知识型员工激励的案例研究

知识型员工激励的案例研究（精选6篇）

知识型员工激励的案例研究 第1篇

知识型员工激励的案例研究

公司研发人员的平均年龄为28 岁。这一点和国内外其他成功的高科技企业没什么两样。这是一群充满热情、精力充沛、勇于创新、对自己发展有着较为明确目标和要求的年轻人。

该公司近4年研发人员的流动情况如下: 2001 年, 公司聘入14 人, 辞职3人;2002 年, 公司聘入14 人, 辞职5 人;2003 年, 公司聘入12 人, 辞职9人;2004 年, 公司聘入9人, 辞职13 人。从这些辞职员工的辞职报告中发现, 辞职的主要原因有: 感到在公司里无发展前途, 占45112%;感到工作没有挑战性, 占31123%;感到与公司文化格格不入的, 占15101% , 感到报酬与付出不相称的, 占6%;其他诸如同事关系等原因占2164%。但在访谈中, 不少人也提到, 由于“感到报酬少”这一因素比较上不了台面, 所以很少在辞职报告中提及。图3 公司近4年研发人员辞职原因结构分析图

212 案例公司知识型员工激励措施存在的问题

从上述分析中可以看出, 案例公司对知识型员工的激励存在一些缺陷与不足, 导致知识型员工流失现象日趋严重。根据该公司知识型员工辞职原因可以看出, 该公司对知识型员工的激励措施主要存在以下4个方面的问题。

首先, 缺乏对知识型员工职业生涯的管理。据访谈发现, 该公司的研发人员是一群充满热情、精力充沛、勇于创新、对自己发展有着较为明确目标和要求的人。他们注重个人的成长与发展, 而案例公司的激励措施中缺乏对知识型员工职业生涯的管理, 使得他们看不到自己在公司中的发展前途。于是, 当他们确信公司不能为其提供充分施展其才能的舞台和实现人生理想的空间时, 他们就另攀“高枝”而去。同时, 应该注意到, 员工个人的成长与发展和公司的前景是密不可分的, 很难想象在一个毫无发展的公司里, 员工个人能够得到很好的发展。这是一个浅显的道理。当公司内的知识型员工发现, 企业的发展前景不乐观, 无法为其个人的成长与发展提供良好空间的时候, 考虑到自己的发展前途, 也会另寻佳处。案例公司每年的销售收入处于不断的成长过程中, 但其销售额的增长率是处于不断下降的过程中;且由于该公司和另一家同类型企业合并的事也处于尘埃未定时, 所以公司前景不是很明确;再加上没有为知识型员工的发展做出明确的规划, 就导致一些寻求发展的研发人员辞职而去。

其次, 缺乏“创新”文化的激励。创新是知识型员工最主要的特点。案例公司的研发人员是一群勇于创新的年轻人, 而案例公司的文化却提倡“中庸、平均”, 强调忠诚更甚于能力, 强调祥和更甚于冲突, 强调严谨更甚于创新。, 否作出创新性贡献, 的创新工作没有任何意义。这些都造成该公司知识型员工个性与该公司文化的强烈冲突。富于创新的知识型员工一旦无法忍受这种压抑其创新精神的文化, 无法一直从事缺乏挑战性的工作, 就会离职求去。

这种文化表现在业务上, 就是该公司的产品鲜少具有自主侧重于等级层次的提升、专业精进、还是核心纬度的发展, 的知识产权, 研发人员的工作缺乏挑战;而表现在激励上, 完成生涯发展作业表, 达成就是有独立的鼓励员工对企业忠诚的五年、八年成就发展共识。接着, 公司管理者就可以制定相应的策略, 建奖”但没有设立专门鼓励创新的奖励。不论知识型员工是立生涯发展方案, 并逐步按方案实施。而值得注意的是,第三, 薪酬制度缺乏有效性。与杭州其他类似的高科技企业相比, 案例公司的薪酬处于中上水平, 对外是具有一定竞争性的。这之所以成为该公司研发人员离职的主要原因, 是因为该公司的薪酬制度与绩效挂钩的程度并不显著, 绩效不能及时反馈, 且奖励也比较随意。虽然从制度上看, 案例公司在确定知识型员工工资和奖金时, 绩效是一大考虑因素, 但一些员工私下比较发现, 同职位的工资和奖金相差不大, 上下不过二三百, 而其中不管其绩效相差多少, 因而这项制度无法体现公平原则, 打击了研发人员的积极性。当然, 这可能也与公司的业务多为项目类的, 知识型员工工作的方式很难监督和计量有关。同时, 案例公司为了避免员工之间的冲突, 对薪酬采取保密的做法, 使得知识型员工无法判断自己的价值, 奖金也就起不到应有的激励作用。而员工之间私下的交流、揣测, 反而会导致员工之间的相互猜忌, 也就违背了保密薪酬的初衷。另外, 公司不定时、不定数的平均奖, 无法体现知识型员工的价值, 无法满足他们的成就感, 使员工感觉淡漠, 无法起到激励的目的。

第四, 培训的层次水平比较低。从案例公司的培训体系看, 该公司的培训层次比较低, 侧重于基础的、实践操作的培训, 而忽视了知识型员工高层次培训的需求。知识型员工对自己的专业具有很高的忠诚度, 为了和专业的发展现状保持一致, 他们需要经常更新知识。这种先进的专业知识的跟进, 不是通过基础的、实践的操作培训所能达到的。如果一直无法获得最新的专业知识, 就会影响他们今后的发展, 也就会促使他们离职而去。

为了吸引、留住、激励知识型员工, 案例公司必须对自己的激励措施进行修改和完善, 主要可从以下4个方面来进行。

首先, 增加对知识型员工职业生涯管理。既然个人的成长与发展对知识型员工来说如此重要, 那么案例公司在其激励措施中就应该增加对其知识型员工的职业生涯管理。具体来说, 公司应先对知识型员工进行职业咨询, 帮助员工学习职业生涯设计和管理知识, 分析自己的特性、兴趣、长处、短处和发展需要, 提供有关组织内部的职业选择及潜在的职业通路。然后, 公司的管理者应和知识型员工共

显得复杂的、困难

在我国的企业中, 薪酬待遇往往是伴随职位的提升而提高的。从前面的数据分析中可以看出, 研发人员虽然对晋升提拔至管理层不是很重视, 但对报酬待遇却极为重视。这就会造成研发人员与所有其他员工一样, 为争夺“职位”这一稀缺资源而不能专注于专业的精进。因此, 在具体操作时, 公司可参照IBM公司的做法, 实行技术人员和管理人员的提升两条路线: 技术人员采用一级工程师、二级工程师、三级工程师、总工程师的晋升路线, 管理者采用主任、经理、部长、老总的晋升路线, 两条路线相应级别的待遇一样。这使得技术人员专心于钻研技术, 管理人员专心于管理, 两者相辅相成, 创造出更高的效益。

其次, 重塑企业文化。既然案例公司的文化不但影响了组织创新, 使它缺乏自主知识产权的产品, 还造成知识型员工流失, 严重影响了公司的竞争优势, 那么案例公司就应重塑公司文化。具体来说, 公司应先转变观念, 将公司的文化与公司的人力资源管理密切结合, 充分认识公司中人的主体性。然后, 公司的管理者应诊断现有文化存在的问题, 重塑公司文化, 抛弃原文化中抑制组织创新的“中庸”与“平均”, 提倡创新, 鼓励员工从事创新性工作, 并在公司政策中加以体现, 如在公司的奖励体系中, 增加专门奖励员工创新活动的奖金。

第三, 提高薪酬制度的有效性。既然案例公司的薪酬制度存在一些缺陷与不足, 使之在激励知识型员工方面缺乏有效性, 那么公司就应该改进薪酬制度, 提高它的有效性。具体来说, 公司应将薪酬与绩效挂钩, 根据知识型员工对公司贡献的大小来确定知识型员工的薪酬, 尽可能做到公平, 以激励知识型员工为公司多做贡献。由于知识型员工工作难以监控与计量, 公司应采用全新的绩效评估方法, 据蒂科拉·LLC 公司的实践证明, 计分卡是一个不错的工具。同时, 公司应改变随意发放平均奖的做法, 使每项奖金都“师出有名”, 将奖金与公司的战略相结合, 起到导向作用。另外, 公司应取消薪酬的保密制度, 使知识型员工能及时了解自己情况, 在薪酬公平的情况下, 知识型

杨春华: 知识型员工激励的案例研究

在这样那样的类似问题, 因此, 对该案例企业知识型员工激励机制的完善建议, 同样适合在此课题上遇到类似问题的企业, 可为这些企业知识型员工激励机制的设计提供借鉴。

员工就能据此判断自己的价值, 获得相应的成就感, 这不仅能起到激励作用, 且不会造成知识型员工之间大的冲突。

第四, 完善培训体系。既然案例公司的培训体系不能满足知识型员工高层次的学习需求, 那么公司就应该完善自己的培训体系, 增加高层次的培训内容。具体来说, 为满足知识型员工进一步系统学习的需求, 企业应有计划地安排员工以脱产或半脱产的方式进高等学府深造, 有条件的企业还可以与高等院校合作, 联合举办硕士研究生班, 提高知识型员工的专业知识。同时, 为了使知识型员工能及时了解知识的发展趋势, 公司可以聘请国内外有关专家来公司做专题讲座, 或派知识型员工出去参加各种有关会

知识型员工激励的案例研究 第2篇

毕 业 论 文

企业知识型员工的激励制度的研究

学生姓名：田玲 学 号：08420117

年级专业：二00八级人力资源管理专业 指导教师：刘林红 系 部：管理学院

湖南长沙

提交日期：2011年4月

目 录

摘要........................................................................1 1 引言.....................................................................1 2 知识型员工概述.........................................................1 3企业知识型员工激励的现状分析...........................................2 3.1 知识型员工激励的现状...................................................2 3.2 知识型员工激励存在的问题................................................3 4 知识型员工激励机制的优化.................................................4 4.1 创造实施有效激励的制度环境.............................................4 4.2 设计合理的薪酬体系.................................................4 4.3 重视员工的个体成长和职业生涯规划.....................................4 5 结束语.................................................................4 参考文献..................................................................5 致谢..........................................................................5

企业知识型员工的激励制度的研究

作

者：田玲

指导教师：刘林红

（湖南信息科学职业学院管理科学与工程系2008级人力资源管理，长沙410128）

摘 要：在知识经济时代，知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本，而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。如何激励企业员工，调动每成员的积极性是企业管理的首要问题。本文对企业知识型员工激励进行了全面系统的研究。本文认为要真正激励起知识型员工的工作积极性、主动性和创造性就必须明确他们的真正需要，建立一套行之有效的激励机制，来增强员工的工作热情以及对企业的向心力。

关键词：知识型员工 ；激励制度 ；研究。引言

纵观世界各国乃至各地区、各企业的发展，几乎都有个共同点，即把社会、科技和经济发展的依靠放在“人才”这个支撑点上。人才是第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。如何激励企业员工，调动每个成员的积极性是企业管理的首要问题。知识型员工概述

知识型员工概念的提出，是英国管理学家泰勒科学管理理论之后管理理论发展的一个重要内容。哈耶克在《知识在社会中的应用》一文中把知识作为一种资源理论引入经济和管理理论，随后德鲁克（Peter.Rucker）在20世纪50年代提出了知识工作者（knowledge workers）的概念。

德鲁克认为，知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这是个比较抽象的概念，德鲁克当时指的是经理或执行经理人员。然而，随着时代发展，知识型员工的外延己经扩大到大多数白领，他们是掌握先进技术的生产者、信息系统设计人员、经营人员、教授、教育工作者等。他们一方面能充分利用现代科技技术知识提高工作的效率，另一方面本身具有较强的学习知识和创新知识的能力，所以从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。也就是说，知识型员工是指一个组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。企业知识型员工激励的现状分析

3.1 知识型员工激励的现状

许多有先见的企业己经认识到未来社会是知识主宰的社会。知识型员工将是企业的最重要资源，他们己经积极着手或正在采取各种措施激励知识型员工，促使员工发挥出自己的潜力，为企业创造丰富的价值。

当然，目前企业对知识型员工的激励措施还不尽完善，其现行主要激励措施如下：

3.1.1 较多的现金计划报酬

随着知识经济步伐的加快，中国的一些企业己经开始认识到人力资源尤其是其中的知识型员工的重要性，并己将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能够为企业创造较高的价值。

然而，在吸引人才的具体措施上，都是采用高额现金收入的办法，造成一种攀比心理，如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。再有，员工现金收入越高，现金报酬对他的边际效用就越小，对他的激励效应就越弱。

3.1.2 “官本位”攀升通道

职业通道亦即职业成长之路，是指一个新员工在一个公司组织中职业晋升的路线。典型的事例就是，一个没有经验的新员工被分配去从事一项“初始工作”，从事此项工作一段时间之后，这个员工可以提升到一个需要更多知识或更多技能的岗位上来。然而，在目前大多数企业中向上调动就意味着一个员工最终将变成一个管理者，而不论他原来所从事的是技术、管理还是营销岗位的工作，并将执行那些管理岗位上典型的职责，即“金字塔”形的发展通道。这被认为是一条员工得到组织认可的唯一途径，同时也是唯一一条补偿科学家、技术专家或职业人员的途径。

3.1.3 较少的决策知情权

一小部分中国企业己经开始让员工参与管理，对工作流程等问题进行决策。参与管理，实际上就是给予员工一定的工作自主权，使企业和员工之间实现从“契约关系”到“盟约关系”的转变，把“老板的命令”变成“员工的共同决定”，把“组织；目标”变成每个组织成员“自己的目标”，把“角色的要求”内化为“个人的自觉需求”，而激励的目的和领导的任务正在于此。

根据日本公司和美国公司的统计，实现参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50%以上。有的可以提高一倍至几倍。

3.1.4 一定的持股计划薪酬

员工持股制虽然在20世纪70年代开始流行，但早在1903年，美国宝洁就同意职工用利润分享的收入购买公司股票。持股职工既是企业所有者，又是企业职工，持股职工享有法定的股东权益和职工权益。

比如，鄂尔多斯实行了“工者有其股”制度，但为了留住人才，同时公司又规定股份在企业内部不允许买卖，不可以转让，也不能继承（员工退休后可以拿；到基本分红，但该员工去世后，公司即收回其股份，这主要是为了在职职工利益。实行职工持股制度，使劳动者从心理上觉得自己是公司的主人，有助于改善企业的绩效。

3.2 知识型员工激励存在的问题

3.2.1 人力资本投资的补偿不足

人力资源是企业的第一重要资源，而作为拥有较高人力资本的知识型员工，则是企业的战略性人力资源，因此，在知识经济时代，对人力资源的关注实质上更多的是对知识型员工的关注。知识型员工对企业的持续发展起着决定性的作用，因此实现自身价值的补偿，是知识型员工的自然要求。

3.2.2 薪酬规划不尽合理

尽管随着中国企业改革力度的加大，对外开放程度的加强，市场竞争的日益加剧，薪资分配中的“平均主义”和“大锅饭”现象得到了一定的控制，但由于一来传统收入分配制度的影响还没有消除，二来中国的“政企分开”总体来说还没有得到很好的贯彻，因此企业薪资分配中各级人员“级差过小”的“平均主义”现象至今仍然存在。

3.2.3 职业通道狭窄

对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，在“官本位”的道上攀升，这种做法具有严重的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位或是拥有更大的管理权力。知识型员工激励机制的优化

前面我们对知识型员工目前激励的现状做了分析，对其存在的问题及问题产生的原因作了探究，纵然不同的企业对知识型员工的激励是千差万别，但对以高新技术企业员工为代表的知识型员工而言，有几种激励方案是必须给予重视的，它们分别是：良好的制度环境、薪酬激励、工作激励、以及环境（文化）激励等。

4.1 创造实施有效激励的制度环境

制度是目标实现的保障，一套稳定的制度可减少不必要的内耗，使组织成员都以最佳效率为实现组织目标多作贡献。

在人力资源管理方面，许多企业还没有完成职务分析、目标管理、客观的业绩评价等方面的基础管理工作，甚至企业的基础信息管理系统还没有建立，致使员工个人特征与岗位特征不一致，“小材大用”与“大材小用”并存。在这样的条件下，对员工的激励没有一个被广泛接受的衡量标准，很难把握各种激励措施的有效性。因此，企业在任何时候都不能忽视管理的基础建设工作，应该做到激励实施，制度先行。

4.2 设计合理的薪酬体系

尽管薪酬是一种外部激励因素，但是在中国当前它仍然是一种十分有效的激励方式。因为薪酬提提供的物质生活保障，不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础；而且金钱财富的多少，也代表了组织对员工工作成绩与能力的认可，更代表了社会对该员工的人力资本的衡量，还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。

4.3 重视员工的个体成长和职业生涯规划

企业为员工进行职业生涯规划，是对知识型员工自我发展的内在激励。传统的企业职业设计只有单纯的行政管理职位，在这种情况下，许多为本专业做出贡献的技术人员被提升到管理职位上，因为工作环境及内容的差异和能力要求的不同，反而出现了适得其反的结果：而如果对之缺少有效的工作提升，又容易挫伤技术人员的积极性，不利于企业的高效运作和长远发展，所以引入工作晋升通道的另一条是指技术专业晋升通道。管理晋升通道可以使员工通达高级管理职位，而技术专业发展通道可以使之在研究领域继续发展。对于这两种不同的选择，相同级别的人员应当给予相同的地位和待遇，这样，就为大部分的知识型员工提供了充分发展的空间和机会，而且对知识型员工的激励作用是巨大的和长远的。结束语

在知识经济时代，知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本，而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。如何激励企业员工，调动每成员的积极性是企业管理的首要问题。本文对企业知识型员工激励进行了全面系统的研究。对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，在“官本位”的道上攀升，这种做法具有严重的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位或是拥有更大的管理权力。职业通道亦即职业成长之路，是指一个新员工在一个公司组织中职业晋升的路线。参考文献

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知识型员工激励的案例研究 第3篇

1.1 知识型员工的概念

本文在综合多位学者对知识型员工所辖的定义的基础上, 认为知识型员工可以理解为在一个企业或组织之中能运用知识、智慧创造出价值高于其动手活动等一般性活动所创造的价值的员工, 即能作为企业或组织的核心智力资本而存在的员工。

1.2 知识型员工的特点

现代知识型员工不同于传统的企业员工, 他们一般具有如下几个特点:第一, 学历较高, 掌握本专业知识、技能;第二, 工作的自主性强, 工作时间弹性较大;第三, 更忠诚于自己所从事的工作本身, 而不是所任职的企业;第四, 他们工作的积极性来自于内部的满足感;第五, 不断地学习、更新知识是知识型员工的一个重要特征。

2. 用心理契约激励知识型员工的意义

2.1 心理契约的概念及结构

现在的心理契约存在广义和狭义的两种理解。广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定的承诺对交换关系中彼此义务的主观理解。狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的, 对其与组织之间的, 并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念。

在心理契约的结构研究方面, 心理契约主要包括二维结构和三维结构两种形式。二维结构的心理契约主要由两大维度构成, 即交易维度和关系维度。交易型心理契约追求经济的、外在需求的满足, 雇员的责任界限分明。关系型心理契约追求社会情感需求的满足, 雇员的责任界限不清。三维结构的心理契约是在原来两大维度的基础上, 增加了团队成员这一维度。交易维度强调组织为员工提供经济和物质利益, 以及员工承担的基本工作任务;关系维度强调员工与组织关注双方未来长期稳定的关系, 促进双方的共同发展;团队成员维度则是强调员工与组织注重人际支持和良好的关系。

2.2 用心理契约激励知识型员工的必要性

首先知识型员工作为企业资源的核心部分, 对企业的发展是至关重要的。他们有着相对较高的流动意愿和条件, 对组织的忠诚度较低。因此, 对知识型员工的激励仅靠商业契约难以达到效果。

其次知识型员工具有独立的价值观和较强的自主意识。他们往往更强调工作中的自我引导, 有着发挥自己专长, 成就事业的追求, 需要从工作中获得更大的满足。因此, 管理者应了解员工的价值观, 满足他们对价值观的需要, 并建立强调沟通和参与的管理制度, 形成内在激励。

再者知识型员工对公平的要求比非知识型员工高, 甚至把公平看得比合理更高。当知识型员工在回报上遭受不公平待遇时, 最容易破坏员工对组织的心理契约, 导致员工的隐性流失和显性流失。

通过对心理契约的建立、维护、改进和发展, 可以引起员工和企业双方对相互期望的重视, 加强相互责任意识和履行责任的意识及自我约束和自我控制, 建立高效的激励机制来调整和控制员工行为。

3. 基于心理契约的知识员工激励途径

心理契约作为组织和员工之间一系列相互知觉但非明确表达的心理期望, 是内隐和主观的, 是组织与员工行为选择的一个重要决定因素。建立基于心理契约的激励机制, 可以引起员工和组织双方对相互期望的重视, 加强相互责任意识和履行责任的意识及自我约束和自我控制, 实现员工价值与企业价值在更高水平上的和谐统一。

3.1 基于心理契约的物质激励

对外在奖酬价值的心理契约是激励的基础。因此, 企业要对知识员工实施有效激励, 首先需要考虑的一点就是如何最大程度地让知识员工的人力资本效用价值得到最公正合理的回报。知识员工物质激励的有效途径关键是建立一个多元化的薪酬体系。企业应将保障性薪酬的利益激励机制与风险性薪酬的风险控制机制结合起来, 以风险薪酬为主, 做到短期激励与长期激励相结合, 以最大化地提高激励效果。

3.2 基于心理契约的成就激励

许多知识员工认为工作上取得成就就是对他们的最大激励。成就需要的满足主要受两个因素影响:对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。企业可以从工作本身、绩效考核、员工的职业生涯方面着手, 对知识员工进行激励。

3.3.1 提供富有挑战性的工作任务

第一, 科学地设置岗位, 把各种人才摆在适当的位置上, 使知识员工的工作与所掌握的专业知识密切结合起来。

第二, 增强工作任务的挑战性和刺激性。

第三, 企业要鼓励知识员工大胆创新, 并给予奖励。

第四, 适度授权, 提高和发挥知识员工的创造力。

3.3.2 设置公正合理的绩效考核制度

保证过程公平是绩效考核制度设置的基础。处于组织中的员工总是会把自己的投入产出比与其他人的投入产出比进行权衡。在对公平感的需求上知识员工比一般员工更为强烈, 而且更容易选择参照物进行对比。因此, 管理者在设置知识员工绩效考核制度的时候, 必须做到以下四个方面:

第一, 建立动态的目标考核机制。企业应该实施动态的目标考核, 这些考核内容是与知识员工各个时期的工作安排相联系, 并把企业的战略目标层层落实到每个人的具体工作目标中。

第二, 制定多样化的绩效考核标准。从不同的角度衡量知识员工, 可能会发现每一个知识员工都有对组织有用的特长。以此为基础, 知识员工都会产生优势体验, 从而激发成就动机。

第三, 最大限度减少考核误差。管理者在执行绩效考核的过程中, 应该不存在个人偏见, 严格按照制度办事, 对所有员工一视同仁。

第四.重视对知识员工的绩效反馈。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨, 要充分重视考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通, 考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者, 有助于双方达成共识与承诺。

3.3.3 帮助员工实现职业发展

知识员工非常看重自己的职业发展, 他们往往希望有更多展示自己能力的机会, 自身在工作中能够得到成长。因此, 企业可以从以下两方面着手, 帮助员工实现职业发展。

第一, 设计多元化的职业生涯。个人的能力、气质以及性格等因素的差异, 决定了每个人能做和乐意做的工作有所不同, 这种情况要求企业改变以往比较单一地追求在管理层次上晋升的职业生涯模式。企业可以建立与社会统一技术等级制度相联系的企业内部技术等级制度, 并让等级与报酬以及办公条件成正比, 同时避免管理层次和技术等级层次过大的差距, 这样, 知识型员工的职业生涯的成功可以在技术等级上的晋级得到体现。

第二, 制定科学的培训计划。企业应该不断给予知识员工学习的机会, 提高他们的受雇就业能力, 让他们不断跟上企业乃至整个社会前进的步伐。从知识员工个人分析, 企业给予他们的培训和学习的机会才是对他们一种终身的福利, 这对知识员工具有更高的激励。

3.4 基于心理契约的情感激励

对团队氛围的心理契约是激励的保证。组织可改善对工作场所、工作时间等方面要求的灵活性, 提供宽松的组织气氛, 形成民主的充分授权的管理风格, 构建充满信任、热心和尊重的人际关系, 通过情感激励提高员工的工作积极性和对组织的忠诚度。

首先, 企业应制定人性化的企业管理制度。企业应该充分考虑到知识员工对于工作生活平衡的强烈需求, 在各种制度的设计上尽可能做到人性化。比如, 在考勤制度的设计上, 考虑到知识员工自主性特点以及工作自主的需求, 可以实行可伸缩的柔性工作制。

其次, 尊重员工个人隐私。作为管理者, 有必要对知识员工的隐私给予基本的尊重。

再次, 开展丰富多彩的集体活动。一个优秀的企业必然有着优秀的企业文化, 而集体活动的开展正是企业文化具体体现的一个很好的途径。

最后, 关心员工的身体健康。企业应该将知识员工看作最大的财富, 时刻关注知识员工的健康。

摘要：在当今时代, 知识的重要决定了知识员工的重要性。而知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们, 本文在介绍知识员工以及心理契约理论的基础上讨论了基于心理契约对知识员工进行激励的重要性及其具体途径。

关键词：知识员工,心理契约,激励

参考文献

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知识型员工的激励策略研究 第4篇

摘要：知识经济时代，为了保持持续的竞争力，企业必须依靠知识型员工的不断创新，来实现产品的增值，从而在激烈的竞争中立足并实现自身的发展，因此，知识型员工在企业中的作用日益重要。本文从知识型员工的概念入手，分析了知识型员工激励的原则，并提出了知识型员工的激励策略。

关键词：知识型员工 激励 策略

21世纪被称之为知识经济的时代，现阶段无论经济的增长还是生产力的发展都以知识为基础，所以企业中知识型员工的作用也越来越突出，逐渐成为推动企业发展的中坚力量。由于知识型员工的独特特点，使得企业的人力资源管理又面临着新的挑战，即知识型员工的激励，这又成为研究的新课题。

一、知识型员工概述

（一）知识型员工的概念

知识型员工最早是由美国学者彼得·德鲁克提出，他认为知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。但是，随着时代的进步，知识型员工的范畴越来越宽泛，目前理论界比较认同的关于知识型员工的概念是：“在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业做出创新型的贡献、带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员。”通常指在研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等领域的专业人士，具有深度专业技能的辅助型专业人员及中高级经理等。

（二）知识型员工的特征

1、具有较高的知识水平和个人素质。知识型员工一般都拥有较高的学历及接受过系统的专业教育，基础知识和专业理论的掌握都较为扎实，新技术、新概念接受得快，掌握着最新的技术和技术动态。

2、具有较强的独立自主意识。由于知识型员工具有较高的个人素质，所以他们对于工作环境有更好的要求。他们追求自主的工作环境，不愿在工作中接受呆板的规章制度，强调工作中的自我引导和自我管理。

3、具有较强的创新性和创造性。知识型员工一般具备积极的开拓创新精神， 对新思想、新知识、新技术具有良好的领悟能力和学习能力。在不断变化的环境中，他们依托自身的知识基础，充分发挥个人的智慧及创新能力，为企业提供新的创意，不断更新企业的产品及服务。

4、具有较大的流动性和不稳定性。知识型员工较大的流动性主要源于两方面原因：一方面，知识型员工由于拥有先进的知识及技术，所以相较于一般员工具有更大的职业选择权，更换工作的成本较低，当现有工作不再能够吸引他们时，会很快找到更为合适的工作。另一方面，现代社会知识经济的发展及企业间竞争的日益激烈，使得企业更重视人才，巨大的增值空间和人力资本的高回报性都为知识型员工的流动提供了宏观需求，从而使他们表现出较高的流动性。

5、具有强烈的自我价值实现需求。知识型员工不同于普通员工，他们不再把工作当作谋生的手段，而是当作一个自我价值实现的平台。他们希望在工作中发挥自己的专长，不断突破自我，渴望展示个人才智，得到他人的尊重及社会的认可。

二、知识型员工激励应遵循的原则

（一）目标结合原则

设置激励目标是激励机制建立的第一个工作步骤，同时也是关键环节。激励的目标必须以组织目标为基础，一旦激励目标与组织目标相偏离，激励对该组织工作也就失去意义。当然，激励目标更应该符合知识型员工个人的需求，否则难以发挥激励的作用，所以对知识型员工的激励目标应将组织目标和个人目标有机结合，才能够取得最佳的激励效果。

（二）物质激励与精神激励相结合的原则

从社会学的角度看，每个社会中的人都存在着物质与精神双方面的需要，激励就是要从满足个人需要的角度出发，所以应将物质激励与精神激励结合。人类生存是以物质为基础，所以物质激励是基础，精神激励是根本。可以根据该组织人员的层次与情况，调整与配比物质激励与精神激励的分量比重，有些人看重物质，有些人更着重精神层面。

（三）正激励与负激励相结合的原则

美国心理学家斯金纳在他的强化理论中，根据强化（激励）的性质和目的将强化分为正强化和负强化（即正激励与负激励）。正激励就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负激励是指为了使某种行为不断重复，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激。正激励的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负激励的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负激励。

将正、负激励相结合，不仅作用当事人，让他们知道什么是正确的什么是错误的，同时也会对周围其他相关人产生影响，从而达到树立正面典型的目的，使组织内部形成一股正面向上的良好风气。使知识型员工感受到既有动力，又有压力，焕发出巨大的工作积极性。？需要注意的一点是，负激励有一定的消极作用，毕竟它是所有员工不愿意看到的，容易产生挫折心理与行为，应该慎用。应该以正激励为主。

（四）按需激励原则

激励是从满足知识型员工需要的角度出发，但是需要会随着时间、环境及个人心理等因素的变化而改变。激励要取得较好的效果，就必须因人而异、因时而异，满足被激励人的当前主导需要。因此企业的领导者要想使激励达到效价高、强度大，就必须深入了解知识型员工的需求，并以此有针对性地采取相应激励措施。

（五）民主公正原则

公正是激励的一个基本原则，如果不能遵循民主公正的原则，激励就会产生消极的后果。？知识型员工掌握先进的技术，所以对于激励的公正性有着更深层次的理解，他们更要求企业一视同仁，公平、公正对待每一位员工。民主是公正的保证，职工参与，民主评议，发挥职工主人翁作用，并发挥民主监督，这是有效防止奖惩的不正之风确保公正的有力措施。

三、知识型员工激励策略

（一）内在激励endprint

1、精神激励。企业文化激励是精神激励的主要部分。企业文化是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业全体员工的行为准则，蕴含着企业的核心价值观、业务流程、管理体系乃至创新与变革能力等。企业文化虽然是无形的，但是它对员工的激励作用却是巨大的。企业文化为一个企业塑造了健康而和谐的工作环境和文化氛围，对于知识型员工来说，一个良好的氛围是自我成长、自我价值实现的沃土。所以一个企业为了激励知识型员工，就要努力形成自由和谐、公平公正、勇于创新、信息通畅并肯定员工个人价值的良好氛围，从而实现企业的持续发展目标。

2、培训激励。相较于一般员工而言，知识型员工对新技术、新知识有着更为迫切的学习需求，也有着更高的学习热情。为了满足知识型员工自我成长的需要，企业可以提供更多的、更高层次的培训，激发他们对企业的认同感。在培训中，应结合知识型员工的特点，注重提高其知识水平和创新能力，并培养他们对企业的忠诚，将知识型员工强烈的自我实现愿望和企业目标的实现结合起来，从而不仅提升了知识型员工的技能，更满足他们追求新知识的需要，起到了激励的作用，并带动整个企业的创新能力上一个新的台阶。

3、职业发展激励。知识型员工对于自身价值实现的需要更为强烈，能否实现自己的梦想会成为他们进行职业选择的一个重要因素。他们乐于发挥自身专长，追求事业的成功，所以企业要想留住人才，就必须满足知识型员工对职业发展的需要，为知识型员工进行职业生涯规划，并提供发挥个人专长的平台，最大程度地激发他们的工作热情。

（二）外部激励

1、物质激励。物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。它以关心员工切身利益为出发点，作用于生理方面，使物质需要得到满足。知识型员工也会有吃、穿、住、用、行方面的需要，所以必要的物质奖励可以改善知识型员工的生活，使其更直接感受到企业对员工的激励。

2、参与激励。参与激励的主要思想是让知识型员工成为企业的一份子，想企业之所想，忧企业之所忧。具体形式有两种：一是管理参与，知识型员工有强烈的参与管理的愿望和要求，企业应尽可能提供给他们参与管理的机会。让员工以适当的形式参与企业的管理，既可以培养员工的主人翁责任感，肯定他们的工作热情，同时还能够让企业的管理者和知识型员工面对面，使他们感受到企业对他们的重视，从而发挥激励的作用。二是股权参与，即让知识型员工用专业知识对企业的贡献换取企业股权，使员工的利益和企业的利益紧密地联系在一起，充分调动知识型员工的工作积极性。员工股权可以有员工持股、股票期权和利润共享三种形式。

3、工作激励。工作激励即企业为知识型员工增加工作的挑战性，丰富其工作内容，并赋予与责任相对等的决策权，使其感受到自身对企业的重要性，体会职业未来的发展前途，从而增加他们工作的积极性及工作热情，主动并出色地完成自身的工作任务。

参考文献：

[1]李冰，李阿娇.心理契约视角下知识型员工的激励研究[J].中国外资，2013（5）

[2]陈晓：知识型员工激励机制的构建[J].科技创业月刊，2007（1）

[3]宋良荣，苏少华.论知识型员工的精神薪酬激励[J].现代管理科学，2010（02）

〔本文系黑龙江省教育厅人文社会科学项目“心理契约视角下知识型员工的激励研究”（12522291）研究成果〕

知识型员工激励问题及对策研究 第5篇

【中文摘要】本文研究对象苏州T公司所属行业为IT服务外包行业。IT服务外包是社会分工不断细化和IT技术发展相结合的产物,IT服务外包企业快速增长,但知识型员工离职率较高的问题挑战着企业的人力资源管理,对于日益激烈的市场竞争,企业需要研究知识型人才管理激励问题,提出有效的、积极的对策来面临机遇,迎接挑战。苏州是首批服务外包示范城市,因此文章研究苏州T公司知识型员工激励问题及对策具有现实意义。本文运用激励理论,阐述知识型员工激励研究动态,结合IT服务外包企业的特点,在分析IT服务外包企业知识型员工激励存在的问题的前提下,研究苏州T公司知识型员工激励问题及对策。提出了通过设计合理的薪酬激励方式、结构和T公司薪酬激励方案设计解决薪酬激励方式和结构不够合理的问题;通过制定培训开发制度、设立职业发展通道,帮助知识型员工做好职业生涯规划和T公司个人成长激励方案设计解决个人成长激励制度不太完善的问题;通过加强工作胜任度与业务成就参与激励、开拓科学的授权参与激励和T公司工作过程激励方案设计解决工作过程激励的参与度不够的问题;通过研究知识型员工团队激励的内容、注重优化知识型员工团队的心理契约,充分发挥团队协作精神和T公司团队激励细则实施方案设计解决团队激励缺乏细则的问题;最后通过“打造雇主品牌”、“自信个性诚信”、“规范参与创新”、“携手共创未来”四方面提炼公司价值观,并通过“加强雇主品牌建设”、“坚持以人为本”、“促进企业与知识型员工实现共同目标”强化公司价值观。

【英文摘要】In this paper, the research object of Suzhou T industry for IT service outsourcing industry.The IT service outsourcing is the gradual refinement of social division of labour and the development of IT technology product of the combination, the IT service outsourcing enterprises rapid growth, but the staff turnover rate higher challenges enterprise’s human resource management, in the increasingly fierce market competition, enterprises need to study knowledge talent management incentive problems, and puts forward the effective, positive countermeasures to face opportunity, meet a challenge.Suzhou is the first batch of service outsourcing demonstration city, therefore research articles in the IT service outsourcing enterprise incentive problems, and further to Suzhou T company as an example to study the incentive problem, build incentive system has practical significance.In this paper, using the theory of encouragement, the study on the motivation of knowledge workers, combined with the IT service outsourcing enterprises characteristics, in the analysis of IT service outsourcing enterprise knowledge-based staff motivation problems under the premise, study of Suzhou T company knowledge employee incentive problems and

countermeasures.Presented by designing reasonable salary incentive mode, structure and T company compensation design to solve incentive compensation mode and the irrational structure of the problem;through the development of training and development system, the establishment of occupation development channel, help the knowledge type employee occupation career planning well and T personal growth design of incentive scheme to solve personal growth incentive system is not perfect problem;by strengthening the work and business achievements involved in motivation, develop a scientific authorization participation motivation and T work process incentive scheme design work process incentive participation degree insufficient problem;through the study of the knowledge type employee team motivation content, pay attention to the optimization of knowledge type staff psychological contract, give full play to the team spirit of collaboration and T company team incentive rules to solve lack of incentive scheme design team rules of the problem;finally through the” employer brand”,” confident personality integrity”,” standard participate in innovation”,” work together to create a better future” four aspects of refining company values, and through” strengthen the employer brand construction”,” people-oriented”,” to promote the enterprise and the knowledge staff to achieve common goals “ Strengthen the company’s values.【关键词】IT服务外包 知识型员工 激励 【备注】索购全文在线加好友

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【英文关键词】The IT service outsourcing Knowledge employee Excitation 【目录】苏州T公司知识型员工激励问题及对策研究摘要4-510-1113-15Abstract5-6

第一章 绪论10-15

1.1 研究背景和意义1.2 研究思路和方法11-13第二章 文献综述15-22

1.3 研究内容和可能的创新

2.1.1

2.1 激励理论15-18内容激励理论15-162.1.2 过程型激励理论16-182.2 知识型员工激励研究概述18-20研究18-1919-20

2.2.1 国外学者关于知识型员工激励的2.2.2 国内学者关于知识型员工激励的研究

第三章 IT 服务外包企业知识型员3.1 IT 服务外包企业知识型员工激2.3 本章小结20-22工激励问题的现状分析22-28励存在的问题22-2522-2323-2525-28

3.1.1 IT 服务外包企业的特点3.1.2 IT 服务外包企业知识型员工激励问题分析3.2 IT 服务外包企业知识型员工激励问题的原因分析3.2.1 IT 服务外包企业激励问题的原因分析

25-2727-2828-3828-293.2.2 IT 服务外包企业知识型员工激励问题的原因分析第四章 苏州T 公司知识型员工激励问题调查问卷与分析4.1 企业简介28-29

4.1.1 企业的发展背景

4.2 苏州T 公司激励4.1.2 企业的员工特点与构成29问题的问卷调查与分析29-3830-31

4.2.1 问卷的构成与设计思路

4.2.2.1 薪酬激励4.2.2 T 公司存在的激励问题31-38方式和结构不够合理31-3333-34

4.2.2.2 个人成长激励制度不太完善

4.2.2.4 团

第4.2.2.3 工作过程激励的参与度不够34-35队激励缺乏细则354.2.2.5 企业文化激励不够到位35-38五章 苏州T 公司知识型员工激励问题的对策38-57理的薪酬激励方式和结构38-4338

5.1 设计合5.1.1 设计合理的薪酬激励方式

5.1.3 T 公司薪酬

5.2.1 5.1.2 设计合理的薪酬激励结构38-41激励方案设计41-43培训开发制度44-45

5.2 完善个人成长激励制度43-48

5.2.2 设立职业发展通道，帮助知识型员工

5.2.3 T 公司个人成长激励方案设计做好职业发展规划45-4646-4848-5048-495.3 提高知识型员工工作过程激励的参与度5.3.1 加强工作胜任度与业务成就参与激励5.3.2 开拓科学的授权参与激励49

5.3.3 T 公司工作

5.4.1 知识过程激励方案49-505.4 制定团队激励细则50-53型员工团队激励的内容50-515.4.2 注重优化知识型员工团队的5.4.3 T 公司团队激励

5.5.1 心理契约，充分发挥团队协作精神51-52细则实施方案52-53

5.5 提炼并强化公司价值观53-57提炼公司价值观53-55自信个性诚信54共创未来55品牌建设55

5.5.1.1 打造雇主品牌53-545.5.1.2

5.5.1.3 规范参与创新54-555.5.1.4 携手5.5.2 强化公司价值观55-575.5.2.2 坚持以人为本55-56

5.5.2.1 加强雇主5.5.2.3 促进企业与知识型员工实现共同目标56-5757-5958-5962-636.1 研究结论57参考文献59-62

第六章 总结与展望

6.3 展望

6.2 不足之处57-58

攻读学位期间本人发表的论文

知识型员工激励的案例研究 第6篇

（一）研究背景

知识经济的到来意味着“脑力产业取代自然资源产业成为主流，创造、运用、组织脑力、自然资源与资本成为新竞争关系”。而伴随着知识技术全球化创新的出现，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性，在这种环境下，企业要生存，要保持可持续发展，归根到底要靠高素质、高效率的知识型员工队伍。也就是说，随着知识经济的发展，创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识管理能力成为了企业核心竞争能力关键，在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识员工来实现。企业只有认识到知识员工的作用，并能够真正采取有效措施，将其价值实现建立在企业价值实现的基础上，企业方能在知识经济时代顺利发展。

近几年，越来越多的企业在知识员工管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的需要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。美国人力资源管理大师德斯勒指出，所有人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此，如何有效激励知识员工已成为广大学者研究的一个重要课题，成为了企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。

（二）研究意义

本文旨在通过深入剖析知识型员工激励现状问题，研究适合知识型员工的激励策略，以期能够为中国企业的发展、知识型员工激励改进和提高我国企业市场竞争力提供有价值的参考方案。意义如下：(1)促进企业资本价值增值

企业资本增值主要包括物质资本增值和人力资本增值，而知识型员工在企业资本增值中担当着重要角色。对于物质资本增值，知识型员工可以在生产过程中利用自身知识和技术来提高物质资本的运作效率和价值，从而达到提高生产效率和企业利润增值目的；对于人力资本增值，知识型员工作为知识的载体，可以通过自身知识存量的增

加来达到自身价值增值目的。因此，企业通过有效地激励，可以激发知识型员工对其人力资本和企业物质资本的投资，从而提升企业竞争能力和劳动生产率，实现企业资本的价值增值。

(2)激发知识型员工工作潜能 企业实践证明，企业环境中如果缺乏有效地激励，知识型员工的潜能只发挥20．30％，而组织环境中如果存在良好的激励措施和手段，同样的员工其潜力可发挥80．90％。显然，这50．60％的差距是激励造成的。因此，对知识型员工进行激励，在一定程度上满足员工的需求，可以有效激发知识型员工的工作潜能，提高员工工作的积极性和创造性。

(3)保持我国经济可持续发展 目前，我国经济正处于一个由以农业经济和工业经济为主的形态向以工业经济和知识经济为主的形态过渡的时期，对知识型员工实施激励可在一定程度上提高我国企业的人力资本的整体素质，为我国经济的可持续发展提供强大的人力资源后盾。

二、国内外在该方向研究现状

（一）国外研究现状

知识型员工也称知识工作者，这一概念由美国管理大师彼得·德鲁克在20世纪50年代中期最早提出，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。当时他特指的是某个经理或执行经理。今天，这个概念已经扩展为在工作过程和结果上主要以脑力劳动投入和产出为特征的工作人员。他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，因为他们拥有最有价值的资产——知识。知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。

加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe)认为：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。"在这个概念里，管理人员、专业技术人员及销售人员都属于知识型员工的范畴。

国际著名咨询公司安盛咨询公司提出，知识型员工主要包括以下三类人员：①专业人士：②具有深度专业技能的辅助性专业人员：③中高级经理人员。

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出结论：知识型员工的前四项注重的需求要素依次是“个体成长”(33．74％)，“工作自主”(30．51％)，“业务成就”(28．68％)，“金钱财富”(7．07％)。从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主，即对知识型员工的激励应该以长期效应为主。

（二）国内研究现状

人民大学彭剑锋、张望军认为，知识型员工作为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多来自工作的内在报酬本身。他们有很强的独立性和自主性，对知识、对个体和事业的成长有着持续的追求。

现代企业应强调个人、团队和组织激励的有机结合；强调事前、事中、事后激励的有机结合；把短期激励和长期激励结合，强调激励手段对员工的长期正效应。

肖光强提出知识型员工具有自主性、创造性、有较强成就动机及流动性强等特点，因而在对其的管理中应注意：提供一种自主的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核体系框架下，自主地完成任务；强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理；实行弹性工作制；重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展。

张向前、黄种杰和蒙少东认为：信息经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心部分，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。

丁淑平指出，在知识型企业里，企业资本由物质资本和知识资本两部分构成，物质资本所有者是企业股东，而知识资本的所有者是企业的员工。在知识型企业里，员工已不同于传统意义的员工，其素质较高，追求自我实现，不再是企业的打工者，而是企业的投资者。员工与企业的关系发生了很大的变化，由传统意义上的雇用契约关系转向协同双赢关系。[3]彼得·德鲁克．李小刚等译．未来的管理[M]．第一版．四川人民出版社．2000年4月

[4]赵曙明．人力资源管理研究[M]．第一版．中国人民大学出版社．2000年10月．167页

fs]弗朗西斯·赫瑞比．郑晓明等译．管理知识员工[M]．机械工业出版社．2000年7月．7 页

[6]Workforce of the 21th Century[R]．1998年安盛公司内部研究报告 [7]黄培伦，李鸿雁．知识型员工激励因素研究评述[J]．科技管理研究．2007年27卷1 期．138-139页

【8]彭剑锋，张望军．如何激励知识型员工[J]．中国人力资源开发．1999年9期．12一14页

[9]肖光强．知识型员工的管理策略[J]．企业改革与管理．2001年2期．13—14页

[10]张向前，黄种杰，蒙少东．信息经济时代企业知识型员工的管理[J]．经济管理．2002年 2期．60-64页

[11]丁淑平．我国电信企业知识型员工激励机制探讨[J]．集团经济研究．2007年09S 期．205-206页

三、我国企业知识型员工激励实务中存在的问题、成因及挑战

对知识型员工的管理与激励是企业人力资源管理的重要组成部分，然而企业往往在这方面存在着种种问题，限制了知识型员工积极性的发挥，结果是对企业发展造成了障碍。为此，必须找出问题产生的根源所在。

（一）知识型员工的管理现状

虽然知识型员工对企业的发展有重要的意义，但到目前为止大部分企业还没有形成一个完善的、科学的、规范的知识型员工管理体系。具体的说．在企业的知识型员工管理与激励中，主要存在以下几个问题： 1.对知识型员工管理过多，抑制了他们的创造力

一些企业在管理过程中，没有考虑知识型员工自主性、个性化特点，而过分看重权力的作用，甚至有的企业领导人认为对知识型员工管理得越多，就越能体现出自己的权威和管理能力．从而导致了过度的管理，结果适得其反。由于知识型员工对过度管理的不满，使得管理者在他们心目中的地位不断下降，更有甚者，过度管理限制了知识型员工工作自由度，使他们工作热情大减，创造力难以发挥。2.强调一般使用，忽略个体的发展

目前，很多企业还没有建立一套科学的员工教育与培训机制，在用人时，考虑员工现有的知识和能力，只注重挖掘员工现有知识和能力．而忽略对他们的培训与开发。当科技发展后，老员工先前的技术已被淘汰，若他们不能用新技术工作，就会面临被“炒鱿鱼”的尴尬，至于学习与培训被看作是员工自己的事。企业宁愿去“挖墙角”也不愿去培训自己员工。这种做法是不可取的。因为一方面，培训之后的老职工对企业的情况比较了解，能够很快投入新工作，且工作起来比较顺手。而“挖”过来的新职工必须有一段对企业环境的适应过程，然后才能够正式工作；另一方面，企业这种做法，使得新老员工都不会忠诚于组织，对企业没归属感。一有机会，他们也会“炒企业的鱿鱼”，带着企业信息流动到别处。若流动到竞争对手那里，其影响是不可估量的。3.强调对知识型员工的控制，忽略对他们的激励

某些企业在管理过程中，总是设法用各种手段来控制员工，甚至把一些激励措施也当成了控制员工的手段。许多企业想通过给予培训的机会来留住人才，但在具体的操作过程中往往不是从激励的角度来考虑，而是从控制的角度来限制人才流动，把培训作为控制的手段而不是激励的方式。企业要求员工在接受培训之前与公司签订培训结束后的工作合同，试图以合同拴住员工。这种把培训当作交易的做法所导致的结果是即使员工受到培训，也不能产生激励效果，反而降低了员工对组织满意度，使留住核心员工变得更困难。4.强调知识型员工的资本性，忽略其需求与发展

虽然很多企业目前已经认识到知识型员工是宝贵的资源，注意到其所拥有的知识资本的重要价值，但仅仅把知识型员工仅仅看作是一种简单的投入要素，而忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要。企业看重的是他们对组织目标的贡献，忽略了知识型员工自身价值实现。没有考虑到他们职业生涯发展，更谈不上把他们的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配。

（二）知识型员工激励过程中存在的问题

李霞，杨明 浅谈知识型员工激励问题及策略 中国新技术新产品 2010(19)239

我国激励理论和实践先天不足，导致企业对知识型员工激励效果偏离预期目标。主要表现在以下几方面：

1.许多企业招聘知识型员工时，纷纷打出“高工资、高福利” 招牌，认为只要有“双高”就能吸引留住人才；

2.面对知识型员工流动率的问题，企业不是想办法提高对知识塑员工的吸引力，而是采取不正当的办法限制人才流动；

3.管理者不了解知识型员工内心对组织的责任感和对理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲区；

4.企业对知识型员工缺乏正确认识，不重视工作与员工兴趣及个性特点的匹配；

5.忽视知识型员工发展需求和职业规划，对其学习和自我发展要求缺 乏了解和有效地引导。

企业必须采用有效的措施激励知识型员工，促进企业和知识型员工共同发展。当前企业知识型员工激励的种种现状中。主要存在的问题有： [10]R．Bravton Bowen．激励员工[M]．企业管理出版社，2001 1．“以人为本”现代管理思想尚未真正确立导致人才的流失和浪费

美国学者R．Brayton Bowen强调，英明的管理者应意识到人与人是不同的，要以正确方式认可员工需要，并下功夫根据员工个人兴趣、技能和能力对他或她进行认可与奖励。管理者不能命令员工充满动力，10但可以通过提供选择、机会以及尊重他人来影响员工，使他们充满动力。我国不少企业仍沿用着传统管理模式，这在很大程度上阻碍了人才最大效用的发挥。究其原因，就是企业从根本上还没有真正树立起以人为中心的现代管理思想，没有站在战略的高度认识人的作用，观念的落后致使人才流失和浪费。知识经济时代是人才竞争的时代，企业发展依靠人才，因而“以人为本”的思想是企业人力资源管理的核心。通过培育人才、激励人才和留住人才，为企业的发展壮大提供强有力的人力支持。“以人为本”思想是现代企业管理的核心，只有当企业真正认识到人不可替代的作用，才能使激励问题得到最好的解决，才能使激励机制得到真正的发挥。2.薪酬结构缺乏战略层面分析。1刘跃、张道伟：《知识型员工的激励策略》，研究交通企业管理，2008,(1)，第101页。

虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本还是跟着感觉走，只为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。目前，在我国高科技行业，企业内工资差距继续拉大，中、高层员工工资快速增长。这体现了高科技行业在对高层人才激励上敢于投人很大的成本。同时，高科技行业人均基本现金收人所占总薪酬比例较高，基本现金收入平均为74%左右，员工的固定薪酬部分远高于其他行业。这体现了该行业企业更加注重基本薪酬对员工吸引作用，有一定的合理性，但这种固定收人在总收人中所占比例要远大于其凭剩余索取权而获得的收人状况必然会对知识型员工工作积极性、主动性和创造性产生一定消极影响。而对知识型员工个性特点进行富于个性化薪酬设计，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对知识型员工进行有效的激励。

(3)产权激励尚未有效运行 作为代理人的知识型员工，与企业所有者追求目标并不一致，这是在信息不对称条件下建立起来的一种委托代理关系。知识型员工所从事的主要是思维型创新工作，企业所有者实际上不可能根据员工的行为识别他们所付出的努力，甚至也找不到一种满足充足统计量的参数，对员工行为实行较低成本的有效监督。因此，分享型激励比如股票期权等方式应运而生，这种方式通过把企业剩余索取权分享给所有者和知识型员工，可有效克服机会主义行为，减少道德风险，降低监督成本。在我国，员工持股虽然来势很猛，但在政策和具体的操作层面上，面临很多难点。许多企业对知识性员工产权激励没有给予足够重视，有些企业把产权激励作为一种普遍福利加以实施，变成另一种形式“大锅饭”和平均主义。员工持股运作不规范，多数企业还没形成制度，处于无计划发展状态。实践表明，随着企业产权改革，要求产权明确化和建立产权激励机制呼声日高。但是，相当数量企业，则还没有真正考虑这一有效激励手段，员工与企业未能形成利益共同体。张蓓，试论知识员工激励制度全面创新，现代财经，2002（9）：55-58

（三）我国企业知识型员工激励中存在的问题的成因分析 1．客观原因是现代管理理念、方法与技术把握的滞后 从国际范围来看，知识型员工激励问题己经在许多企业取得了成功经验。发达国家的企业早己认识到知识型员工的需求不仅在于经济收入，他们还具有个人成长、工作自主、业务成就等方面的需求，因此，这些企业在组织环境、制度环境的改善等方面也做出了积极的努力。现在国外企业界己经普遍认识到让知识型员工参与企业价值分配的重要性，其结果是提高了知识型员工的满意度，他们因此发挥出更大的积极性，最终达到了企业与员工“双赢”的效果。另一方面，发达国家纷纷对工作流程进行再造，丰富工作内容，增加工作的趣味性，使人们乐在其中，而且有些企业还应用现代心理学的研究成果，对工作场所的光线、颜色等物理条件进行设计和调整，促使员工在工作环境中保持旺盛的精力。当然他们也通过诸如职业生涯发展、员工培训、工作生活质量改善、弹性工作安排等方式，有效提高知识型员工的满意度，从而调动其工作的积极性，使他们最大程度地发挥出创造力，为企业创造最大化的价值，最终达到激励知识型员工的目的。然而，在国内企业界，对此关注甚少更谈不上实践了。

2．管理者对知识型员工缺乏了解和认识

高贤峰，论我国企业知识型员工的激励，武汉市经济管理干部学院学报，2001（4）：30-34 在绝大多数企业中，包括高科技等知识型企业，具有“知识型员工”概念的管理者都是极少数。大部分的管理者还没有意识到“知识型员工”具有特殊的心理和行为规律，更没有明确意识到对他们管理的重要性，认为知识型员工与一般员工没有什么区别。因此在管理上，完全采用传统的方法，导致大批知识型员工得不到真正的激励，作用自然得不到发挥。有些知识型员工甚至因对企业不满而变成企业的“负资源”。企业领导者和管理者在管理理念上，仍然把知识型员工看作传统的“打工者”，对他们的工作动机缺乏深刻的了解，只重视员工物质需求的满足。总之，他们是把知识型员工假设为完全为自己的利益而工作的人，而对知识型员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求，以及由此形成的工作动力，缺乏深刻理解。同时，他们对知识型员工的工作方式也存在某些误解。知识型员工一般具有较强的自主意识与参与意识，对当权者权威的服从观念较弱，工作上有想法就想说出来，很多领导者对他们的这种工作方式并不认同，认为他们“爱提意见、不好管理”，导致管理态度和管理行为的错位。3．管理者对激励的系统性认识不足

有些企业对于激励的系统性认识不足，将激励问题简单化，为了激励而激励，未能结合企业发展的战略目标和员工个人的职业发展来设计和实施知识型员工的系统化激励机制。企业一旦发现某个激励问题或员工的某种需求，就单纯的就事论事，采取某种激励措施来进行解决，治标而不治本。其实，激励的目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是追求昙花一现的短期效果。因此激励的有效性取决于完整而良好的系统性和过程性。激励员工不能只靠一两种措施，真正有效的激励“措施”是一个完整良性的系统过程，这个过程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。

（四）我国企业知识型员工的特点及激励面临的挑战

知识型员工独有的工作特征和个性特点对传统激励理论和管理方法提出了很多挑战，企业要有效激励知识型员工，必须对此予以充分重视。

1．知识型员工拥有知识资本，劳动成果富有创造性，因而其在组织中有很强独立性和自主性，这就必然带来新的管理问题：[3]朱青梅．企业知识型员工激励分析[J]．山东社会科学，2007，(3)[4]尚绪谦编译．没有老板的公司[J]．编译参考，2002，(1)

(1)授权赋能与人才风险管理。一方面要合理授权，给员工一定工作自主权；另一方面又要防范授权所带来的风险。

(2)企业价值追求要与员工的成就意愿相协调。知识型员工具有很强成就欲望与专业兴趣，极力追求个性发展和实现价值的舞台，如何使员工的成就欲望、专业兴趣、职业发展和价值实现与企业目标保持一致是极为重要的。(3)工作模式改变，如虚拟工作团队的产生。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细致分工体系条件下的工作不同。

2．知识型员工具有较高流动意愿，由追求终身就业的企业，转向追求终身就业的能力：[5]时旸．知识型员工的特点与激励[J]．兰州学刊，2007，(12)[6]李军，于咏华．知识型员工流失风险管理[J]．山东社会科学，2003，(3)[7]王馨．企业知识型员工流失影响因素的综合分析[J]．科技导报，2005，(11)

(1)员工忠诚有了新的内涵：流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工间的忠诚关系。

(2)由于员工流动加速，企业人力资本投资的风险应由谁承担，成为迫切要解决的问题。

(3)员工频繁流动以及集体跳槽极大阻碍了企业的持续发展，延缓了企业发展速度，同时企业的商业机密也面临“外泄”的危险。

3．知识型员工工作过程难以直接监控，工作成果难以准确衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定：[8]邓玉林，达庆利，王文平．知识工作设计与知识型员工薪酬策略[J]．中国工业经济，2006

(1)如何确定和划分个体劳动成果与团队工作成果，是企业和员工双方普遍关心的问题。

(2)知识型员工更加关注个人贡献与报酬间的相关性，这就要求企业建立公正、客观、有效的绩效评价体系。

(3)工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，传统的职务说明书已不足以清楚地确定个人在企业中的定位，无法回答跨部门、跨职能的团队合作问题；取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类管理，从不同层次和不同类别上确定员工任职资格、行为标准和工作规范。4．知识型员工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新变化。(1)报酬对知识型员工而言，不仅是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会地位的象征。

(2)知识型员工不仅需要获得劳动收入，且要获得人力资本的资本收入，即需要分享企业价值创造的成果。

(3)知识型员工出现新的内在需求要素，这些要素是传统需求模型难以囊括的，如利润与信息分享的需求、提高终身就业能力的需求、工作变换与流动增值的需求等。

四、影响因素

贾建锋，赵文举，知识型员工激励的影响因素及对策研究 付永良，冶金经济与管理 2009(1)33 1．工作分配是否公平合理

很多企业当中都经常存在这样的现象，部分员工工作压力过大，任务过重，而另一些员工却抱怨不被企业重视，工作时间无事可做。导致这种情况的原因是企业过于依赖老员工，而对于进入公司不久的新员工没有给予足够的信任。问题出在企业没有根据员工的实际情况有针对性地分配工作任务，这不仅让一些老员工感觉工作压力大，也让新员工感觉到公司对其不信任，不能通过工作来体现其自我价值，因而产生懈怠心理，工作热情降低。2．薪酬待遇是否有吸引力

知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。同时大部分知识型员工工作压力较大，工作负荷重，员工对薪资要求普遍较高。而如果企业提供的薪酬缺乏竞争力，就会影响员工积极性。3．员工是否能够参与企业事务

知识型员工高度重视成就激励和精神激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。如果公司在处理一些13常事务时独断独行，员工向上级领导反映情况，却总得不到答复，就会严重影响员工积极性。4．是否重视工作环境的改善 与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。如果工作环境较差，会影响员工的工作情绪，从而降低工作效率，同时会让员工感受到被企业忽视，从而影响员丁的工作热情。改进激励知识型员工的建议

企业应根据自身实际情况，制定合理有效的激励体系，并严格执行。只有这样才能有效地激励知识型员工，为企业创造更多的财富。下面提出几点具体激励措施的改进建议：

5.1加强成就激励--满足员工个体需要

成就激励因素只所以更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，是因为很少有那种需要会像实现自己的梦想，即达到自己力所能及的目标这种需要更为强烈。我们经常可以发现，有些组织薪酬水平不低，但员工的工作及积极性并不高且人员流动率比较大。究其原因，在于这些组织人力资源管理水平低，体现在对知识型员工在工作上自由度限制比较大，缺乏良好的双向沟通管道，员工没有机会和正式的管道来反映和表达自己的意见，绩效结果不能得到及时地回馈以及不能参与组织决策等方面。因此，为了提高知识型员工的工作绩效，增强他们对组织忠诚度，就必须在人力资源管理方面进行彻底的变革，变“以工作为中心”的管理为“以人为中心”的管理。为此，企业可从以下几个方面着手：

5.1.1为员工制定职业生涯规划

当一名新员工进入公司后，部门经理与他进行一次深入的长谈，了解他到本公司后，对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标，为了实现目标，除了个人努力之外，需要公司提供什么帮助。每年年末，部门经理都要和员工一一对照上一年的规划进行检查，然后制订下一年的规划。职业生涯计划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司发展获得永不衰竭的能量。

也正是这种为员工长远发展着想的制度，使员工产生一种归属感，真正感受到自己得到了公司的重视，从而极大地激发了员工工作热情。尤其是在国内公司在这方面欠缺的情况下，这无疑是吸引大量人才的“杀手锏”。

微软亚洲公司激励知识型员工的五大法则的第二条：根据员工个人兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。

微软亚洲公司每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006 5.1.2为员工提供升职机会和角色转换 如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台——知识型员工对其个人职业生涯构想大致可以分为两种类型：一种是遵循某种线形发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高——针对此类需求。微软亚洲公司为员工们提供了没有天花板的上升空间。晋升不靠论资排辈，更不靠老板“一语定乾坤”，只要员工在某一个职别上表现出超越平凡的实力，他们便会被发现和拔擢。另一种员工总是希望尝试开拓新职业领域，例如，软件设计和开发人员想从事Program Manager(PM)的工作，此时他们便可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属PM职能范围内的事，并对其表现进行评估。若他们业绩能够满足工程院对PM的要求，很快地，这些人将如愿以偿地走上新岗位。换言之，微软亚洲公司尊重员工转换角色愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006

5.1.3为员工找到能力上升空间

一个员工能力存在着“阶梯差异”的环境可以激励人们正视自身的不足并主动设法去改进。企业新员工中“来之能战”、“战之能胜”的人才是比较少的。企业可以一边从国内高校招募有潜质人才，一边请到一批经验丰富“高手”，请他们引领着那些无比刻苦但却经验不足的“新手”，使之逐渐熟悉自己业务领域。新员工学习能力很强，很快，他们又成为下一批员工的楷模和榜样。梯级的自然形成总能让员工找到能力上升空间。[19] [19] 伊恩·梅特兰.员工激励.上海人民出版社.2006

微软亚洲公司主动借鉴了总部人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟技术与流程管理培训，鼓励他们在Program Manager、软件设计、开发及测试等各领域建立起“学习组”(Study Group)，从而培养出一批谙熟软件研发流程、擅长于项目管理的人才。此外，微软亚洲公司还有一个“未来之星”人才培养项目，该项目旨在全面释放优秀软件人才的潜力。微软亚洲公司为部分员工量身定制了培训计划，并为他们提供各种资源(例如去总部工作)，以最大程度地加速其成长。今后，该项目还将被推广至微软所有产品研发部门。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006

5.2建立合理的薪酬制度

5.2.1加强薪酬激励

薪酬是最重要的激励因素，但并不是说只有付给员工丰厚薪酬就可以达到激励的目的。

要想使薪酬起到应有的激励作用，必须采取合适的薪酬支付方式。也就是说，同样数量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一样的。

第一，绩效工资制度比年功序列工资制度更具有激励性，因为在绩效工资制度中薪酬与工作绩效之间具有很大正相关性。第二，强化理论认为，不定期奖励比员工可预测定期奖励更具有激励性。第三，年龄、性别等个性因素差异导致人们对不同支付形式（如实物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企业可制定诸如薪酬自助餐一类的计划供不同偏好的人群选择，以达到更好的激励效果。

福姆——帕克公司是一家制定生产塑料产品的主要供货商。其领导者杜夫制定了一个易于明白得根据绩效计算个人奖金的方案。此方案以公司财务报告（利润和销售额）作为计算的主要依据，每个月，杜夫都在餐厅公布两个指标。员工可以通过这些资料比较自己的工作和公司设定的目标，从而了解自己是领先、持平还是落后于公司目标。同时，在生产率趋势数据旁边公布的是利润分配方案，60%的利润分给所有的员工，剩下40%分给计时工人和主管人员。而且，这个方案还拿出一笔钱来建立绩效报酬基金，每个员工得到的数额，取决于他们工资和资历。这是杜夫提议设立的，他认为“忠诚和参与”也应该受到奖励。福姆——帕克公司按绩效付酬的新的奖金分配方案取得了很大的成功，员工们获

[18]得的奖金在10%的范围内，而公司的利润则上升了25%，同时生产提高了20%。[18] 郑国铎.企业激励论.北京: 经济管理出版社.2002

这个案例告诉我们：在设定目标或提供参与机会时，人们很容易忘记金钱是多数人工作的原因。以绩效为基础的加薪及其它报酬的激励，对调动员工的积极性来说非常重要，我们在这个案例里可以很清楚地看到薪酬激励所起到的巨大的激励作用和为企业带来的巨大的经济效益。5.2.2实施弹性福利制

员工福利激励主要包括保健计划、养老金和带薪休假、带薪读书。给员工购买福利项目而不是直接给他们支付较高工资或奖金的一个主要原因在于可以给员工带来免税的好处，并且企业采取批量购买方式也可以将成本降低的好处给予员工。如果公司购买的福利项目价格与市场价格相同，公司也有可能给员工发放福利而不是直接给他们支付金钱。因为企业有可能想引导员工采取健康消费方式。当企业资助员工部分费用后，本来不愿去健身的员工也会参加这些项目。加入健身俱乐部可以使员工身体更加健康，减少病假带来的产量损失。其实这样的福利形式对于公司，不仅仅是一项成本，而且可以成为一项投资。有些企业在其办公楼内建造健身俱乐部。这可以减少员工使用健身俱乐部的时间成本，从而进一步降低加入俱乐部的费用。更为重要的是，建在大楼内的俱乐部能在员工中培养同志友爱的感觉，以及和公司的亲切感。在健身乐部四周张贴公司标志，可以让员

[17]工们感觉到，他们之所以在一起锻炼身体，是因为他们都是团队的一部分。[17] 邵建平, 何雁汀.威胁激励理论及应用.中国人力资源开发.2004

员工福利作为激励手段其形式很多，关键是要能体现知识型员工需要特征。一些发达国家社会保障制度比较完善，美国已有接近一半的企业开始实施弹性福利制度。这一制度是指企业投入的成本相同，但是福利涉及的内容不同，不同需要的员工可以自行选择不同福利组合，就像快餐一样。同样是知识型员工，但年龄、性别不同，学历、职务不同，家庭情况不同，以及兴趣爱好不同都会有不同需求特点，而且需求的产生还会因时、因事而变化。并非所有福利对所有人都有相同的吸引力，譬如年龄较大的员工更注意退休后的保障，健康状况不太好的员工更注重医疗保险，年轻人可能更期望奖励旅游。弹性福利制度最大优点是在满足知识型员工福利需要的同时更满足了他们精神的尊重需要。

5.3实行股权激励，加强长期激励

股权激励是以股票为基础的激励，包括股票期权、股票升值权、限制股票和延期股票发行。股权激励在员工激励制度中具有特殊意义。

对知识型员工实行股权激励制度，有利于激励知识型员工对知识的创新能力发展，特别是有利于核心技术人员潜心研究专业技术，增强企业和组织核心竞争能力。此外，建立股权激励制度，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大推动作用。

杜邦公司在运用股票期权制度激励知识型员工方面堪称典范。杜邦股票期权计划开始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的员工都得到了100股股票期权的奖励。股票期权的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现。每个员工都对这些结果的实现负有责任。员工们都对这些结果的实现负有责任。员工们在得到股票期权的同时，公司还对他们进行了大量教育。公司管理层讨论了实施该计划的原因，以及怎样把它纳入整个人力资源管理体系，使得公司和每个员工结成利益共同体。“杜邦股票期权计划”不仅把高级执行官的兴趣和所有员工安心的话题调整到一起，而且他在员工和股东之间建立了一种联系。这样，雇佣双方就有了一个共同目标，即把杜邦公司建成一个世界级一流企业并分享这一成就所带来的收益。这个收益并没有保证，但是，如果人们采取那些把公司导向成功的行动，它就能实现。至少现在，这个计划已经改造了一个共同的利益纽带。[20] [20] 戴尔.员工激励妙法.上海财经大学出版社.2002

从以上案例可以看出，利用一种长期潜在收益激励企业员工尤其是知识型员工，能够促使企业管理者的目标与企业股东目标最大限度地保持一致，从而保证企业价值持续增长。

5.4实施差异化的激励政策

激励因素并非放之四海而皆准。每个员工需要并不相同。

有些员工仅仅是想做自己的工作。他们以适当而平稳的节奏工作，既不表示满意业不生怨，他们并不是力争上游的一群。

有些员工需要被不断鞭策。把门的经理人总是努力想出一些颇具新意的方法提供刺激和提高生产率。

有些员工则是精力旺盛的生产者。他们是自我激励者。他们工作环境似乎不需要任何激励，然而仍能够坚持不懈的达到极限或者超越极限的工作。关键是，每个员工都是不一样的。每位员工对不同激励因素和奖励措施都会有独特反应。管理层要确定适合不同员工的激励手段。首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型的人分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励措施最有效，即实施个性差异化的激励措施最有效。[3] [5] 彼得·德鲁克.下一个社会的管理.机械工业出版社.2006

某公司在深圳工厂的雇员绝大多数是简单装配工人，也有一些技术人员和管理人员，公司对这两类雇员激励做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情况给与装配工人薪酬，除此并无其他奖励。而对于那些技术人员和管理人员，公司除提高工资外，还有许多福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还有许多培训机会，更重要的是，公司要他们提出希望得到的奖励，并尽量给与满足。这种按照贡献大小而区别制定的激励措施对员工激励性有极大促进，并使这个企

[21]业的管理工作得到了改善。[21] 杰夫·史密斯.管理知识员工并不难.中国水利水电出版社.2006

从这个案例中，我们可以看出：公司采取了两种截然不同的激励措施。简单装配工人创造的价值低，人力市场供应充足，对他们采用物质激励时实用的和经济的。相反，技术人员和管理人员来自于内在精神方面的成就的需要更多一些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望他们留住。因此公司除尽量提供优厚物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予重要的工作），创造宽松工作环境，提供有挑战性工作来满足他们的需要。可以看出，该公司对知识员工的重视程度，积极很好地避免了一视同仁的不合理激励方式，从而避免了人才流失给企业造成的损失，真正留住了人才，推动了企业的发展与壮大。

5.5加强文化激励--增强员工的归属感

当企业员工一旦乐于接受并遵循企业文化时，会使他们产生强烈归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。国外高新技术企业在中国成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，充分运用了员工聪明才智。因此，形成一种具有激励作用的企业文化对企业特别是高新技术企业显得更为重要与必要。[7] [7] 彦博.激励员工的艺术.中国商业出版社.2006

从Mentor制度可以窥见微软宇宙公司文化之一——“Mentor”一词源自荷马史诗。Mentor是奥德赛的良师益友，阿西娜通过装扮成他而成为忒勒马科斯的保护人及老师。为使每一位新员工都能在最短时间内适应企业的环境、了解自身职能定义、掌握相关知识与技能，微软亚洲公司施行了Mentor“制度”——每个新人加入时，公司都会给他安排一个资深的员工作为其Mentor。新人可以从Mentor那里获得一切必要的帮助。

另一方面，微软亚洲公司强调软件开发流程的“美国化”——美国是当今世界软件业最发达国度，以往，国内学子想要洞悉这个“软件王国”的奥秘，只能选择远离故土、出国深造；而今，在微软亚洲公司，每位员工都能在同事帮助下接受软件开发的实战考验——无须飘洋过海，他们也可以获取到业内顶尖知识、技能与经验。而在不久的将来，这些才华横溢、经验丰富的知识型工作者一定会成为中国软件产业中流砥柱。为中国培育实用型科技英才，这也可以视为微软兑现其承诺的一种方式。

优秀的企业文化有以下几个方面： 1.鼓励创新和宽容失败。

企业为了生存必须加快产品更新换代速度，这就要求一方面在企业内部营造崇尚创新的氛围，让每一位员工都成为创新源泉，让他们自主地开展工作，才能使他的才能充分发挥。另一方面对于创新中遇到的挫折和失败，应采取大度宽容态度。

2.尊重人才和提倡学习风尚。国外高新技术企业实行“柔性管理”、坚持以人为本正是为了满足人才精神需求。另外，培育学习氛围、树立学习性价值观成为高新技术企业文化重要组成部分。