所发生成本费用的支出控制，是对建筑工程投标、施工、交付使用过程中，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等系列的科学管理工作，这项综合性的管理工作是以降低成本为宗旨的。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。

1 目前建筑工程成本管理模式存在的问题

1.1 成本管理得不到足够的落实

建筑工程成本管理过程中，虽然公司领导层对其重要性很清楚，但是在具体实施的时候却未能采用科学的手段对管理职能有一个明确的划分，对于成本控制整个过程中的具体细节也不能得到明确，往往出现问题找不到合适的人解决，公司的制度也是一变再变，从公司级到项目部，到其下属的其他小部门，没有一个明确可以遵守的原则。在项目成本管理中，公司级、项目部责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际工作中经常是做了后算或边做边算。项目部配有的预结算人员责任得不到落实，导致工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。

1.2 成本管理人员的素质问题

许多建筑施工单位在选择成本管理人员的时候往往只考虑到其是否有施工管理和组织经验，而忽略了最为重要的成本管理能力，许多参与建筑工程成本管理的人员虽然有些工程经验，但其文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识水平的大学生经验又不足，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。

1.3 材料浪费严重

材料费占建筑工程工程造价总额的50%以上，也是建筑工程成本管理的关键内容，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的利益。某些建筑工程从领料到用料没有严格执行的制度。从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型工具的借出和返还没有严格的约束，丢失严重；下料过程没有严格的控制，超出预算；贵重材料管理不善，导致丢失或损耗严重；选材不对使材料变废料而闲置。这些问题归根起来无非是材料监督不健全和职能划分不明确导致的，发生问题后，没有明确的责任人，成本管理人员相互推脱问题时有发生。

1.4 项目运作过程中重实施轻计划

项目成本控制管理方式很多，但首先要做到心中有本帐，这本账从哪里来，就是要靠算出来，也就是所谓的计划。例如施工前得做好工程的估算，就是在未开工前根据预算总金额。必须依据材料计划并对照市场材料价格估算出材料所需费用，还有加工费、临时设施、工机具费、办公用品及生活设施费、上缴利税等，对每一项做一个较详细的估算。把估算出的总金额与预算总金额进行对照，有了这本账对今后的工程实施和成本控制有很大的帮助。

此外，部分工程项目成本核算机构形同虚设，在施工过程中未将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，这项对建筑工程项目成本管理十分重要的机构，未起到它本身的作用。

2 建筑工程成本管理模式的分析

2.1 管理的对象

建筑工程成本管理根据管理对象可分为：实体工程成本与非实体工程成本。前者主要包括材料成本和分包成本，后者主要包括含辅材及小型工机具的人工费成本、周转料成本、机械费成本、水电费成本、现场管理费成本、冬雨季施工措施费成本、临时设施费成本以及夜间施工成本等，如表1所示。

表中的材料费又可分为结构材料和装修材料两个方面的内容，其中结构材料包括钢筋、混凝土、钢筋连接套筒、预埋件、止水带等。装修材料又可分为水泥、砂子、砌块、涂料、面砖等。

2.2 项目管理过程及职能划分

2.2.1 管理过程

建筑工程成本管理过程主要包括：工程量计算→施工招标→开标评标→签约→合同履行→过程结算→最终结算→支付工程款→工程监督等过程。

工程量计算是成本控制的源头，是在工程开工前，有建筑工程项目成本管理人员依照工程图纸和对实际工程情况的分析而完成的整体项目成本控制计划，该计划要经过公司项目经理和项目成本控制部的审核，最后由总经理签署并下发到各个部门执行。

施工招标和开标、评标是后期签约工作的铺垫，这个过程针对公司统一按照招标采购的所有材料、设备、分包、劳务等内容依据已经成形的施工成本控制计划，结合实际工程情况（包括工程质量和进度等内容）将工程招标采购计划上报到公司的招标采购部门，由其组织招标的实施，并将结果申报公司总经理，总经理签署后下发到项目部中，并与中标单位签订施工合同。合同的主要内容及条款要经过公司招标采购部的审核，经其同意后方可与中标单位签订施工或采购合同。

合同履行的过程实际上也是施工和结算的过程。公司成本控制室根据合同内的条款和施工成本控制计划，按照规定的结算方式实施每月结算和最终结算，每次结算的结果都要通过项目经理和公司成本控制部门的审核和签署后通知财务部和项目成本控制室作为资金支出或付款的依据。财务室做出的月付款计划必须得到项目经理的同意和公司财务部的审核才能实施。

2.2.2 职能划分

建筑工程成本管理中，明确各个部门的只能是工作中的重中之重，根据工作职能将成本管理工作分为：公司级成本管理部门和项目级成本管理部门。其中前者包括：公司总经理、招标采购部、成本控制部、财务部。后者主要包括：项目经理、成本控制室、财务室。将公司级成本控制部分成各个小组，按照各小组的职能划分为：劳务控制小组、分包控制小组、材料设备控制小组、其它费用控制小组。

2.3 建立以项目经理部为核心的成本管理体制

在建筑工程成本管理的过程中，根据施工项目的实际情况，建立以项目经理部为核心的成本管理体制，由其监管施工的整个过程。项目经理部负责对建筑工程进行成本管理，成本管理的主体包括项目成本管理的全体成员和施工组织的全体。这种体制必须将各部门和员工的工作职责和权限明确界定，将成本管理的责任层层落实，同时赋予各个管理主体相应的权利，来激励其努力完成成本限额，最终实现总的控制目标。在这个过程当中，应当遵循民主集中制、标准化和规范化原则，建立责、权、利相结合的成本管理模式和体制，以约束各部门主体的行为；并防止推诱现象的发生，从而使项目的成本管理工作形成一个完整的体系。

2.4 做好工程竣工结算阶段的成本控制

作为建筑企业来讲，财务部门必须负责核算项目的完全成本，在项目结束时，编制项目投资效益报告，将项目的实际成本与目标成本进行比较分析，找出成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。项目公司对投资效益报告提出反馈意见，公司领导层研究项目投资效益报告，确定项目考核兑现方案，依此可以鼓励大家加强成本管理的意识。成本管理涉及领域多，管理环节复杂，通过信息化手段将投资测算一合同预算一合同费用一合同结算等业务集成在一起，进行预算控制、全程预警、汇总分析;并通过多个项目积累，形成企业成本管理知识库，再通过配套的成本管理优化措施，不断提升企业成本管理能力。

3 结 语

一个合格的企业，必须有适应企业自身发展的机制。对建筑工程而言，建立成本管理体制不仅仅关系到企业自身的利益，对工程质量和人民的生命和财产安全也是重要的保障。这个成本管理模式必须涉及到整个工程的方方面面，成本管理模式的正确与否和运行程度，对建筑企业发展也是至关重要的。

参考文献：

[1] 冯永清.浅谈施工项目成本管理[J].山西建筑,2007,(11).

铁路客运成本预算模式分析 第4篇

铁路局对铁路的客运成本和费用管理起着主要作用。铁路局管理者领导铁路成本费用管理, 而总经济师以及财务处则负责调研相关业务, 本年的预算是根据上期预算成本来制定, 以此来控制铁路成本, 基层站段负责人根据铁路局的要求实施成本费用管理, 执行铁路局的政策。

这种铁路客运成本预算模式促进了中国铁路的扩大再生产, 有助于推进运力资源的优化配置, 控制了支出, 增加了铁路运力以及收入。不过, 虽然这种模式给有着自身的优势作用, 但是铁路客运改革中, 这种模式的缺陷也更加的明显了, 主要表现在四个方面:

(一) 铁路局直接下拨成本费用给各个客运站段, 不利于提高站段成本意识

铁路局的成本预算金额是根据上年预算金额为依据的, 而只是预估今年的实际生产情况。特别是当前铁路资金不足, 预算的下达还存在着一定的缺口, 这会脱离各站段的实际情况。让预算的准确性受到影响, 操作起来难度较大, 造成预算的实际管理太形式化。

(二) 预算编制基础较差

铁路的基础数据库都在站段, 比如运量、运用效率、定额、设备台账等等。铁路分单位之间的管理水平和业务执行力不一样, 因而不能真实而准确的上报基础数据。并且铁路局对每个站段的第一手资料是很难掌握的, 这些第一手资料包括了存量资源、增量资源、维护费用、设备设施等等, 由此导致铁路资源的铺张浪费, 使得费用比较缺失。

(三) 铁路客运成本预算下达和实际的业务预算不符合

以全路客运系统为例, 财务与业务部门没有健全统一卧具、备品的消耗定额, 而旅客列车上没有对卧具和备品分等级, 因此其规格型号以及款式等规定也不统一。铁路缺乏完整而统一的全路客运系统的洗涤、保洁等费用, 因此业务部门配置有着较大的随意性, 从而让财务部门的成本控制难度。

(四) 当前铁路通过成本费用核算来实施客运成本计算, 计算对象是参照某时期的成本费用归集

每年下达预算, 并根据季度来平均分摊计算。这是一种简单的预算下达方式, 没有对客运生产的季节性因素造成的不平衡成本支出进行考虑, 不能根据期间管理来发挥预算管理的实效性。

二、如何构建铁路客运成本预算模式

(一) 构建全面的成本管理理念

当前, 我国的铁路改革正在深入进行, 所以, 铁路企业要吸收先进的现代管理学理论成果。从管理学的系统理论角度来看, 所有的管理都涉及到具体的系统管理, 大系统的功能比整个小系统的功能都要大。在成本管理中运用系统理论, 就是大系统的成本控制效果, 这可以放大和增殖小系统的成本控制效果, 系统的集成度则决定了放大的倍率。系统集成主要分为两种:一是垂直集成, 二是水平集成。所谓垂直集成, 就是强调在铁路企业内部系统的整合过程中重视全程成本控制, 包括了一切生产经营环节, 比如资本投资、技术革新、设备更换、物资存储、材料采购、生产服务等等, 只要产生了资源消耗的地方, 就需要进行考核, 综合管理成本变动因素, 全面控制技术经济因素, 目的是为了尽量减少浪费。所谓水平集成, 就是铁路企业将铁路看做一个大型的联动机, 整合管理相关业务单位的成本系统, 集中控制, 并获得良好的效果。

(二) 加强成本有偿服务管理

从现代成本系统控制理念来看, 铁路要按照自身的实际客运生产情况, 并考虑到铁路预算管理子系统, 摒弃以前的分块管理模式, 在客运站段成本预算中整合管理模式, 使之更加具有战略性, 更加系统化。铁路企业将各个相关的客运站段看做是客运生产车间, 成本费用控制的主体是各个车站、客运站、客车机务段等站段。预算执行反馈系统要根据信息化手段来建设。铁路企业要充分考虑进客运站断间的产品、劳务成本因子, 并根据分账核算以及模拟市场的要求来管理成本。客运总支出要通过要素核算来考虑提供方的服务性收入, 而支出核算则通过接受服务方支付费用来进行。各客运站生产车间要用交互分配法来执行收付费制度, 对各个客运生产车间的成本和客运总成本进行计算, 以科学的预测和正确的决策来编制客运成本预算。

(三) 科学的提高铁路客运预算管理水平

一般来说, 专家评估预测法、趋势外推预测法、确定型时间序列法、随即型时间序列法、可尔可夫预测法等是用得最多的预测、决策方法。而趋势外推预测法中的季节指数法应该是可以尝试采用的方法。季节指数法 (又称季节性变动预测法) 是指经济变量在一年内以季 (月) 的循环为同期特征, 通过计算需求量 (或销售量) 的季节指数达到预测目的一种方法。这种变动往往具有两个特点:统计数据呈现以月、季为周期的循环变动;这种周期性的循环变动, 并不是简单的循环重复, 而是从多个周期的长时间变化中又呈现出一种发展趋势。铁路客运生产有着其明显的周期性特征, 春运是客运最繁忙工作期, 也是铁路的创收期。现阶段, 我国的铁路客运收入基本是比较平衡的, 客运收入最重要的就是春运的时候, 这期间的客票收入有利于铁路企业坚实的奠定全年任务指标。与此同时, 铁路客运成本支出的高峰期还有大客流时期。采用季节指数法可将各种因素结合起来考虑, 即考虑它是否受长期趋势变动的影响;是否受随机变动的影响等。

摘要：随着经济全球化的不断发展, 我国的会计改革也在跟随世界的脚步进行着。铁路是作为国企在市场经济改革中扮演着重要的角色。铁路客运管理的体制改革是为了适应企业现代化发展的需要, 因此客运系统的财务改革也一直是重点。一直以来, 我国铁路运力和客运量需求之间都存在着很大的矛盾, 客运改革备受关注。要想进行客运改革, 那么就必须要做好财务管理改革。本文主要探讨铁路财务管理中的客运成本预算模式, 并提出一些建议。

关键词：铁路,客运成本,预算模式

参考文献

成本管理新模式 第5篇

关键词:战略成本管理 竞争优势 应用

中图分类号:F273.5 文献标示码:A 文章编号：

引言

随着经济一体化和技术进步步伐的加快，全球性的市场竞争愈演愈烈。为有效地对内外部动态环境做出反应，培育长期竞争优势，企业必须站在战略的高度上对各个子系统加强管理。无论采取成本领先战略、产品差异化战略还是目标集聚化战略，成本的降低都是其本质所在。成本管理系统的基本定位就是为管理者提供成本信息，帮助管理者利用这些信息进行经营决策。但随着企业经营环境顾客期望和技术的快速变化，人们越来越发现，传统的以强调企业内部生产经营价值耗费为基础仅重视实时实地成本控制的管理系统已远不能满足战略管理环境对成本信息的要求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的功能补充和完善发展已经成为理论界竞相研究的重点。[1] 1战略成本管理的特点

战略成本管理是战略管理和成本管理在新的竞争环境下有机结合的产物，其实质就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。与传统的成本管理系统相比，战略成本管理系统有其自身的一些特征： 1.1 战略成本管理的目标不再仅仅局限于企业成本的实时控制，而是从战略的高度出发，着眼于企业长期规划，着眼于企业竞争优势的构建，具有竞争性和前瞻性。所谓“站的高看的远”,战略成本管理不再是仅强调成本的降低和短期利润的最大化，而是从构造和提高竞争优势的角度出发，重点关注成本行为对企业竞争地位影响，帮助决策者预测、控制成本活动，制定最佳决策方案，促进战略管理目标的实现。1.2、战略成本管理系统重视企业内外环境变化,具有柔性管理的特点。所谓柔性也即适应性、变通性。战略成本管理突破了以往成本管理仅重视内部经营活动的弊端，注重影响企业成本行为的五种竞争力因素，注重外部供应链环境的变化和企业生命周期的变化，并适时进行调整和变通。在企业成长的不同阶段，成本管理的重点和预期达到的目标也会有所差异，战略成本管理正是从这一层面出发，在产品的初创期、发展期、成熟期和衰退期，采取不同的成本管理方法。1.3 战略成本管理系统既重视成本信息的多样性全面性又注重成本管理文化的塑造。与以往的管理系统不同，战略成本管理既重视内部生产信息搜集，又了解分析政府、金融机构及供应商、竞争者等对未来成本行为的影响;既提供历史成本信息，又提供预测未来的即时信息。更重要的是战略成本管理系统重视塑造企业成本管理文化，提高全体员工的成本意识，形成节约成本的良好氛围，以利于低成本战略的实施和战略管理目标的实现。战略成本管理的基本思想如下页图所示(注:按照波特的五种竞争力因素分析结合本文内容将潜在进入者和替代品威胁合并在竞争者因素内)（图一：战略成本管理模式）2 实施战略成本管理的现实意义

战略成本管理作为传统成本管理的补充和发展，作为一种新的理论和方法体系，在大力发展社会主义市场经济，全面推进企业改革的今天，其实施有重要的意义。具体表现在： 2.1 战略成本管理的形成和发展，是现代市场经济竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在生产经营层面上的研究领域，把重心转向影响企业核心竞争力的价值链这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

2.2 战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理从管理系统论的角度出发，注重企业内部和外部管理环境的变化，促使企业统筹兼顾，从企业长远利益和自身状况出发，减少环境对企业的不利影响，提升自身竞争力，实现企业发展的战略目标。2.3 战略成本管理有利于更新成本管理观念和成本管理文化的塑造。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，将成本管理的重心过分聚集在成本本身，在实施的过程中，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。战略成本管理认为，成本管理，不应该只是一味的强调成本的降低和短期利润的实现，而必须为企业整体经营管理服务；不应该仅仅依靠某一部门的协调控制，而应依靠全体员工的共同参与，树立全体职工的成本意识，在工作中时刻注意节约成本。战略成本管理在实际中的应用

90年代初，邯郸钢铁集团率先在我国推行战略成本管理方法并取得巨大成功，由此掀起全国学习邯钢经验的浪潮。邯钢集团以“模拟市场,成本否决”的经营管理方式,大大提高了生产效率,取得了净利润10亿元的经济效益。其基本思想主要体现在以下四个方面：

3.1 模拟市场核算。这是运用战略成本管理思想的最突出的地方。其基本思路是：以市场变化为依据，进行动态调整。首先进行市场调查预测，充分考虑能源、运费及供应商侃价能力等各方面的信息，从原料开始按成本逐步结转分步计算方法逐步推算，对其与市场价格差额较大的部分进行调整；然后，确定目标成本和分解目标成本。具体做法是：在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本，然后通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，从总厂到二级分厂、车间、工段、岗位、个人，将各个部门联系起来，在全厂形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉的金字塔式的成本管理网络。也就是说，成本管理工作不再是仅仅着眼于短期目标和企业内部经营，而是从战略角度出发，将成本管理与供应商等外部环境变化挂钩，在各个部门间进行协调和合作，依靠全体员工进行成本控制。

3.2 实行成本否决。所谓否决即“完不成成本指标, 即使其他指标完成得再好, 当月奖金全部否决，连续完不成成本指标,还要否决内部升级。”也就是将成本管理与业绩评价和激励机制严格挂钩,促进目标成本达标活动的进行。关于业绩评价,邯钢为防止二级厂成本费用在各品种间乱分摊,人为调节,总厂采取按不同品种分别制定、下达单位成本指标,按总成本进行考核的方法,避免严格考核制度给成本的真实性带来影响。邯钢的业绩评价有一定标准,不仅以目标成本实现与否为标准,还用相关修订或补充的指标作为评价标准，体现了动态变化的战略管理思想。关于激励机制也是如此，除了重奖重罚外,邯钢还采用了灵活的操作方式来激励员工。如“采用按月考核,累计计算,当月奖金否决了,只有不灰心,下月继续努力, 完成目标,否决的奖金还可以补发80%”。从实际的效果来看，邯钢的激励机制起到了显著作用。这说明在市场经济下,企业设置有效的激励机制是彻底打破“平均主义”使企业重新焕发生机的重要举措。也正是这种机制的切实执行,才唤醒企业员工的潜在创造力及成本管理意识。

3.3 技术改造上利用限额设计思想

“限额设计”是“模拟市场核算,实行成本否决”的低成本战略思想在管理技术上的应用创新。从战略角度考虑，一个企业产品成本的高低关键因素不在生产阶段,而在科研设计阶段。邯钢在技术改造上提出限额设计的改造模式,即:在计划部门下设投资管理科有专门的技术人员负责定额,改造项目需要什么型号的设备,什么价格的设备都先有技术人员经过市场调研计算确定投资限额,然后交至设计部门,涉及部门在保证设计质量深度的前提下,按定额进行设计。事实上,邯钢每年在6-7亿的技术改造投资会比同行节约几千万,其中最大的节约项目是薄砖坯连铸连扎工程,比同行业节约8-9亿元。

3.4 塑造成本管理文化

邯钢在成本管理过程中,十分重视管理文化的塑造,注重全员参与。也就是说将成本管理指标落实到人,其实质也就是将企业作业管理、行为管理和全员参与管理等理念在实际中真正贯彻实施,使每个员工都有家可当,有财可理,有责可负的感觉,自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯。综上述,邯钢集团的成功在一定程度上可以说是归因于战略成本管理的应用，它将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场,按市场需求进行成本改进,并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行，提供了可靠保障。当然，邯钢集团只是众多企业中的一个缩影，从战略成本管理的初步试行到全面推广，还有一大段漫长的路要走，在这期间，难免会出现一些阻力和困难，如企业高层官僚思想的束缚，不愿放权或者不恰当授权，使责任不能落实到人，出现缺位，另外组织结构的臃肿和职能交叉也会使成本分解时出现权责不分，相互推卸现象，这些都需要我们在以后的发展过程中注意和防范，以利于我国企业的健康快速发展。结论

良好的成本管理,有利于企业市场份额和企业利润的增长。战略成本管理正是在分析内外部环境的变化基础上,基于企业经营战略制定成本管理模式,并及时对成本信息进行全面真实的反映,它着眼于未来目标的实现和长期竞争优势的构建,在当今世界经济一体化,市场竞争愈演愈烈的大环境下,我们有理由相信,随着我国企业改革的进一步深化和法律法规体系的日臻完善，战略成本管理运作必将日趋规范，也必将有着广阔的发展空间。

参考文献

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Talk about the Strategic Cost Management Ge xin-qi, Tang cong-yuan

(Dept.of management,Guilin,541004,China)

Abstract: The CSM is the new cost management model adapting to the change of enterprise management.It combines the cost management with the Strategic management, and it is the innovation and development of the present cost management.This text begins with the backward and characteristic of the CSM, and recommends the application of the CSM in China taking the successful experience of Han gang group for example.I hope this thesis will be good for the innovation of our enterprises’ cost management.Key words: CSM competition advantage application

成本分析模式 第6篇

【关键词】公允价值；历史成本；会计计量；模式比较

我国会计行业发展至今，公允价值这一会计计量模式的引入十分满足我国会计的发展的实际需求，同时，公允价值的引入也是我国会计事务发展的实际选择。历史成本会计计量模式由于其自身的局限性，使得其不能够很好地为公允价值提供补充。公允价值以及历史成本之间存在这一定的异同，为了充分发挥二者的属性作用，需要在不断地进行制度完善的前提下实现二者各自效能的充分发挥。

1.公允价值

通常情况下，公允价值可谓是有别于其他任意一种会计计量属性的新型会计计量属性，公允价值的新颖之处可以表现在以下几个方面。首先，公允价值这种会计计量模式并没有构建在过去已经产生的相关交易基础上，其中包含事项，甚至可以说公允价值也并没有建立在现在已经发生的交易基础上；其次，公允价值是实际发生交易的双方在已经熟知意欲的基础上实施交易时所的参照现行交易所已经达成的资产购买或者负债转移以及清偿时的相应金额，要注意的是此处所指的资产以及负债都是单项或者单批次的；再次，买卖双方已经自愿签订了相应的契约，但是交易还没有开始进行或者正在进行但是却没有执行完。针对如上情况，交易已经发生而出现的具体成本以及价格是不可能形成在此时的，由此可见，可以将公允价值看作是一种在进行现行价格参照的情况下而对交易价格进行的有效估价。一般来说，公允价值的自身计量属性能够充分满足使用信息的相关用户的实际决策要求，由于其能够对企业的真实资产价值进行客观有效地反映，使得所获取的会计信息真实有用；同时，其的自身属性还能够针对企业的具体经营成果进行反映。

2.历史成本

在二十世纪伊始，货币已经基本处于一个较为稳定的阶段，此时的社会平均劳动生产速率的上升得较慢，使得历史成本这一会计计量模式得到了比较优良的发展，其逐渐占有了当时会计计量模式的主导地位，并且在当今社会中仍然有着较为广泛地应用。历史成本主要是指在进行相关资源获取时所产生的原始交易的相应价格。一般来说，在直接开展现金交易的活动中，历史成本这一会计计量模式的具体表现则为交易方所承诺的要进行付出的实际现金值以及交易方直接付出的实际现金值；若是在进行非现金交易活动时，历史成本这一会计计量模式的具体表现则为被进行交易的相关资产的相应现金等价物。历史成本是面向过去的，基于确认的角度来看，其主要是构建在过去的时期内已经形成事项以及交易的基础上的，其中，就拿收付实现制与权责发生制来说，这二者都是建立在过去以及发生的基础上的，收付实现制主要指的是由于过去已经形成的交易而引起的相关义务、权利，权责发生制主要指的是由于过去已经形成的交易而导致的现金收付行为。由此可见，历史成本这一会计计量模式具备了很强的可检验性以及相关可靠性，在具体的会计实务当中，相较于其他来说，历史成本是最容易获取的，而且其的实际获取成本也是比较高的，在进行历史成本计算式，其所采用的相关账目也不需要时常调整，这样在很大程度上保证了会计记录不被随意更改，使得相应的会计信息有着很强的可靠性。

3.公允价值与历史成本会计计量模式的区别与联系

历史成本、公允价值作为会计计量的两种属性，都是对资产、负债的一种衡量、评价，它们必然有相同的地方。但是它们又是在不同的经济环境中应对不周的情况产生的，又有所区别。

两者的联系在于：在初始计量日.两者是一致的。如果市场不发生通货膨胀，币值保持稳定，社会平均生产率保持不变。那么历史成本和公允价值相比就不会产生严重的背离。这样，在对资产负债项目进行初始计量或物价相对稳定的情况下进行后续计量时，由于历史成本符合公允价值的基本要求或在价值上接近公允价值，因此，可以直接以历史成本替代其公允价值。

两者的区别在于：历史成本计量属性反映的会计目标是受托责任观。在受托责任观下，可靠性重于相关性。由于历史成本是基于过去的已发生的交易或事项形成的市场价格，所以具有可靠性。又由于历史成本能得到原始凭证的支持，因此具有可验证性。同时，也应该认识到，历史成本的可靠性也是相对的。历史成本只能反映过去交易或事项发生时点的信息，不仅不能反映未来而且同市场价格的变动毫无联系。公允价值汁最属性反映的会计目标是决策有用观。在决策有用观下，相关性重于可靠性。公允价值反映的是特定时点和经济状态下，市场对资产负债的定价，极大地提高了会计的相关性。采用公允价值计量更能满足决策有用观的要求。由于公允价值的取得涉及到大量的不确定因素，从而导致可验证性和真实性被削弱。

下面以资产为例，来说明历史成本会计计量与公允价值会计计量的区别。历史成本会计中的“资产”，是按其取得时所费的历史成本计价：而公允价值会计是按未来经济利益即未来现金流量计价。前者是建立在面向过去，强调客观可靠的会计学“成本”（不含机会成本）概念上；后者是建立在面向现在和未来、强调和经济决策相关的经济学“价值”概念上。表中列出了资产6种有意义的计量属性。

由上表可以看出，对资产价值的计量，存在“成本观”和“未来经济利益观”的矛盾，这实际上是如何定义“资产”的问题。基于过去的计量属性（成本）符合历史成本会计对“资产”的界定；而理想的资产计量属性（收益）应是各该资产的未来现金流量现值，这就是公允价值会计对“资产”的界定与汁量。后者是会计学和会计计量向经济学靠拢的结果。显然，会计学应该计量的是资产的价值，而不是价格。至于该资产的价值以什么样的价格（历史成本、现行成本、现行市价等）来表现，那是操作层面（会计实务）的问题。公允价值会计对“资产”计量的目的是，不管你采用那种“价格”，应该最接近该资产在计量这一“时点”上的价值。

综上可知，随着我国会计制度的不断发展与完善，公允价值以及历史成本这两种会计计量模式的重要地位逐渐凸显出来，并将在日后会计工作中发挥更大地效用。

【参考文献】

[1]袁晶珠.浅析公允价值在中国的应用[J].经济研究导刊，2012（1）.

作业分析与成本控制模式 第7篇

关键词：生产加工企业,作业分析,成本控制

生产加工企业是我国经济发展的重要组成部分,生产加工企业的成本控制问题一直是企业关注的焦点。由于受到计划经济体制以及财务管理体制的束缚,生产加工企业至今还没有取得什么大幅度的进展,生产加工企业的成本控制方式依旧是传统的控制方式。与此同时,生产加工企业在实际生产过程中,因其生产过程的特殊性以及实际生产过程中的一些不确定因素,使得企业成本控制的难度在进一步的增加。因此,根据生产加工企业的实际状况,成功引入现代成本管理方法,提高生产加工企业的成本管理水平有着极其重要的现实意义。此次主要是将当前相对比较流行的作业成本法运用到生产加工企业的成本控制当中,并从相关的理论出发,联系我国生产加工企业的实际生产状况,提出具有实际生产价值的成本控制方法。

1 作业成本法原理分析

作业成本法最早可追溯到19世纪70年代,著名学者斯坦伯斯教授在他的著作《作业成本计算和投入产出会计》中首次提出了作业和作业会计等概念,对这一领域系统性的阐述了从作业的成本账务处理到作业的投入产出控制等方法。一般情况下,传统的成本管理都是按照交易和数量为基础的成本计算系统。这些系统有一个共同点,就是非常重视对直接成本的计算和控制。而对那些不直接参与的成本则没有特别重视。作业成本法最开始产生的时候是为了提高成本计算的准确程度。我们此次研究的是通过作业成本法中的作业分析方法来推导出新的成本管理模式,也就是通过对管理作业以及生产作业的分析来达到成本控制的目的。作业成本法是一种成本控制方法,它与现实作业的研究是分不开的。应该说作业研究是作业成本法的基础和前提。

1.1 认识作业

认识作业主要分为三部分,分别是作业地图法、作业流程分析和征询意见法。作业地图法是由日本的会计学家吉川总结出来的,他将其划分为三种方法。一种是将工厂各个部门画成一个详细的地图,并根据地图判别出直属各个部门的作业。人们称之为作业地图法。第二种作业流程分析主要是依靠作业流程图,也就是将完成特定业务所要求的各种作业步骤,从而画成一张系统的流程图。并通过在图上加注各步骤所需人员来分析作业及效率。第三种征询意见法,主要是向企业内各部门的工作人员询问咨询,以确保某些作业的相关问题。所询问的问题也非常简单,如谁做的工作,是什么原因导致作业时间出现浪费的,为什么有的人加班,有的人却闲置,这些问题的提出,对认识作业是非常有帮助的。

1.2 作业区分方法

作业区分方法也分为三个方面。首先,是主要作业和次要作业。任何存在多层次的事物都会有主次之分。有好必定有坏,这种区分标准是由著名管理学家布雷姆森提出来的。其中指出产出被用于组织单位外部的作业称为主要作业,而在部门的内部协调的主要作业,被人们称之为次要作业,大范围的属于主要作业,像生产加工企业中的生产、加工,等等。而小范围的精细化的属于次要作业,像企业设备检修、作业开始前的准备工作。其次是核心作业、支持作业和连带作业。这里所说的核心作业是指以组织存在目的为中心的作业,就是围绕着组织内部或是组织外部的顾客提供服务的作业形式;连带作业则是由企业内部的缺陷连带造成的;支持作业主要是指为了实现核心作业而必须要完成的作业形式。生产加工企业属于我国的重要支柱性产业,而在生产加工企业下,生产作业等都属于支持作业的范畴,因一些外部因素影响,如由于设备管理不当而造成的设备维修作业就属于连带作业的范畴。再次是增值作业和非增值作业。增值作业指的是为顾客带来的附加价值,是能为企业带来附加利润的作业。相对于增值作业而言,只要是不能给顾客带来附加价值的作业,从理论上来说就是没有效果的,这种没有效果的增值作业就是非增值作业。在我国生产加工企业中,任何一项作业,只要设计合理、管理到位,都可以称之为增值作业,反之就是非增值作业。是不是增值作业的根本就看所做的功能不能带来应有的产量,生产效率能不能得到有效的增加。这才是问题的关键。

2 作业成本分析报表的特点及在实际应用中应注意的问题

作业成本分析报表是当前企业进行成本管理方式的创新之处。这种方式不仅有效改变了传统成本项目成本的方法,使成本管理的视角从成本项目直接转移到成本发生的原因上来,而且,还能够让成本管理者通过作业分析将管理工作真正落到实处,这样,就可以促进企业组织结构各部门之间的协调发展,从而达到控制最终成本的目的。作业成本分析报表的特点主要体现在三个方面,首先是作业的概念,其次是表达方式,再次是控制手段。作业成本分析报表的工作原理仍旧采取差异分析原理,分析报表中的数据都是从企业成本资料中获得,并不会对企业现行的成本核算构成威胁,而且作业成本分析报表可以在实际应用中取得非常好的效果。但在实际使用中还需要注意以下问题:第一,作业成本分析报表一般都是一年编报一次,随着企业的发展,我们发现一年编报一次的频率比较缓慢,可以每一季度或者每个月定期对作业成本报表进行编报,这样作业成本报表就可实行动态管理,有利于及时发现企业生产中存在的问题,及时解决,有助于企业的可持续发展。第二,生产加工企业在对作业进行划分时不要只局限于形式,可以根据自身的设计情况适当做一些政策上的改变,比如,在对某一项作业进行拆分、合并处理,这样也方便工作的管理和监督。第三,相对传统的目标成本预算都是建立在企业内部经济责任制的基础上的,而在对企业成本进行考核时会因目标成本预算而呈现出较大的优势,在实际的作业成本分析方法中,可以与成本控制法配合,这样呈现出来的效果才会是更好的。第四,作业成本预算在实际工作中往往会受多方面因素的影响,比如,企业产量、物价、费用政策等方面,所以,在实际工作中还要综合考虑多方面因素,做到企业发展的全面性。第五,作业成本的差异分析对企业今后的可持续发展以及成本控制都有极其重要的现实意义,生产加工管理人员在运用作业分析方法的时候,一定要通过成本差异找出企业生产作业中存在的不合理因素,尽量避免低效作业。

参考文献

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[8]吴耀华,王静波,肖际伟.作业成本法和作业成本管理在卷烟配送中心中的应用[C]//2005年中国机械工程学会年会论文集.2005.

成本分析模式 第8篇

关键词：标准成本管理,变动成本差异,差异分析

标准成本模式下, 产品变动成本由3项组成:直接材料、直接人工和变动制造费用, 其差异计算的基本方法相同。

1 变动成本差异的“四因素”分析

产品变动成本由价格和用量两因素组成, 成本差异由实际成本和标准成本的差组成, 所以产品变动成本差异可分解为4个量:实际价格、实际用量、标准价格、标准用量。其通用公式为:

其计算方法也可表示为:

2 对成本差异的分项分析举例

直接材料、直接人工和变动制造费用, 价格和用量分别代表不同的经济含义, 应分别分析, 分解出“四因素”, 代入通用公式, 即可快速准确计算出成本差异。

在对成本差异分析时, 差异为正数, 表示超支差;差异为负数, 表示节约差。进一步分析差异原因时, 可结合不同的经济含义, 找出造成差异的原因, 进而提出具体的有针对性的管理建议。

2.1 直接材料成本差异的计算分析

在直接材料成本差异分析中, “用量”的经济含义是每件产品消耗某种材料的数量, 单位为“千克∕件”, “价格”的经济含义是某种材料的单价, 单位为“元∕千克”。其差异分别叫“直接材料用量差异”和“直接材料价格差异”。下面通过举例说明:

[例1]生产A产品所用甲材料的标准价格为45元∕千克, 标准用量为3千克∕件。假设企业本月投产A产品8 000件, 领用甲材料32 000千克, 其实际价格为40元∕千克。其直接材料成本差异计算分析如下:

本例中, 标准价格:45元∕千克, 标准用量:3千克∕件;实际价格:40元∕千克, 实际用量:32 000÷8 000=4千克∕件。

差异分析:在上述计算中, 总差异为正数, 说明消耗甲材料总体超过标准, 导致超支200 000元。其中, 价格差异为负数, 代表节约, 其原因是材料实际价格低于标准价格, 至于真正原因是最近材料市场价格普遍下降, 还是材料采购部门的工作业绩, 应进一步查明。若是前者, 应考虑其价格变化的持续性, 考虑是否修改企业的材料标准价格;若是后者, 应给予材料采购部门适当奖励, 以巩固和发扬。用量差异为正数, 代表超支, 其原因是材料实际用量超出标准用量, 即生产部门耗用材料超标, 应进一步查明材料用量超标的具体原因, 改进工艺或是节约材料。

2.2 直接人工成本差异的计算分析

在直接人工分析中, “用量”的经济含义是每件产品消耗的工时, 单位为“小时∕件”, “价格”的经济含义是每小时的工资率, 单位为“元∕小时”。直接人工用量差异, 又叫“直接人工效率差异”, 直接人工价格差异, 又叫“直接人工工资率差异”。下面通过举例说明。

[例2]生产A产品标准工资率为10.8元∕小时, 标准工时为1.5小时∕件。假定企业本月实际生产A产品8 000件, 用工10 000小时, 实际应付直接人工工资110 000元。其直接人工成本差异计算分析如下:

本例中, 标准价格:10.8元∕小时;标准用量:1.5小时∕件;

差异分析:在上述计算中, 总差异为正数, 说明人工费用总体高于标准, 导致超支19 600元。其中, 价格差异, 也叫工资率差异为正数, 代表超支, 原因可能在于人工工资的普遍上涨, 企业招募到合适的熟练工人, 花费了更多的代价, 在制定下期标准人工工资率时, 应考虑这一因素。用量差异, 也叫效率差异为负数, 代表节约, 如果是因为本期生产部门的工人工作效率很高, 应结合产品生产过程, 研究有哪些工艺、环节、作业、操作、工序等效率高, 对相关人员给予适当奖励, 继续巩固和发扬。

2.3 变动制造费用成本差异的计算分析

在变动制造费用分析中, “用量”的经济含义是每件产品消耗的工时, 单位为“小时∕件”, “价格”的经济含义是变动制造费用分配率, 单位为“元∕小时”。变动制造费用用量差异, 又叫“变动制造费用效率差异”, 变动制造费用价格差异, 又叫“变动制造费用耗费差异”。下面通过举例说明。

[例3]生产A产品标准变动制造费用分配率为3.6元∕小时, 标准工时为1.5小时∕件。假定企业本月实际生产A产品8 000件, 用工10 000小时, 实际发生变动制造费用40 000元。其变动制造费用成本差异计算分析如下:

本例中, 标准价格:3.6元∕小时, 标准用量:1.5小时∕件

差异分析:在上述计算中, 总差异为负数, 说明变动制造费用总体消耗低于标准, 节约了3 200元。其中, 价格差异, 也叫耗费差异为正数, 说明变动制造费用分配率较高, 代表超支, 其原因可能是生产部门不够节约, 各种间接费用较高, 甚至是浪费造成的, 应查明具体原因, 及时改进。用量差异, 又叫效率差异为负数, 代表节约, 说明本期生产部门的工人工作效率高, 同人工效率差异分析一样, 应结合产品生产过程, 研究有哪些工艺、环节、作业、操作、工序等效率高, 对相关人员给予适当奖励, 继续巩固和发扬。

本文通过以上分项举例, 介绍在实务中计算变动成本差异的具有可操作性的方法, 并对成本差异进行分析, 有助于企业加强成本管理, 提高企业管理水平。

参考文献

[1]徐玉凤.标准——目标成本模式在化工企业的运用[J].中国市场, 2011 (28) .

[2]南晓亮.ERP与现代企业标准成本管理[N].财会信报, 2007-07-02 (E01) .

[3]王光明, 薛恒新.标准成本法在我国的发展困境及出路[J].会计之友:中旬刊, 2010 (10) .

成本分析模式 第9篇

一、现代财务会计的理论发展──会计计量模式变迁内在因素

(一) 会计目标由受托责任观向决策有用观调整。

会计目标是会计理论研究的逻辑起点, 会计计量是会计理论的核心, 因此会计目标也影响会计计量模式的选择。不同的会计目标对会计信息有不同的要求, 也导致计量属性选择的差异。目前, 关于会计目标存在受托责任观和决策有用观两种观点。

受托责任观发展并逐步完善于公司制盛行的时期, 在近代社会, 随着公司制和产权理论的发展, 受托责任学派也日渐发展。按照产权理论, 资源所有者将其拥有的经济资源交由受托者管理经营, 就必然会对资产的使用、管理情况进行监督。而受托方拥有资源的保管权和经营权。委托方与受托方的经管责任关系通过法律、规章、合同等直接方式建立起来, 这样就形成了委托与代理关系。在这种关系下, 委托者和受托者都十分关注经济资源的保值和增值情况, 并且以此作为委托者对受托者进行考核的依据。因此, 会计的目标是报告资源受托管理情况。在这种目标下, 主要采用历史成本计量属性, 因为历史成本具有客观性和可验证性, 可以有效反映受托责任的履行情况。

决策有用观是在20世纪六十年代随着证券市场日益扩大化和规范化的历史条件下迅速发展起来的。证券市场的日益扩大化和资本市场的发展, 企业股权的分散化程度越来越高, 委托和受托的关系逐渐被淡化, 尽管形式上委托者 (股东) 可以通过董事会对企业管理层实施控制, 但是, 实质上大多数股东仅以证券市场为媒介与企业间接沟通。大量分散的股东一般不再关注自己持有股份所代表的资产份额, 而更重视其股份能够带来的收益或利得。在会计方面, 股东更想了解企业当前经营状况和未来经济前景的信息。而以历史成本为计量基础的财务信息在表达企业当前经营状况方面欠佳, 在反映经济前景方面也无能为力。这客观上要求会计必须改革以历史成本为主的计量体系, 引入公允价值计量模式。

(二) 会计信息质量特征更加偏重于相关性。

要实现财务报告的“决策有用”目标, 会计信息必须具备一定的质量特征。会计信息的质量特征是指使财务报表提供的信息对使用者有用的那些性质。FASB在SFAC2中认为会计信息的主要特征为可靠性和相关性两项。

会计信息的使用者总是要求会计信息既有可靠性又有相关性, 但事实上, 两者经常会产生矛盾, 很难达到统一。如果太追求可靠性, 一直坚持如实反映, 那么等到条件具备时, 会计信息可能已经失去了预测价值。如果一味要求相关性, 也会使可靠性受到损害, 因为预测性的信息并不能够进行验证;另一方面相关性和可靠性又是相互依存的。如果信息相关性失去了可靠性的支持, 那么就会降低甚至失去相关性, 对信息使用者产生误导作用。如果信息虽然真实可靠, 但却与信息使用者的需要相去甚远, 则会因其不具备相关性而失去可靠性存在的意义。由于财务会计本身的缺陷, 相关性和可靠性很多时候是不可兼得的, 因此需在可靠性和相关性之间进行权衡。

(三) 收益和资产的定义与公允价值计量。

长期以来, 会计学界与经济学界对收益有着不同的定义。会计学上的收益概念称为会计收益, 它是指来自企业间交易的已实现收入和相应费用之间的差额。会计收益是建立在实际发生的经济业务基础之上的, 因而是客观的和可以验证的, 但其相关性较差, 因而备受批评。会计收益概念由于是以现时价格计量收入, 以历史成本计量费用, 所以使得已耗资产的成本不一定能完全得到回收。由于遵循收入实现原则, 从而使得收益表上所反映的企业收益并不是企业资本的全部增值, 即未包括持有资产损益等。经济学上的收益概念一般被称为经济收益, “经济学家一致认为, 收益是随着未来服务的现值的增加而同时产生的。”他们希望认识到通货膨胀、持有资产利得、商誉提高以及它们价值变动所产生的影响。资产是依据企业使用这些资产所带来的未来预期收益的现值来计量的, 而收益则是企业在某一期间净资产现值变动的结果。因此, 资产的定义也应采用“未来经济利益说”, 即资产是指“特定个体从已经发生的交易或事项所取得的或加以控制的可能的未来经济利益”。显然, 按照经济收益和资产的“未来经济利益”的定义来看, 对资产和负债就应该采用公允价值计量。

(四) 从货币资本保全到实物资本保全。

所谓资本保全, 就是要保持、维护资本的原有价值不受到侵蚀, 然后才能确认收益。西方会计理论把资本保全分为两类:一是财务资本保全;二是实物资本保全。财务资本保全观认为, 如果期末投资总额等于或超过了按名义货币单位计量的期初投资总额, 资本就得到了维护, 超出的部分就应确认为收益。实物资本保全是指扣除或不计本期内权益所有者增加的出资额及分派给权益所有者的分配额以后, 期末的实物生产能力 (或营运能力或企业达到期末实物生产能力所需的资源或资金) , 必须等于期初的实物生产能力。实物资本保全中的资本被视为权益所有者投入企业的资源的实际生产能力, 而不仅仅是货币价值。很明显, 企业在生产过程中会消耗这些生产能力, 同时为了进行再生产, 又必须补偿这些能力, 只有这样, 简单再生产才能维护, 扩大再生产才有基础。

财务资本保全是以历史成本计量属性为基础的, 然而在物价上涨的经济环境中, 按历史成本计量得出的金额, 成本在货币量上得到了足额的补偿, 但却购不回原来相应的生产能力, 实际成本补偿不足, 企业生产只能在萎缩的状态下进行。实物资本保全是以公允价值计量属性为基础的, 采用公允价值计量, 则不管是何时耗费的生产能力一律按现行市价或未来现金流量现值计量, 即使在物价上涨的环境下, 也可以现时情况下购回原来相应规模的生产能力, 企业资本得到保全, 企业生产将在正常的状态下进行。同时, 以公允价值反映企业现有资产的现行价值, 期末的资产负债表就不再是一些历史未摊销成本的堆砌, 而是更具有解释性的资源价值总和。

二、会计环境的变化──会计计量模式变迁外在因素

(一) 衍生金融工具对传统会计计量模式的挑战。

所谓衍生金融工具, 是以基本金融工具为基础的金融合约, 它以另一金融工具的存在为前提, 以这些金融工具为买卖对象, 价格也由这些金融工具决定。具体地讲, 它包括金融远期、期货、互换和期权合约四大类, 其余都是这几种的组合。衍生金融工具的实质是一种支付交换的契约, 而其价值则由契约所规定的标的衍生而得。从会计角度看, 正是衍生金融工具的“衍生性”及其与常规合约的区别, 决定了对衍生工具实施特殊会计处理的要求。

衍生金融工具的诞生对传统会计计量提出了挑战。在衍生金融工具尚未迅猛发展时, 建立在历史成本基础上的传统财务会计似乎没有多大压力, 但是随着衍生金融工具突飞猛进的发展, 历史成本不充分性逐渐体现出来。一方面许多衍生金融工具得不到确认和计量。有的衍生金融工具历史成本为零, 参与期货交易需缴纳的保证金, 不是进入合约的代价, 不符合历史成本的定义, 按照历史成本无法进行计量;另一方面衍生金融工具的价值会随着利率、汇率的变化而发生激烈波动, 这一波动反映了衍生金融工具所蕴涵的机会和风险, 而历史成本对此无能为力, 财务报表上的历史成本与衍生金融工具的即时价值相去甚远, 财务报表不能反映会计主体的真实情况, 不利于用户据以评价企业的机会和风险, 从而会计信息的有用性大打折扣。

而公允价值在计量衍生金融工具方面具有无可比拟的优势。首先, 由于公允价值是理智双方自愿达成的交换价值, 其确定并不在于业务是否发生, 而在于双方一致同意就是形成一个价值, 因此, 可以使那些没有历史成本的衍生金融工具进入财务报表, 避免过多的表外项目。其次, 公允价值会计能提供比历史成本更相关、更可靠的会计信息。众所周知, 衍生金融工具具有高风险、杠杆性、时态未来性、交易复杂性和品种多样性的特点。信息用户需要更多相关可靠的会计信息来评价企业的机会和风险, 判断收益的不确定性程度。历史成本法不考虑即时价格, 历史成本反映的资产负债只是不同时点上历史数据的堆砌, 不能实事求是地反映企业的财务状况。而使用公允价值计量衍生金融工具, 就可以实时地把价格变动带来的资产、负债的损益记录在资产负债表和相关报告中, 同时能够列示各种各样的价格水平 (如利率是资本的价格, 汇率是外汇的价格等) 。

(二) 其他领域对传统会计计量模式的挑战。

传统会计环境稳定少变, 资产形态单一, 大部分资产在初始计量后, 其价值基本不变, 原则上不需要进行后续计量。知识经济形势下, 资产定义和资产形态发生了巨大的变化, 风险价值成为资产价值的重要内容, 后续计量在所难免。后续计量要衡量和确定该交易与事项的货币数量在初始计量后的变动情况, 以反映企业财务状况及变动的财务成果。在长期资产领域 (包括无形资产) , 越来越多的项目用传统的历史成本计量属性已经不能反映资产的真正价值, 因而必须引入公允价值计量属性。

随着会计环境的变化, 经济活动变得极其复杂。资本市场的发展, 资产取得方式的多样化, 使资产价值形成不再是一次投资的结果, 债务重组、企业合并、租赁等经济活动变得更加频繁, 这些都加大了会计确认和计量的难度。传统计量模式是封闭的过程, 它不能全面准确地反映真实情况。而公允价值计量模式则能准确地反映交易的实质。

摘要：会计计量一直是会计的核心问题。传统的会计模式是以历史成本计量为基础的, 但随着会计环境发生的一系列巨大的变化, 传统的计量模式已难以适应经济发展的需要。为此, 本文主要探讨会计计量模式由以历史成本为主的计量模式向以公允价值等多种计量属性并存的模式变迁的影响因素。

关键词：会计计量,公允价值,因素

参考文献

[1]夏文贤, 吴益兵.新会计准则体系公允价值观及其纳税影响[J].财会通讯, 2007.4.

[2]于永生.公允价值会计理论基础研究[J].财会月刊, 2006.4.

[3]刘泉军, 张政伟.新会计准则引发的思考[J].会计研究, 2006.3.

成本分析模式 第10篇

一、目标成本管理的内容及重要性

目标成本管理的实施有利于企业有效地降低生产成本, 更好地对成本进行管控, 进而提高企业经济效益, 在市场的竞争中形成优势。

1. 目标成本管理的基本内容

对于目标成本管理只有先了解相关内容才能够更好、更有针对性地分析出问题所在, 提出有效地解决方法。

目标成本管理的核心内容包括: (1) 在市场调查、产品特性分析的基础上, 确定目标成本; (2) 组建跨职能团队, 并运用价值工程法, 将目标成本嵌入产品产品设计、工程、外购材料的过程控制之中; (3) 将设计完的产品生产方案投入生产制造环节, 并通过制造环节的“持续改善策略”进一步降低产品制造成本。

无论是竞争还是合作, 企业最终的目的就在于实现获得利润最大化, 因此首先要充分掌握市场中与企业相关的产品的均价, 牢牢把握市场价格走向才能让目标成本管理能够更好地发挥作用。

其次充分树立“顾客是上帝”思想, 了解顾客的产品需求, 在最大化顾客价值的同时, 减少产品成本, 据此设计更加优秀, 更具针对性地方案, 从而吸引更多地顾客, 提高市场的竞争力, 形成自身的市场优势。

最后对于目标成本管理, 要多方协调, 以实现目标成本为目标, 多方参与管理。以充分考虑成本波动的内外因素, 不断协调部门之间关系, 调整产品结构, 优化设计, 通过团队与部门之间的合作, 形成一个跨职能、统一管理, 满足大多数客户要求, 对目标成本能够起到更好管理作用的模式。

2. 目标成本管理的重要性

实施目标成本管理最大的一个优势就在于能够提升企业成本上的竞争力。作为市场竞争的关键之一, 成本竞争显得非常的重要, 只有在产品的成本管理上具有优势的企业, 才能够在市场竞争中处于一定的领先地位。通过目标成本管理的实施巩固更好地管控成本, 对资源进行更好地分配。

第二个优势在于能够提高企业的经营管理水平。目标成本管理作为一个全方面的、具有系统性的一种成本管理方法, 涉及了企业当中的众多部门, 通过目标成本管理, 可以有效地对部门的各个环节做出控制, 从而提高企业的经营管理水平。

第三个优势在于能够很好的实现企业的战略目标。目标成本管理实现了对各个环节的成本的管控, 强化了企业中各个环节的管理, 从而更好地实现企业既定的战略目标。

二、目前企业目标成本管理实施中存在的问题

对于企业来说, 既然目标成本管理如此的重要, 那么就应该重点的去实施这个管理模式, 但是在现实当中企业却存在很多问题。

1. 涵盖部门不全面

目标成本管理涵盖了企业所有的部门与环节, 但是目前大多数采用目标成本管理的企业其组织机构仅仅局限在财务部门, 认为成本预算等方面只要财务做好, 其他部门执行就好, 严重缺乏其他部门与环节的有效参与, 从而导致对于企业的成本控制很难达到预期的效果。在这个过程中, 例如采购部门, 可以对企业原料等进行成本控制, 使其符合或者较为贴近原先的目标成本。各个部门只有有效地参与到目标成本管理中去, 才能够更好地提高企业效益。

2. 目标管控不合理

企业在实施目标成本管理的时候, 往往计划与实际结合不够紧密, 不能够很好地制定出符合企业发展的管控方案, 导致目标成本管理仅仅流于表面, 没有形成系统性的方案或模式, 使得各个部门实施起来也相对困难。这也更多地导致了企业对相关价值链管理的不全面, 在整个目标成本管理的过程中将重点放在了企业内部的成本管控, 没有或者忽略了外部条件的影响, 这些都直接降低了目标成本管理模式对企业成本管控的效果。

3. 企业目标成本管理的体系和制度不完善

企业在实施目标成本管理模式的时候, 没有能够统筹全局的文件进行指导, 导致各个部门在实施的时候各行其事, 没有良好的协调性。同时对于整个模式也不够完善, 不能够有效地激发各个部门在成本控制实施上的积极性, 导致虽然在用目标成本管理但是整体效果不显著。

三、现代企业目标成本管理模式应用的建议

由于现代企业在目标成本管理模式上的不足, 导致企业在整体的成本管控上效果不显著, 如何有效地提高管理效率, 提升企业在成本竞争中的优势, 下面提出了一些目标成本管理模式应用的建议。

1. 树立正确的目标成本管理理念

在当下市场经济竞争的浪潮中, 对成本的管理是非常重要的, 因此企业在实行目标成本管理的时候, 不能仅仅局限在少数的几个部门或环节, 而是应该从全局出发, 树立正确的目标成本管理理念, 让每一个部门和环节都能够充分发挥自身优势, 加入到这个模式中, 让这种成本管理理念逐渐成为企业的一种文化。最终让成本管理不仅仅体现在局部, 而是体现在整个企业的方方面面。无论是什么环节都能够严格考虑成本, 综合考虑各种条件, 最终形成企业自身的价格优势, 在市场竞争中取得一席之地。

2. 形成一套科学的目标成本管理制度

通过将成本管理精细化到每一个环节, 从而让每个部门都参与其中, 依据不同的部门与环节设立不同的流程, 在以节约成本, 形成自身价格竞争优势为前提下, 制定一套符合企业实际发展的客观实际的具有一定科学性的目标成本管理制度。这样既能够科学合理地降低企业生产成本, 获取更大的利润空间, 还能够更好、更快地提高企业在市场竞争中的地位, 扩大企业的影响力, 提高企业整体的经济效益。

同时通过建立相应的奖惩机制, 从制度的层面发挥企业人员与部门在目标成本管理中的主动性, 从而让目标成本 (下转第3页) 管理模式能够更快、更好地融入到企业中, 得到更多的人的认可。

3. 做好企业目标成本管理的培训与宣传工作

企业的目标成本管理模式要更深入的发展就必须要对企业内部的员工进行培训, 作为企业的基石, 只有让员工发自内心的去认同这一目标成本管理模式, 该模式才能够在企业长足的发展下去。通过企业内部对员工的宣传与培训, 让员工在潜意识中认可企业实施的目标成本管理模式, 从而让越来越多的员工能够积极主动的参与到企业成本管理中, 让成本管理能够在企业中有序的发展, 进而让目标成本管理发挥出最大的效用。

四、结束语

本文通过对目标成本管理对现代企业的重要性以及在现代企业中存在的问题出发, 提出了一些应用措施以期帮助企业能够更好地对成本进行管理。目标成本管理作为一种能够有效降低企业成本, 让企业在市场竞争的浪潮中形成自己优势的优秀的管理模式, 企业要从实际出发, 建立起符合自身企业发展的目标成本管理模式, 最终将在市场竞争中取得自己的一席之地。

摘要：随着经济全球化的不断加剧, 市场竞争日益激烈, 尤其是随着我国改革开放的不断深入, 加入WTO后这种竞争更加的突出。企业想要在今后的市场竞争中取得一席之地, 对于形成自身的价格优势将显得尤为重要, 因此要形成一套较为优秀的目标成本管理模式将有助于现代企业形成自己的价格竞争优势, 提高企业的经济效益。本文将通过对现代企业目标成本管理的模式的建立以及应用来进行分析, 为企业更好地适应当下市场竞争, 形成自己的竞争优势提供一定的参考。

关键词：目标成本管理,市场竞争,经济效益

参考文献

[1]范勇.浅谈现代企业目标成本管理应用[J].经营管理者, 2014, (27) :226.

[2]陶俊臣, 李亚萍, 许立宇.企业推行目标成本管理的必要性[J].人才资源开发, 2015, (6) :79-80.

成本分析模式 第11篇

公立医院作为我国财政预算支持的医疗服务主体,承担着全国主要卫生医疗服务,为推动全国医疗卫生事业发展做出了巨大贡献。目前在我国全面深化医药卫生体制改革、医疗保障和公共医疗卫生服务供给远远小于需求、政府保障性投入有限等背景下,公立医院合理择决外部融资模式,满足医院经济运行资金需求,对保持公立医院的公益性和社会性,防范和化解融资风险,推进我国卫生保障事业健康发展具有重要意义。本文尝试从交易成本视角分析公立医院不同融资模式,并提出相关建议。

二、交易成本理论概述

交易成本理论是英国经济学家罗纳德·哈里·科斯(1937)用比较制度分析方法研究经济组织制度的理论。它的基本思路是:以节约交易费用为中心,把交易作为分析单位,找出区分不同交易的特征因素,然后分析什么样的交易需要用什么样的体制组织来协调。科斯认为,交易成本是获得准确市场信息所需要的费用,以及谈判和经常性契约的费用。通过组织产生稳定的、半永久性的上下级关系。或者说,通过将资源结合起来从而形成像企业那样的组织,可以减少在市场中的投入成本。这种稳定性的组织关系就是制度,包括契约,政策等。因此,依靠体制机制、契约以及政策等制度,可以降低交易成本。

由于交易成本涵义宽泛,很难进行明确的分类与界定。Williamson(1975),把交易成本分为信息搜寻成本、谈判成本、缔约成本、监督履约情况的成本、可能发生的处理违约行为的成本。他在1985 年进一步将交易成本加以整理区分为事前的交易成本与事后的交易成本。张五常也认为交易成本可分为契约签订前的成本与契约签订后的成本,事前交易费用的增加通常会使事后交易费用减少,产权制度是否合理可通过交易费用高低来反应。

三、公立医院外部融资模式

公立医院虽作为服务市场的重要参与者,但因其公益性和社会性,其融资具有政府和市场双重制约。与企业相比,公立医院的外部融资方式、融资规模不仅要符合金融市场要求还须获得政府相关机构的审批并定期接受债务审计的监督。公立医院外部融资模式主要为:

(一)借款

本文借款主要为向国内金融机构贷款以及政府作为借款人或担保人并出具承诺书承担偿债责任的外国政府贷款、国际金融组织贷款。具体又分为长期借款和短期借款,长期借款为偿还期在1 年以上(不含1 年)的借款,短期借款为1 年以内(含1 年)的借款。原则上政府不主张长期借款,若必须举债,需按照相关规定走特别申报审批流程。

因借款主体的特殊性,借款对象也相对较窄,主要为国内银行,少量融资对象为外国政府、国际金融组织。公立医院具有财政政策支持保障、产品(医疗服务)不可替代性、偿债风险较小等特点,因此很容易获得国内银行贷款支持。外国政府及国际金融组织贷款一般由国家发展改革委、财政部等部门进行项目领域规划的审批,重点用于具有建设性、可操作、创新性项目方案,例如医疗结合体建设项目,充分发挥国外贷款促投资、稳增长、调结构、惠民生的经济作用。外国政府及国际金融组织贷款虽然具有额度大、期限长、利率低等优势,但其贷款使用范围固定,限制性条款较多、项目方案审批严格等,在公立医院融资模式中较为少见。

(二)票据融资

票据融资是指融资主体开具银行承兑汇票以及商业票据贴现,其特点是风险低、流动性强,能有效降低融资主体的融资成本。公立医院提供的商品为医疗服务,服务主体主要为患者个体,一般不会收到商业汇票,也不会涉及票据贴现。因此本文所指票据融资特指公立医院开具承兑汇票缓付供应商货款,最长付款期为6 个月,本质属于短期无息贷款。票据融资涉及主体为公立医院、供应商、银行三方,公立医院开具承兑汇票前,需在银行冻结一定比率的保证金,一般为票据票面总额10%,公立医院获得保证金定存利息,并支付银行手续费。因票据融资操作性简单,筹资速度快,无需特殊审批等优势,票据融资为公立医院主要短期融资方式。

(三)融资租赁

现代公立医院发展的核心竞争力主要体现在高素质人力资源、先进的医疗技术、领先的管理水平、齐全的医疗专用设备。医院医疗设备一般具有价格高昂、专用性强、周转期较长等特点,在政府财政投入严重不足、医院成本节节攀升,收不抵支情况普遍存在的情况下,部分公立医院通过融资租赁的方式获得大型医疗设备的配置。

医疗设备融资租赁一般涉及出租方(租赁公司)、供货方(设备供应商)、承租方(公立医院),承租方根据医院发展需要,与出租方签订租赁合同,出租方再根据医院的设备要求向供货方购买相应设备。公立医院通过融资租赁获得设备的使用权,并承担日常维护,分期支付租金,减少医院的财务压力。与其他融资模式相比,融资租赁模式审批流程较简单、融资额度不占用贷款额度、交易灵活、筹资速度快等优点。

(四)PPP模式

不同的学者对PPP模式有不同的定义,本文采用[英]达霖·格里姆赛,[澳]莫文·K·刘易斯观点,PPP(Public-Private_Partnerships) 是政府部门和私人部门双方建立的一种契约关系型合作关系,目的是充分利用公共和市场资源实现公共产品投资、建设、经营和维护,并提供相关服务以满足公共需求。本文PPP模式根据具体运作模式的不同又可进一步分为BOT(建造、运营、移交)、BOOT(建造、拥有、运营、移交)、BOO(建造、拥有、运营)、委托运营、股权合作、特许经营等模式。PPP融资模式涉及的项目周期长、融资规模大、受关注程度高,一般融资项目涉及水利、交通、公共服务、能源等基本建设领域。

自2010 年5 月国务院出台《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》之后,我国卫生领域,采用PPP融资的方式的建设项目也逐渐增多,通过多方参与,增加项目可行性、减少主体的融资压力,增强抗风险能力、优化配置社会资源。2014 年安徽省卫生领域采用PPP融资模式的项目共有8 个,涉及的资金都在2 亿以上,医院主体主要为公立医院,见前表1。

公立医院采用PPP模式融资虽然案例不是很多,但其作为一种新型融资模式,将融资与项目实施结合为一体,鼓励社会资本参与,通过项目的直接收益和政府支持转化的效益来偿还项目贷款和利息,能有效提高资源利用效益,降低项目投资风险。

四、公立医院外部融资模式的交易成本分析

公立医院融资活动作为一种交易,其得以实现的前提是参与方需遵守一定正式、非正式,暂时或永久的的制度安排,具体可表现为契约、协议、合同等。根据交易成本理论,建立和执行制度安排时,将因资产多维属性的专用性、实现利益最大化的机会主义、信息不对称的有限理性产生资源耗费。公立医院融资交易为达成和实施某种契约,进行的一系列计划、起草、谈判、协调以及监督、管理等行为,都会引发交易费用产生。任何一项交易都存在两种交易费用:事前与事后的费用,两种费用此消彼长,增加事前交易费用可以减少事后交易费用,要想使整体交易费用降低就必须综合考虑这两种费用。本文根据交易成本定义以及产生的机理将公立医院外部融资交易中的交易成本分为契约签订前成本和契约签订后成本。以上公立医院融资模式作为制度安排都体现了两个阶段的成本,具体又可分为信息披露成本、谈判和决策成本、制定和实施契约的成本以及监督成本。

(一)信息披露成本

公立医院信息披露成本体现了信息不对称有限理性,属于契约签订前交易成本。在金融和医疗公共服务市场中,公立医院和资金供给者作为不同利益的市场主体,掌握的信息是不对称的,医院掌握医院运营中的所有信息,占有信息优势。不管公立医院选择借款、ppp还是租赁融资模式,为成功的获得资金融通,医院将发生信息披露成本,主动披露对方决策所需的信息,形成对资金供给者传递真实信息的动力机制,减低发生逆向选择和道德风险问题的概率。除主动披露必要信息外,还得通过公共宣传,向资金提供者公开部分经营机密等显示还款能力和诚信品质。信息披露成本因公立医院规模大小和盈利能力、政府保障力度,融资模式等不同而有所差异。例如ppp融资模式,融通的资金规模大,期限长,审批流程甚为严格,医院为消除与政府、资金供给者信息不对称,促成契约实施,会发生远高于其他融资模式的信息披露成本。

(二)谈判和决策成本

谈判和决策是指公立医院在择决融资模式前,首先需收集自身融资项目特点、资金需求、政府融资规定和审批流程、资金供给者信息需求等自身、政府、资金供给者多方信息,与相关政府与资金供给者进行“谈判”,以此来权衡决定融资规模、资金供给者和采用何种融资模式等。这个谈判和决策过程的资源耗费是达成融资安排必不可少的交易成本。谈判和决策属于契约前交易成本,它与实现利益最大化的机会主义密切相关。

因公立医院融资方式和规模、申请流程都受到政府相关文件明文规定和限制,医院对相关政府部门的游说或谈判力度有限,其发生的谈判成本基本固定。因而这里的谈判成本更多的体现在与银行、出租方、票据融通供应商等资金供给者谈判沟通上。

不同的融资模式下,公立医院的谈判和决策成本有所不同。在借款融资模式下,可供选择的金融机构多,谈判空间大,发生的谈判和交易成本具有弹性;在票据融资模式下,因政府保障支持、服务产品的不可替代性、良好的商业信誉等特性,公立医院相比供应商具有谈判上的主体优势,发生的谈判和决策成本较少;而其他ppp、融资租赁等融资模式,因其融资要求和申请流程明确,供给方选择有限,谈判和决策成本固定且较高。

(三)实施契约的成本

实施契约的成本是指达成融资契约后,实施资金融通过程中,组织、协调而消耗的资源。要实施某种模式的融资,首先要有医院专门部门,指定专门人员负责该融资活动;其次医院需要进行部门沟通协调、人员专门培训等。实施契约的成本属于契约签订后成本,影响因素主要有医院人员专业素质、融资规模大小、融资连续性等。票据融资、借款相比ppp、融资租赁更具可操作性和连续性,为我国公立医院融资交易中主要融资模式。因此公立医院对实施票据、借款模式的融资流程更为娴熟,融资管理得到优化,并达成一定程度规模经济,实现了契约实施成本的节约。

(四)监督成本

监督成本是指达成契约后,公立医院对融资交易进行持续监督以及防止出现违约和应对融资风险采取一列措施发生的成本。医院能否按照合约规定使用贷款,经营状况是否良好,会不会产生违约,都是院方、资金供给者和上级主管部门事后关注的。一般公立医院会有专门部门对融交易进行事后自查监督,定期接受其他方的审查,防止发生违约损失以及及时应对外部经济坏境、政策法规的的不确定性因素。监督成本的发生与利益最大化的机会主义和信息不对称密切相关。为保证融资活动持续符合政府相关规定以及资金融通的有效供给,公立医院合理确定监督方式,完善监督机制,降低监督环节的资源耗费,节约监督成本。

特别是对医院融资项目的各项指标要求非常严格的PPP融资模式,需强化监督,保证融资项目符合融资要求;而票据融资模式下,公立医院与供应商保持着密切联系,及时沟通,很大程度降低了后期监督成本。

五、讨论与建议

(一)综合考虑交易费用,合理选择适合公立医院融资的制度安排

由于公立医院融资交易中交易成本突出了制度安排(融资模式)的重要性,而制度的功能是用来减少交易成本的,因此交易成本应该被看作是在融资模式选择中被决定的变量。从公立医院融资交易内容上看,医院融资交易费用包前期信息搜集成本、融资合理的税费安排、政府对医院融资项目审批中的交易费用和后期达成融资契约后的组织实施和监督成本。两阶段费用此消彼长,增加契约前交易费用可以减少契约后交易费用。不同融资模式不同阶段下发生的交易成本各不相同,公立医院要想合理选择控制交易费用的制度安排,需综合考虑这两阶段的交易费用。

(二)加强信息披露力度,降低交易成本

不管何种融资模式下,政府和资金供给者将根据公立医院显示的信息,决定是否审批通过以及提供资金安排。公立医院作为信息优势方,应构建适当的信息披露方式,传递医院真实信息,减少信息不对称造成的道德风险和逆向选择问题。对于政府,公立医院可以积极提供融资审批和后期实施与监督的详细资料,对任何存疑,需提出合理解释;对于资金提供者除提供书面材料外,可以加强公共宣传,提高医院对外透明度,满足对方的信息需求。

(三)创新融资模式,防范融资风险

公立医院与企业相比,融资模式可选范围较窄,除了充分考虑各融资安排的交易成本,选择最优的融资模式外,公立医院决策者还需改变思路,结合医院特点,在政策范围内,借鉴和创新的融资制度安排。新的融资制度安排,事前交易费用可能较高,若考虑可能形成的长期优势、融资模式不但完善优化,制度实施效率的不断提高,可实现总体交易成本的节约。随着国家鼓励社会资本支持卫生医疗事业政策的实施,公立医院决策者应创新融资模式,合理使用社会资本,创造社会和经济效益。选择新的融资模式还需防范融资风险,加强事前风险预测预警,定期与融资相关方沟通,减少信息不对称,采取有力措施减低风险损失。

摘要：公立医院作为我国卫生医疗事业的支柱服务主体,承担着全国主要医疗服务,其融资模式选择的是否合理,对公立医院资金能否满足发展需求至关重要。文章从交易成本理论出发,分析公立医院外部不同融资模式,并在此基础上提出一些建议。

关键词：公立医院,外部融资模式,交易成本

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