如何组建一个优秀的开发团队

如何组建一个优秀的开发团队（精选8篇）

如何组建一个优秀的开发团队 第1篇

如何组建一个优秀的开发团队(一)

1.达到组建开发团队的基本前提。

a：开始小规模或者大规模建立开发团队的前提是项目雏形及资金到位。b：任何投资人、创业者都有一个潜意识，用最少的成本来作最多的事情。以上两条是开始组建正式的开发团队的前提，否则的话，建议创业者或者投资人还是多做做项目雏形(商业目的、策划流程、营销流程)、资金等方面的事情。当然上面这些东西不一定是尽善尽美的，也没有这个必要，但至少工作任务及资金够未来3个月的使用。

2.团队的规模的确立

在有了建立正式的开发团队的前提后，现在要思考的则是团队的规模。在项目管理上，我习惯于把这个称为确定项目范围。毛主席曾经说过，“人多力量大”。而对于这个团队的老板而言就不能这么想了，疯狂的扩张之后必定是疯狂的裁员，即便是跨国集团也会走这条路。而对于一个成立初期的项目而言，这意味着失败。从个人的经验来说，初始的开发团队的规模是在 6人-10人之间。6人是各个职位填充式的建立，而10人则是增加了人员风险的处理及工作效率的保障。

6人职位是：项目经理、项目助理(兼任数据库工程师)、架构师(软硬件架构)、UI设计师、测试工程师、部署工程师，以上职位必须全部具有编码能力，并能快速的编码。

10人职位是：项目经理、项目助理、架构师、数据库工程师、UI设计师2名、软件工程师2名、测试工程师、部署工程师。

3.寻找吸引人才的理由

有了项目雏形及启动资金，那么一定要思考下，用什么来吸引优秀的开发人才。“良琴择木而栖”，再有激情的创业者，也需要一个创业的理由；再有激情的开发人员也需要一个开发理由。千万不要主观的认为开发人员就是代码机器，给你工资、福利老实的干活就可以了。也就是说对于开发团队的大大小小的职位

都要给与其存在的理由。

4.给与人员发展的空间

问一个简单的问题，在你面试的时候，面试官会否问你未来的职业规划？如果问了你，你是否会表达你的职业规划？这一点被大多数创业公司忽略了，以致于现在流行这样一句话“职业进步的阶梯就是跳槽”。对于创业公司来说，要避免“天花板效应的过早到来”，人都有惰性，都需要刺激。虽然最终的结果比例还是“铁打的营盘、流水的兵”，但这一天越晚爆发，对于项目来说就越有利。也就是说，对于优秀的人才要给与发展的空间，很多时候，这些人都是未来团队扩大后的项目经理。比如UI有UI项 目经理、测试项目经理、部署项目经理、首席架构师、资深DBA等等。对于创业公司来说，不要着急把顶级组织结构的空缺填满，留有一定的空间反而会更好，其 实也是更省钱的方式，开个玩笑。

5.挑选一个性格健全的项目经理

项目经理是可以被替代的，替代者就是团队中的任何一个下属(一般是项目助理接替)。但性格健全的项目经理在被替代之后，给团队留下的是正常的可改造性；而 性格有问题的项目经理在替代之后，新的项目经理会发现团队陋习太多，疾病难改，那就麻烦了。在这里我们要明白的是项目经理存在的价值取向，他的发言权是建立在他对于行业的专家能力及个人的人格魅力上的。专家能力可以培养，但性格是人生的烙印。性格决定了太多东西，尽量减少这方面带来的负影响。项目经理是最低级别的职业经理人，对于职业经理人的要求我在这里就不班门弄斧了。

6.建立公平的薪酬体系

薪资、福利，是公司制度性的契约。我们必须要承认、不同的职位薪资是有落差的，这是正常的。所以要避免地是工资无落差或者落差过大，这对于开发团队的稳定是必然的。大家在一起工作久了，工资很难成为秘密。如果创业者觉得有必要避免这方面的麻烦，那么最好明确一条规矩，禁止谈论工资。每一级别的薪资落差幅度应该在20%左右最为适宜，比如项目经理月薪资10K RMB，那

么项目助理、架构师的月薪 资应该在8K元左右浮动。如果项目经理的月薪资在8K 美金，那么项目助理、架构师的月薪资在6.4K 美金左右。详细的数据要根据具体的公司及案例来制定。同工同酬、至少在同一工资等级是最好的薪资体系。比如规定下，程序员工资等级在2K-5K的等级浮 动，对于刚毕业的、工作一年的、两年的在参考个人能力的前提下评定其薪资等级。

7.建立有效的激励制度

不乱讲空话，言出必行。很多时候，我们在做一件事情的时候，需要额外的成本支出。这就是奖金、期权、股份、旅游活动等组成的激励制度。这是一种非制度性的 契约，大多数是公司的隐形文化。但它的存在本身就是增加团队凝结力及挖掘个人工作激情的工作方法。可以没有，最多员工会说老板很扣，但切忌答应了而不履行 的。在这里有一个“区别对待”的概念，工资可以就其工作能力来评定，但奖金呢？发奖金、期权、股份一定要找到表现最优秀的哪20%-30%的人，这是杰克.韦尔奇的经典的20%、70%、10%的经验写照。对于表现非常优秀的20%员工，要给与特别的奖励；对于中规中矩的70%的人来说，前面的一部份虽然没有被评为20%，但也非常优秀，所以要给与奖励；对于表现不合格的10%，要给与相应的处罚。难点就是你如何评估 奖励的人和处罚的人。

如何组建一个优秀的开发团队 第2篇

中国营销传播网，2004-10-09，作者: 准备，访问人数: 1163

5无论是操作一个产品还是管理一片区域,甚至只是组建一个最基本的社区工作小组,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和观察中发现,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。.一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个

具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。

如何组建一个优秀的开发团队 第3篇

飞思卡尔智能汽车竞赛由竞赛秘书处为各参赛队提供标准硬软件技术平台, 竞赛过程包括理论设计、实际制作、整车调试、现场比赛等环节, 要求学生组成团队, 协同工作, 初步体会一个工程性的研究开发项目从设计到实现的全过程, 一个队最多有三名队员组成。该竞赛融科学性、趣味性和观赏性为一体, 是以迅猛发展、前景广阔的汽车电子为背景, 涵盖自动控制、模式识别、传感技术、电子、电气、计算机、机械与汽车等多学科专业的创意性比赛。该竞赛规则透明, 评价标准客观, 坚持公开、公平、公正的原则, 保证竞赛向健康、普及, 持续的方向发展。

2 团队目标的引导

首先, 要建立一个优秀的团队必须要引导团队树立一个真实可行的目标。然后由团队各成员协商制定一套有理论依据的智能车制作方案, 包括团队近期目标, 中期目标, 最终目标。按照智能车制作过程又可分为前期设计, 中期制作, 后期调试。最后由指导老师本人审核通过后, 提出意见和建议。修改确定后, 方可按照方案执行。

第一, 确定团队整体目标, 比如让小车速度达到3m/s, 突围全国总决赛, 获得几等奖等等。第二, 确定团队分期目标, 设计智能车制作时间表, 大致可以分为三个时间段:前期准备, 中期制作, 后期调试。

2.1 前期准备

主要是根据本届规则设计硬件和软件两大部分。硬件又包括机械结构和PCB (电路板) 。设计相应可行的小车机械结构, 比如摄像头的安装位置。其次是使用什么单片机, 并且确定使用单片机引脚情况。根据相应的机械结构和单片机设计适合的PCB。也可以使用实验板搭建电路, 编写各部分驱动程序, 包括摄像头, 编码器, 电机驱动, 舵机驱动。关于这些详细流程, 一般最好写成文档, 并制定出时间表, 以督促学生抓紧时间准备。

2.2 中期制作

主要就是按照前期准备所设计好的方案, 一步一步实现。这个环节是智能车制作最重要也是比较有难度的。因为在制作过程, 可能会遇到不可预想的问题, 甚至比想象的还糟。但也要冷静下, 在最快的时间内解决问题。在中期制作结束后至少要保证, 小车基本可以低速状态下在简单的跑道上寻迹, 且各部分模块稳定。

2.3 后期调试

这一环节, 应该为团队目标实现做冲刺。该环节可以说是比较枯燥, 主要侧重于优化智能车寻迹策略。所以要让学生有耐心, 细心, 善于发现问题。其他学生也要在调试中发现小车各种缺陷。同学之间也要不断的交流, 互相沟通自己的想法和意见。协调好学生之间能力, 以至于发挥团队的最大效益。在此期间, 也需要学生互相关心, 增加学生自己的友谊, 团结一致, 要坚定团队的目标和理念。而不是内部四分五裂, 没有凝聚力, 这样不仅不利于同学以后的发展, 更不利于团队目标的实现。

3 团队协作的组织

飞思卡尔智能车竞赛涉及各个领域的综合知识, 由于团队成员个人时间和精力有限, 所以团队良好的协作, 各守其职是取得好成绩的关键。

要建立良好的团队协作, 必须有一个管理者, 这位管理者需要优良的沟通能力, 和较高的技术水平。由具有长远眼光, 综合素质较强的学生来担任。

整个智能车主要可以大致分为机械设计, PCB设计, 程序设计这三大部分。其他同学可以根据自己技术倾向和兴趣爱好来负责其中之一。可以根据实际学生情况来分配。

队长必须按照制定的方案定期完成任务, 并且检查指导帮助其他学生完定期任务。然后定期开一个团队总结会议, 主要讨论任务完成情况。包括学生在完成任务中所遇到问题和一些创新点, 以及下一步计划等。定期由队长每月向指导老师汇报在执行计划中所遇到困难和问题及任务完成情况。如果有在原方案基础有较大改变, 必须召开讨论会, 由团队成员发表观点和意见, 最后通过投票决定, 是否改变原方案。

而在后期调试中, 最要的是优化智能车寻迹策略, 而其他队员定期负责检查维护智能车的机械结构和电路板, 以保证智能车机械结构和电路稳定性。为调试程序的同学做好坚实的基础。而且其他同学在维护的同时还需要善于发现问题和勇于创新。以不断提高小车的整体性能。

4 团队精神的建立

每一个成功优秀的团队都有着独特的团队精神和文化, 这是支撑整个团队协作, 努力实现共同目标的力量源泉。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我, 相反, 挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标, 而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神能够使团队成员齐心协力, 拧成一股绳, 朝着一个目标努力, 对团队的个人来说, 团队要达到的目标即是自己必须努力的方向, 从而使团队的整体目标分解成各个小目标, 在每个队员身上都得到落实。

任何组织群体都需要一种凝聚力, 传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令, 淡化了个人感情和社会心理等方面的需求, 团队精神则通过对群体意识的培养, 通过队员在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理, 来沟通思想, 产生共同的使命感、归属感和认同感, 逐渐强化团队精神, 产生一种强大的凝聚力。

要树立一个良好的团队精神, 是需要学生和指导老师去共同建设的。

摘要：本文主要本文以飞思卡尔全国大学生智能车竞赛为背景, 介绍了在建立一个优秀的智能车团队过程中需要的团队目标、团队协作和团队精神。基于上述理论指导建立了优秀的智能车团队, 并且在比赛中取得了良好的成绩。

如何建设一个优秀团队？ 第4篇

有篇报道曾说过，20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。

是什么原因让我们如此重视团队的作用?

团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。

考核团队的几项标准

那么，是不是拥有了高效的团队，领导人就可能高枕无忧？每月只用看看报表，用销售业绩就来鉴定一个团队是否合格？

从许多成功企业的管理办法中来看，这种做法显然行不通。从入选“营销团队25强”的团队介绍中我们可以看出，一个团队的表现是多层面的。因此，除了销售业绩外，团队的学习能力、执行力、创新力等也是考核一个团队的重要条件。

组织学习的重要性

只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。

面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得·圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要（见图1）。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。

执行力

在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。

另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。比如：团队在执行“完成每季度完成产品销售500万元”的任务，如果你能够进一步明确你的销售计划进度或过程指标，将任务分为平均每月180万，每周完成45万元，并适时进行考核与指导，使团队执行起来的效果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也有了保障。

创新力

只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。

其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。

团队分工与合作

企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。从社会大系统而言，则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。

营销部门与销售部门呈平行线有一些企业对营销体系的建成与人力资源管理缺乏足够的认识，使营销部门与销售部门就像平行线一样，总是找不到交叉点。一些销售计划往往是由营销部门来设计派发的，也许他们在营销领域很专业，但他们是否能制定出真正适合一线销售的计划，却可能是另外一种情景。

在许多中国企业里，营销部门并没有得到本应发挥的空间，更多的是在做销售部门的工作。其实，营销部门除了广告和促销上要积极表现，更应该把产品开发和一线市场调研作为重点工作。

而销售团队也要注意，应该拥有创新的能力，对自己所管辖的市场能够承担起责任，而不是总抱有等、靠、要的心态来做市场。

谁导致了团队失误？

通常，造成一个团队发生失误，会有以下几种原因：目标错乱；未对目标进行调整；决策模式不良；授权模糊，团队组织无法展开工作；团队领导角色不定；不良工作氛围；彼此之间缺乏信任；成员与成员、领导之间沟通不足；竞争危害。

要在团队中建立热望或共同愿景

所谓热望就是经过一定的努力之后，能达到的目标。有了这个愿望，领导会制定各种各样的目标，但领导所制定的目标并不一定在团队全员中产生同样大的热情。对一个团队来说，领导对团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全是不同的。对于企业来说，有意义的目标和没有意义的目标，惟一的差别是，有意义的目标可以引起团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿。这里包括两部分，一部分是个人的愿景，还有一部分是共同的愿景。

如果一个公司总裁自己制定企业的共同愿景，不一定能把它变为现实。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定什么目标？只有个人愿望是不够的，还要有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。

从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。

如何组建一个优秀团队 第5篇

管理者是一个很宽泛的概念，大家所熟知的管理者主要是指在公司或企业中身居要职，起核心作用的高层管理者。事实上在一个企业基层管理者同样起着不容忽视的作用。如果把高层管理者比喻成为一支球队的教练，那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者就显得尤其重要。下面我就谈谈自己对这个问题的看法：

一、过硬的专业能力

基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

1、具备相适应的专业、技能、理论知识。

2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。

二、优良的品德素质

1、以公司、集体利益为重。

2、具有宽阔的胸怀。

3、具有公正用权意识。

4、具有理智的感情。

优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

三、相适应的文化素质

全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

1、有一定的文化政治理论知识。

2、精通本职的专业知识。

3、有广博的相关学科知识。

四、有强烈的事业心和责任

事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

1、有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。

2、有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。

3、有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。

4、有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。

五、有对员工的正确态度和深厚感情

对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”

1、尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

2、关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

3、体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

4、赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。

5、分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进

6、授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。

六、有良好的自身形象

以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

1、对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。

2、严于律己的形象。

3、身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。七 团队建设能力：

基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。

如何建设一个团队呢？

1、充满活力以感染组织的每个人，而且活力可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有活力的人如何可以组建一个有活力的团队呢？

2、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3、善于组合；团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合„„然后，再将他们安排到队中的不同位置。

八、领导力

基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：

如何组建一个优秀的开发团队 第6篇

网站的建立不啻于一个系统工程，我有幸建设管理过一个网站，仅提供一点意见。

网站的筹备:只需要一个点子，谁说得有道理，让投资方觉得有前途就好。这个过程不需要什么人才，网站是给一部分人看的，只要这部分人感兴趣就好。这就是市场的定位。

网站的建设：要考虑的问题就开始多起来了。一般来说，网站创业阶段，都是一人多能，但如果细划分，基本需要这样几个方面的工作，或者说有专人做些工作：

内容设计－－决定网站的方向和服务；

页面美工设计－－决定界面是否友好，能否吸引客户；

程序设计－－决定网站的数据、结构、可延展性；

服务器管理－－管理网站的安全性、备份、监视网络情况；

数据管理－－负责日常更新、管理页面及用户；

对外联络－－与其他网站建立联系，负责新闻媒体，负责客户服务；

基本就这几个方面吧，对于管理的关键在于上位者，尤其对于中小网站，决策才是决定网站生存的最根本，因为大家其实技术啦，内容啦必然有相似的，这样网站的定位、服务水平、内容含量就成了决胜的关键了。压根就没什么最新最可靠的技术，其实网站制作技术水平区分都是不大的，而服务器的安全问题如果自己搞不好，那就托管或者购买主机，除非是大型的网站，才会有自己的机房。

开发周期是根据内容要求来设定的，就我来看，一般得一年，需要两次改版才能达到平衡期。第一版是设想的实现，这个步骤最重要的是程序的可延展性，就是要留有余地，一般需要一到两个月；然后是三到四个月的反馈期，这是网站出现在网上，看看大家的反应，磨合一下网站系统，一般开始设想很好的东西就开始看不顺眼了，呵呵，改！再经过几个月，你宣传也宣传了，有些客户了，这时候就要再分析这些用户的习惯、关注焦点、分析各个栏目的点击率，这是会发现有些鸡肋栏目或者页面好难看，再改！然后就进入了平稳期，这时候就可以裁掉一些人了，因为创业期过去了，要进入正轨了……

至于薪酬，不好说，不过一般网站是不能养着一批程序员和美工人员，除非是大型门户性网站。我以前管着的网站，只有几个人，我总负责敲定网站的定位、大体构建、服务器日程备份、对外联络，敲定各时期的专题，直接对老板；剩下几个人做作各个方面的内容更新，宣传，日常管理等等。其他一切外包，什么时候要做专题或者改版，叫来网络公司，我们设定框架，最终审核，他们做就是了。

如何组建一个有效的SEO团队 第7篇

SEO搜索引擎优化,通过整站以及单页面优化,提高关键词在搜索引擎中的排名而获取目标客户的流量。

搜索引擎优化和搜索引擎营销有了合二为一的趋势,而目前大多数企业都将SEO融入了单独的网络营销部分中去或融入到了网站维护部门,都是对SEO的定位不清晰的表现。

先来看我们对SEO部门的要求是什么?

1、用户体验良好,内容丰富,搜索引擎权重高,关键词排名良好的网站

2、使公司在所在行业中有一定网络知名度,甚至在所在行业的上下游产业链中有一定知名度

3、帮助公司从网络中每月得到占传统渠道一定比例的订单,这个比例至少在 20%以上

4、为公司全面的网络营销做出合理建议,并从互联网中收集竞争信息,即时反馈用户和市场情况。

5、可能还需要帮助公司策划在搜索引擎中的广告投入。

所以ranch认为企业的SEO经理可同时由SEM经理来兼任。如果觉得事情太多可以找个精通SEO技术的人员来充当SEM经理助手这个职位。这是头的确定,再者我们可以初步确定下团队的成员组成。

1、网站策划与运营人员一名,有一定的数据分析能力,以及网站策划经验和市场经验,熟悉客户需求,了解市场。

2、网站程序员一名,负责一些程序的编写,视网站功能复杂程度来招合适水平的程序员。

3、网站美工一名,设计出符合UED的页面,并负责对公司的一些图片,flash,PDF,AVI等的网站素材的处理。

4、网站编辑1-2名,负责网站的更新,软文的写作和发布。

5、外部链接建设人员1-2名。友情链接,博客,论坛签名,留言等方式,根据站点的情况选择合适的链接建设方法来操作。

如何组建一个优秀的开发团队 第8篇

团队多样性是一把 “双刃剑”,一方面,团队多样性会激发社会分类过程,团队排斥异己,从而导致团队冲突,进而对团队创造力产生消极影响［4］; 另一方面,团队多样性激活信息加工过程,可以为团队带来丰富的信息、知识、技术、经验、社会资本等,有利于创造力的提高［5］。根据团队产出的作用机制,将多样性分为团队认知多样性和人口统计特征多样性( Demographic Diversity) 。团队认知多样性( Team Cognitive Diversity) 是指团队成员在价值观、态度、信念等方面的差异［6］。学者研究结果表明: 表层的人口统计学差异( 如: 性别、年龄、国籍等) 会激发社会分类过程,对团队产出产生负向影响,而深层的认知差异会激活团队信息加工处理功能,从而产生高创造力［7］。

以往研究多集中在人口统计特征多样性和团队创造力( Team Creativity) 之间的关系,而认知多样性和团队创造力影响的研究少之又少,关于其影响机理的研究更是微乎其微,且在仅有的研究中,学者见仁见智,并没有得到一致结论。本研究试图弥合现有文献的缺口。具体而言,笔者探究团队认知多样性对团队创造力影响的 “黑箱”,识别了团队反思的中介机制,并认为环境因素的变化可能会影响团队认知多样性对团队反思的作用强度,进而影响团队创造力,故探究团队氛围( 信任、开放性、 团队认同) 在团队认知多样性和团队反思之间发挥的调节作用。本文的研究框架如图1所示。

1理论基础与研究假设

1. 1团队认知多样性与团队创造力

根据信息/决策理论( Information /Decision - making Perspective) ,认知多样性程度高的团队在知识、经验和技巧方面更加丰富和娴熟,并且在处理团队问题时,可以综合丰富的知识和信息,从不同的视角分析问题,有利于团队创造性地解决问题, 相反,多样性程度较低的团队,团队成员在知识和经验上比较趋同,信息冗余,考虑问题单一,不能提出多种备选方案,对于团队创造力的提升产生很大的抑制力［5］。

本研究认为团队认知多样性对团队创造力有益, 基于以下3点: 其一,在认知多样性程度高的团队中,团队成员思考问题的方式、选择的角度、对待问题的态度等差异较大,在合作过程中,团队成员会对团队任务产生差异性理解,由此激发团队成员对不同看法和意见进行综合思考,从而带来对任务全方位、全新的认识,进而创造性地实现团队目标［8 － 9］。其二,团队成员的认知水平不同,往往是由不同的生活经历和生活经验造成的,与众不同的经历经验等认知资源,会形成丰富的 “知识池”, 给团队带来不可小觑的认知益处。所谓认知益处是指团队成员的认知特征( 思考方式、态度、价值观等) 呈现多样化,会丰富团队的知识、经验、技术, 从而为团队创造力的产生提供源泉［10］。其三,如果团队成员的认知有很大差异,那么在日常工作过程中,他们关注的信息也会存在很大差异,这在一定程度上减少了团队信息的冗余,使团队获得的信息更及时有效,对于创造力的提升起着至关重要的作用。基于此,笔者提出以下假设。

假设1: 团队认知多样性对团队创造力有显著的正向影响。

1. 2团队反思的中介作用

West创造性地提出 “团队反思( Team Reflexivi- ty) ” 的概念,并将其定义为 “团队成员对团队目标、策略、过程进行公开反省,以使它们更加适应当前或预期环境的变化”［11］。团队反思作为一种团队层次的团队过程,尤其是当深层次的认知多样性所带来的看法、观点、态度等不同时,会引发团队成员的公开思考、自我反省,最终会反映在团队结果上。在团队反思的IPO ( Input - Process - Out- come) 模型中,团队多样性作为团队反思的输入变量,团队创造力作为团队反思的输出变量,团队反思在团队多样性和团队结果变量之间发挥中介作用［12］。

前人学者从理论上分析了团队反思在团队多样性和团队创造力之间的中介作用,但是实证分析很是少见,并且没有研究单独分析团队认知多样性怎样影响团队反思,进而对团队创造力产生影响。因此,本研究针对此问题进行深度访谈。

访谈结果发现,当问到 “在团队工作过程中, 如果团队成员对某一问题或者规划有不同意见,会引发大家的思考吗? 如果有,您认为引发的思考对团队创造性地解决问题是否有帮助?”时,被访谈者大致给出了两种答案,其一,被访谈者认为: 在团队讨论过程中,存在不同意见时,团队成员会把意见综合起来,进行全面地分析思考,整体细致地考虑问题,这样有利于全面把握问题发展的动向,找出更适合的解决办法,促进创造力的产生; 其二, 团队成员对问题存在不同的看法,很可能是所接触到的信息和资源不同,从而使大家看待问题的视角比较多元,大家针对不同意见进行思考的过程,其实是一个信息综合再处理的过程,将尽量全面的信息进行反复思考加工,必然有助于团队提出新颖的点子,解决团队工作过程中遇到的问题。

通过文献分析和深度访谈的结果,我们认为: 团队认知多样性程度越高,团队成员在价值观、偏好、思考方式、态度等方面的差异性越大,在执行团队任务时往往会发生不同意见,这些不同意见会刺激大家对所面临的问题进行思考［13］,团队成员对团队过程进行有效监控,并且定期就团队运行过程中出现的问题进行讨论,可以促使新思想、新工作方式的形成,进而加快团队创造力的形成进程［14］。 基于此,提出以下假设:

假设2: 团队反思在团队认知多样性和团队创造力的关系中发挥中介作用。

1. 3团队氛围的调节作用

本研究所涉及的团队氛围( Team Climate) 包括团队信任、开放性和团队认同［15］。

信任( Team Trust) 是团队内部的一个重要现象,如果团队成员彼此信任,他们更可能会为了共同利益而接受他人的观点,抑制自私自利的想法。 在认知多样性程度高的团队,尽管团队成员的意见和想法相差较大,但是由于成员之间彼此信任,他们更容易倾听别人的意见,进行深入分析和思考, 而不只是一味坚持自我,固步自封。但是如果团队信任水平低,即使团队成员的认知多样性程度高, 也愿意将自己的想法告诉团队其他成员,由于团队成员彼此不信任,他们为了维护自己的利益,会倾向于支持有益于自己的建议,这样会造成团队成员并不是出于团队角度思考问题,也不会从团队目标、 任务目标的角度进行深入反思。

团队开放性( Team Openness) 代表着团队对不同意见的接受意愿。开放性水平高的团队,团队成员感觉到自己可以自由表达看法和意见。在发表对一个事件的看法时,如果团队的开放性水平高,那么即使是与很多团队成员都大相径庭的意见,也能被倾听和考虑,从而促进团队成员的反思。如果团队的开放性水平低,团队成员在表达意见时感觉到不自由,那么即使是认知多样性程度高的团队,团队成员也不愿意将自己的想法公诸于众,这样就减少了团队成员的意见反馈,不会促进团队成员对问题的深入思考,也会导致团队反思水平的降低。

团队认同( Team identification) 是团队成员对自己所在团队目标、任务等的认可程度,是团队有效活动的基础。在认知多样性程度高的团队,团队成员在思考问题的方式、看待世界的角度以及面临问题时的态度上有所差别,因此,对待团队工作会有很多不同看法和有益建议,但是当团队的认同度低时,团队成员在团队中没有归属感,并不认同团队目标,自然也不会和团队同甘共苦,更不会积极地提出对团队有益的新点子; 相反,如果团队认同度高,团队成员会将团队面临的困难视为自己的困难,以一个主人翁的心态参与到团队日常工作中, 积极地寻找改善团队工作的方法,并针对此进行深入思考。基于此,提出以下假设:

假设3a: 团队信任显著正向调节团队认知多样性与团队反思之间的正向关系。

假设3b: 团队开放性显著正向调节团队认知多样性与团队反思之间的正向关系。

假设3c: 团队认同显著正向调节团队认知多样性与团队反思之间的正向关系。

在以上论述中,假定: ( 1) 团队反思在团队认知多样性与团队创造力之间起着中介作用; ( 2) 信任、开放性和团队认同会强化团队认知多样性对团队反思的正面影响( 调节第一阶段) ,不会影响团队反思与团队创造力之间的正向关系( 不调节第二节阶段的影响) 。根据这些假定,可以进一步推论, 信任/开放性/团队认同水平越高,团队认知多样性通过团队反思对团队创造力产生的间接效应就越强, 即信任/开放性/团队认同水平越高,团队反思在团队认知多样性与团队创造力之间所起的中介效应就越强。基于此,提出以下假设:

假设4a: 团队信任水平越高,团队反思在团队认知多样性与团队创造力之间所起的中介效应就越强。

假设4b: 团队开放性水平越高,团队反思在团队认知多样性与团队创造力之间所起的中介效应就越强。

假设4c: 团队认同水平越高,团队反思在团队认知多样性与团队创造力之间所起的中介效应就越强。

2研究方法

2. 1研究样本

由于团队创造力在任何工作团队中普遍存在, 只是创造力水平有所差别,因此本研究的对象为常规的工作团队,并没有将研究样本限制在企业的研发等创造力水平较高的团队,旨在调查常规的工作团队中认知多样性和团队创造力的关系。本研究借助个人关系,朋友代发,电子邮件等多种渠道进行问卷的发放,研究样本选自长春、天津、河北、山东、广东等企事业单位的工作团队,共发放问卷700份,回收问卷620份,其中38份问卷由于填答不完整被认为为无效问卷,剔除无效问卷后,回收有效问卷582份,有效问卷回收率为93. 87% ,满足本研究对样本量的要求。

从团队人员规模的分布来看,团队人数在2 ~ 4人占11. 3% ,5 ~ 7人占18. 2% ,8 ~ 10人占15. 1% ,11 ~ 13人占26. 8% ,13人以上占28. 5% 。 从团队类型分布来看,工作团队占22. 0% ,项目团队占77. 0% ,网络团队最少,仅占1% ,从实际团队形式来看,目前最多的是项目团队,而网络团队的形式还没有得到很好地发展。

2. 2变量测量

为确保测量工具的信效度,本研究采用被学者广泛采用且验证有很好信效度的成熟量表。

团队认知多样性: 采用Van der Vegt和Jans- sen［16］开发的4个题项的量表,此量表由员工进行自我评价,示例问题如 “团队成员在思考方式上的差异程度?”, “团队成员在知识和技能方面的差异程度?”采用likert - 5点量表进行评价( 1 = 很小的差异; 2 = 较小的差异; 3 = 一般的差异; 4 = 较大的差异; 5 = 很大的差异) 。

团队创造力: 采用杨志蓉［17］开发的10个题项的量表,此量表由员工进行自我评价,示例问题如 “我们团队提出大量的新点子”, “我们团队运用新的方式完成任务”, “我们团队经常提出富有原创性,而又实用的解决办法”。采用likert - 5点量表进行评价( 1 = 非常不同意; 2 = 不同意; 3 = 一般; 4 = 同意; 5 = 非常同意) 。

团队反思: 采用Carter和West［14］开发的16个题项的量表,此量表由员工进行自我评价,示例问题如 “我们团队会经常检查团队目标的完成情况”, “我们团队会经过多次讨论来制定计划,以保证工作的顺利完成”, “团队成员经常相互传授新技能”。 采用likert - 5点量表进行评价( 1 = 非常不同意; 2 = 不同意; 3 = 一般; 4 = 同意; 5 = 非常同意) 。

团队氛围: 采用张可军［15］开发的19个题项的量表,分为信任、开放性、团队认同3个维度,此量表由员工进行自我评价,示例问题如 “团队成员都相信,所有人的行为都是出于善意的目的”, “我们团队鼓励大家提出各自不同的意见”, “团队成员都比较认同团队目标”。采用likert - 5点量表进行评价( 1 = 非常不同意; 2 = 不同意; 3 = 一般; 4 = 同意; 5 = 非常同意) 。

3数据分析和结果

3. 1信效度检验

本文采用Cronbach’ α 值来检验量表的信度。 在一般性研究中Cronbach’ α 大于0. 7就表明量表的信度良好。由表1可知,Cronbach’α 值均在0. 7以上,各量表的测量指标具有良好的内部一致性。

量表的问项都是参考成熟的量表,确保了问卷有良好的内部效度。关于收敛效度的测量采用验证性因子分析( CFA) 方法。本问卷各变量的组合信度( CR) 均大于0. 7,平均方差抽取量( AVE) 值也均在0. 5以上,说明本量表有良好的收敛效度。 关于判别效度的测量,应该使每个概念的AVE平方根大于该概念和其他概念的相关系数,由表1可知, 本问卷有较好的判别效度。

注:*表示 P < 0. 05,**表示 P < 0. 01,***表示 P < 0. 001; 对角线下的为潜变量的相关系数,对角线上是 AVE 的平方根

3. 2假设检验

本研究主要采用层次回归方法( Hierarchical Regression) 进行假设验证。

主效应: 假设1提出团队认知多样性对团队创造力的正向影响,为了验证这个假设,首先将团队创造力设为因变量,其次加入控制变量( 团队规模、 团队类型) ,最后将自变量( 团队认知多样性) 放入回归方程。层次分析结果如表2所示,团队认知多样性对团队创造力有显著的正向影响( M2,β = 0. 619,p < 0. 001) ,H1得到验证。

中介效应: 为了检验团队反思在团队认知多样性与团队创造力之间的中介作用,采用Baron和Ken- ny［18］关于中介变量的检验方法,运用层次回归模型进行检验。层次回归结果列在表2中,可以看到,团队认知多样性对团队创造力有显著的正向影响( M2, β = 0. 619,p < 0. 001) ,同时,团队反思对团队创造力有显著的正向影响( M3,β = 0. 610,p < 0. 001) 。 在加入中介变量团队反思后,团队认知多样性对团队创造力的影响减弱( M4,β = 0. 376,p < 0. 001) ,而团队反思对团队创造力具有显著的正向影响( M4,β = 0. 355,p < 0. 001) 。由此得出团队反思在团队认知多样性和团队创造力之间起到部分中介作用,H2得到数据支持。

调节效应: 假设3a提出团队信任会强化团队认知多样性与团队反思之间的正向关系。为了验证该假设,首先将团队反思设为因变量,其次依次引入控制变量、自变量( 团队认知多样性) 和调节变量( 信任) ,最后加入自变量和调节变量的交互项。为了消除共线性,在构造自变量和调节变量的乘积项时,将自变量和调节变量分别进行了标准化。层次分析结果如表2所示,可以看到团队认知多样性与信任的交互会对团队反思产生显著影响( M7b,β = 0. 552,p < 0. 01) ,这表明,团队信任水平越高,团队认知多样性对团队反思的正向影响越强,支持了H3a。据此方法,检验团队开放性和团队认同的调节效应,结果显示H3b得到验证,而H3c没有得到数据支持。

图2、图3表明了这种交互影响模式,根据Cohen等［19］推荐的程序,分别以高于均值一个标准差和低于均值一个标准差为基准描绘了团队信任水平和开放性水平不同时团队认知多样性对团队反思影响的差异。

注:*表示 P < 0. 05; **表示 P < 0. 01; ***表示 P < 0. 001

假设H4a,H4b,H4c提出,团队信任、团队开放性和团队认同会增强团队反思在认知多样性和团队创造力之间所起的中介效应,为了检验这3个假设,本文根据Edwards和Lambert［20］的建议,运用拔靴法( bootstrapping method) ,分析了在不同的团队信任、团队开放性和团队认同水平下,团队反思在团队认知多样性和团队创造力之间所起的中介效应。

由于H3c没有得到验证,即: 团队认同在团队认知多样性和团队反思之间不存在调节作用,因此, H4c不成立。

如表3所示: 当团队信任水平低时,团队认知多样性对团队反思的影响显著( β = 0. 436,p < 0. 01 ) ; 当团队信任水平高时,团队认知多样性对团队反思的影响也显著( β = 0. 584,p < 0. 01) ; 同时,这两个影响系数之间存在着显著的差异( Δβ = 0. 148,p < 0. 05) 。因此,团队信任会强化团队认知多样性对团队反思的影响,进一步支持了H3a。同时,如表3所示,团队认知多样性对团队创造力的间接影响( 通过团队反思) 在低水平团队信任和高水平团队信任时均不显著,并且差异( Δβ = - 0. 023) 也不显著,因此,H4a没有得到数据支持。

如表4所示: 当团队开放性水平低时,团队认知多样性对团队反思的影响显著( β = 0. 466,p < 0. 01) ; 当团队开放性水平高时,团队认知多样性对团队反思的影响也显著( β = 0. 574,p < 0. 01) ; 同时,这两个影响系数之间存在着显著的差异( Δβ = 0. 108,p < 0. 05 ) 。因此,团队开放性会强化团队认知多样性对团队反思的影响,进一步支持了H3b。 同时,如表4所示,团队认知多样性对团队创造力的间接影响( 通过团队反思) 在低水平团队开放性不显著( β = 0. 117,p > 0. 05) ,而在高水平团队开放性时显著( β = 0. 201,p < 0. 05) ,两者的差异亦显著( Δβ = - 0. 084,p < 0. 05) ,因此,H4b得到验证。

注: n = 582; **代表 P < 0. 01,*代表 P < 0. 05; PMX 代表团队认知多样性对,PYM 代表团队反思对团队创造力的影响,PYX 代表团队认知; 高团队信任代表均值加 1 个标准差,低团队信任代 1 个标准差

注: n = 582; **代表 P < 0. 01,*代表 P < 0. 05; PMX 代表团队认知多样性对,PYM 代表团队反思对团队创造力的影响,PYX 代表团队认知; 高团队开放性代表均值加 1 个标准差,低团队开放 1 个标准差

3. 3分析结果与讨论

实证研究结果表明认知多样性是团队创造力的重要影响因素。这正好与Van Knippenberg［10］的认知益处不谋而合,认知多样性会带来团队经验和知识的丰富化,会对团队产生极大裨益,为团队创造力的产生奠定基础。并且认知多样性程度高的团队, 团队成员思考问题的方式,接触到的信息等存在很大差异,给团队带来全新的视角,引起团队进行合作性思考,团队在进行决策时会综合考虑不同的意见,提出更加适合的解决方案,创新性地解决问题。

本研究实证支持了团队信任在认知多样性和团队反思之间的调节作用。只有团队成员彼此信任, 不存在互相猜忌,认可大家都会为了团队任务而努力,不是为一己私利,这样团队成员才会告知其他成员自己关于团队任务的全新想法,并共同为实现团队任务而进行全面思考。但是团队信任会增强团队反思在团队认知多样性和团队创造力之间的中介效应,并没有得到实证支持。分析原因如下: 一方面,团队创造力是对团队规划和解决方案的不断质疑而产生的,随着团队所处的内外环境的变化,团队的执行方案并不是一劳永逸的,应该随着环境的变化进行调整,而在团队工作过程中,团队的核心是团队领导,当团队成员对领导的能力非常信任时, 就会缺少对执行方案的质疑,也不会促使团队对现行执行方案的再思考。随着环境的变化,团队的执行方案已经不再适宜,但是没有得到很好调整,会对团队创造力产生消极影响。另一方面,团队成员彼此之间互相信任,都认为对方会为了团队目标努力工作,因此,他们会松懈自己的工作,认为尽管自己稍许懈怠,其他成员也会弥补自己工作的不足。 这些成员虽然提出了自己的意见,也会对大家的不同意见进行思考,但是在如何选取更适合的解决方案,怎样针对环境对解决方案进行修改和完善时, 更加倾向于相信其他成员的判断力,因此,不会对团队创造力的提升起到积极的推动作用。

本研究实证支持了团队开放性在团队认知多样性和团队反思之间的调节作用。只有在开放性水平高的团队,团队成员才会将自己的建议公之于众, 与大家进行讨论,相反,团队开放性水平低,团队并不鼓励大家畅所欲言,偶尔还会嘲笑批判团队成员的不同意见,团队成员自然不会毫无顾忌的提出自己创新性的想法,成员认真思考的习惯也会受到抑制。并且,团队开放性会增强团队反思在团队认知多样性和团队创造力之间的中介效应,这是因为团队开放性水平高,团队成员愿意与其他成员分享自己关于团队任务的新想法,在开放性的团队氛围中,团队成员对于不同的意见进行认真思考,并对不同的意见进行综合,就会有利于团队创造力的提升。

实证结果并不支持团队认同在团队认知多样性和团队反思之间的调节作用。可能因为以下两点原因: 其一,目前,团队的形成一般不是自由的,大部分是由上级领导指派,将具有相应技术和经验的人组成一个团队,尽管团队成员对团队认同度不高, 但是由于团队任务的需要,受到团队强制性绩效考核的约束和限制,也会在团队工作过程中发表自己的意见并进行强迫性思考; 其二,在团队工作中, 一般会有一个团队领导,而团队领导的风格也是影响团队反思的重要因素,在认同度不高的团队中, 变革型领导风格的领导能够倾听下属的意见,并且能够身先士卒,体恤下属,团队成员也可能由于领导魅力和个性化关怀,将自己的团队反思行为看作为对领导负责。因此,由于以上情况的存在,在认同度低的团队中,团队成员也还会积极发表意见, 并对团队任务和目标进行反思。

4结语

本研究在前人的基础上,基于582份样本,首次将多样性定位在认知方面的多样性,研究团队认知多样性对团队创造力的影响机理,发现了团队开放性程度越强,会增强团队反思在团队认知多样性和团队创造力之间的中介效应,具有一定的理论贡献。

与此同时,也为企业实践提供了着眼点。首先, 团队应该正确对待认知多样性,善用认知益处为团队创益。团队应该正确认识团队认知多样性,把握认知多样性带来的认知益处,正确对待团队成员在思考方式、价值观和态度上的差异,并鼓励员工接受这些差异,根据团队任务的需要,如果该团队任务对创新比较看重,那么在组织团队时,尽量选择认知差异比较大的团队成员组成团队,通过思想交流和知识碰撞,必然有利于团队创造力的产生。其次,团队应该鼓励员工积极反思,营造良好的团队氛围; 应该鼓励团队成员大胆提出自己的看法,并与团队成员沟通所获得的信息,团队成员通过对信息的综合处理,并进行认真的反思,会提出更加适合的团队解决方案,有利于团队工作的开展。团队信任和团队开放性程度越高,均会加强团队认知多样性和团队反思之间的关系,因此,团队应该营造信任开放的氛围,让团队成员能够轻松无顾忌地提出自己的想法,发表观点,彼此信任,相互支持, 共同为团队更好地开展工作出谋划策。

虽然本研究对于理论和实践均是一次有益的探索,但是仍然存在一定的问题,需要在后续的研究中加以改进。其一,论文的研究层面是团队,最佳的数据收集方式是每个团队的所有成员均填写本问卷。但是由于数据收集的条件有限,在调查阶段采用方便抽样方式,每位调查者根据自己所在的某一个团队的情况填写问卷,难免会出现主观上的偏见和误差,因此,以后的研究将以团队为单位,让团队内每个成员均填写问卷,来做团队层次的研究。 其二,关于团队认知多样性的研究,仍然缺乏跨层次的研究,因此,在未来的研究中,应该关注团队层次的投入对于个体层次产出的跨层次研究。其三, 本研究探究团队认知多样性对团队创造力的影响机理,未来的研究应该将研究的范围扩大,研究团队多样性对团队创造力的影响机理,并且国外已经有研究关注团队多样性的另一个研究视角———断裂带( Faultline) ,由于多种团队构成特征的共同作用, 在团队合作过程中团队内部常常发生分化,团队被分割成多个内部相对同质、彼此异质的子团队,导致团队分化构成特征的组合就是断裂带［21］。以后的研究应该试着从全新的视角对团队多样性与团队创造力之间的关系展开有益的探究。

摘要：实证研究团队认知多样性对团队创造力的影响并检验团队反思和团队氛围在以上关系中所起的中介作用和调节作用。研究结果表明,(1)团队认知多样性对团队创造力有显著的正向影响;(2)团队反思在团队认知多样性和团队创造力之间发挥部分中介作用;(3)团队信任和开放性调节着团队认知多样性和团队反思之间的关系,但是团队认同的调节作用不成立。