卓越绩效信息范文

卓越绩效信息范文（精选6篇）

卓越绩效信息 第1篇

卓越绩效评价要点

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

1.对“过程”的评分要点

对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法”评价要点：







（1）组织完成过程所采用的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息

为基础。

“展开”评价要点：







“学习”评价要点：



（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；（2）方法是否持续应用；（3）方法是否使用于所有适用的部门。

（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改

进和创新。

“整合”评价要点：





（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分

析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

2.对“结果”的评分要点

结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：







（1）组织绩效的当前水平；（2）组织绩效改进的速度和广度；（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分

项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和

战略规划的绩效要求相链接。

卓越绩效评分过程

1.了解组织

评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

（1）组织的环境

主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；主要的技术和设备设施；

组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2）组织的关系

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；价值创造过程中供应商和

经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面临的挑战

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

（4）绩效改进系统

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。

2.逐项的定性评价

在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：





（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准

则进行推论。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：





（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四

个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对

某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；





（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如

下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间

分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使

用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决

定。

4.综合评价

依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何进行自我评价欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

一、自我评价的一般流程

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。

1.领导承诺和评价准则培训

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

2.策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个

部分，如一个部门、一个分厂等。

（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对

过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结

果，做先导性试验。

（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过

程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。

（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员

可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。

（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价

时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实施自我评价

按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

4.制定改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：







5.实施改进和创新计划（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：





（1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；（2）正在进行重大的组织变化；（3）组织采用“黑匣子”管理制度；

（4）自认为组织经得起任何考验；（5）不愿面对问题和解决矛盾。

3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。

4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。

结束语：从符合性质量到实用性质量，从顾客满意到相关方满意，随着质量管理的演化，卓越绩效评价标准反映了现代质量经营的先进理念和方法，为企业追求卓越提供了途径和测量标准，也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。可以说，标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴先进经验的过程。卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准，坚持持续改进，不断追求卓越，才能真正提高质量水平和国内外竞争实力，获得持久的生命力。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

卓越绩效信息 第2篇

通往卓越绩效之路—谈谈如何成功地导入卓越绩效模式

龚晓明

随着国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的颁布和实施，越来越多的组织开始接触、理解和着手导入卓越绩效模式。当我们站在2005年春天这样一个历史的坐标点上向前眺望，已经可以看见我国质量管理继TQC、ISO9000之后的第三次浪潮――卓越绩效浪潮――正在向我们滚滚而来。

追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织，是多少有志者的梦想啊！早在十几二十年前，我们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营理念或企业精神。但怎样才算是卓越？如何才能达到卓越？直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径。

从我国目前的实际看，导入卓越绩效模式通常有以下路径：

路径之一：稳步导入，水到渠成此路径将提升竞争和持续成功能力作为主要目的，获得质量奖作为“水到渠成”的收获。正所谓“醉翁之意不在酒，在于山水之间也”。“酒”是追求过程的精神涵养和寄托，是“水到渠成”的收获，“山水之乐，得之心而寓之酒也"。

第一步：领导决策

卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源的分配，起模范作用和激励其他人员。高层领导接触、了解卓越绩效模式的途径有二：一是通过政府机构、质量协会、杂志等自己了解，二是听取下属（如管理者代表、质量部门负责人等）的汇报。

第二步：评价准则培训

在作出导入决策后，应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训（可邀请外部专家前往组织培训，也可由本组织内部专家培训），使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。

有的组织会派出若干或一批人员参加外部权威机构举办的卓越绩效模式培训，但对组织的全体中高层领导实施系统的导入培训仍是必不可少的。

第三步：建立推进组织

建立卓越绩效推进委员会或领导小组、常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构常常是质量部门、企管部门、人力资源部门。跨职能项目组一般由6-15人组成，特别注意应当包括战略、市场、财务及办公室等部门的领导或骨干。

第四步：撰写“组织概述”

卓越绩效评价――从组织概述开始。组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接制订并实施改进计划。

第五步：策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

1)确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织和所有过程，也可以是组织的一个部分（如一个部门、一个分厂）或一些过程。可以先选择少数几个部门或者1～2个过程及其结果，做自评试点，然后逐步推广。

2)以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择内部评审员，建立自我评价组。内部评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门，可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训，使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。必要时聘请外部顾问参与、指导，其好处是：便于与领导层访谈；以外来的眼光看问题，能增进思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富，能培养内部评审人员。

3)制定自我评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。为提高评价效率，可考虑以访谈、查核对象为主线，兼顾评价内容的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，例如：将与总经理相关的评审内容集中安排在一个半天。

第六步：实施自我评价

依照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考，但应当注意的是，这样写出的材料往往不能完全反映组织的真实情况，所以当开展正式评价时，仍应着重考虑组织的实际状况。

自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。

第七步：制定并实施改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论：

· 组织的最重要优势及其巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；

· 组织的最显著改进机会以及优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进和创新措施。

这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析、诊断和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

组织应当跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。

第八步：“学习循环”与质量奖申报

上述第四至第七步构成了一个完整的学习循环（即“评价、改进和创新、分享循环”），每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。每年可进行一次循环。500分是一个经营管理基本成熟并达到国际平均先进水平的等级。如果自评分数达到500分以上，则表明组织具备了获得质量奖的基本要求，可以着手围绕自评中识别的优势撰写申请报告，申报质量奖了。申报后如果不能入围现场评审或者入围后未能获奖，则需要继续“学习循环”。

一般而言，如果一个组织通过了ISO9001认证，其经营管理成熟度大约为300分。那么，由300分到500分，则需要3-5年的学习循环。当然，如果组织自身的管理基础较好，在第一次自评时达到450－500分，经过1-2年的努力就可以申报质量奖；如果管理基础相当好，则可能在第一次自评时就达到了500分以上，那就可以直接申请质量奖，同时就改进机会开展改进。即便经过多年努力仍然难以达到500分的水准，组织的竞争和

持续成功能力也得到了大幅度的改进，这种情况下也可尝试申报质量奖以获得反馈报告。

追求卓越是永无止境的。市场竞争日益激烈，逆水行舟，不进则退。无论您的组织是否获奖，都会收到一份反馈报告，组织都应当充分应用它来驱动改进和创新：如果没有获奖，保持追求卓越的恒心，继续“学习循环”。即便组织获得了质量奖，也必须保持清醒，投入到新的“学习循环”，以继续走在前列。有的企业获奖后，还将追求卓越绩效的经验与客户、供应商和关联企业分享，以推动价值链的整体增值，如济南钢铁股份有限公司在获得2003年全国质量管理奖后，在全集团内分享经验，设立了济南钢铁集团质量管理奖，全面推广卓越绩效模式。

此外，卓越绩效模式为组织管理体系的整合提供了一个非常好的框架。组织可以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合：将IS014001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的卓越绩效管理体系或全面质量管理体系。

路径之二：先行申报，坚持不懈

此路径将获得质量奖作为直接目的，提升竞争和持续成功能力作为过程中有意或无意的收获。可谓“醉翁之意就在酒，也在于山水之间也”。

第一步：领导决策（同上）

第二步：评价准则培训（同上）

第三步：建立推进组织（同上）

第四步：编写申报材料，先行申报

建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。第五步：依据反馈报告，进行整改

依据质量奖评审机构的反馈报告，就其中的改进机会组织制定改进和创新计划，配置资源实施之。

第六步：再次申报，直至获奖

到了第二年，再修改原有的申报材料，再次申报。经过几次的申报－改进－申报循环，组织经营管理的成熟度得到不断的提升，当达到500分以上的水平时，就可能入围现场评审乃至获得质量奖。

虽然在编写申报材料时也需对照评价准则，编写申报材料本身也存在一些自我评价的行为，但这一路径仍然缺少系统的自我评价。如果申报材料本身不能反映组织真实的管理状况，则所获得的反馈报告的价值也会打折扣。缺少系统的自我评价还意味着不能在组织内部培养一批自我诊断评审人员，不能形成一个持续不断的自我评价机制。

路径之三：“包装上市”，一举成功

此路径将获得质量奖作为最大目的，可谓“醉翁之意就是酒”，“山水之间”或许只是意外之收获。

第一步：领导决策（同上）

第二步：评价准则培训（同上）

第三步：建立推进组织（同上）

第四步：编写申报材料并申报

建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。

如果组织具有相当成熟的管理水平，则可能就直接入围现场评审乃至获得质量奖，一举成功。虽然获奖对外能提升组织形象，对内能激励员工并强化员工的全面质量意识，但通过导入卓越绩效模式而建立自我评价机制、提升组织管理成熟度的潜在价值难以发挥。当然，如果能够有效利用评审机构的反馈报告，驱动改进和创新，就会有更大的增值。

如果组织的成熟度不够，则相当于进入了路径二，然而，当组织不能坚持不懈时，可能就会中断卓越绩效准则的应用。转向路径一是这种情况下的最佳选择。

卓越绩效信息 第3篇

卓越绩效管理作为世界通行的组织机构提升管理水平和产品质量的重要管理模式,近年来在组织管理中发挥着越来越重要的作用。教育质量提升和内涵建设,同教育公平一起作为“十三五”时期中国教育发展的重要目标,如何通过学校质量管理能力提升来提高学校办学质量和水平,成为各地在探索教学改革过程中关注的焦点。在广东深圳、湖北宜昌等地,围绕利用卓越绩效管理模式,提升学校管理能力水平,通过在学校管理工作中导入卓越绩效管理模式,在学校中开展质量评比,引导学校通过卓越绩效管理模式提升内涵质量建设取得了阶段性的成绩。针对卓越绩效管理模式导入中的特点,结合评价改进过程中的具体要求,本文从信息化融合的角度探索利用信息化手段助力教育领域导入卓越绩效管理模式的可行性和思路,为卓越绩效管理模式指导学校质量内控管理提供参考。

2 教育卓越绩效模式概述

指导提升组织的产品服务质量和经营管理水平,增强组织核心竞争力的指导性文件。标准从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进、结果等七个方面规定了组织卓越绩效的要求,为组织追求卓越提供了自我评价的准则,也为各级质量奖的评价提供了依据。《卓越绩效评价准则实施指南》(GB/Z 19579-2012),作为指导《卓越绩效评价准则》(GB/T19580-2012)实施的重要规范性文件,对卓越绩效的实施过程监控和结果监测均提出了具体的要求,以指导组织不断提升自身的整体绩效和能力。

教育作为民生之本,肩负着百年树人的历史责任,如何不断提升教育领域的质量,如何在新时期构建符合学生成长和发展的新的教育质量观,成为每一个教育从业人员义不容辞的责任。教育作为服务每个人成长的重要基础性工作,如何转变传统的以分数统领一切、以分数决定一切的简单片面的人才评价观和人才发展观,需要我们在新时期以新的视角关注教育的创新与发展。这就要求我们围绕教育质量观重构教育评价体系,引导各级各类学校在新的教育评价体系下改革创新发展,助力人才培养,助力每个学生成长成才。

如何将卓越绩效模式导入到教育领域中,首先需要我们关注教育领域中的顾客和市场,这其中的顾客只能是我们的学生,而质量评价的标准只能是服务每个学生成长与发展。这种基于顾客的质量观在教育领域就需要我们关注每个学生和教师的成长与发展,为学生和教师成长营造良好的内外环境,实现组织目标的统一。在实现卓越绩效管理中,首先需要学校领导结合组织发展思考组织发展的现状和未来发展的规划,并积极策划实现规划目标组织内部需要完成的任务。通过领导对学校组织发展现状的认识和发展方向的把握,思考探索合适的发展路径并执行相关策略,不断推进组织的前行。而作为学校的中层管理人员、教师、服务人员等,均需要为学校共同的愿景提供服务,通过服务学生成长,服务教师发展,实现个人价值,最后提升组织的价值。在组织发展过程中,不断地通过测量、分析和知识管理来为组织目标的实现纠正航向,为组织发展顺利完成规划目标保驾护航。通过卓越组织不断追求卓越,履行组织的社会责任,满足教师、学生、家长和利益相关方的诉求,实现组织内部和外部的合作共赢、共同发展,在过程中寻求改进策略,在结果中寻求未来方向。通过增强组织风险防范意识实现组织的敏捷应变,通过系统的视野不断提升组织发展和质量提升。落实到一个学校,就是在学校领导的带领下,学校通过服务教师发展,助力教师职业生涯发展,通过组织成就教师,引导教师在工作中服务学生,成就学生。通过理清组织、教师、学生的关系,实现个人梦想,成就组织梦想,助力成就中国梦。

3 信息化融合教育卓越绩效模式可行性分析

信息化是指以培养、发展计算机为主的智能化工具为代表的新生产力,并使之造福人类的历史过程。这其中提到的智能化工具一般具有信息获取、信息传递、信息处理、信息再生、信息利用的功能,现代的智能化生产工具是一个具有庞大规模的、自上而下的、有组织的信息网络体系,它通过改变人们的生产方式、工作方式、学习方式、交往方式、生活方式、思维方式等,促使人类社会发生极其深刻的变化。

教育信息化是指在教育和教学领域的各个方面,在先进的教育思想指导下,积极应用信息技术、深入开发、广泛利用信息资源,培养适应信息社会要求的创新人才,加速实现教育现代化的系统工程。

如何将教育信息化中适应信息社会要求的创新人才培养同学生发展和成长中的个人和群体满意度结合起来,构建支撑卓越绩效评价的目标和源头,成为利用信息化助力卓越绩效评价的基础。这就要求我们结合适应信息社会要求的创新人才的主要标准同学生群体对教育的满意度目标,同服务学生个人成长与发展的聚合结果进行对比,努力通过为学生营造信息化环境下人人皆学、时时能学、处处可学的信息化学习环境,通过信息化学习环境构建采集学生学习过程数据和学生学习监测数据,指导学生改进学习方法,提升学习效率。而在提供教学服务的教师群体中,通过引导教师开展信息化教学融合工程,不断提升教师的信息化教学能力和水平,指导学生利用网络平台和资源开展自主学习,为学生个性化学习和成长提供帮助。而信息化环境中的教师通过教师网络教研平台和教师个人空间,探索展示教育教学中的工作过程和工作成果,为每个教师成长和发展提供透明开放的网络环境,营造公平公正的教师发展氛围。针对教学服务和管理,通过服务流程再造实现信息化管理和扁平化服务,让每个学生能够根据部门分工,直接利用网络平台找到能够为他服务的具体人员,并在一定的时限内为学生和教师提供优质高效服务。通过信息化整合学校管理服务和教学过程,为学校管理者领会学校组织现在所处的阶段、未来发展的目标和我们可以采取的策略提供数据支撑,为卓越绩效评价中开展测量、分析和知识管理提供依据。通过不断修正、不断改进的工作过程中的数据描述,进一步思考修正和改进工作中策略实施的有效性,为构建工作过程中循环的结构优化提供数据参考依据。

4 信息化助力导入卓越绩效模式的实施

1)构建卓越绩效数据采集与管理平台,形成卓越绩效模式的数据基础。通过引导学校围绕管理工作推进,重点关注学校常规管理业务和重要的指标性数据,实施源头采集,确保数据的真实性,一保证更加全面的分析学校现状和发展情况。围绕质量保证理念、组织架构、制度架构、信息系统、学校事业发展规划、组织领导、多方合作、学校管理、诊断改进机制、人才培养、教师队伍、办学条件、学生发展、质量保证、体系特色等方面确定数据采集点,让数据成为服务每个人决策的依据。伴随学校信息化水平和能力的不断提升,制定学校信息化发展规划,开展数字化校园建设,逐渐将数据采集工作过渡到自动采集,实时采集,以利于更好的指导学校卓越绩效评价管理工作的开展

2)阶段提取和分析数据,明确学校的今天和明天。通过阶段性采集和分析学校确定的数据采集点,不断分析明确学校的现状,思考学校的现状同服务学生发展,让学生满意,服务教师发展,助力教师成长方面的差距,找到差距存在的问题和原因,选取解决问题的突破口,不断优化组织内外部环境,通过优化和反馈寻求学校发展的未来,指导学校发展规划制定的科学性。

3)总结卓越绩效导入规律,构建卓越绩效导入新模式。通过总结学校卓越绩效导入规律,积极探索信息化同卓越绩效管理融合过程中的规律,通过创建卓越绩效管理示范学校,总结信息化在卓越绩效评价中的优势和不足,通过转变观念,修订信息采集点,完善信息对卓越绩效管理过程和结果描述的有效性,通过改进探索,不断形成卓越绩效管理的有效模式。

4)深化卓越绩效管理,探索保障卓越绩效管理运行常态化机制。通过一段时期内学校导入卓越绩效管理工作的深化,不断利用信息化手段引导教师转变观念,帮助教师从传统的“精师”向“仁师”的转变,帮助教师进一步内化信息化时代教书育人的过程就是师生共同学习过程的理念。通过总结和提炼卓越绩效管理的主要监测点和保障措施,积极构建保障卓越绩效管理运行常态化的体制机制,助力宜昌教育内涵建设,服务宜学之城发展。

5 结论

信息技术的发展,物联网和大数据的支撑,为信息化时代的社会变革提供了无限可能,一方面需要我们结合发展实际关注信息化发展趋势,同时也要结合时代的发展需要,特别是机遇质量内涵发展的要求积极探索信息化同教育发展的深度融合,利用信息化手段服务教学、服务管理、服务教研,不断提升卓越绩效管理的有效性和针对性。

参考文献

[1]《卓越绩效评价准则》(GB/T19580-2012)[S].

[2]《卓越绩效评价准则实施指南》(GB/Z 19579-2012)[S]

[3]侯瑶.基于卓越绩效模式的全面质量成本控制研究[D].江苏:江苏科技大学,2015.

[4]杨宗凯,等,论信息技术与当代教育的深度融合[J].教育研究,2014(3):88-95.

[5]杨现民,等,智慧教育体系架构与关键支撑技术[J].中国电化教育,2015(1):87-94.

如何成就卓越绩效 第4篇

随着时代的变革，我们进入了一个多极的世界，新兴技术不断推出，使现在的企业实现并维持卓越绩效正面临前所未有的挑战。

从前不久公布的标准普尔500指数公司平均生命周期可以看到，在过去很长的时间里面，标准普尔指数所涵盖的500家公司，平均保持在卓越的地位，保持在500强里面的时间是50年；而现在已经下降到15年。在我们预测的未来可能这个时间会持续缩短，变成10年或者更少。这里面的原因就要求企业必须掌握特殊的技能，特殊的核心能力和特殊的人员储备，才能保证不断创新。在这背后，如何揭示企业成功的秘密呢?

哪些企业实现了卓越绩效?

从2003年开始，针对全球的6000家企业，进行了长期的跟踪和调查，对这6000家企业高管调研的时候，65％的企业认识是自己的企业非常优秀、很卓越了，在发展过程中他们有很好的自信。但是，经过埃森哲的研究分析，其实真正能够有持续增长能力、真正优秀的标准企业，可能只有5％，最多在一些比较好的行业，不会超过15％。是什么原因使这里面有巨大的误差和瓶颈呢?

在这之前，我们先讨论一下如何诠释企业的卓越性和核心竞争能力。一个真正的卓越企业，能从五个方面做到优秀：第一是持久性，企业在发展的过程中，始终给企业带来绩效。第二是稳定性，这个企业是不是大起大落，盈利预测、收入是不是跟他的预期或者企业战略制定相吻合，或者相差不多。对很多专家、专业人士来说是不可预见的，它的表现是符合预测和业界对它的界定，能够长期保持这种稳定性的趋势。第三是盈利性，任何企业就是它是一个赚钱的公司，始终带来不错的利润。第四是收入的增长性，随着每年或者一定时期的发展，始终把握业界技术的增长趋势，始终能够掌握企业利润新的增长点，始终使企业保持一个绅士。也就是在现在的世界里，你不仅不就会被其它企业淘汰。第五是市场的前瞻性，也就是这个企业是不是有足够的专家、智囊团，对企业的未来看得非常清楚，而且制定相应的策略，使企业的未来价值被市场认可。

通过在2003年到现在五年时间里的不断研究，埃森哲发现这些卓越的企业，无外乎在三个方面表现非常好。第一点大家可以看到，市场的聚焦与定位，市场专注性为基础的产品不断创新，不是说大而全的企业就是非常好的企业，真正成功的企业尤其是消费电子行业里面，真正优秀的企业是能找准它的市场细分定位，哪一样的客户群是他们最希望关注的，而且是最有吸引力的，是在这个基础之上不断推出产品的创新和应用。创新是无处不在的，你要找准目标，对企业来说这是非常关键的，对企业来说能够达到卓越指标。成功的企业很多都是有非常好的，绩效考核模式或者平衡积分卡，有量化的管理为底蕴的管控。这个绩效的考核可以渗透到企业的各个环节，规范、约束和强化企业的执行力，大家都在谈执行力很重要，但是怎么样推动执行力、怎么落实?必须有一个非常优秀、完全和有效的绩效考核体制来做基础。所以我们分析出的第二点就是说，以绩效管控或绩效管理为前行的执行力的强化。

第三点就是独特的核心能力。我们进一步诠释，就是以客户为专注的企业运营模式，真正优秀的企业很清楚它的客户是谁，因为现在的技术已经非常好的支撑我们的企业，对大量的客户进行不同维度的细分，客户的消费行为也好、兴趣爱好也好，甚至生活的细节，都可以认真归纳总结，了解你的客户。在这个基础上整合企业和供应商的资源，为客户创造独特的运营模式。

企业实现并维持卓越绩效的三大基石

整体来说，非常卓越的企业、优秀的、在业界领先的企业在这三点做得很突出：1、市场专注。2、执行力强。3、独特的能力。而这三点，又可以细化为五个分析指标，即持续性、稳定性、收入增长性、前瞻性、盈利性。

在中国很多消费电子企业里，我们发现两类企业做得非常优秀：

第一类是市场定义者。像苹果电脑为代表的企业，它通过推出独特的产品定义一个市场，引导客户去创造全新的市场。大家知道苹果电脑公司从很早以前，它放弃了对技术的狂热专注，比如说它可以跟Windows系统融合，转而进入了数字生活的领域，成了客户体验的狂热支持者。苹果在整个过去5～10年中，很好地诠释了市场定义者的概念。真正的市场定义者在消费电子行业里表现的优秀，体现在产品的创新，还有价值链供应体系的合作。还有一个很好的合作是RIM，也是很好的抓住了商用客户的提高和体验，创造了移动邮箱和移动企业信箱的业务服务。也就是说，我们认为第一类典范是市场定义者，始终推出一个新的产品定义一个新的概念，让很多客户来认同。

第二类是价值创造者。这种代表企业有诺基亚、LG或者佳能。这种企业它的特点是始终给客户带来好的价值，所谓的价值在我们看来是质量、价格和服务的综合体。也就是说，它通过全球化的运营，通过全球化的采购，通过严格的质量管理体系，给最终客户带来消费的价值优惠，这种企业也能保持优秀。我们称这类的优秀企业是价值创造者。这两类企业是经过这么多年长期的证明，到今天为止，它始终能够傲立在翘楚的地位很好的证明。

先回过头来看看第一类企业，市场定义者。按照前面诠释的三个核心能力。在市场专注方面，市场定义者它的核心能力是基于客户体验的产品创新的差异化，往往能把握住客户的细微的消费体验的需求，就像苹果公司推出的iPhone，能够灵活地引导它的渠道模式，迎合客户的需求。这是在市场专注方面。在客户专注方面，这种企业是对客户的透视，从技术角度来讲有比较完善的客户资料库和分析体系，以此为基础，快速的、大规模推出新的产品，引导客户。还有一个方式是这种企业专注在产品的创新和研究，其它方面，它的渠道、制造或其它方面有一个很虚拟的动态联合实体，通过和其它的在业界非常好的合作，支撑企业的运作。这种企业追求的不是大而全，是新、快、专注。第三点是绩效，这种企业讲究企业家精神，强调企业家精神和员工之间的互助的合作，这是它的非常好的一个方面。任何希望能够达到创新，以产品领先、客户专注的优秀企业，必须在企业内部从大的企业发展小的单位，引导创新和引导企业家精神的合作。再看我们刚提到的RIM公司，在发展过程是它发现很多商务客户有两个邮箱的困惑，在座的很多人可能有一个是企业邮箱，有一个是个人的邮箱，这在不同的切换中带来很大麻烦。这个公司抓住了这一点，推出了一个服务快速推向市场，到今天为止这个产品的不可替代性越来越强化了。在中国，我们知道中国移动也跟RIM公司合作，推出了两者合一的邮箱服务，它成了全球的移动邮箱的代言者，它的很多渠道合作给它的利润带来源源不断的收入。

再来看看第二类企业，价值创造者。在消费电子行业，它同样会兼具三个能力，但是侧重点有所不一样。在市场专注方面，它并不是很强调产品的真正创新，可能更加强调全球化的运营，产品的标准化，标准化的产品对新兴市场的推动。这是他们对市场专注的一个认识，它会不断从一个市场把认证成功的产品推到另一个市场，对它来说，这种规模效应始终是它认为比较关键的因素。在中国成功的东西可能会拿到印度、越南的周边市场不断推广，这是在市场专注方面的不同点，同样取得很好的成功。

在客户专注方面，它强调技术的长久性、稳定性，这种企业对知识产权的管理非常重视，非常强调IP知识产权保有的有效期的程度和长度，也非常关注在它进入市场对知识产权的重视程度和有效性。而且它会建立大量的、非常高效的IT系统和后台的供应链支撑系统，使企业的触角可以延伸到它想到达的任何一个国家和市场，对它的后端的支撑系统强化是非常重要的。也就是说它独特的核心能力，取决于它可支撑大规模运营的后台能力，以及它对知识产权管控的能力。这是它们在这个领域里比较强调的关键因素。

最后一点是绩效，市场经营者强调的是企业家精神，但是在价值创造者里面，强调的是严格的、规范化的、标准化的执行，在中国很多企业，像华为或其它企业，强调的是严格的军队化的管制，行令一致的推进模式。它非常强调所有的部门、所有人员能够按照企业的统一策略，严格有条不紊的推进和执行，它强调的是这种标准化的执行能力。还有是管理层的，我们称之为持续性。也就是保证策略的持续性，它强调策略的稳定和执行力的强化。也就是说价值创造者在这三个方面做到了以后，是它真正能够支撑它非常优秀的重要核心。

卓越绩效信息 第5篇

——绩效管理飞轮

管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。

在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。

“绩效飞轮”让管理飞转起来

每个企业必须首先建立规则。李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。

数字量化 让人人有绩效

在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！

而数字量化具体是如何做到的？在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。、在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。

让绩效简单化

第一、“存活率”评估人力资源

管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。

公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。

第二，分享学习制度，完善价值转换

人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。

第三，1：1分享改进制度

员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。

这样，相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。

创意部门、研发部门的绩效考核

在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。

时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核

对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。

李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。

在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了指标，指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。

李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有两点建议：

1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。

检查系统化、表格化

在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。

检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。第三，对照结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？

对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。

重奖重罚 高激励的反面是电网

检查评估之后就是奖罚分明。

李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效！

奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么？利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。

奖励、激励 不忘压力

李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。

其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。

设立电网 三次末位离职

李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。

后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么？李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。

优胜劣汰，就是行者上，劣者下；而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业，李践说。TOM户外传媒简介：TOM户外传媒集团于2002年1月成立，是中国最大的户外广告公司，拥有

19万平方米的广告位，并且是中国最大的单立柱和大型广告牌的经营商。

卓越绩效获奖感言 第6篇

怀着勇于创新，敢为人先的创造精神，我们组建了瀚潮团队，并策划了瀚潮生态净水项目，一个致力于解决中国日益严重的水体污染问题，改善祖国的生态水环境的项目。我们运用了中山大学环境学院的技术优势，结合了管理学院的营商优势，努力将理论知识运用于实际的项目操作中，立志做到“创业创新创造”，实现自己人生的抱负，

机会总是眷顾着我们这群不断追寻梦想的学子。就在项目的筹备过程中，我们非常荣幸地参加了“昆山杯”全国大学生优秀创业团队大赛，并且成功进入全国50 强。校领导对此次比赛也尤为重视，以朱孔军副书记为首，学生处、团委、教务处、就业指导中心、管理学院、创业学院等部门负责人组成了大赛组委会，众多学术界著名教授、实业界的企业家和风投人士组成了专家教练团队，专门为我们团队进行培训和比赛指导。在培训和比赛过程中，我们团队对项目和企业运作有了更深入的了解，而且在一轮一轮的比赛中不断锻炼自己，提升能力。怀着执着的信念和不舍的精神，我们团队最终成为首届“昆山杯”的全国总冠军，为学校和团队赢得了荣誉。

即使遇到任何困难与挫折，我们依然心驰神往、不懈地追寻那份属于我们的无悔的梦想。面对来自全国各地众多高校的精英，面对不同行业各有专攻的商业项目，瀚潮团队一路披荆斩棘，过关斩将，夺取桂冠。当然，团队的团结、知识基础的扎实、现场展示的风度、老师的指导照顾等等都是功不可没的，但是我们认为，胜出的最关键因素是我们共同的信念和意志力。比赛一路走来，我们团队始终时刻谨记自己是中大的代表团队，每一环节、每次出场、每份作品都代表着中大学生的水平和素质，所以我们一直战战兢兢，力求完美，希望把中山大学真实的学术水平和学生素质展现出来。记得我们在企业调研的环节中，我们接到了为泽Z生物制药有限公司制定员工绩效考核和激励制度方案的任务，当晚我们团队彻夜不眠，不断搜寻最新最适合该公司的绩效管理方案，还仔细制作了方案的执行计划，因为我们希望更真实地展现中大企业管理的实力，不辜负学校对我们的栽培和教育。在比赛过程当中，我们一直希望表现最好，所以承受着不少的压力，而每次在我们感到压力的时候，我们就一起唱校歌。在校歌的歌声中，我们常常能够感受到作为中大学子的骄傲和自豪，一切的付出和辛酸都是那么的值得，那么的荣耀。

相比于冠军，相比于奖金，对我们来说，比赛更重要的是展现新时代大学生富有社会责任感的创业理念和创业激情，展现中山大学管理学院(创业学院)学子的素质和水平。而同时，我们在不断的自我反省中提升自己的能力，获得了极大的成长，在放飞梦想的过程中发展了自我，找到生命中的那份激情。