施工项目材料成本控制与管理

施工项目材料成本控制与管理（精选8篇）

施工项目材料成本控制与管理 第1篇

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施工项目材料成本控制与管理

施工项目材料成本控制与管理

摘 要：项目材料成本占施工项目总成本的比重较大，材料成本的控制与管理已经成为企业成本管理的关键环节。文章简单分析了我国工程项目材料成本管理上存在的问题，在此基础上提出了项目材料成本控制与管理方法。

关键词：项目材料；材料成本；管理方法

工程项目的成本分为直接成本和间接成本，而直接成本则主要包括工料机三项费用，其中材料费用占有很大的比重，材料费用一般占到工程总成本的60%-70%，要控制好施工项目成本，就必须做好项目材料的成本控制。加强材料的成本管理对于降低整个项目的施工成本，提高企业在市场上的竞争力具有重要作用。

工程项目材料管理中存在的问题

1.1 建设企业与供应商的关系不稳定，协作计划不清晰

在过去的实践中，建设企业与建材供应商一般只是临时性的合作关系，建设企业和建材供应商都是以自己利益最大化为出发点，做的是“一锤子买卖”。建设企业想以更加优惠的价格获得建筑材料，而建材供应商为了获得项目，只能以降低材料的质量水平为代价，双方都不考虑长远的利益。建设企业与建材供应商没有共同目标，不考虑建立长效机制，缺乏系统的观念与协作的精神，因而不能实现“双赢”，是一种不稳定的竞争性合作关系。与此同时，短期的合作还会导致建设企业与供应商的物流协作计划不清晰，对供应商的临时选择降低了材料和材料的品质保证水平，增加了材料及材料的成本。

1.2 材料管理中信息化程度低

我国建筑业相对于制造业在信息化程度上有明显滞后，早在20世纪末，我国的制造业企业就已经将MRP、EPR等先进的信息管理手段引入到生产实践中，而在建筑业的材料管理中至今没有实现计算机信息化管理，材料库存信息反馈系统时效性较差，施工现场不按定额领料发料，甚至是进出多少都不明确，虽然现在提倡使用限额领料的最新【精品】范文 参考文献

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方法，但是严格执行的单位比较少，这样导致了材料领料容易出错，浪费也很严重。虽然我国已经引入了很多先进的理念如 MRP（物料需求计划）、ERP（企业资源计划）、JIT 准时化生产等，但仍处在初级阶段，还没有形成规模。

1.3 材料成本监督控制不到位

管理人员对材料成本管理不但意识不强，而且观念片面，认为材料成本管理是造价管理人员及财务人员的事，事实上，材料成本控制应该是全员参与的工作，涉及到项目组织中的所有部门、班组的工作。同时管理规章制度不落实，管理混乱，对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，材料成本控制不到位。而在目前的项目施工管理过程中，虽然有成本考核制度，但大多只是走一个程序，没有落到实处，造成了干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

项目材料成本控制与管理方法

2.1 加强物资采购过程管理，降低材料采购成本

2.1.1 做好市场调查，制订采购预算

工程项目涉及的材料种类较多，价格的影响因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解行业政策与价格信息的变化并掌握材料的市场价格，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升。为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。在明确了市场价格和询价的基础上，制订材料采购预算。采购预算不仅可以对采购资金进行合理规划和配置，还便于在采购的过程对资金的使用情况进行控制。采购预算不是一层不变的，还应随时根据具体情况调整采购预算。

2.1.2 对项目材料合理分类，确定采购策略

工程项目涉及的材料多种多样，有的价格高，有的使用量大，有的重要性大，可以根据材料的分类合理确定采购策略。可以根据材料的使用量、价值高低、供应商数量的多少等条件将项目材料分为：战略材料、重要材料、正常材料、瓶颈材料四大。根据不同的材料类别，最新【精品】范文 参考文献

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分别采取不同的采购策略。

表 2.1 不同类别材料的采购策略

战略材料 重要材料 正常材料 瓶颈材料

材料的特点 价值高、质量高 价值较高 数量大、价值低 价值较低、数量少

材料类型 重大技术设备 钢材、水泥等 石、灰、五金 特种防水卷材、钢绞线

管理重点 供应链管理 目标价格管理 管理成本最小化 替代备用方案

供应商数目 少 比较多 很多 极少

采购方式 远期合同 招标采购 间接采购 长期合作、委托采购

采购策略 一体化联盟 长期合作伙伴 一般交易关系 一般交易关系

2.1.3 制定合理的材料采购方案、严格执行采购计划

通过前期的市场调查和询价，并结合项目的具体情况，明确哪些材料需要直接与生产厂家签订购销合同，哪些材料可以通过招标采购，哪些材料需要通过中间商进行采购。采购人员依据已明确的采购渠道，对各种可能的采购方案测算总成本，从而确定最优的采购方案。材料采购计划除非因设计变更等需要调整外，正常情况下不应随意进行调整，以保证计划的指导性和严肃性。

2.2 加强信息化在材料成本管理与控制中的作用

2.2.1 建立材料信息数据库

工程项目涉及的材料多种多样，每种材料又有不同的型号、材质、价格等，所以材料信息多且杂。建立材料信息数据库，一方面是建立各种材料的价格信息数据库，方便以后采购预算和采购计划的编制；一方面是建立材料限额数据库，明确每个子项目每种材料的限额，便于采购量的确定和降低采购成本。

2.2.2 建立施工现场材料管理信息系统

施工现场人多事杂，项目材料管理混乱。应建立施工现场材料管理信息系统，主要包括施工现场材料领取管理子模块、库存管理子模块。通过建立施工材料的管理信息系统可以规范材料的领取领用等相

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关流程，避免冒领、多领的现象。同时，通过建立库存管理子系统可以更加及时的了解库存状况，以便及时采购。

2.3 加强施工材料成本核算监督力度

公司要制定一套行之有效的管理办法，明确工作职责，认真考核和评价工作质量，加强材料核算基础工作，各业务部门要严格按照分工，认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。同时公司应制定相应约束机制和激励机制加强对项目材料成本管理，职能部门应加强监督力度，对未执行责任成本管理制度，造成材料超定额供料，超合同付款，失窃浪费现象严重，造成项目亏损的部门和责任人进行资产损失责任追究。改变以往责任不清晰、责任不落实、奖罚不分明而造成资产损失的状况。

2.4 建立科学的材料限额量化指标

建立材料消耗定额，一方面这是对采购成本进行量化管理的有效工具和采购人员工作业绩考核指标，避免了盲目采购。另一方面，建立科学的材料量化指标有利于从设计阶段进行成本控制，改变以往设计人员只重视安全技术而忽略成本控制的重要性。往往设计定稿以后，才发现超过了目标成本。设计人员有时为了追求工程项目的安全性，而在设计时加大材料的用量，没有考虑经济性，建立了材料限额指标可以更好的达到安全性经济性的平衡。

在竞争日益激烈的建筑市场，有效的成本管理已经成为企业获得利润的主要途径，而材料成本的管理更是重中之重。企业各级领导要重视材料管理的重要性，在不断变化的环境下，研究新情况、解决新问题，从而保证自己的企业在激烈的市场竞争中更加充满竞争力。

参考文献

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（7）： 255-256.[5] 张远昌.生产物流与采购管理.北京：中国纺织出版社，2004：237-239.[6] 滕健辉.建筑施工企业项目材料成本控制浅析[J].山西建筑，2011（5）：220-221.[7] 崔用华.浅析建筑工程项目材料成本管理[J].管理科学，2009（3）： 179-180.[8] 谢宏伟.目材料成本管理中存在的问题及建议[J].现代经济信息，2012（9）：52-53.[9] 张蕾.目标成本限额指标在设计流程中的实现思路[J].民营科技，2011（4）：140.------------最新【精品】范文

施工项目材料成本控制与管理 第2篇

工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合自身的工作实践和项目成本管理现状，并结合本企业的实际对项目成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。

1、成本控制的基础

当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。

1.1 牢固树立成本意识

在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前，有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。

1.2 建立完善的组织机构

要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，要成立包括、经营、财会、工程、技术、物资、等相关部门及公司有关领导组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立以项目经理为首相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建设及相应的配套措施

要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕项目成本管理，企业要制定和完善：合同管理、招投标管理、预（结）算管理、资金管理、物资管理、经营承包管理、绩效考核等围绕项目成本管理的一整套有效办法，并且程序化具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

2、施工项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1 节约的原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提

高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。

2.2 动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的取得具有关键的作用。

2.3 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价考核和修正目标，从而形成目标成本控制管理的计划、实施、检查、处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。

2.4 责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，首先要落实项目经理负责制，其次项目部的各专业管理人员也应负有一定的成本责任，尤其是关键岗位要作为重点，从而形成了整个责任网络。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金及最终的考核兑现挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

3、加强施工项目成本控制的方法和途径

3.1 投标、签约阶段成本控制

首先抓源头，随着市场经济的发展，施工企业是处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理稍一放松，则要发生亏损，有的项目亏损额度较大。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格及投标决策，显得尤为重要。因此，在投标报价时要认真识别招标文件所涉及的每一个经济条款，了解把握业主的资信及履约能力，确有把握再做标。做完后在报出前，要组织有关专业人员进行评审论证，在次基础上，再报企业领导最后决策。

为做好标前成本预测，企业要根据市场行情，不断收集、整理、完善并符合本企业实际的内部价格体系，为快速准确的预测标前成本提供有力保证。同时，投标，也要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要与中标价相关联的指标挂钩、实施总额控制，规范开支范围和数额，并由一名企业领导专门负责此招投标工作及管理。中标后企业在合同签约时要据理力争，尤其是目前的开发商，将不利于施工企业的合同条件在投标阶段已进入招标文件，并且施工企业在投标时对招标文件已确认，要想改变非常困难。但是，也要充分利用此签约的机会，对相关不利的条款尽量与业主协商，尽可能的做到公平、合理，力争将风险降至最低程度后再与业主签约。

签约后，公司要认真组织向机关及项目部相关部门的有关人员进行合同交底，通过不同形式的交底，使项目部的相关管理人员明确本施工合同的全部相关条款、内容，为下一步扩大项目管理的盈利点，减少项目亏损打下了基础。

3.2 施工准备阶段成本控制

根据设计图纸和有关技术资料，结合本工程的实际，大力开展新技术、新工艺的应用。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

3.3 施工过程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、机械及现场管理费控制

人工费成本主要从分包劳务费方面进行控制。要根据工程的实际，应由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好控制的方面，可采取费用包干形式一次包死。

材料费成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，大宗材料应引入市场竞争机制在保质保量的前提下竞价购料。包括预拌砼的使用，价格要通过竞价招标，数量要严格按施工图纸的数量控制结算。其他所有材料进入施工现场要严格收料及保管制度，确保质量、确保应有的数量。同时要考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。针对不好控制及管理的辅助性材料经过测算后，可采取费用包干的形式一次性含在劳务分包价中，由劳务分包商包干使用。

针对模板及支撑体系、脚手架等周转材料的成本控制，首先，是要根据不同工程的特点优化施工方案，科学、合理地工期安排、周转材料的选用等。其次，是严格劳务队伍的文明施工管理，杜绝野蛮施工、随意浪费、损坏、丢失等现象。对此用料数量应采取包干使用，与分包施工的劳务分包商签订包干协议，给予一定的合理损耗，节约有奖、超耗赔偿。机械使用费，要根据工程的实际需要，科学、合理地选用机械，充分利用企业现有的机械设备，内部合理调配，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要科学、合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；同时，提供机械的单位要定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

其他费用，主要为工程水电费、垃圾清运等其他直接费用。对此，要本着节约原则，推行承包机制，对现场各类分包商实行收费管理，减少开支、节约成本。

现场管理费（亦称项目间接费）包括临时设施费和现场经费，该费用中开支较大的主要是临时设施、项目工薪、交通费和业务招待费等。要把该费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，精简管理人员，实施总额控制；严格控制招待费用开支，对各项费用按费用性质、落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，报企业领导审批。临时设施要根据工程及现场的实际，本着节约、科学合理，尽可能考虑实用、并且能多次周转使用的原则进行布置建设。

3.3.2 加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，项目经理在安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本（若因建设方原因要求提前或推迟工期，则必须与建设方办理洽商及索赔）。

3.3.3 加强安全、质量管理，控制安全和质量成本

安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。

3.3.4 加强分包管理控制分包成本

对于分包工程（劳务及各类专业分包），除了严格对分包队伍的资格审查外，要充分引入市场经济的竞争机制，实施招标竞价，科学、合理地确定分包工程价格。采取严格的管理手段，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函、质保金的扣留，现场要更加严格的实施全方位的监控、管理。完工后及时办理分包结算、锁定分包成本。

3.4 竣工验收阶段的成本控制

从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工

程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。

4、目前项目成本管理中需要重视的问题

4.1 加强项目收入管理

加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，是降低成本费用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同时，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入，才能使项目的经济效益最大化。对此，我们必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工过程中的工程变更、洽商、及索赔的管理，增加工程收入。

4.2 加强项目成本的测算编制

由于对目标成本的测算工作认识不够，目标成本的编制未做到科学、规范、及时，许多项目部没有及时测算编制项目的目标成本，导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据，人为因素过大，缺乏项目成本的真实性、科学性。对此，企业与项目部要共同加强项目成本的测算编制工作。

4.3 加强过程控制

由于项目管理不善，特别表现在经营管理薄弱，如内部经营承包合同签订不及时；劳务分包、专业分包、大宗材料采购等，不能引入市场竞争机制实施竞价招标；中标后又不及时签订相应合同；过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，成本对比分析不重视；不能及时防范经营风险，不能真正地贯彻落实企业关于项目管理的各项规章制度等，导致项目成本管理流于形式。对此，企业要在项目实施过程中，根据项目的不同特点及形象部位，不定期的做好成本核实等实时监控管理，发现有成本失控的苗头应及时采取预警等相关措施，确保项目处于受控状态。

4.4 加强风险控制

随着市场化进程的进一步加快，企业经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。

4.5加强项目竣工结算及考核

项目完工抓紧竣工结算，结算后应及时对项目责任成本的执行情况全面进行考核。实际工作中往往是完工后不能及时完成项目结算（主要由发包方原因造成），无法对项目考核。对此，企业与项目部要采取相应的措施、制定相关的责任制，尽快完成结算工作，为全面进行考核奠定基础。同时，项目完成结算后必须要落实项目管理责任，严格按项目管理的相关要求及时进行全面考核，考核后及时实施奖罚兑现。这样才能达到奖优罚劣，提高项目部努力完成项目责任成本目标的积极性，从而达到明确责任、控制项目成本的目的。

5、结束语

施工项目材料成本管理与控制 第3篇

一、对材料价格的控制

价格控制就是要在各个环节上强化成本观念,加强监督管理,力求购进质优价廉的产品,避免在材料的采购过程中出现管理漏洞,造成不必要的浪费现象,要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。采购成本的降低是工程项目利润来源之一。

1.物资管理部门做好采购询价管理,充分利用计算机管理系统,借助网络优势,快速地浏览和获取需要的信息,从中选出资历、信誉、财务状况良好、价格合理的厂家或商家。

2.物资管理部门应建立询价小组,小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。同时公开厂家的联系方式,以增大监督力度,提高透明度,保证做到“货比三家”优质低价购料。大宗的物资采购和构件加工要以招标的方式,并遵循三家以上投标报价原则选择质优、价低的供应加工单位。

3.依据工程造价有关规定:材料预算价格=材料供应价格+运输费+采购保管费。项目中某项材料的成本价格、材料采购的供货渠道(供应价格)与采购运输及保管密切相关。为了降低材料采购成本,首先在保证质量的前提下,择优购料;其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本。

4.要考虑资金的时间价值,减少资金占用。根据工程施工进度,合理确定进货批量与批次,根据材料市场走势情况调查,是否安排材料储备。

二、做好材料采购前的基础工作

建筑安装工程材料有主要材料与辅助材料之分,尤其是安装工程的材料,具有品种多样、规格不一、型号繁杂等特点,增加了施工项目材料成本管理的难度。为此,从施工材料管理程序入手,应着重把握以下要点:

1.工程开工前,项目经理、项目总工、工段长必须反复认真地对工程设计图纸进行研究和分析;项目技术人员根据施工组织设计、施工方案的选择和施工图的图示量等具体要求,计算实际需要的材料总量,编制材料需用计划。

2.施工估料是工程项目现场材料成本管理的首要环节。以变电站电气安装专业为例,以工程项目的电气主接线图、总平面布置图为基础,根据断面图几何尺寸结合施工经验可计算导线实际使用量,根据电缆清册可计算电缆及电缆保护管实际使用数量等。不仅主材,所有辅助材料的估料也必须有计算依据。

3.运用材料ABC分类法进行估料。作为对工程项目现场施工估料的审核,就是对施工所使用的各种材料,按其需用量大小、占用资金多少、结合重要程序分成A、B、C三类,审核估料时采取不同的办法。

4.根据安装工程材料的特点,对需用量大、占用资金多、专用材料或备料难度大的A类材料(如钢材、导线、电缆等),物资管理部门应严格按设计意图和规程规范要求,结合上述用量控制要求逐项认真仔细地审核,做到规格、型号完全准确;由于设计图提供的数量往往裕度很大,审定时应进行重点核算。对资金占用少、需用量小、比较次要的C类材料(如消耗性材料),可采用较为简便灵活的系数调整办法加以控制。对处于中间状态的通用主材、资金占用属中等的辅材等B类材料,审核时按一般的常规计算公式和预算定额含量确定。

5.在材料采购前,物资管理部门根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划。采购计划要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要。

三、材料供应到施工现场前,检验部门做好抽检工作,确保各种材料符合质量和施工要求

四、加强材料在使用过程中的管理

1.各分项工程都要控制材料的使用。物资消耗,特别是钢材、导线、电缆严格按定额供应。首先实行限额领料;其次是改进施工技术,推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料;再次是对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料。在工程施工中,材料成本的降低主要来自材料用量的节约。在施工管理中,要使材料的质量有保证、数量有控制,就必须加强材料的现场管理。对于材料操作消耗特别大的工序,要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序,将整个施工过程划分为几个阶段,在工序开始前由工段长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量。工序施工过程中如发现材料数量不够,由材料员报请项目部领料,并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后,由材料员、技术员(此种至少有两个人签认)清点、汇报材料使用和剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。

2.也可实行材料包干使用,切实发挥好技术人员的作用。按项目由工段进行包干,与经济责任制挂钩。另外,要切实发挥好技术人员的作用,一方面什么部位用多少料、用什么样的料、有多少节余的潜力,他们最清楚;另一方面,成本控制离不开施工技术,技术必须与成本、经济效益相结合,否则它就没有生命力。

3.技术人员在做好技术质量交底的同时做好用料交底。由于用途不同,对于施工项目的技术质量要求、材料的使用也有所区别。施工技术管理人员除了熟读施工图纸、吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外,还必须将自己的施工估料意图灌输给班组,做好用料交底,防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用,做到物尽其用,杜绝浪费,减少边角料,把材料消耗降到最低限度。

五、加强质量管理,控制返工率,做好现场的签证工作

1.在施工过程中,要严把工程质量关。施工人员要严格按图及规范施工,技术人员及质检人员加强过程控制,严格监控施工过程,把不合格因素消除于萌芽状态,并采取必要的纠正预防措施,防止不合格品的出现。这样就能够抓好工程质量,将不必要的损失控制在最低限度。做到工程一次成型、一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的材料大量的投入而加大工程成本。

2.由于有些设计图纸节点设计不够详细,做法说明不够全面,设计过于粗糙,局部用料计算不合理,或者设计用料不符合规程规范要求,导致材料变更,往往会造成材料积压,甚至造成返工。项目部在接收工程变更通知书执行前,应有因变更造成材料积压的处理意见。现场材料员则要做好材料的回收保管,技术人员与物资部门加强联系,及时调整材料的采购需求计划。材料审定人员应深入现场,掌握实际施工情况,包括施工进度及材料的使用情况等。

3.严格现场签证管理。由于设计管理力度不够,存在大量先施工、后出变更单现象。这就要求工程技术人员必须及时办理现场签证,并由监理、业主代表签字确认;认真处理必须发生的设计变更,对于涉及到材料、费用增加的设计变更,必须经过设计单位代表、业主方代表及总监理工程师共同签字方为有效。

六、结语

综上所述,施工项目材料成本管理与控制应主要从“价”、“量”上做文章。只有在切实抓好价格控制,准确估料、严格审核、限额领料、合理下料的同时,办理完整有效的变更签证,才能为降低成本、提高效益提供可靠的物资保证。

摘要：材料成本在建筑安装工程施工总成本中占有很大的比重,要控制好施工项目成本,首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。有关部门应在价格和材料用量等方面进行有效控制,以达到节约成本、提高经济效益的目的。

关键词：材料,成本,管理,控制

参考文献

[1]广西电网公司.物资管理标准[S].

论施工项目材料成本管理 第4篇

材料成本是施工项目成本的重要组成部分，一般工程材料费用占施工项目成本高达60-70％，而其他方面成本加总也不过30—40％，按重点管理法的基本原理，进行施工项目成本管理，重点是控制材料成本，相对于其它方面，节约潜力最大。因此，施工项目材料成本管理是施工项目成本管理的关键，施工项目材料成本管理对施工项目管理有非常重要的意义。

二、影响施工项目材料成本的主要环节

(一)材料采购计划的编制

材料采购量对采购价格的影响。在较发达的材料市场，一般都是材料供大于求，材料采购量大，对供应方有较大的吸引力。此时，买方就处于较主动的地位，一般成交价格也就较低。

材料采购量对资金成本的影响。材料采购量较大，一般所需资金也就越多。资金是有时间价值的，相对来说，材料成本在增加。与前一点矛盾，具体可以这样处理：

材料采购量虽然量大，但在材料供应方式上可分期分批供应，在材料结算方式上，也采用分期结算，可有效降低材料采购资金占有成本。

比较增加材料采购量所降低的采购成本与增加资金占用量所增加的资金成本孰大孰小，来判断是否增加采购量或增加多少采购量。

材料采购时间对采购价格的影响。建筑施工材料价格波动一般较大，在不同时间购买，供需状况不同，采购价格也不同。若能准确预测材料价格的波动，对节约材料成本影响较大。

(二)材料采购

依据材料采购计划，在具体进行材料采购时，除了前面介绍的采购量与采购时间对材料采购成本的影响外，还包括以下方面：

材料供应方的选择。不同的供应方，在材料价格、质量、履约能力、价款支付方式等方面是有差异的，施工项目应依据自身情况，合理选择供应方。一般程序如下：

市场调查。材料采购人员应当非常熟悉材料市场，方能合理选择供应方，正确采购。

选择供应方。应重点注意以下几点：

首先是重点管理法的应用。施工项目使用的材料种类是很多的，对不同材料采购，因市场状况、涉及金额的多少是有很大差异的，在选择供应方所花功夫也应有很大差异，要体现重点管理。其次是选择供应方应考虑引入竞争机制。

签订供应合同。

采购人员素质。材料采购是材料成本管理最重要的环节，是控制材料成本最重要的阶段。在此阶段控制材料成本的效果，重点是看材料采购人员工作情况，材料采购人员若有较高的思想政治素质和业务素质，是能有效降低材料采购成本的。

(三)材料保管

加强材料保管，是降低材料成本的重要方面。材料保管对材料成本的影响表现在：

避免材料丟失。若保管不善，施工项目上较贵重的材料就易丢失，会增加材料的购买量，从而增加材料成本。

避免材料变质。材料保管人员应依据材料特性，注意各种材料的保管，不注意就会使用不合格材料，影响工程质量。

合理堆放材料，减少二次搬运，降低材料成本。

三、控制施工项目材料成本的措施

(一)材料管理人员的选择

材料管理人员的选择标准重在是否有能力有效降低材料成本，这取决于材料管理人员的素质。施工项目材料管理人员主要有两个岗位，一是材料保管员，二是材料采购员。对材料保管员，其工作较为简单。主要要求是有较强的责任心和经验，一般就能较好的开展保管工作。相对来说，材料采购人员的素质要求较高，采购环节是影响材料成本的关键环节，影响材料采购成本的因素又多，所以本文重点谈材料采购人员的素质要求。材料采购人员的素质主要看以下两个大的方面：

1、思想政治素质

对材料管理人员，要求能严格遵守国家的法律法规，能遵守企业和施工项目的各项规章制度，有较强的责任心，最大幅度的降低材料成本，要坚决避免材料采购中违法违纪情况，否则是不可能有效降低施工项目材料成本。所以，思想政治素质是选择材料管理人员的前提条件。

2、业务素质

在有较高思想政治素质的基础上，若有较高的业务素质，则材料管理工作就能较好开展，材料管理人员的的业务素质包括：

有工作经验，熟悉建材市场。具备工作经验，可尽量减少工作失误，为更好降低材料成本提供了基础；熟悉建材市场，减少了市场调查工作量，能较好利用以前建立的合作关系，在保证工程质量进度前提下，可最大限度的降低成本。

能灵活运用各种采购方式。合理选择采购方式，是降低采购工作量、降低采购成本的重要途径。要能体现重点管理法的运用。

较强的合同谈判能力。材料采购人员具有较强的合同谈判能力，首先有利于维护自身利益，降低材料采购成本；其次是有利于合同的履行，保证工程工期和质量。

市场嗅觉灵敏。材料采购人员若能敏锐的洞察各种因素对材料价格的影响，则在建筑材料波动较大的情况下，能够采取合理的措施，遇材料价格上涨。提前采购材料；遇材料价格下降，到需要时才采购材料，必能降低材料采购价格，从而降低材料采购成本。

(二)材料管理人员的聘用

材料管理人员的聘用是通过《骋用合同》的形式表现。聘用合同的内容是对材料管理人员合理管理的基础。聘用合同明确工作期限、双方职责、双方权利等等。我国施工项目经理素质参差不齐，若施工项目经理素质较高，能意识到材料管理的重要性，则在聘用合同中会包括这样一些内容：材料管理人员的基本工资不低于项目部管理人员的一般水平，对采购人员的工作情况进行考核的办法应明确，依据考核情况应明确奖惩标准，按合同一定按时实施奖惩。

(三)健全材料管理制度

材料管理制度主要包括：材料验收制度、材料保管制度、材料发放制度、材料核算制度、材料管理奖惩制度等等。这些管理制度是材料管理人员进行材料管理应遵循的行为准则。健全材料管理制度是进行有效管理的重要基础工作。

(四)定期考核，并依据考核结果进行奖惩

对材料管理人员的工作依据聘用合同和项目部相关管理制度进行考核，宜每月进行一次。对材料采购人员的考核主要看材料采购是否能保证工程施工的正常进行?对工程质量的影响如何?对工程成本的影响如何?

材料采购成本的考核主要依据下式：

材料采购成本降低(超耗)额＝材料采购预算成本－材料采购实际成本

材料采购成本降低(超耗)率=材料采购成本降低(超耗)额／材料采购预算成本×100％

铁路施工项目过程控制与成本管理 第5篇

铁路施工项目过程控制与成本管理

铁路施工项目成本管理是项目管理的核心内容,且成本管理贯穿工程建设自项目建议书、可行性研究、初步设计、工程施工到竣工验收的全过程.文章总结了铁路成本管理存在的问题,从投资决策阶段、招投标阶段、设计阶段、施工及验收阶段等方面论述了过程控制与成本管理措施.

作 者：李相富 作者单位：中铁二十局集团第二工程有限公司,北京,100142刊 名：中国高新技术企业英文刊名：CHINA HIGH TECHNOLOGY ENTERPRISES年，卷(期)：“”(1)分类号：U415关键词：铁路施工 过程控制 成本管理

施工项目材料成本控制与管理 第6篇

前言

地质勘查工作是一个投资风险比拟大、投资报答率极低的消费行业，也能够说，地质勘查施工项目的投入与产出是毫无规律可言的。因而，在展开地质勘查施工项目的过程中，如何对地勘项目的消费成本进行科学管理和有效控制是一件关系地勘单位生存与开展的重要工作。只要注重增强地勘单位的科学化管理程度，运用现代化经济管理手腕优化项目管理成本、树立成本控制体系，才干提升在同行业内的市场竞争力。

一、地质勘查施工项目成本管理与控制的原则剖析

地质勘查施工项目的成本管理与控制的目的，就是要降低地勘单位的作业成本、增加收益结余，以此参与剧烈的市场竞争、寻求生存开展。为到达这一目的，在对地质勘查施工项目进行成本管理与控制工作的过程中，首先需求遵照一定原则。假如不遵照相关原则，那么地质勘查工作的展开将会失去均衡，更无亏损可言。

（一）成本最低化准绳

成本最低化准绳是首先需求遵照的原则。什么是成本最低化准绳呢？就是在对地质勘查施工项目的成本进行控制的过程中，需求采取一切合法的、契合规则的措施去降低地质勘查工程的成本,这就是所谓的成本最低化准绳。地质勘查施工项目工作的展开是一项投资比拟高的项目，在进行成本管理与控制工作的过程中，必需要对总体的成本进行有效的控制与管理，因而，制定了地质勘查施工项目成本控制与管理的最低化准绳，目的就是尽可能的降低这项工作展开所需求的成本，并且对整体工作的收益进行调控。

（二）全面控制成本准绳

全面控制成本准绳也是在对地质勘查施工项目进行成本控制与管理的过程中需求遵照的原则之一。全面控制成本准绳包含有两方面的内容：一方面是指对施工过程的全面控制与管理。从地质勘查施工项目的前期预算到施工过程中的种种特殊状况，以及对地质勘查施工项目的后期总结都需求进行全面的成本控制与管理；另一方面是指对人的全面管理。在对地质勘查施工项目进行成本控制与管理的过程中，上到地勘单位的高层管理人员，下到执行任务的工程技术员工，都需求参入全面的成本控制与管理。

（三）动态控制准绳

动态控制准绳也是展开地质勘查施工项目成本管理与控制的主要准绳之一。在对这项工作的成本进行管理与控制的过程中，由于地质勘查施工项目存在的不肯定要素过多，以及施工条件比拟恶劣，使得地质勘查施工项目的成本在施工过程中会产生相应的动态变化。所谓的动态控制准绳指的就是对地质勘查施工项目施工过程中的动态变化进行合理控制，使地质勘查施工项目成本控制在允许的范围内动摇，从而使得地质勘查施工项目的整体成本并不会发作较大的变化。

二、地质勘查施工项目成本管理与控制的问题剖析

由于地质勘查行业过去长期处于方案经济体制下，构成了以完成消费任务为主要目的的消费导向观，市场竞争认识不强、缺乏成本管理观念，在地质勘查施工项目成本管理过程中存在诸多问题。

（一）过去方案经济体制诟病，地勘单位市场认识不强

不断以来,地质勘查单位都是全额或差额拨款的事业单位性质，其消费运营活动的经费来源主要依托财政统一布置和划拨，市场化水平较低，竞争认识不强。固然近年来，地质勘查单位逐渐完成了事业单位分类变革，积极追求市场开展，但多年在方案经济体制下地勘单位曾经构成了惯性思想,运营管理形式更注重以消费为导向，以按期完成消费任务为主要目的，较少思索消费运营成本和剩余价值的几。

（二）管理层学问构造单一，成本管理与控制的认识较低

对地质勘查施工项目的成本进行有效的管理与控制，能够很大水平的降低地勘单位的投资风险，并且有助于运营管理过程中的法律风险躲避。地质勘查施工单位的成本管理与控制要从管理层做起，从成本管理的角度动身，树立一套成本管理的鼓励和约束机制。但是，在实践消费运营过程中，地勘单位的高层管理人员大多数是从消费一线的工程技术人员生长起来的，而非经济管理专业出身，对财务学问的理解较少，因而，管理层对项目成本支出的控制认识较低，使得这项工作的展开存在很大破绽与问题。

（三）义务不清工作脱节，成本管理与控制的执行力偏低

普通地勘单位只是简单地把项目成本管理工作交给单位的财务部门去担任，更多地关注于项目完成后的“事后核算”，而疏忽了“事前方案”和“事中控制”。固然在项目施行过程中都配有预算员、核算员，但关于成本管理与控制工作没有明白的义务划分和绩效考核，招致义务不清，工作推诿，财务、企管、方案等部门工作脱节，使得项目成本管理与控制工作只是一个话题，没有得到足够注重，成本管理与控制的执行力度偏低。

（四）管理制度不完善,缺乏健全的成本管理与控制体系

管理制度不完善,缺乏健全的成本管理与控制体系，也是展开地质勘查施工项目成本管理与控制工作的主要问题之一。由于过去方案经济体制等历史缘由，大多数地勘单位多年来构成了以消费为导向的运营管理形式，在实践消费过程中，很多运营管理制度形同虚设，不注重成本管理理论研讨，成本管理与控制的尺度因人而定，项目管理工作太过随意，缺乏健全的成本管理与控制体系。但是完善的管理制度是展开成本管理与控制工作的有效保证。假如在展开地质勘查施工项目成本管理与控制的.工作中，缺乏完善的管理制度，就好像人短少了大脑，工作将无法正常运转与展开。

三、更好的展开成本管理与控制工作的几点倡议

（一）加大宣传倡导，强化全员成本认识

增强地质勘查项目成本管理与控制工作的最终目的，是为地勘单位发明更多的剩余价值，提升市场竞争力。但是，地勘单位注重质量管理、提升成本认识，不是个别管理人员或某个项目部的行为，这项工作需求全员参与。要从单位久远开展的战略高度，鼎力倡导成本管理观念，经过展开业务培训、完善管理制度、制定绩效考核目的等，在地勘单位营造一个良好的内部开展环境。将成本认识融入到地勘企业的内在文化建立中，逐步成为全体职工的盲目认识，构成全员参与的共识。

（二）完善管理制度，树立成本管理与控制体系

地勘单位树立完善的管理制度，能够为地勘项目施行过程中的成本管理与控制工作的顺利展开提供相关根据，确保各个环节有效运转。但是，制定一套完善的地质勘查施工项目的成本管理与控制体系是一件十分艰难的事情，由于地质勘查施工项目在展开的过程中，由于受自然环境等施工条件的影响，会招致呈现许多不可预测的要素，这会在很大水平上考验管理制度的可行性。详细能够从以下几方面动手：一是需求对地质勘查施工项目的全过程具有一个细致、全面地理解，为各环节制度的制定提供一定的根底信息；二是需求对以往地质勘查施工项目中有关成本管理与控制工作的展开状况进行认真梳理、剖析和总结，找出存在问题的本源；三是理解地质勘查施工项目成本管理与控制的工作规划，制度的制定需求与地勘单位的久远规划相匹配；最后，就是制定并完善相关管理制度，建成成本管理与控制体系。特别留意的是，管理制度在执行过程中，应该依据实践状况进行必要的调整、补充、修正与完善，从而使得管理制度更好地效劳于地质勘查施工项目成本管理与控制工作的展开。

（三）严厉过程控制，注重质量管理

如前所述，由于地质勘查项目施工过程中存在的不肯定要素较多，使得施工项目的成本在实践发作过程中会产生相应的动态变化，展开地质勘查施工项目成本管理与控制工作要遵照动态控制准绳，严厉过程控制，把握每一个环节的施工质量。完成一项地质勘查施工项目，所触及的消费工种和部门众多，这需求各部门、各专业技术人员的谐和配合，丈量、物探、化探、槽探、钻探、地质、化验剖析等，每个环节的消费数据都会影响整个项目的施工质量。因而，在地勘项目施工过程中，要对照项目成本管理与控制体系的各项管理制度和考核规范，进行动态监测，发现问题及时纠正，把地质勘查施工项目成本控制在允许的范围内动摇，使得地质勘查施工项目的整体成本并不会发作较大的变化。

（四）强化义务落实，树立监视检查机制

只要增强项目成本管理与控制工作的执行力度，才干确保此项工作获得实效，详细能够从以下两方面提升项目成本管理与控制工作的执行力度。一方面，需求树立特地的项目成本管理与控制工作的组织机构，层层落实消费管理义务，将成本管理与控制工作详细化、目的化、义务化。每一环节都落实到详细义务人，将成本控制与绩效考核挂钩，不只能够调动职工的工作热情，还能大大提升项目成本管理与控制工作的执行力度。另一方面，需求树立相应的监视检查机构，对项目成本管理与控制工作的展开效果进行全面的、细致的审核，找收工作展开过程中的优势与缺乏，发现问题及时改良，全面增强成本管理与控制工作的执行力度，保证地质勘查项目的顺利完成。结语地质勘查施工项目成本管理与控制，关于整个地质勘查施工项目的展开都起着至关重要的作用。能够说它在某种水平上影响着地质勘查施工项目的最终成果与收益。因而，地勘单位对地质勘查施工项目的成本进行管理与控制是一项十分重要的工作。固然现阶段各地勘单位关于展开项目成本管理与控制工作的认识水平还不是很高，在展开过程中还存在着诸多问题，但随着地勘经济管理理念的逐步成熟，这项工作的展开将会愈加的顺利，获得更高的效果。

参考文献：

[1]陈耿.浅谈地质勘查项目的成本管理[J].广东科技.(03)

[2]程富强.地质勘查项目施工成本管理研讨[D].中国地质大学（北京）硕士学位论文，

[3]孙冬莲.地质勘查项目成本管理和主要措施[J].现代商业，(35)

施工项目材料成本控制与管理 第7篇

标和价值所在[1,1G]。该指南作为项目管理理论中通用成熟的项目管理知识的总纲，对包括电力施工企业项目管理在内的所有项目管理业务活动都有重大指导作用。在

项目成本管理方面,指南将项目成本管理过程定义为项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等过程。

彼得斯霍布斯在《项目管理》中指出项目成本管理就是在规定的时间内,为保

证实现项目的即定目标,对项目实际发生的费用支出所釆取的各种措施。通过对项

目的成本管理可以实现对整个项目实施的管理和监督,及时发现和解决项目实施过

程中出现的各种问题。具体的来说,项目成本管理包括在批准的预算内完成项目所

需要的每一个过程,即资源计划编制、成本估算、费用预算和成本控制

国外针对施工项目的成本管理经历了多个阶段的发展,每个阶段对于项目成本

管理的侧重都不尽相同。

(1)标准管理阶段

标准管理阶段是项目成本由经验管理转为科学管理的重要过程。在标准管理阶

段,其主要思想来源于泰勒的《科学管理原理》一书,该项著作开创性的提出科学

管理的理念,首次将管理由经验上升为科学,项目成本管理最初的发展也是在该时

期逐渐形成标准成本管理的理念。

在标准管理阶段发展的后期,逐渐引入“标准成本”、“差异分析”和”预算控制”

等技术方法,通过建立项目成本支出标准水平的方法,将项目实际成本支出与标准

水平进行比较,从而明确成本消耗差距,以便及时采取相应的措施予以调节。标准

成本管理的理念与成本预算的理念实现了有效的结合,成为现代企业成本管理的重

要组成部分(2)目标管理阶段

目标管理阶段进一步推动了成本管理思想的发展。在目标管理阶段,其主要思

想来源于彼得德鲁克提出的“目标管理理论”。目标管理现在广泛运用与企业的各项

管理活动中,其主要理论是指在 展任何一项活动前,都应先确定目标,且将目标

有效分解成多项子目标并明确责任,从而形成一个目标体系,以此作为后续行动和

管理的纲领,确保任何一项活动都符合目标要求。目标管理理念在项目成本中的运

用主要体现在成本目标和成本计划的编制和分解落实中,确保成本控制不偏离目标

要求。目标管理理论与成本计划的有效结合,也称为现代企业成本管理的重要组成

部分。

(3)质量管理阶段

质量是项目的根本,随着工业生产的发展,项目种类和数量的增多,质量管理

已然成为企业提升竞争力的关键,与此同时,“质量成本”的概念逐渐也逐渐形成。

质量成本的理念与标准成本和目标成本类似,是指预先制定一个标准的或目标的成.9

国外研究现状

施工项目成本管理和控制在国外的工程建设中有较高的重视程度,国外管理者

和研究人员很早就认识到项目成本控制对施工企业的影响和效益。因此,在国外的

管理研究中,特别的将项目的成本控制视为一项系统工程对待,并设有专门从事项

目成本控制和研究的组织机构来针对这一特定领域进行理论和实践的不断研究。例

如,在美国有成本工程师协会、F1本有建筑学会成立的成本计划分会、英国的造价

师协会及丹麦的CBC系统等

基于对这种专业组织或协会的重视和认可,美国于1969年专门成立了项目管

理协会PMI(ProjectManagementInsitute),以专业的进行项目管理的各项研究。该

组织在1987年曾推出了项目管理知识体系指南PMBOK(Project Management Body

of Knowledge),该指南一方面对项目管理各项知识进行了界定,更重要的是提出项

目管理的目标核心是进度、质量、成本,这些基本的要素是项目管理必须达到的目

华北电力大学博士学位论文

本支出值,该值是指在保证产品或项目质量的规定水平时所需支出的成本。其根本

目的在于,运用质量成本核算的有关数据,通过对质量成本分析,找出关键问题，釆取切实可行的解决办法,从而控制质量成本的发生及各类质量成本的配置,改进

质量,降低成本,提高企业的经济效益

(4)战略成本管理阶段

“战略成本”的概念和思想形成于近一二十年,由于大型跨国企业的迅速发展，企业逐渐向多元化、技术化的方向转变,其成本管理已不在局限于固定的生产制造，而是外延至企业管理和业务的方方面面。同时,企业也越来越意识到成本管理对企

业提高利润、提升竞争力有着举足轻重的作用,因此越来越多的企业将成本管理置

于企业战略层面加以考量,从而形成了“战略成本”的理念。

战略成本管理强调从企业战略、规划的角度进行成本管理,将成本管理从事后

控制延伸至事前规划,且成本管理应强调与与企业的基本战略、企业的发展阶段相

适应,成本管理措施要与企业其他战略层面的经营、人力、开发等措施相匹配,与

企业的业务发展相配合,发挥促进企业发展的作用,而不做企业进步的绊脚石22]。

综上所述可知,国外在施工项目管理及其成本管理上的研究更为先行、更为科

学化和体系化,且不断随着时代发展及市场要求进行成本管理方式的探索与转变，一方面将项目成本管理定位于项目管理中的重要环节,一方面也提出项目成本管理

与项目其他管理模块的密切联系性,是与项目时间管理、项目质量管理、项目人力

资源管理、项目风险管理、项目采购管理等多方面系统结合并互相制约的。因此应

从全面的角度看待施工项目的成本控制问题,并进行系统的管理与优化

力的方法;王炳通(2008)在《浅论电力施工企了业的项目成本控制》中针对目前

电力施工企业工程项目成本控制中存在的问题进行了深入分析,并在此基础上提出

了相应的控制措施[23_27]。

(2)电力施工项目成本管理

在电力施工项目的成本控制和管理领域,我国学者也从各个角度和层面进行了

研究。李猛(2007)、包振海(2008)、张冰洁(2009)、贾佳(2009)等分别从电

力施工项目成本控制的模式、体系和方法等方面进行了深入研究;邱楓(2010)在

《鼎龙送变电公司工程项目成本管理研究》中创新性的从施工定额编制的角度进行

项目成本控制;陈奇力(2007)在《基于P3e/c软件的电力建设项目进度与成本集

成控制研究》中将信息化软件运用于传统的电力建设项目控制中。上述研究中,对

于电力施工项目的成本控制研究,或是从管理体系角度提出,或是从不同类别成本

定性化角度提出控制措施,而将成本控制作为系统研究对象,从管理体系和各类成

本定量化控制的研究较为缺乏[3-8,28_29]。

(3)人工成本控制

在人工成本管理和控制方面,大多数是针对企业整体的研究,特定针对电力施

工项目的人工成本控制的专门研究较少,多数都是在项目整体成本控制研究中针对 人工成本控制进行定性的描述。针对企业人工成本控制的研究,主要集中体现在三

个方面。

一是针对某一行业的人工成本控制的研究,其中刘德兵(2008)在《我国制造

业人工成本控制研究》中对制造行业的人工成本管理和控制方法进行了深入研究;

宋戈乐(2010)在《关于建筑企业人工成本的控制分析》中针对建筑企业项目

管理制和劳动密集型的特点,提出相应的人工成本控制方法;张树强(2010)

在《施工企业人工成本控制分析》中特别针对施工企业的人工成本控制进行研

究[30-32]

二是研究人工成本控制与企业人力资源其他管理模块之间的关系,主要是组织

优化与薪酬体系。狄煌(2007)在《企业组织优化与人工成本控制》一文中提出提

高组织效率是合理控制人工成本的有效手段[33];来彦容(2008)在《薪酬竞争力与

人工成本控制》一文中提出企业人工成本控制不应以牺牲薪酬竞争力为手段,而是

应当通过有效的人工成本控制提升企业的薪酬吸引力[34]。

三是研究弹性人工成本控制,以张莉、刘希宋(2001)、刘琳(2009)等为代

表,通过将西方经济学中弹性理论运用到人工成本控制中,在人工成本的弹性控制

方面及人工成本指标的解释和运用方面提出了各自的观点,并开创性地利用人工成

本的指标体系进行了弹性控制研究[35-36]。

(4)材料成本控制

华北电力大学博士学位论文

本支出值,该值是指在保证产品或项目质量的规定水平时所需支出的成本。其根本

目的在于,运用质量成本核算的有关数据,通过对质量成本分析,找出关键问题, 釆取切实可行的解决办法,从而控制质量成本的发生及各类质量成本的配置,改进

质量,降低成本,提高企业的经济效益

(4)战略成本管理阶段

“战略成本”的概念和思想形成于近一二十年,由于大型跨国企业的迅速发展，企业逐渐向多元化、技术化的方向转变,其成本管理已不在局限于固定的生产制造，而是外延至企业管理和业务的方方面面。同时,企业也越来越意识到成本管理对企

业提高利润、提升竞争力有着举足轻重的作用,因此越来越多的企业将成本管理置

于企业战略层面加以考量,从而形成了“战略成本”的理念。

战略成本管理强调从企业战略、规划的角度进行成本管理,将成本管理从事后

控制延伸至事前规划,且成本管理应强调与与企业的基本战略、企业的发展阶段相

适应,成本管理措施要与企业其他战略层面的经营、人力、开发等措施相匹配,与

企业的业务发展相配合,发挥促进企业发展的作用,而不做企业进步的绊脚石22]。

综上所述可知,国外在施工项目管理及其成本管理上的研究更为先行、更为科

学化和体系化,且不断随着时代发展及市场要求进行成本管理方式的探索与转变，一方面将项目成本管理定位于项目管理中的重要环节,一方面也提出项目成本管理

与项目其他管理模块的密切联系性,是与项目时间管理、项目质量管理、项目人力

资源管理、项目风险管理、项目采购管理等多方面系统结合并互相制约的。因此应

从全面的角度看待施工项目的成本控制问题,并进行系统的管理与优化。

1.3.2国内研究现状

近30年以来,我国的电力行业经历了迅速发展时期,电力建设行业也随之得

到长足发展。自上世纪80年代以来,电力施工建设企业在施工项目管理方面，始大量引入国外项目管理的先进经验,到90年代,逐渐形成较为成熟的项目管理 思想体系,并开始引入国外先进的管理软件。目前,这些先进的项目管理工具以及

软件在电力施工项目管理中已经十分普遍。随着施工项目管理逐渐从经验向科学

化、理论化的转变,我国学者在针对施工项目管理及施工项目成本控制方面均进行

了大量研究。

(1)项目成本控制

成本控制作为施工项目管理中的重要环节,我国学者长期以来在此方面进行了

大量研究。么立君(2003)在《工程项目的成本控制》中提出了工程项目成本控制 的基础性工作,成本控制的程序和成本控制的关键措施;李洪峰(2007)在《施工

项目成本管理研究》中从组织体系和业务流程建立的角度提出提升项目成本管理能

第1章绪论

标和价值所在[1,1G]。该指南作为项目管理理论中通用成熟的项目管理知识的总纲，对包括电力施工企业项目管理在内的所有项目管理业务活动都有重大指导作用。在

项目成本管理方面,指南将项目成本管理过程定义为项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等过程。

彼得斯霍布斯在《项目管理》中指出项目成本管理就是在规定的时间内,为保

证实现项目的即定目标,对项目实际发生的费用支出所釆取的各种措施。通过对项

目的成本管理可以实现对整个项目实施的管理和监督,及时发现和解决项目实施过

程中出现的各种问题。具体的来说,项目成本管理包括在批准的预算内完成项目所

需要的每一个过程,即资源计划编制、成本估算、费用预算和成本控制

国外针对施工项目的成本管理经历了多个阶段的发展,每个阶段对于项目成本

管理的侧重都不尽相同。(1)标准管理阶段

标准管理阶段是项目成本由经验管理转为科学管理的重要过程。在标准管理阶

段,其主要思想来源于泰勒的《科学管理原理》一书,该项著作开创性的提出科学

管理的理念,首次将管理由经验上升为科学,项目成本管理最初的发展也是在该时

期逐渐形成标准成本管理的理念。

在标准管理阶段发展的后期,逐渐引入“标准成本”、“差异分析”和”预算控制”

等技术方法,通过建立项目成本支出标准水平的方法,将项目实际成本支出与标准

水平进行比较,从而明确成本消耗差距,以便及时采取相应的措施予以调节。标准

成本管理的理念与成本预算的理念实现了有效的结合,成为现代企业成本管理的重

要组成部分

(2)目标管理阶段

目标管理阶段进一步推动了成本管理思想的发展。在目标管理阶段,其主要思

想来源于彼得德鲁克提出的“目标管理理论”。目标管理现在广泛运用与企业的各项

管理活动中,其主要理论是指在 展任何一项活动前,都应先确定目标,且将目标

有效分解成多项子目标并明确责任,从而形成一个目标体系,以此作为后续行动和

管理的纲领,确保任何一项活动都符合目标要求。目标管理理念在项目成本中的运

用主要体现在成本目标和成本计划的编制和分解落实中,确保成本控制不偏离目标

要求。目标管理理论与成本计划的有效结合,也称为现代企业成本管理的重要组成

部分。

(3)质量管理阶段

质量是项目的根本,随着工业生产的发展,项目种类和数量的增多,质量管理

已然成为企业提升竞争力的关键,与此同时,“质量成本”的概念逐渐也逐渐形成。质量成本的理念与标准成本和目标成本类似,是指预先制定一个标准的或目标的成.9

1.3.1国外研究现状

施工项目成本管理和控制在国外的工程建设中有较高的重视程度,国外管理者

和研究人员很早就认识到项目成本控制对施工企业的影响和效益。因此,在国外的

管理研究中,特别的将项目的成本控制视为一项系统工程对待,并设有专门从事项

目成本控制和研究的组织机构来针对这一特定领域进行理论和实践的不断研究。例

如,在美国有成本工程师协会、F1本有建筑学会成立的成本计划分会、英国的造价

师协会及丹麦的CBC系统等

基于对这种专业组织或协会的重视和认可,美国于1969年专门成立了项目管

理协会PMI(ProjectManagementInsitute),以专业的进行项目管理的各项研究。该

组织在1987年曾推出了项目管理知识体系指南PMBOK(Project Management Body

of Knowledge),该指南一方面对项目管理各项知识进行了界定,更重要的是提出项

目管理的目标核心是进度、质量、成本,这些基本的要素是项目管理必须达到的目

华北电力大学博士学位论文

针对施工项目中材料成本控制的研究,多为定性化、措施化的管理建议性研究。

其中,卢芳(2008)在《如何控制施工项目中的材料费》和王一帆等(2009)在《施

工项目材料费用的控制》中均提出从材料计划编制、材料采购和施工过程的全过程

角度进行施工材料费用的控制;周岩(2009)在《工程施工材料费用控制措施分析》

中提出通过加强施工现场管理,运用ABC分类法对材料进行存储管理,以此达到

材料成本的控制[37-39]。

(5)设备成本控制

在施工设备成本控制领域的研究中,多数是针对建筑施工项目的成本控制,特

别针对电力施工项目中 设备成本管理研究较少。在针对建筑施工项目的设备成本

控制研究中,栗日峰(2010)在《项目施工机械设备的选择与管理》中提出从设备

选择和使用的角度加强成本控制,提出从使用、安全、配件、维护修理和更新报废

几个方面进行机械设备的全面管理;张岩华(2010)在《如何加强项目施工设备的

管理》中提出从设备型号和性能的选择、设备使用顺序安排、设备维护保养等方面

进行控制

此外,在电力设备成本控制领域也有较多深入研究。董涛(2007)、王建(2008)、张媛(2008)、翟旭(2009)均从全寿命周期成本的角度进行电力设备成本管理和

控制的研究,其中董涛在《基于价值链的电力设备全寿命周期成本管理》中,提出

了从可研论证、设备采购、设备安装、设备运行和设备报废全流程的价值链角度对

设备进行成本控制;王建在《全寿命周期成本理论在电力设备投资决策中的应用研

究》则将设备的全寿命周期成本的理论有效的运用于设备投资决策中;而张媛在《基

于灰色系统理论的电力设备全寿命周期成本评估及模型》中则将灰色系统理论运用

到了设备的成本评估中;翟旭在《基于寿命周期成本理论的火电建设项目后评价研

究中》,将寿命周期成本理论和方法全面运用到项目整体评价中

综合国内外在施工项目成本控制方面的研究现状可知,目前在针对电力施工项

目成本控制与管理的研究,主要集中在两个方面:一方面多为从定性的、管理的角

度探讨项目成本控制整体体系的优化;另一方面,则多为从单一指标的角度进行成

本控制,如设备成本或材料成本等。而从整体体系化、定量化进行科学的电力施工

施工项目材料成本控制与管理 第8篇

由于国家和各级政府对各类工程项目的日益规范化管理, 加之建筑行业的内部竞争加剧, 使得以前工程项目的高收益一去不复返了, 现今工程项目多为合理低价中标, 本身盈利就很少, 如出现一些意外情况 (如某些环节管理不善) , 多会亏损。因此施工项目成本管理显得尤为重要向管理要效益。

2 施工项目成本构成

进行施工项目成本管理首先需要明确施工项目成本的概念和构成。

施工项目成本, 是成本的一种具体形式, 是施工企业以施工项目作为成本核算对象, 为获取和完成某项工程所支付的一切费用, 主要包括人工费、材料费、施工机械使用费、施工措施费和间接费, 它具有可分解性和可控性等特点。

施工项目成本包括施工中支付的直接成本和间接成本。直接成本主要是直接用于工程并可以统计其消耗量的人工、材料和机械台班等费用, 以及用于冬季施工、雨季施工及加班施工等所增加的费用。间接成本主要是施工管理费, 以及临时设施费、劳保支出、流动资金贷款利息和施工队伍调遣费等。具体构成情况见图1。

3 加强施工项目成本管理尤其是材料成本管理的必要性

现今的工程项目多是固定总价合同, 成本控制好了, 把成本降下来了, 那么利润空间自然就拓宽了、扩大了。尤其现今项目本身利润空间就不大, 企业要在激烈的市场竞争中争得一席之地, 就必须开发新的利润空间控制并降低成本。

建筑安装工程费由直接费、间接费、利润和税金四部分组成。在建安费中, 直接费约占建安费的80~85%, 而其中的材料费一项就约占建安费的60%, 甚至更高, 而利润一般只有5%左右, 材料费若出现10%的亏损就可能导致项目的亏损。因此材料成本管理是施工项目成本管理的重中之重, 材料成本管理的好坏直接关系着项目成本的多少, 进而直接影响项目的利润情况。

因此有必要加强施工项目成本管理, 尤其是材料成本管理。

4 施工项目材料成本管理中存在的问题

在实际的施工项目材料成本管理中存在的主要问题有:

4.1 施工前没有做好材料预算、采购计划, 导致施工过程中缺少部分材料, 为了不影响工程的正常运行只有紧急采购, 此时一般会增加费用的支出, 导致成本的增加。

4.2 没有签订正式的购货合同, 仅仅是口头上的协议。在施工过程中, 可能会出现供货方无故中途停止供货、供货质量下降等情况, 由于没有书面的正式购货合同, 没有办法追究其违约责任, 那么造成的工期拖延、材料质量不合格原因导致的返工等损失只能由施工单位自己承担, 这样会大大加大施工项目的成本。

4.3 材料管理人员在材料验收入库时把关不严。把一些不符合要求的材料当做合格材料验收入库, 那么必然会影响到后续工程的质量, 进而导致的工程返工费用也只能由施工单位和材料管理人员负责, 这也会加大施工项目成本。

4.4 在材料领用管理方面没有严格的管理制度, 存在着不用完备的手续就可领到自己所需材料的现象, 甚至这些材料可能完全用于私人目的 (如家庭装修用的水泥等) , 这无疑会提高了材料的消耗量, 进而加大施工项目成本。

4.5 材料验收人员和供货方互相勾结, 虚开收料单, 从中渔利, 这会导致施工材料成本的增加。

4.6 材料储存保管方面存在着一些不足, 如防火、防盗、防潮等问题。水泥、添加剂等由于受潮而性能失效那么会导致大量材料的废弃 (非正常损耗) , 导致施工材料成本的大量增加。

4.7 施工单位人员的素质、意识方面存在着不足。在施工过程中, 由于有些人抱着“事不关己, 高高挂起”的态度、有些人抱着“亏损是单位的, 和我无关”的态度, 那么可能导致施工过程中材料的大量浪费, 很多材料没得到应有的回收, 这会进一步增加施工项目的材料成本。

4.8 没有奖罚措施或奖罚措施不到位。这会严重影响项目施工人员的积极性, 做的好没奖励、做的差也没处罚, 那么会使大家互相攀比, 相互推脱, 影响施工过程的正常运行, 增加施工项目成本。

5 对策

针对上述施工材料成本管理中存在的主要问题, 加强材料成本管理的对策主要有:

5.1 选择合格供应商。

根据供方资信状况、供方业绩及信誉、生产及供货保证能力、质量保证能力、售后服务保证能力选择合格材料供方。对合格材料供应商进行定期考核, 考核内容包括供货过程中的产品质量情况、供货能力、工程信誉、服务等方面, 发现问题应通知材料供应商及时解决, 材料供应商在规定的时间内不能解决问题的, 应按规定取消其供货资格。这可从源头上确保施工用材料合格。

5.2 建立严格的施工现场材料管理制度。

5.2.1材料进场:a.材料进场时必须根据进料计划、送料凭证、产品合格证进行数量和质量验收, 验收工作由现场施工工程师和材料员共同负责。b.验收时对品种、规格、型号、质量、数量、证件作好记录, 办理验收手续, 不符合的材料拒绝验收。验收合格后即签字入库, 办理入库手续。须由甲方验收的材料到场则要及时请甲方代表到场共同验收。c.验收单原件交公司工程管理部备案。5.2.2材料的储存与管理:a.材料入库要办理入库手续, 填写入库单。入库单一式三份, 现场技术工程师和材料员各一份, 留底一份。b.入库要建立台帐, 要做到日清周结, 每周盘点, 帐实相符。现场材料作好防火、防盗、防雨、防损坏措施。c.材料领用要办理材料出库手续, 出库单一式三份, 现场技术工程师和材料员各一份, 留底一份。出库单须有项目经理、材料员、施工班长签字后方可进入材料室领取材料。d.完工用料进行场清, 余料必须及时回收, 并办理相应手续。e.工程的废旧材料属公司财物, 须由项目部报公司批准后统一处理, 任何人不得擅自处理, 否则按公司的相关工程管理制度严肃处理。f.材料库由专人保管, 负有全权责任, 其他人员不得擅自入内。

5.3 提升项目部成员的成本意识。

由于项目部成员的管理意识严重影响着项目管理的质量, 因此应该加强项目部人员管理意识的培养。项目部成本意识培养主要有四个方面:a.项目经理的决心和信心;b.树立全员成本意识:抓住个例, 向项目部全体员工进行成本意识的宣传教育, 使大家认清抓成本管理的重要意义;c.工作配合意识;d.成本控制意识。加大成本控制的宣传力度, 使项目部全员认识到搞好成本管理工作的重要性和必要性, 认识到成本关系到企业、项目部的生存发展, 是和每个人都有密切联系的, 只有企业发展了, 项目盈利了, 每个项目部成员的收入才能提高。

5.4 培养项目部成员的主人翁意识。

任何一个企业、集体要想获得健康持续发展, 在市场上具有持久的竞争力, 就必须培养出一支主人翁责任意识强的员工队伍动员和组织员工参加改革和决策的全过程, 从方案制定, 到其付诸实施, 都要走群众路线, 坚持民主讨论、大众决策, 使他们感到自己就是企业、集体的主人。主人翁意识可以有效增强企业、项目部集体的凝聚力, 使各成员能最佳的发挥个人的能力, 有利于项目部工作更快更好的开展, 从而达到项目部集体和个人双赢的局面。

5.5 制定有效的激励措施。

根据不同职位划分不同的成本管理责任, 制订有效的奖罚措施, 并严格贯彻执行, 做到奖罚分明, 更好地树立措施的威信, 从而可更好的激发员工的积极性, 发挥他们的创造力, 既使得个人获得了额外的报酬, 也使项目部集体获得更大的利润、收益。

6 结论

只要项目部切实控制好材料源头、严格执行施工现场的材料管理制度, 并注意提高项目部成员的成本管理意识和主人翁意识, 配以严明的奖罚措施, 定能使项目部、企业大大拓宽利润空间, 从而使项目部、企业能够在竞争日益激烈的市场中占有重要的一席之地。

参考文献

[1]成虎.工程项目管理 (第2版) [M].北京:中国建筑工业出版社, 2001.

[2]本丛书编审委员会统编.建筑工程施工项目成本管理[M].北京:机械工业出版社, 2004.

[3]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会编写.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2007.