对商业银行客户经理人力资源管理的思考

对商业银行客户经理人力资源管理的思考（精选8篇）

对商业银行客户经理人力资源管理的思考 第1篇

随着我国市场经济体制改革的不断深化，加入WTO以后商业银行外部经营环境和同业竞争将发生深刻变化。在客户需求多元化的新形势下，客户经理制作为金融企业为适应客户需求，将市场营销理念引入金融市场，加强业务综合营销的一项重要举措被我国商业银行广泛采用。

本文试图通过对商业银行现有的人力资源状况和香港银行客户经理组织架构的分析，以期探索出商业银行如何选用客户经理的途径。

一、商业银行客户经理制人力资源的现状

目前的商业银行的业务人员大都以大中专毕业生为主，人员结构相对合理，人员素质相对较高。客户经理制所体现的人力资源，不言而喻是客户经理。客户经理的整体素质决定了客户经理制的稳健运行和预期效益。

（一）人员选拔上的误区，体现了客户经理群体良莠不齐的现状

（二）客户经理的管理真空，体现客户经理制监督管理中的漏洞

（三）高薪背后的无奈，体现了银行客户经理经营理念的偏差

二、客户经理制对人力资源的要求

对于我国商业银行实施客户经理制中出现的种种现象，我们在今后的实施与实践中将如何改进，我们应该遵循客户经理制对人力资源的要求、应该明确客户经理的级别和职责。

（一）客户经理制对人力资源要求的原则

1.客户经理制对人力资源要求的一般原则

商业银行客户经理制对人力资源要求的一般原则就是银行管理与开发人力资源的共性，其主要内容是：依据银行经营与管理的要求，提出人力资源的保证体系运用的内容及其模型，便于管理者在实际工作中加以比较和运用。

（1）追求服务质量。（2）社会道德。（3）信息沟通。（4）高效率工作。（5）相互信任。

2.客户经理制对人力资源要求的特殊原则

（1）人才结构优化的原则：商业银行的人才结构主要包括专业结构、能级结构和智能结构。专业结构指所需的有关专业人才的构成比例。客户经理之要求现代商业银行专业人才结构除了配置大量的金融财会人才外，还需要随着经济环境、经营环境的变化而进行适时的调整；能级结构是指各部门的高、中、低级三种不同专业能力的人才比例构成，在具体配置时应根据商业银行的机构层次、性质任务、服务对象的规模层次划定合理的比例；智能结构是指不同智能类的金融人才的比例构成。

（2）人力资源的外聘原则：对于一些大型的跨国公司或大型的企业集团，如果银行现有的人力资源无法满足客户的服务要求，银行应及时采取外聘原则。当然该原则的运用应该是与客户进行充分的交流和沟通的基础上进行的，在专业方面应是了解和精通的专业人才。

（二）商业银行客户经理制对人力资源素质结构的要求

客户经理制是银行企业组织中的新兴系统，是银行企业组织中的一个重要组成部分。银行通过客户经理与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系，把简单的柜台服务延伸到市场中去为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务。客户经理制的行为主体是客户经理人，构成客户经理的人力资源的素质的高低是客户经理制实施效果好坏的前提条件，客户经理的素质包括：

1.智力素质

2.能力素质

3.心理素质

4.经验水平

客户经理需要具有一定的从业经验积累，一般说来，客户经理的级别越高应该对应越高的从业经验年限，但对于一些特殊行业大型合资项目、基础建设项目而言，需要外聘专家担任。

（三）按客户经理的素质结构划分人力资源级别的要求

1.按主体经营机构划分

按商业银行的经营主体划分可分为：总行级客户经理、分行级客户经理、经办行客户经理。

（1）总行级客户经理：总行级客户经理面向的是行业或产业领域中全国性、集团性的客户群体，因此在人力资源的配置上对级别、素质要求最高。其主要侧重于对市场分析能力、客户预测能力、客户顾问能力和对相关产业、行业熟知程度等方面，对学历、经验水平的要求也相应较高。

（2）分行级客户经理：分行级客户经理服务对象是地区性企业，其人力资源配置在级别和素质上与总行级客户经理比较相对较低。其素质权重也向实际业务操作能力素质方向倾斜。

（3）经办行客户经理：经办行客户经理面对的是客户较为具体的操作性需求，是金融产品的最终营销者。其综合素质较低但更加侧重公关能力和对银行岗位知识的掌握。

2.按客户经理等级划分

（1）资深级客户经理：资深级客户经理应具有大学本科以上学历，熟练掌握一门外语，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作十二年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在高级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有很高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

（2）高级客户经理：高级客户经理具有大学专科以上学历，有一定的外语水平，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作八年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有较高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

（3）客户经理（中级）：从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作五年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

（4）客户经理助理（初级）：实习期满合格，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

三、建立客户经理制人力资源的运行制度

客户经理制作为一种新兴的制度，在运行和实施中不能照搬照抄国外的经验，由于我国由中国特色的社会主义经济有其特殊性，我国商业银行的主体国有商业银行也具有特殊的背景，有明显的时代的烙印，因而不能等同视之。

在客户经理制的实施过程中针对人力资源的配置、管理、考核等诸多问题都是日后在客户经理制实施过程中应该关注的问题。

（一）人力资源的规划和调配

客户经理制需要通过合理的调配和规划人力资源使其使用价值最大化，以期达到利润最大化的目的。

1.人力资源的规划

人力资源规划是分析商业银行在不同的情况下的人力需求，使各部门有充足的人力资源，确保有适当数量的合适人员，于某一时间内担任适当的职务，从而实现银行的长期或短期的目标。

（1）人力资源的规划是为了帮助并保留银行所需的适量的人才队伍；

（2）预先做好人力替换安排，以避免因管理者退休或发生意外而引起的经营或继承问题；

（3）帮助员工改进个人的工作技巧，最大限度地发挥其潜在的能力，满足员工个人的成就感。

（4）配合银行的其他政策及营运计划，提高员工长期的工作效率和劳动生产力。

2.人力资源的调配

作为银行而言，除了要了解分析银行内部的人力资源的供求状况外，还要检查员工的能力是否得到了充分的发挥和利用，其能力是否适合工作要求。人力资源的调配就是促进人与事的配合，充分开发人力资源。

（1）人员的调配是人尽其才的手段，人的才能各异，只有把人放在最适合的岗位、职位上，人才能发挥出自己的潜能。

（2）人员的调配是激励员工的有效手段，人员的调配包括职务的升降和平行调动，由于内在的激励作用和面对新工作环境、工作内容的变化，可以使人产生应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，利于挖掘潜能。

（3）人员的调配是实施人才资源计划的重要途径，通过调配，架构人力资源结构，使之趋于合理，提高人力资源开发水平和人力资源使用效益。

（二）客户经理制人力资源的岗位管理

客户经理是联结银行和客户的桥梁和纽带，客户经理制的运行的稳定性直接影响商业银行的营销水平。银行需要通过制度来保证组织的相对稳定性，在有条不紊的运行中产生良好的功能和较高的效率。

1.客户经理的上岗管理

（1）资格审查制度：对各级客户经理的准入资格及审查认定的方法、步骤进行规定。

（2）竞争上岗制度：通过引入竞争机制，选拔优秀人才，带动人力资源的整体素质的提高。

（3）上岗培训制度：客户经理聘用前必须经过岗前培训，岗前培训的内容应重点放在基本技能的培训上。应包括：金融基础理论、企业财务制度、银行基础知识等，同时对培训的结果进行考核，对于不合格的人员重新培训或实行淘汰。

2.客户经理在岗管理

（1）职业道德和行为规范要求：通过不断的提高客户经理的道德修养，加强职业行为规范化管理，是指树立良好的职业形象和社会形象。

（2）依法对开展的业务进行管理：客户经理代表的是银行的形象，应加强对客户经理的业务的合规性、合法性的监督，避免因为个体性行为给银行带来负面的影响和损失。同时各级客户经理应在银行的授权范围内开展营销工作，在管理中应避免个人越权行为带来的经营风险。

（3）保密制度：对客户经理在开展业务过程中银行和客户的商业秘密的保管要有明确的规定。

（4）在岗培训制度：根据业务的发展、产品的创新和市场的变化，分阶段对客户经理进行有针对性的培训，提高客户经理的服务和营销水平，以不断满足客户在服务内容和层次上的需求。

（5）业绩考核制度：分阶段对客户经理的业绩情况进行考核，综合评价客户经理的工作绩效，并作为客户经理等级评定的重要依据。

（6）等级评定制度：对客户经理应根据业绩情况定期的对客户经理进行等级评定。

（7）岗位交流制度：在不影响业务正常开展的情况下，按照业务发展的需要及等级评定的情况对客户经理进行适当的交流。

3.客户经理的离岗制度

（1）淘汰制度：对经工作绩效综合评价认定不合格的客户经理实行淘汰，取消其客户经理的资格。

（2）离岗审计制度：对调离客户经理岗位的人员进行离岗审计。经审计发现有违法、法规行为的，按有关规定进行处理。

（三）客户经理制人力资源的考核管理

建立健全客户经理制的人事管理制度，是加强客户经理队伍建设，提高客户经理整体素质的一项重要工作。通过日常考核、定期考核、晋升考核、新的客户经理的招收考核等制度的建立发现人才、合理使用人才、优化人才结构、提高客户经理水平，从而最大限度地提高银行的盈利水平。

人力资源考核的内容：

（1）品德：品德是客户经理的政治思想素质、道德素质和心理素质。品德是一个人的灵魂，它决定一个人的行为。

（2）能力：能力是客户经理的认识世界、改造世界的本领，包括客户经理的动手操作能力、认知能力、思维能力、研究能力、创新能力、表达能力等。

（3）勤奋：勤奋是指客户经理的勤奋敬业精神，是客户经理的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等，客户经理制要求客户经理在工作中投入全部的体力、智力和全部的感情。

（4）绩效：绩效是指客户经理的工作业绩，包括工作完成的数量、质量、经济效益和社会效益。对客户经理的考核过程中应对效益作为考核的重点。

综上所述，客户经理制的实施可能将对原有的分配机制、会计制度等方面也形成较大的冲击，在人力资源的重新配置上也可能会带来客户经理费用的列支、奖励激励机制的建设等诸多问题。由于我国银行业的市场化进程还不是很高，市场整体还不太规范，客户经理制作为“舶来品”在我国银行业应用才刚刚起步，在实践过程中总会出现这样或那样的问题，但随着市场化进程的加快，机制的不断完善，客观地按照客户经理制对人力资源的要求办事，相信我国的银行业会走出客户经理制下用人的“怪圈”，摸索出一条适合我国银行业发展的道路。

对商业银行客户经理人力资源管理的思考 第2篇

随着中国市场经济体制建设的不断深入和完善，金融市场开放度和透明度也在不断增强，商业银行之间的竞争日趋激烈。当前，国内商业银行面临严峻的挑战，必须改变经营理念，大力推行客户经理制银行市场营销，才能在市场竞争中立于不败之地。

随着中国市场经济体制的建立和完善，金融市场开放度和透明度的增强，商业银行之间的竞争日趋激烈。只有进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，商业银行才能在竞争中立足和发展。其中作为金融业发达国家银行主要营销运作模式的客户经理制，已经引起国内银行界的重视，应在进一步深入研究的基础上逐步全面推行。

一、客户经理制的内涵

客户经理制是商业银行以市场为导向，以客户为中心，从客户的需求出发，营销金融产品，提供全方位金融服务的一种服务方式及运作制度。简单地说，客户经理制是国际商业银行借鉴一般企业和市场营销功能，在银行实施的客户管理模式。客户经理制在国际银行业比较盛行，其原因主要在于商业银行的市场即具有商业的共性，同时还具有他自己的特性。而客户经理制正好从这共性与特性的结合点出发，为商业银行创造最大的利润。客户经理制这一理念应包括如下方面：银行以满足客户需要为先，满足客户需要优于银行产品推销，银行客户关系战略集中于银行的目标客户；银行推出的产品根据客户面临的课题及市场环境变化而变化；为客户提供解决问题的方案和办法是银行的责任；银行要协调、调动全行各方面的资源为客户提供服务，满足客户多方面的需求；银行内部为此要加强合作，形成团队精神。具体而言，客户经理制所包括的基本内容是：总则、客户经理的基本职责、客户经理权利、客户经理的组织管理及聘用、培训、考核和奖惩办法。

周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家）

某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。

现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。

先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。

二、实施客户经理制的现实意义

1．有利于提高商业银行适应市场和客户需求变化的能力

经过20多年的改革开放，商业银行已经进入了买方市场；商业银行的许多客户已由原来单一的生产、建设企业转变为资本股份化、经营多元化、管理统一化和营销网络化的多层次、多类型的企业或集团类经济实体，它们对商业银行的需求已不仅是常规的存、贷款和转账结算服务，迫切需要的是商业银行能够为其提供技术含量高的综合化服务，如财务顾问、项目融资、投资理财、信息咨询等一体化的金融服务，并对商业银行服务的质量和效率也提出了更高的要求。市场和客户需求的变化，要求商业银行建立以客户为中心的经营机制。

2．有利于提高商业银行与外资银行竞争的能力

中国加入WTO以后，国外银行大量进入必将给中国银行带来巨大的冲击。国内银行与国际先进银行的差距不仅在产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。国际先进的商业银行普遍实行客户经理制度，建立以客户为导向的组织机构和经营布局，基本形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理三大序列。只有学习借鉴国外商业银行的先进经验与做法才能与他们展开同一市场的竞争。

3．有利于提高商业银行信贷资产质量

客户经理制要求客户经理精选优秀客户群或优秀项目，保证商业银行向优秀项目投入贷款，使银行贷款的风险大大降低。而且客户经理可以从对客户的多项业务服务中，及时了解和反馈企业管理上存在的问题，实行贷款的跟踪监测，及时解决，以确保商业银行资金的安全。

4．有利于提高商业银行经营管理水平

加入WTO后，中国银行业必然要遵循以《巴塞尔协议》为准绳的国际银行业原则、标准和方法，实行客户经理制后，客户经理将一人多岗，身兼数职，从事商业银行许多业务，监督保障体系，市场开发系统也自成体系，这将要求商业银行内部组织形式向着节约资源、提高效率的方向调整，也将在提高客户经理自身素质的同时推动整个商业银行全员素质的提高，从而进一步提高商业银行的工作水平。

三、推行客户经理制过程中存在的问题

目前，中国所有的商业银行从面上已经实施了客户经理制，但大部分商业银行的客户经理制尚不够完善和健全，还存在着很多问题。

1．管理层认识的不到位

中国商业银行的发展经历不长，商业银行管理层的观念还相对落后，对商业银行可持续性发展的重要性认识不足，对客户经理制的建设缺乏兴趣；另一种情形是，一些地方的银行对客户经理制认识上不到位，片面地把客户经理看成是拓展业务的万能钥匙，不认真分析研究制定实施办法，一哄而上，把外勤人员统统改个名称，就认为是建立起符合现代商业银行要求的客户经理制。其后果是实施客户经理制走过场。客户经理制是一项复杂的现代商业银行管理制度，涉及到方方面面的问题，认真策划、周密部署，积极稳妥地开展，才能达到应有的效果。

2．客户经理的素质普遍较低

中国商业银行从业人数众多，但人员素质良莠不齐，大部分员工业务技能单一，只懂本专业一种业务。这离客户经理制所要求的复合型金融人才有一定的差距。各家商业银行的客户经理，基本上来源于原来做信贷业务和跑外勤的人员，少部分来源于柜台业务人员和其他人员，有的行甚至不管原先从事的是什么行业、有否学习能力、身体状况能否适应银行工作，只要有存款资源，统统招进来。而实际上，要把一个信贷员、柜员或外勤人员培养成—个合格的客户经理，需要一个漫长的过程。这些来自不同岗位的客户经理在工作初期，仍局限于原来的业务思路和业务水平，不能按照客户经理标准的理念和业务规范去开展工作，难以迅速提高和深化为客户服务的水平。有些根本不具备客户经理的客观培养条件，做不了综合性的银企合作业务，为客户的服务工作做不到位。

3．对客户经理的培养教育不得法

客户经理引进来了，客户经理队伍建立起来了，对于客户经理来说，有一个业务能力不断增强、工作经验不断积累、理论水平不断提高、业务知识不断丰富的过程，这就需要银行给予其学习的环境和培训锻炼的机会。但有些行在客户经理的培训、教育方面缺乏计划性、系统性和针对性，新业务品种出台了，业务宣传资料—发就完事了，客户经理对新产品还没有领会和消化，就出去营销。这种教育态度和培养方法往往会造成客户经理业务素质低下。

4．商业银行激励机制不完善

对商业银行客户经理人力资源管理的思考 第3篇

1、自然增长的客户资源流失严重。经过鹿合行市场部的基层调研发现, 现在在市区很多分理处存款的自然增长量已经微乎其微, 甚至有的支行也提出同样的困境。这表明鹿合行的存款来源中自然增长部分已经越来越小, 在激烈的竞争环境下, 基层行社存款的组织越来越依赖人员拓展。

2、存款结构不容乐观。经过鹿合行市场部基层调研发现, 现在市区不少支行分理处大额存款金额占到很大的比重, 在这种存款结构下, 容易造成大幅度的存款波动, 不符合鹿合行可持续发展的经营目标。

3、客户经理没有客户。开展扁平化 (由支行为业务核算单位改为以网点为业务核算单位) 之后鹿合行取得了市场拓展管理领域的阶段性成果, 获得了巨大的成功。但是, 在激烈的市场拓展竞争中, 网点管理层的压力非常大, 而现在鹿合行大部分客户经理的工作都只停留在办理贷款, 整理资料等内勤事务上, 没有真正意义地展开拓展客户的工作, 可见鹿合行客户经理管理体系正面临考验。

针对上面的这些现象, 鹿合行进行客户资源细分有着非常现实的意义

1、客户资源细分将有助于降低自然增长客户的流失率。如果每一个客户 (包括员工拓展的与自然增长的) 都有相对应的人员去维护, 改变以往自然增长客户无人维护的局面, 那么客户资源的流失肯定会得到一定地抑制。

2、客户资源细分将有助于鹿合行存款结构更加健康。客户资源细分将定位不同层次的客户层面, 并分配给业务拓展人员展开工作, 不同层面的客户存款得到相应地发展, 逐渐改变过分依赖大客户, 忽略中小客户与潜在客户的现状, 逐步使鹿合行的存款结构向更健康的方向发展。

3、客户资源细分将有助于鹿合行社区银行战略下拓展方案的制定。通过有步骤地“走进社区”, 对收集起来的潜在客户进行客户资源细分, 将有助于社区银行战略的实施。

4、客户资源细分将有助于引导鹿合行客户经理制改革稳步推进。存款组织依赖人员拓展的现状是不可改变的事实。通过客户资源细分工作, 对鹿合行客户经理业务拓展管理体系进行逐步调整, 组成一套含盖各个客户层面的客户资源的拓展管理体系有可行性。

现阶段客户资源细分工作所取得的一些成果

第一、细分工作推动了科技兴行, 加快了鹿合行信息管理查询系统的建设。根据鹿合行针对客户资源细分所提出的需求, 市清算中心开发部门为鹿合行提供了一系列针对客户信息及客户经理业务拓展管理的功能。

第二、细分工作引导了一次比较深入的基层管理调研, 掌握了扁平化之后的基层业务管理的第一手资料。这一次调研不仅仅收集了关于客户细分相关的信息如存款结构, 揽存信息等, 还比较综合地听取了各支行分理处对于客户资源细分的看法, 以及对于扁平化之后, 客户经理管理, 业务拓展的手段, 遇到的经营困难等等多方面的信息, 主要有以下几点:

1、客户经理没有客户。主要承担日常内勤事务以及与鹿合行市场部的文件传递之类的工作, 存款组织过分依赖支行行长。这也是造成“垒大户”现象的主要原因。

2、副行长的定位比较模糊。被调查网点的副行长的工作内容存在教大的差异, 有些网点提出副行长与客户经理的工作差别甚微。

3、人员紧缺。被调查网点普遍认为人员不够用, 这需要从人员的数量与素质两个角度去考虑。

第三、细分工作引发了业务拓展管理模式变革的思考。

1、通过客户资源细分, 全面分解鹿合行现有客户资源势在必行。将本行现有的客户资源逐一落实到人, 通过一定的维护指导与培训, 有效地引导客户经理去维护好本行现有客户资源, 将为抑制鹿合行存款自然增长流失的新途径。

2、通过客户资源细分, 推行客户经理制是鹿合行发展的必然趋势。客户经理作为银行对外服务的窗口, 代表银行为客户提供存款、贷款、结算、中间业务、信息咨询等全方位金融服务, 是客户与银行联系的纽带。在鹿合行中推行客户经理制, 是适应社会主义市场经济发展需要, 也是进一步深化金融体制改革、转变经营观念、探索与国际市场接轨、开拓业务领域的新尝试。

3、通过客户资源细分, 从本行实际出发, 逐步推进改革。鹿合行有鹿合行自身的特点, 照搬理论或是其它行的经验, 都可能使改革走进误区。

鹿合行新形势下的业务拓展管理意见

1、根据以上分析, 针对鹿合行下一步的业务拓展经营, 我们形成了以下意见:

1) 进一步深入针对本行的客户资源的客户细分工作, 先从已有资源做起, 巩固鹿合行现有客户资源。然后再将客户资源细分工作向外延伸, 结合“增幅扩面”工作, 有计划地实施“走进社区”活动, 寻找并拓展潜在客户。

2) 在对本行资源客户细分的基础上, 合理推进客户经理制。客户资源细分工作是对客户拓展工作的客体做更细致地管理, 而客户经理制改革, 是对客户拓展工作的主体做科学地管理, 客户资源细分与客户经理制相辅相成, 共同促进鹿合行业务拓展管理地发展。

2、以客户资源细分为基础的客户经理制设想:

客户经理等级管理制度。我们所说的客户经理等级管理制度的特点是按照等级区别待遇。由支行对客户经理确定任务数, 报由鹿合行市场部相关部门审核, 每个核算期间以客户经理的任务完成率来确定客户经理等级评分, 每期或一年对客户经理进行评级, 按照客户经理等级确定奖金。这种对客户经理的考核方式与鹿合行现行考核制度衔接教容易, 制度改革可行性高。

对我国商业银行客户经理制的思考 第4篇

关键词：商业银行 客户经理制 激励机制

1 客户经理制概述

客户经理制主要是根据广大客户的不同要求，采取当下比较有效的营销措施，综合银行所有的物资和人力，以创造利润为主要的目标，将客户的需要放在重要的位置，以更加适合的营销措施来建立健全合理有效服务创新机制，不断的增加银行的收益。客户经理制充分的展示了当下商业银行的最新经营理念，它正在世界范围内的各大商业银行被很好的利用。客户经理制在我国的产生和发展的背景就是我国经济体制的完善和金融体制改革，是金融竞争不断发展的产物。商业银行之所以要建立起以客户经理为中心的客户体系，主要原因是该体系能从各个角度出发服务客户的不同金融需求，能最大限度的避免之前的多头对外的服务形式，增加了部门间存在的服务想通之处，有利于更好的协调银行内部各个部门。改革开放几年过后我国的各大主要的股份制商业银行不断的推出了相应的客户经理管理措施，积极的实行客户经理制。总的来说，客户经理制比较适合我国商业银行的发展状况，该体制的推广在很大意义上促进了我国银行业发展。

2 目前我国商业银行客户经理制缺陷分析

通过对计划经济状态下的专业银行的改制的基础上形成的国有商业银行在各个方面都和国外基础比较好的商业银行相比之还有比较广的改进空间，不仅是在经营体制、管理机制还需要不断的建立健全，而且经营管理也有待提高，国有商业银行在这样的基础上推广客户经理制务必要遭遇到很多的阻碍和困难。

2.1 营销观念的方向出现偏移。一部分的银行，尤其是国有商业银行，其经营理念仍然是被传统理念所控制，依然没有将市场的需要和客户的要求作为工作的出发点，也就是说其市场意识、效益意识和竞争意识都不能及时的更新，银行的工作重点就是不断的增加自己的业务量，忽视管理和服务。而客户经理制度是在市场竞争中产生的，要是银行的经营观念没有放到市场需要和客服这方面来，其发展必然会受限制。

2.2 目前的信贷经营人员远远不能满足需要，且职业素质不能满足要求。当下各个银行挑选上岗的客户经理，虽然在其所在领域来说是比较强的，但是其所在行的业务也只是局限在個别的或者是有限的几个上面，对于一专多能的复合型人才并不多。另外，当前各个商业银行在客户经理的培训之中一般的主要内容就是介绍金融行业的各种产品，并对其使用和发展进行相关的传达。在这方面来讲，在培训的过程之中金融行业的一些重要的营销的战略、策略、技巧以及经理和客户之间的交流方法都没有涉及或者涉及很少，而想要提高客户经理的职业素质就是要不断的培养这些策略和技巧，让客户经理得到系统性培训能从市场的需求出发，了解客户的真正需求并创造客户需求。目前金融业的不断发展，商业银行的客户经理务必要培养自己的综合素质，不仅仅要具备很好的敬业精神和角色意识，还要不断的学习先进的管理营销战略和技巧，以更多切实可行的战略战术提高自己的综合业务水平并掌控好内外部的关系。一般来说，客户经理对银行的金融产品和金融服务比较熟悉的话便能很好的引导客户“购买”金融产品。

2.3 目前的考核激励机制还存在很多的缺陷。现在，一些银行还没有推行顺应市场经济发展的客户经理激励约束机制，也就是说这些银行在客户经理“责、权、利”几个方面还不能相互适应，肩负的责任过多，能够行使的权力比较少，可能被处罚的地方比较多，给予回报的地方比较少。这些限制在很大程度上都在削弱着客户经理的工作热情，不利于客户经理队伍的整体发展。从客户经理业绩检测和考评上来讲，各种各样的产品所制定的考评一般都是产品自身所在业务的主管部门来进行，但是这就会造成部分的考核指标重复的在季度或年度的测评中出现，使得政策的不连贯。与此同时各个部门之间因为不能够很好的进行联系，各类指标比例在核定上存在着很多的不恰当的地方，考核所进行的评定依据也不够充分，不能够很及时很全面的检测和反应出各个业务的实施状况，考核的合理性和正确性存在着限制。再加上一些商业银行对客户经理的考核激励体系没有合理的依据，使得客户经理并没有创造出什么实际性的效益也能获得相应的收入，这些都在很大程度上影响客户经理不断的改进自己的工作。

2.4 业务流程落后于市场的发展，风险性增加。现在银行信贷管理体制和业务流程一般是依据银行的管理需要，而不是从市场的需要和客户的要求出发的，由此大大的削减了银行整体竞争能力，不利于客户经理制有效运转。由外部上看，目前的银行信贷运行模式依然是围绕着信贷产品为中心进行的，部门分工依据信贷的不同种类进行划分，多个部门对外。客户想要获得银行的金融服务就要按照其服务的各个品种和银行的多个相关业务部门进行交涉，这对于客户来说是件比较麻烦的事情。从内部看，因为没有比较综合性的客户服务部门，所以服务过程不能够进行调整，也就是说各个服务部门之间不能有效的进行沟通和协作，导致了银行的服务效率不高，制约着它增强市场竞争力。客户经理制的实行极大地提高了商业银行的经营效益，但同时也增加了商业银行的经营风险。客户经理制作为一项业务创新，其运行规则和制度不可能一步到位，在这种情况下实行客户经理制，可能会诱发一些经营风险。

3 我国商业银行实施客户经理制的几点对策

3.1 强化营销理念。在市场经济条件下，商业银行是不能脱离市场的需求来进行营销的，适合市场经济发展的经营理念才能够成为商业银行全体员工的共同价值观和行为准则。推广客户经理制的过程中，要树立起与时俱进的比较切实可行的客户经营观念，从客户需求的角度出发服务，调整客户结构，增加和留住优质客户是银行发展战略的重要内容。这样的严格要求才能够更好的展现出实施客户经理制所带来的有利之处，增加工作的重要性和紧迫性，将竞争意识贯穿到各部门的工作之中，不断的促进银行和客户之间的沟通和协作。与此同时要整顿客户经理工作作风和促进其观念上的与时俱进，以市场份额和客户满意度为目标积极的推进工作，不断的促进客户经理制顺利的推广。也就是说要推广客户经理制务必要在有思想观念上得到根本性的转变，银行高层管理者和银行发展战略上的支持，以及在经营管理机制方面不断的进行完善。

3.2 加强自身素质建设。一是建立健全客户经理准入退出机制。要选取综合素质比较强的客户经理的就要严格录用环节，与此同时，明确客户经理退出机制，实行竞聘上岗和离岗审计，淘汰不适合的，留下能力比较强的人。二是要抓好对客户经理的持续培训。要实时的为各个部门的经理提供适当的培训，不断的更新经理的专业知识和技术。三是岗位轮换不宜勤。人事的调整要适度，不仅要有利于促进工作的开展和人才的成长，还要在巩固银行与老客户之间业已存在的关系上发挥必要的作用。

3.3 建立激励制度。客户经理队伍的压力要有适度的收放，建立健全一整套激励机制，将客户经理的收入分配和职位晋升与个人业绩联系在一起，拉开收入的差距，这样才能保证他们的工作积极性，不断的激励客户经理发挥自己的潜能。同时，在考核过程中要效益指标的完成情况以及客户的反馈情况、个人工作效率从方面整体的考评客户经理。也就是说，制定严格规范的客户经理考核指标体系，是商业银行加强客户经理管理，使之不断提高业务经营水平的一个重要措施。

3.4 创新业务产品。要成功地运作客户经理制，必须贯彻市场营销理念，重视营销战略的制定，在营销现有金融产品的基础上不断开拓和创新银行业。将工作的重点开发网络性金融产品和高质量、高效益的业务品种，在技术产品创新过程中，这样才能在激烈的金融竞争中始终保持银行的经营活力。

参考文献：

[1]朱赫宇.健全与完善商业银行客户经理制，理论界，2007.第八期.

[2]吴国章.浅谈我国国有商业银行客户经理制的实施，经济师，2003.

[3]甄立.我国商业银行客户经理制存在的问题与对策，短论，2006.

[4]吴建华.我国商业银行推出客户经理制的对策研究，经济师，2006.06.

对商业银行客户经理人力资源管理的思考 第5篇

摘要：随着现代银行制度的建立，已经有越来越多的人意识到“人”是银行的核心营养成分。本文从吸引人才、开发人才、孕育人才、留住人才几个方面阐述了对国有商业银行的人力资源管理的思考。

关键字：人才 国有商业银行 人力资源管理

众所周知，国有商业银行历史包袱沉重、矛盾突出、机制僵化。要做好国有商业银行的人力资源管理就必须以变革的思维、观念，用人力资源管理的理论和方法，并结合银行自身特点，循序渐进地围绕选人、用人、育人、留人这几个重点来开展各项工作，最终使人力资源管理工作在国有商业银行发挥巨大作用。

一、建立全面薪酬体系—吸引人才

目前，国有商业银行的薪酬水平与市场脱节。这主要表现在：国家政策对国有商业银行薪酬的制约，即银行工资总额的基数完全由银行的主管部门和财政部门核定，不考虑银行自身发展情况和特点，使其薪酬水平完全丧失市场竞争力，人才吸引不进来。这种制约甚至出现了“低职位、高工资”和“高职位、低工资”的扭曲现象，主要原因就是低水平的一般员工因工龄长而导致其薪酬水平高于甚至远高于市场水平，而一些高素质员工因工龄短而导致其薪酬水平低于甚至远低于市场水平。这种薪酬体系的直接后果就是使得国有商业银行低素质的人甩不掉，要用的高素质人才进不来或留不住。这种现象的长期存在，导致国有商业银行的人才结构严重失衡。工资福利主要有两大职能：一是保障员工本人及其家人生存和发展的基本需要；二是激励员工为本单位做出更大的贡献，两者体现公平与效率的统一。可以想象，在市场经济充分发展的今天，一个没有市场竞争力、没有激励机制的薪酬体系将会把一个银行带向何方？最终使国有商业银行在才争夺战中，无法留住优秀人才，也无法与外资银行、中资股份制银行抗衡。

建立具有市场竞争力、激励力和吸引力的薪酬体系，发展丰富的薪酬形式，增加福利弹性设计是国有商业银行薪酬制度改革的重中之重。同时，随着科学和社会和发展，员工的生活方式发生了极大变化，越来越多的员工希望被尊重，希望社会地位不断提高，重视休闲娱乐活动，谋求个人身心愉快，满足精神上的需求，最终求得工作、生活品质双提高。因此，国有商业银行在薪酬设计中必须考虑全面薪酬管理这一更加科学的体系，它应当是直接经济薪酬（工资）和间接经济薪酬（福利），还包括了非经济薪酬（工作和生活的环境与条件），是物质薪酬与精神薪酬的统一。这种薪酬体系充分考虑了人的需要，根据不同层次员工的不同需要设立相应的激励方式，要定岗、定责、定任务、定贡献，并增设若干专项奖、特殊贡献奖，让员工有一种实现自我价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会认同和尊重的荣誉感。同时，特别重视不断满足员工的各种需求，如满足员工对知识的追求，提高员工的文化素质；满足员工日益增长的精神需求，丰富员工的文化生活。这种以人为本的管理理念，必然会吸引更多优秀人才进入国有商业银行，为其所用。人们常说的“栽得梧桐树，引得凤凰来”，就是这个道理。

二、建立科学的绩效评估体系—开发人才

人力资源作为银行竞争优势的一种难以模仿的、特定的资源，是保持银行竞争优势的源泉，成为决定银行竞争成败的关键因素。而银行中每位员工绩效水平的不断提高，又与银行竞争优势的提升和经营目标的实现息息相关。如何评估员工的绩效？如何通过激励提高员工的绩效？这是每个银行都要面临的问题。而激励也只有建立在公正、科学的绩效评估基础之上。为此，在国有商业银行应以绩

效考核、责任追究为关键，实施人才考评机制的创新。首先，要建立人才绩效考核档案。当前对中层以上干部的考核，仅限于年终考评，考核的次数少、力度小，尤其是对中层以下的考核几乎是空白。没有考核就没有动力。因此，要对全体员工建立人才绩效考核档案，既要做好年终考评，将个人总结、民主评议结果记录在档，更要注重日常考核，将每位员工的工作情况及时记录存档，重点考核指标完成情况、工作业绩、研究成果、所获得的荣誉、工作中出现的失误以及由此造成的后果等，将其作为晋级、晋职的重要依据。其次，是要严格实行责任追究制度。要坚决打破干部终身制、职称终身制，真正做到能者上、庸者下。以绩效考核结果为依据，对工作平庸、出现重大失误、有违纪行为的，要严格按照国家有关法律法规和银行的规章制度从严处理。

国有商业银行要建立一套公平、公正、公开的绩效评估机制，通过评估结果分析，可以找出产生绩效水平差异的原因，从而采取不同的办法对员工进行有针对性的激励，并通过激励产生新的绩效，进而提升银行的整体绩效。通过绩效评估也可以不断引导员工朝着银行指定的目标共同努力，形成全合力，明确发展方估，推动银行持续发展。通过绩效评估还可以引入竞争机制，从而极大地激活员工的工作热情，使员工个体绩效水平的提高最终凝聚成为国有商业银行的整体竞争力。

三、加强各层次员工的在职培训—孕育人才

科学技术的发展对人员素质提出了更高的要求，“终身教育”的观念已深入人心，员工希望在工作的同时能学到新的知识和技术，以提高自己的适应能力和竞争能力。目前，虽然国有商业银行都在进行员工的在职培训，但长期以来缺乏对员工工作技能的再培训和思维方式转变的教育，使得员工难以适应市场的竞争机制。针对这种情况，国有商业银行首先要树立新的理念，把职工培训放到事关银行生死存亡的战略高度去认识，用超常规的举措去落实。其次，必须划分清晰的层次，根据不同的培训对象及工作性质确定其培训目标。可将培训分为五个方面：①是知识的更新。在经济迅猛发展的今天，对于国有商业银行的员工，必须不断更新知识，才能适应银行业务的不断变化。②是能力培养。必须杜绝目前走过场、不注重实效的现象，要重视员工培训后的反馈信息，进行培训评估。③是思维变革，着重培训员工的创造性。国有商业银行员工的业务技能一般都是在“师傅带徒弟，徒弟成师傅”的循环中建立起来的，这制约了员工的创新能力。因此，应该采取多种途径，使员工接受培训，充分挖掘其内在潜力。④是转变观念。基层员工缺乏提出合理化建议的内在动力，银行中“前途靠上级、下级服从上级、员工服从领导”的思想根深蒂固。这种思想必须打破。⑤是心理调整。通过培训改变员工的自我认识，培养员工的适应性、主观能动性。同时，要把提升员工思想境界与员工价值实现相统一。要充分利用各种形式提升员工的思想境界，让员工的思想始终与银行的改革发展保持一致，成为银行改革的动力。还要教育员工树立坚定的理想信念，并正视员工的思想差异。通过加大学习教育的力度，有效树立员工科学的世界观和价值观的同时，要承认个人思想的差异，不搞强加式的一刀切，注重先进性与广泛性的不同要求，运用疏导方法，逐步把员工的思想统一到正确的理想信念上来。总之，培训要从实际要求出发，要从员工需要出发，制定出切实可行的培训计划和内容，有针对性对员工进行培训。培训是一种投资，是提高员工绩效的一种方法；培训也是一种福利，是孕育人才的一种手段。

四、打造银行优秀的企业文化—留住人才

回顾欧、美银行300多年的发展历史，寿命能够超过百年且又能持续保持良好发展的银行，实属凤毛麟角。最近几年，这种更替越加频繁。我们不禁要问：是什么原因使得众多银行走上衰退之路呢？又是什么原因使得那些百年银行历经数代传承，仍能屹立不倒呢？通过仔细比较，我们会清楚地发现：人才、资金、技术都不是唯一或最主要的因素，清晰而又与社会集体利益相结合的企业文化才是银行成功最重要的核心要素。

有人说，银行是一条船，它时而在风和日丽的海面上徜徉，时而也会受到惊涛骇浪的考验。保证这条船平安穿越风浪的要素不仅仅要有结实的船体，更要从船长到所有水手同舟共济、与风浪拼搏的精神。在远洋与风暴遭遇时，就不会有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也会竭力维护这条船，因为这是生存的唯一希望。而银行毕竟不是一条船，在经营中真正的危机到来之时，只怕船员们都已早早不知其踪了，即使船体再坚固，也于事无补。建立一个真正能够风雨与共的银行组织，是每一个经营者的梦想。那么如何才能实现这个梦想，让银行的每一位员工都与银行同呼吸、共命运，生死与共？我想只有银行优秀的企业文化。只有将银行的企业文化真正融入每个员工的灵魂中，进而增强员工的归属感和认同感，以银行精神、银行理念和共同的价值观凝聚人心，突破传统意识中的银行边界与地理边界，培养全球观念和团队协作精神，实施有效的跨文化培训与管理，用崇高的精神鼓励人才，这样，才能真正留住人才，留住员工，而员工也才会心甘情愿与银行同生共死。

综上所述，随着现代银行制度的建立和中国银行业现代化与规范化速度的加快，已经使越来越多的人意识到：“人”是银行的核心营养成分，但不是持续营养成分。只有那些以银行企业文化为主导的银行，才能使经营者们摆脱对银行运作的短视，才能适应剧烈变动环境下更为严峻的挑战，也才能吸引更多优秀的、适合的人才，才能让银行的生命之树常青。

参考文献：

[1]杨东 人力资源管理 重庆大学出版社[M]，2008年

对商业银行客户经理人力资源管理的思考 第6篇

—香港培训有感

人力资源部 王兰

7月12日至18日，我参加了农村产业金融部在香港举办的农业和小企业信贷管理培训班，5天的课程紧张而充实，作为人力资源部的一员加入业务团队进行跟班学习，使我有机会从另一个视角了解香港商业银行业务发展中的诸多管理细节，深感其以客户为中心的理念和以人为本思想的充分融合，也进一步领会了部领导要求组织人事干部“跳出人事看人事，站在全局干人事”的指导意义。

体会一：基础管理工作是组织发展壮大的根基。基础不牢地动山摇，香港商业银行极其重视基础管理，注重从日常工作做起筑牢组织根基。以客户经理走访报告制度为例，客户经理每日须定时完成走访报告，用简练语言逐条描述会谈重点、客户评价及下一步行动计划，第一时间将走访报告发组长和拍档经理，这些日常工作从员工来看平淡无奇，对组织却有非比寻常的意义。良好的走访报告制度不仅是对客户经理进行活动管理的重要工具，同时还为组织积累资源，防范风险。香港商业银行走访报告运用灵活，既作为每组长对客户经理定性考核的依据材料，也是客户出事后评定客户经理责任的分责材料，便于坏账追责。客户经理通过每日记录、整理、思考工作，有利于对回顾和总结工作，也便于组长及时纠偏修错，表扬鼓励，提升士气。走访报告还是香港商业银行保护客户资源的重要手段，新人接手时可迅速了解客户来龙去脉，最快熟悉客户情况，上手衔接，使前期工作有效延续。

讲授对公业务营销和策略课的叶荣铿老师说对我们说，“2000年我去内地银行上公开课就讲过这些内容，但直到今天多数尝试都失败了，你们只拿管理工具和制度不行，还要拿精神！”。的确，一个大组织建立这些小制度本身并不难，难的是不走形式，坚持不懈，通过联动机制进行有效应用，使这些毫不起眼的日常管理工作成为组织储蓄“养分”的源头活水和将个人资源转化为组织资源的有效手段，通过对员工和团队智力财富、精神财富进行提炼积淀，形成组织特有资源储备“反哺”员工，让员工感到“他不是一个人在战斗”，而是站在巨人肩上工作，他的工作不是重复无效的劳动而是基于组织现有水平的进一步提升。因此，也不难理解为什么香港商业银行会从粗放的目标管理转向活动管理和团队管理，将每周例会、定期总结、经验提炼和案例分享奉为圭臬，通过日积月累打造组织的强健体魄。

回望百年管理，从泰勒到彼得.德鲁克，从科学管理到人本管理，从3P模型、平衡记分卡到绩效管理四循环，我们不缺乏经典管理理论和热门管理工具，但要将理论和工具真正运用于实践，必须在改革创新的同时脚踏实地做好基础管理工作，一点一滴打牢组织根基，避免将城堡建在流沙之上,真正实现从个人层面到组织层面的提升，继而使组织有效支持个人提升的良性循环，使组织和个人共获成长。

体会二：专业人才培养和使用需要整体机制协同。如果将银行比作一支足球队，客户经理无疑是万众瞩目的前锋，是银行的代言人。为确保客户经理个个都能成为精英人才，1993年起，香港商业银行调整营销架构，分区设臵客户经理中心，将对公客户经理抽离原支行集中管理，确保专职对公；在客户经理中心6-7名客户经理为一组，小组中均有专为客户 经理提供内勤支持的秘书，外勤工作全部外包给快递公司，并将客户财务报表录入、抵押手续和贷款申请交由审信部、贷款行政部等部门专事专办，使客户经理从事务性工作中解脱出来，专注于客户营销和客户关系维护；将产品经理、风险经理与客户经理一对一固定拍档，协同作战，中后台搭台前台唱戏，真正做到分工协作、专业支持、提高效率、防范风险。此外，总部还定期召集各区域客户经理开展集中培训，及时交流经验，分享最佳案例，评选季度明星，拓宽客户经理视野，促进各区域业务联动，形成组织合力。香港商业银行正是通过组织架构设计、工作流程优化、岗位设臵、团队管理、团队学习等一系列举措形成人才专业化的整体性策略，营造出有利于精英人才成长的环境。

试想，如果没有整体性策略作为坚强后盾，仅靠个人微薄之力，无论再优秀的人才，都有陷入事务性陷阱的危险，前锋不能专注于射门，球队又依靠什么在比赛中获胜呢。这让我深切体会到，对一个组织而言，专业人才培养不能局限于对教育培训工作的关注，专业人才狭义讲是各类人才，广义讲是各类人才分工协作、井然有序、充分衔接、整体作战的有机结合体，成功组织的秘密就在于既能使专业人才各司其责又能充分凝聚合力，通过团队支持让个人成为专才，将个人潜能和团队合力发挥到极致，继而使组织发展获得最强大的驱动力。

体会三：加强管理工具的导向性，提高人力资源管理有效性。

作为香港主板上市公司营业总监，叶荣铿老师在一天半的对公业务营销和策略课上只字未提“人力资源管理”这个笼统概念，但却花费大量时间与我们分享香港商业银行营销架构改革、精英人才培养、团队管理、团队学习、绩效考核等管理工 作的细枝末节，俨然一个人力资源管理的最佳实践者。我不由得对香港商业银行人力资源管理部门心生敬意，他们是如何将人力资源管理理念如此牢固地植入经营管理者头脑并有效运用于实践的呢？

众所周知，组织是团队的集合体，团队的人力资源管理水平直接影响人力资源管理整体有效性，各级管理者对员工潜能的充分挖掘和有效利用是组织资源最大化的必然要求。香港商业银行强调团队管理，强调人才培养，要求各级管理者“既出业绩又出人才”，这些理念的执行并非单纯依靠管理者的自觉志愿，而是充分利用管理工具，有效发挥绩效考核的指挥棒作用，对管理行为进行正确导向。以提任考核为例，香港商业银行将接班人培养、团队管理作为对管理者提任考评的关键指标，业绩指标倒在其次。

目前，在我行人力资源综合改革落地实施过程中，通过大力宣传和培训，各级管理者对人力资源工作重要性的认识与日俱增，对管理理论和管理工具也逐渐熟悉掌握，我们要以此为契机，进一步加强对各级管理者人力资源管理实践的跟踪和评价，充分利用管理工具的导向性作用推动管理实践，继而使人力资源综合改革成果更有效地发挥作用。具体来说，在岗位说明书中，建议进一步明确各级管理人员的人力资源管理职责，统一标准和权重，增强责任意识；在绩效合同中，建议增设对下属培养、团队管理等管理性指标，强化“以人为本”导向，从制度上避免因管理人员认识偏差而导致的人力资源管理工作缺位，使各级管理者都成为人力资源管理最佳实践者，履行好“培养人才、带好队伍”的责任。

体会四：管理工具助推企业文化，凝聚团队精神。在介绍对客户经理的考核工作时，叶荣铿老师对企业文化 和团队精神的推崇让我印象深刻，他说“大银行应始终秉持的一个原则就是不能将个人英雄主义凌驾于团队之上，大银行要让客户认定的是银行品牌而非银行内部的某个客户经理，客户经理单靠物质激励绝非长远之计，留住人才的首要原因是企业文化和团队精神”。这些理念说起来容易，论及文化，工作中又如何去做呢？为避免一些以客户资源丰富自居的客户经理持大自傲，不服从内部管理，损坏团队精神，香港商业银行充分利用绩效考评工具，在对客户经理进行考核时专门设臵门槛分：如果关键行为指标（KCI）<10%，不论该客户经理的关键绩效指标（KPI）考评多么出色，其年终考核级别都将直接评为D级，无奖金，若连续两年得D直接辞退。此外，客户经理服务的客户群定期（比如五年）调换一次，一方面增强客户经理始终代表组织为客户经理服务的意识，另一方面有效保障了组织的客户资源不因客户经理个人的原因而流失。将企业文化和精神贯穿于管理实践中，依靠管理工具的杠杆作用维护企业原则和精神，反过来，对原则和精神的坚持所形成的企业文化又进一步吸引保留更多优秀人才和优良客户，这些行之有效的方法让我进一步认识到人力资源管理工作的强大魅力和责任所在。

银行客户经理管理考核办法 第7篇

XX银行XXXX客户经理管理考核办法 第一章 总则

第一条 为进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务理念，锻炼提升从业队伍，增强市场拓展能力，助推各项业务的全面发展，特制定本办法。

第二条 客户经理是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员。客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、机构客户、事业单位客户和个人客户。

第三条 客户经理队伍管理坚持“招聘准入，动态管理，量化考核，相对稳定”总原则。

第四条 本办法适用于公司业务客户经理、小微客户经理和个人业务客户经理。

第二章 管理认定

第五条 根据分行实际，按客户经理的业绩贡献实行等级管理，划分为一级、二级、三级，分别按客户经理总数的30%、50%、20%按相关程序认定。

第六条 基于X行现状，对各支行(含营业部、下同)现有客户经理给予六个月级别认定过渡期，即按考核办法连续6个月考核平均得分居前30%位次的客户经理认定为一级，居30%-80%位次的认定为二级，居后20%位次的认定为三级。以后新增人员一律按三级定级。分行客户经理承担管理、直营、辅导培训多重职能，认定为一级客户经理，从各支行客户经理中择优选拔。

第七条 为加速各支行客户经理快速成长，建立分行、1 支行客户经理定向辅导培训机制。

第八条 对既有级别客户经理按进行级别动态调整，次年继续按30%、50%、20%比例重新认定级别。

第九条 连续两年为一、二级客户经理的具有任用优先权。

第十条 为全面调动客户经理履职积极性，分行对一级、二级、三级客户经理每月增设1500元、1200元、900元履职绩效工资，其他待遇按总行规定执行。级别认定过渡期按1000元履职岗位工资执行。

第三章 考核规定

第十一条 客户经理考核方法及内容。

(一)考核方法:每月根据各支行客户经理业绩进行考核计算综合得分，并排名。

(二)考核内容:主要包括贷款、存款、中间业务。根据分行分类经营思路，划分为支行、分行个金业务、分行公司业务三类客户经理分别考核(具体考核内容见附件)。

(三)考核兑现:月度应得工资=履职绩效工资*考核得分。(四)考核规定:

1、客户经理管户户数以上年末户数为基数;

2、不良贷款占比计算基数以201X年9月末分行组建客户经理队伍后各客户经理发放贷款确定。

3、考核指标如当月超额完成任务的，计分最高以高限为限，不得延期计算。提前完成任务的，以后月度按满分计算，后期新增业务可在满分基础上继续计分，最高不得超出上限。

第十二条 为强化支行和相关部门负责人对客户经理的 2 管理、督促、指导，支行正、副行长、业务拓展部正、副总经理履职岗位工资10%与管辖客户经理平均考核得分挂钩。

第四章 组织保障

第十三条 客户经理队伍管理由分行统一实施，分行成立客户经理管理考评领导小组，由行长、分管副行长、业务XX部、XX管理部、XX管理部、XXX结算部、XXXXXX检查部等部门负责人组成，组长由行长担任、副组长由分管副行长担任，领导小组下设办公室在XXXX部。职责为:

1、根据全行市场营销的发展战略与目标规划，对全辖客户经理工作进行政策指导和业务协调。

2、负责全行客户经理资格认定工作，负责对全辖客户经理的绩效考核和管理工作;

3、负责组织客户经理的专业培训，组织客户经理例会和业务协调会议，及时处理客户经理反映的重大异常情况和问题。

各机构负责本单位客户经理的日常管理及业务营销推动工作。

第十四条 客户经理选拔条件原则按以下标准执行，特别优秀的可适当放宽。

1、素质良好，工作认真，有较强的事业心和责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头和书面表达能力，善于拓展公司、小微和个人类客户业务。两年以上银行柜面工作经历。

2、系统了解《银行法》、《票据法》、《合同法》等有关经济金融法规，能够撰写一定水平的综合分析报告。

3、熟悉银行业务的运作程序、风险控制和管理机制，能够处理存贷款等营销业务，熟悉电子银行等新兴业务，具 有一定的客户开发与管理经验，有较强的市场洞察力和分析预测能力，担任相关客户的服务和管理工作。

第五章 准入退出

第十五条 客户经理实行公开竞聘、选拔、聘用，对应建立客户经理储备机制，每年一季度在全辖公开选拔、储备，由综合部组织实施。根据分行业务发展情况及队伍建设情况择优聘用。

第十六条 客户经理考核中发现有下列情况之一的，经客户经理管理考评领导小组会议研究后，取消客户经理资格:

1、工作失职，调查和提供信息不实，致使贷款决策失误，造成贷款损失的;

2、工作不主动，情况反映不及时，或未采取有力措施，致使我行债权不落实，资产受损，或重大业务流失的;

3、服务质量、工作效率低而造成客户1年投诉3次以上，经核实无误，影响较差的;

4、有弄虚作假或其他违规、违纪行为的。

5、新增不良连续3个月保持1%以上的。

6、考核12个月平均履职得分居后20%位次人员。第六章 附则

第十七条 本办法由分行客户经理管理考评领导小组解释修订。第十八条 本办法自XXX起实行。4 附件1:各支行客户经理考核表: 类分

考核项 满分/高限 考核标准 别 值 放款户数 10/20 每新增1户计2.5分

放款金额 18/36 每新增4万元计1分 贷管户户数 6/12 管户增加1户计2分 4 款不良率为0计6分～低于0.5%计3分～低 0 类 不良占比于1%计1分～超出1%得零分～高限部分6 6/12 及风险金 分为风险基金平时不发～如年末无不良～全 额下发～否则用于扣收贷款或处罚。储蓄日均

15/30 每增加1万元计1分 存 净增 4 款 0 对公日均

类 25/50 每增加2万元计1分 净增

银行卡 3/6 每新增1张计0.2 中

代发工资 6/12 50人以下每户3分～50人以上6分 间 2个人网银 3/6 每新增1户0.3分 业 0 企业网银 4/8 每新增1户2分 务 POS 类 4/8 每增加1户1分 收单 5 附件2:XX行XXX业务客户经理考核表: 类

分值 考核项 满分/高值 考核标准 别

放款户数 10/20 每新增1户计1分

放款金额 28/56 每新增8万元计1分 贷管户客户数 16/32 管户增加1户计1分 款60 不良率为0计6分，低于0.5%计3分，低于类 1%计1分，超出1%得零分，高限部分6分为风

不良及风险金 6/12 险基金平时不发，如年末无不良，全额下发，否

则用于扣收贷款或处罚。存储蓄日均净增 10/20 每增加1万元计1分 款20 对公日均净增 10/20 每增加1万元计1分 类 银行卡 3/6 每新增1张计0.2 中

代发工资 6/12 50人以下每户3分，50人以上6分 间

业20 个人网银 3/6 每新增1户0.3分 务企业网银 4/8 每新增1户2分 类 POS收单 4/8 每增加1户1分 6 附件3:X行XX业务客户经理考核表: 类

分值 考核项 满分/高值 考核标准 别

放款户数 10/20 每新增1户计10分 放款金额 28/56 每新增40万元计1分 贷管户客户数 16/32 管户增加1户计16分 款60 不良率为0计6分，低于0.5%计3分，低于类 1%计1分，超出1%得零分，高限部分6分为风

风险金 6/12 险基金平时不发，如年末无不良，全额下发，否

则用于扣收贷款或罚款。存储蓄日均净增 5/10 每增加2万元计1分 款20 对公日均净增 15/30 每增加2万元计1分 类 银行卡 3/6 每新增1张计0.2 中

代发工资 6/12 50人以下每户3分，50人以上6分 间

对商业银行客户经理人力资源管理的思考 第8篇

一、某城市商业银行客户经理绩效评价体系的基本状况

(一) 客户经理的等级设置和准入条件

银行将客户经理的等级分成六级, 要求客户经理应该具备良好的个人品质和职业道德;具备较强的责任心和以客户为中心的服务意识;具备一定的风险防范意识;具有灵活的处事能力和自我约束能力;大专 (含) 以上学历;通过客户经理基础知识考试。

(二) 客户经理绩效评价指标的设置和奖惩

银行将客户经理的绩效评价指标分为营销业绩考核指标和职业道德指标, 营销业绩指标为得分项, 标准分100分 (不含其他各种加分因素) , 职业道德指标为扣分项。营销业绩指标分为四大类, 分别是负债类业务, 标准分50分;资产类业务, 标准分30分;补充考核类, 标准分20;加分指标。同时客户经理实行风险金制度, 风险金实行动态管理。

(三) 客户经理绩效评价指标的计分标准和计算方法

1、负债类业务。负债类业务指标主要计算客户经理的对公存款、储蓄存款和同业存款各项的季日均余额和季日均新增额。季日均存款余额以2000万元作为客户经理应达到的标准量。存款实际完成情况的计分方法:

本季度新增日均存款=本季日均存款总量-上季日均存款总量

本季新增日均存款每增加50万元加1分, 即:

2、资产类业务。资产质量的考核范围为“一逾两呆”和“五级分类”。客户经理资产业务应达到的业务量:在考核期内, 根据客户经理信贷业务户数及贷款余额不同, 对资产业务按季度确定不同的分值。信贷余额指客户经理当季所管理的所有信贷业务余额, 包括流动资金贷款、银行承兑汇票、开立信用证、开立保函、押汇、出口议付等除银票贴现以外的各类信贷业务。

3、贴现业务。贴现业务主要考核贴现业务当季实际发生额, 以1000万元作为客户经理应达到的标准量, 达到该标准量, 得标准分5分。

达不到标准量的得分=标准分贴现业务实际发生额/1000 (万元)

4、国际结算业务。国际结算业务的考核范围是客户经理统计境外汇入汇款, 进口开证、打包贷款下的交单议付等业务量。其标准量和标准分为:各币种折合50万美元作为每季客户经理应达到的标准量, 达到该标准量者, 得标准分5分。

5、中间业务及其他类各行自行设置。

二、某城市商业银行客户经理绩效评价的分析

(一) 商业银行客户经理绩效评价的可取之处

1、评价方法比较透明, 容易被客户经理们所接受。银行为客户经理制定的这种考核方法目的和依据都比较明确, 因此通过绩效评价结果确定的奖酬分配透明度较高, 能较充分的调动客户经理的工作积极性。

2、评价方法部分解决了客户经理的绩效收入和其对银行的经营贡献度相结合的问题。银行通过按照负债类业务、资产类业务、中间业务、贴现业务等制定若干项关键指标, 然后设定各项指标的目标值, 建立起了基于目标管理的客户经理的绩效评价体系和奖酬分配制度, 这样在一定程度上把客户经理的劳动报酬和劳动成果建立了一定的联系。

3、银行通过对客户经理实行风险金制度, 在一定程度上把银行在经营过程中的风险和压力, 通过绩效考核的方式, 部分转移到了客户经理身上, 在一定程度上降低了银行运营成本的压力。

4、评价方法中的考评依据比较直观, 操作方法也较为简便。

银行对每位客户经理进行绩效评价的相关数据都比较容易在商业银行的会计信息系统和管理信息系统中采集到, 因而整个操作过程都不是很繁琐, 比较简便。

(二) 商业银行客户经理绩效评价的缺陷

1、单纯从业务角度进行客户经理的绩效评价, 会使产品指标的选择存在两难。随着金融产品种类及数量地不断增长, 特别是中间业务品种繁多、增速快, 客户经理作为唯一代表银行直接从事各类金融产品营销的外勤人员, 采用多少产品指标进行考核成为摆在商业银行管理者面前的两难问题:一是以全部经营产品按人来下达分类指标, 管理目标就会伴随产品种类的增加呈发散状态, 这既要付出较高的管理成本也加大了管理难度, 同时也使管理目标与管理目的 (追求利润) 之间的界限变得模糊起来;二是倘若只下达部分产品指标, 就会造成管理目标的市场缺损, 从而在缺少管理与利益导向的条件下丧失可占有的市场。

2、单纯以业务指标衡量客户经理的绩效, 会使客户经理过分追求业务规模, 从而不惜一切代价投入营销资源, 忽视潜在的风险和资本成本, 偏离以效益为核心的企业总体目标。

3、从客户经理的工作特点来看, 客户经理是各项业务和产品的直接经营者, 是最小的经营单位和价值创造主体。对于客户经理这样的特殊效益创造主体而言, 只考核单项业务指标破坏了效益创造的关联性和整体性。

4、客户经理绩效考评的结果与商业银行分支机构经营成果之间存在部分的不匹配。

从上述商业银行客户经理的绩效评价方法中可以看到:客户经理的绩效考核收入只与其发展办理的业务有关, 而和企业或分支机构整体经营状况及成果没有密切的关系。

5、存在起点不公的问题:只考核客户经理的存量系数, 在银行分配给客户经理的客户规模、数量、质量无法做到整齐划一的情况下, 上述方法就会因为客户资源分配不公而造成客户经理绩效评价的较大差异, 从而影响客户经理的工作积极性。

三、改善商业银行客户经理绩效评价体系的建议

(一) 将客户经理绩效与部门绩效及其领导者绩效相联系

商业银行的经营业绩是由分支机构、部门和员工绩效共同构成的, 客户经理绩效作为员工绩效的重要组成部分, 其创造力和潜能的发挥, 将直接促进部门与组织绩效的不断提高。从调查得知, 此城市商业银行客户经理分布于各个支行一线, 其主管领导就是该支行的行长, 其全部业绩贡献归属于支行。对支行各项业务指标完成情况的考核就是对支行行长的考核, 行长个人没有单独的绩效考核指标。因此客户经理的业绩完成情况在很大程度上就决定了部门的完成情况。但客户经理绩效并不等同于部门绩效,

支行行长在做好管理工作的同时, 也大力协助客户经理拓展业务, 进行业务攻关, 提供后勤保障等等, 这既帮助了客户经理, 也是在完成自己的任务。客户经理归支行管理, 和支行其他人员密切配合, 共同为客户提供完善优质的服务。因此, 在对客户经理进行绩效考核时, 一定要与支行绩效挂钩。个人和集体是一种互助共荣的关系, 这不仅体现了业务工作的实际情况, 更是促进支行团结合作的有效手段, 有利于激发客户经理的积极性。因此建议采用的方法就是将客户经理绩效指标得分乘以支行各项任务完成比例作为客户经理的最终绩效得分。

(二) 在客户经理绩效评价体系中增加模拟利润的考核。既考核了客户经理的劳动量, 又考核了客户经理的劳动成果 (利润) , 能够较为全面地反映客户经理的工作实际

加入了利润考核指标, 在客户经理有定价权的某些业务领域, 客户经理就要更多地考虑商业银行的利益。例如贴现利率, 在2‰~2.5‰内某企业都能够接受, 在原考核体系下, 客户经理为了完成贴现指标可能就执行2‰, 而按照新的考核体系, 客户经理可能按2.5‰来执行, 这样就有效地维护了银行的利益。

加入了利润考核指标, 便于客户经理间的比较, 使客户经理注重发掘自己的长处, 在关注利润的同时, 确定自己的工作重心。在新体系下, 客户经理们不再仅仅是完成确定的指标额度, 还可以充分发挥在业务经营中的个性特点, 主动性提高了, 工作积极性有了, 客户经理间也能够互相合作, 工作有的放矢。

(三) 在确定绩效评价指标体系的过程中, 要考虑促使客户经理更加关注业务成本

现有的客户经理绩效评价体系中, 只规定了客户经理应达到的业务量指标, 而没有考核其业务成本, 这样客户经理可能不顾成本地去完成某些指标。例如, 存款指标只规定了应达到的余额, 客户经理就可能吸收些高成本的存款 (如同业存款、协议存款等) 来完成任务。

(四) 通过改善绩效评价体系促使客户经理关注商业银行综合效益

作为地方性股份制的城市商业银行, 在资金实力、业务规模等方面都无法与国有商业银行竞争。银行可以通过走市民银行之路, 开展大量的代收、代付等中间业务, 为广大市民提供良好的服务, 充分赢得市民的信任。这些业务当时 (或短期内) 不能给银行带来看得见的效益, 但从长远来看, 这些便民服务必然带来长期的综合性效益, 因而在客户经理绩效评价体系中可适当设置一些中间业务量指标, 如代发工资等。这也从另一方面说明了商业银行不宜采取单一的以利润为主线的客户经理的绩效评价方法。

(五) 客户资源的合理分配和使用问题

客户经理制的实施, 造成银行原有的客户资源进行重新分配。即把原来分散在各个业务部门负责的客户集中分类, 再按照客户经理的分工和特长进行重新分配。在这里, 要处理好如何合理地把客户资源从拥有客户资源但又不聘任为客户经理的人员手中转化到合适的客户经理手中。通过进一步的研究, 找到一种方法, 既能够保护和激发提供客户资源人员的积极性, 又能使客户经理资源得到合理分配与使用。

参考文献

[1]、张民.商业银行客户经理制.北京:中国物价出版社, 2000.

[2]、傅卫锋, 周迎春.浅谈商业银行客户经理的绩效考核.新疆金融, 2005, (3) :31-33.

[3]、肖艳玲, 刘晓晶, 刘剑波.基于熵值法的员工绩效指标权重确定方法.大庆石油学院学报, 2005, 29 (1) :107-109.