运营管理期末考试总结

运营管理期末考试总结（精选6篇）

运营管理期末考试总结 第1篇

1、概念解析

管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。管理者是组织中那些指挥别人活动的人，是组织中有上下级的人。

纵向分类：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员

横向分类：综合管理人员、专业管理人员

管理学是系统管理活动的基本规律和一般方法的科学。

人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。

它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。

2、为什么说管理实质就是人力资源管理？

保健因素：——消除不满； 直线主管必须参与计划的制定工作，并且负责计划中安全保障地位与下属的关系个人生活同事关的大部分工作 系 薪金工作条件与主管的关系监督公司政策计划制定部门必须能提供与现场相符的计划，而不是和行政管理制度 闭门造车或凭空构想 激励因素：——产生激励。计划的过程必须环环相扣，紧密结合 成长晋升责任工作本身认可成就 战略计划的特点就是弹性，它是用来平衡较缺乏弹性

5、自我效能感高的人会选择难度较大的目标，对其积的预算佳话及作业计划的 极的反馈会增强这种效能感，进而产生新一轮出色表不从事无法产生任何决定或行动的计划工作现的循环。

2、目标管理MBO第3讲 决策 MBO（management by objective）是将组织的整体目

1、知觉（选择性知觉）标转换为组织单元和每个成员目标的有效方式知觉是个体为对自己所在的环境赋予意义而解释感觉目标管理中有4个共同的要素： 印象的过程； 明确目标 人们的行为是以他们对现实的知觉而不是以现实本身参与决策 为基础的，世界是人们知觉到的世界，而这对行为是规定期限 至关重要的。反馈绩效影响知觉的因素： MBO计划的典型步骤知觉者—态度、动机、兴趣、经验、期望 制定组织的整体目标和战略知觉对象—新奇性、声音、运动、大小、背景、临在经营单位和部门之间分配主要的目标 访谈法

个人访谈和群体访谈

基本原则： 任职者的主管/直接上级最好在场 被访者需要十分清楚访谈的目的 访谈法的优缺点

简单、迅速、应用广泛

可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动行为

提供了良好的机会向大家解释工作分析的必要性及功能

释放不满等

信息可能会出现扭曲 访谈的准则

与主管人员的密切合作

尽快与被访谈者建立融洽的关系 按照指导性的提纲或问卷提问

访谈内容按工作任务的重要性及发生频率排序 资料检查和核对 问卷法

（没有标答，可根据上述的两个概念结合自己观点回答）

3、管理职能

计划：确定目标、制定战略实施、资源分配方案

组织：决定要做什么、怎么做、由谁做 领导：指导和激励员工、协调解决冲突 控制：对活动进行监控确保按计划完成4、管理效果的两个衡量指标：效果和效率效率是指做正确的事（do the right things）、效果是指正确地做事（do the things right）。泰勒的科学管理思想

他把米德维尔工厂产量提高不了的原因分为“无意的磨洋工”和“有意的磨洋工”。前者是“人的天性和懒散”引起的，后者却是“由于工人同别人的关系所引起的更为复杂的再次思维和推理而引起的”。如果管理者能鼓励或迫使工人达到生产指标，无意磨洋工现象就能消除；而有意磨洋工的问题却不同，管理人员多年来一直在设法消除这种现象，以便实现工厂的产量指标。

工人为什么会磨洋工？

1）加速工作会使大批工人失去工作；

2）当时袭用的不完善的管理制度迫使工人磨洋工，以便保护自身的利益；3）因为沿袭了一代一代传下去的单凭经验的工作方法。

泰勒认为，这应责怪管理部门对工作设计不科学，而不应由工人负责。

衡量管理质量的标准是是否解决了雇主和工人之间的矛盾。管理的真正目的是使劳资双方获得最大程度的利益，科学管理是建立在劳资双方利益一致的基础上的。

科学管理要实现由低效率管理向高效率管理的转变，实现由重视盈余的分配向重视增加更多更多盈余的转变，以此来实现劳资双方的共同利益。新的科学管理有以下四个要素：

1）对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替旧的单凭经验的劳动操作；

2）科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，以代替容许工人凭自己爱好选择工作的做法；3）管理人员与工人之间亲密协作，以保证一切工作都按建立起来的规章制度去办；

4）管理人员和工人在工作和职责上要有分工，各自承担最适合的工作，以代替所有的工作和大部分责任都推卸给工人的做法。评价：

在美国工业从企业家、管理者拥有的企业向大规模、综合性公司的转型过程中，泰勒起了推动作用并增加了管理思想的可信度；

开辟了有效利用资源途径的工程师们转向研究技术问题，并为泰勒和其他人推进科学管理中最得人心的系统管理方法铺平了道路；

提倡了一种精神，吸引了社会公众、企业领导及学术界对促进劳资双方和谐关系进行研究的注意力；科学管理的倡导者们误解了人性的问题，他忽略了工人的社会需求，把人看成了“经济人”，也就是现在所说的人性假设的“X”理论。这是科学管理理论的先天性缺陷。

2、法约尔的一般行政管理理论 法约尔的14条管理原则 1）权力与责任统一

• 2）统一指挥 • 3）统一领导

4）公平

5）工作分工 6）纪律

7）个人利益服从整体利益 8）报酬

9）中央集权 10）等级链 11）秩序

12）人员的稳定 13）主动与首创精神 14）团队精神

3、霍桑实验

管理者不但需要做计划，组织，指挥与控制工作，还要不断地建立一个人际的社会机构

要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合管理人员的风格的重要性首创“社会人”的概念

4、弗雷德里克·赫兹伯格的双因素理论（1959）近情境—时间、工作环境、社会环境

2、基本的归因错误： 尽管我们在评价他人行为时有充分的证据支持，但还是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。

3、判断他人时常走的捷径 选择性知觉以自身的兴趣、背景、经验及态度选择解释他人或事项 晕轮效应晕轮效应意味着一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高；反之则差。对比效应 投射投射效应是在人际认知过程中，人们常常假设他人与自己具有相同的属性、爱好、情感、倾向等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。刻板印象指个人受社会影响而对某些人或事持稳定不变的看法。（ppt只有标题底下解释出自百度）满意解决模型 赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon，1960）的管理人(administrative-man)假设 ： *只能看出有限的可行性方案。*只能知晓每项方案中的部分可能后果。*对于实际情况来说，只有一个有限、简单、大概的模型可循。决策者对于可行性方案及其后果的认识，受到个体认知加工能力和不可避免的认知偏差的限制，也受到时间和资金等资源的限制。直觉模型 在以下八种情况下人们最可能使用直觉决策： 1.不确定性水平很高时； 2.几乎没有先例存在时； 3.难以科学地预测影响变量时； 4.拥有的信息及资料相当有限时； 5.拥有资料难以明确指出前进方向时； 6.分析性资料用途不大时； 7.当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时； 8.时间有限，情况危急时。

5、承诺的升级 承诺的升级（escalation of commitment）指的是人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的，也坚持错误的决策不放。很多证据表明，当个体感到自己要对失败负责时，就会对这一失败活动增加投入。

6、社会促进和社会干扰 群体互动 社会促进和社会干扰所谓社会促进也称社会助长，指个体完成某种活动时，由于他人在场而提高了绩效的现象。他人在场的形式有实际在场、想像在场和隐含在场。与社会促进相反，有时候他人在场，反而会使个体的工作绩效降低，这种现象称为社会干扰，也称社会抑制。（ppt只有标题解释出自百度）

7、德尔菲法 德尔菲法是就某一问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。德尔菲的群体决策应用

1、团队成员发出第一份初始调查表，收集参与者对于某一话题的观点；

2、向团队成员发出第二份调查表（列有其他人意见），要求其根据几个具体标准对其他人的观点进行评估；

3、向团队成员发出第三份调查表（列有第二份调查表提供的评价结果、平均评价、所有共识），要求其修改自己原先的观点或评价；

4、总结出第四份调查表（包括所有评价、共识和遗留问题），由组织者对其综合处理。（ppt只有标题解释出自百度）第5讲 计划

1、米切尔（Ernest Mitchell）的计划定律 有效计划的条件 计划工作必须获得最高主管的无条件及完全的支持 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 第6讲 组织结构

1、影响组织创新的因素 组织内部因素（1）组织结构因素（2）组织文化因素（3）人才资源因素 组织外部影响因素（1）产品与服务市场变化（2）政治经济及社会文化因素

2、影响管理跨度的因素（1）个人因素 主管个人偏好:比如他有较强烈的“权力需要”，可能希望管理跨度较大；反之，如果其“社会需要”较为强烈，则可能希望下属人数不要太多，这样才能和其下属有较多的了解和接触。主管的能力：能力较强的主管管理跨度较大。下属的能力：如果下属能力较强，则主管这管理跨度也可增加。（2）工作因素主管本身工作性质：如果一位主管常须花相当时间于规划、与其他单位沟通、以及非管理性工作上，那么监督与协调的时间将会减少，管理幅度将相对减少。下属工作性质：是否必须经常和主管商量，如果是，则主管之管理跨度自将减少。下属工作的相似程度及标准化程度：越高则主管的管理跨度可相对扩大。下属彼此工作之关联性的大小：如果关联性较大，则主管需要用来监督和协调的时间较多，因此管理跨度将缩小。（3）环境因素 技术因素：在大批量生产方式之下，管理跨度可以增加很多；反之，如属手工生产方式，则管理跨度将缩小。地理因素：下属所在地点是否分散，如果是，则管理跨度自然减少；反之亦然。组织结构：组织结构复杂，则管理跨度较窄；反之亦然。第7讲 HRM 及 工作分析为什么工作分析是人力资源管理的平台和基础？ 工作分析的定义 工作分析结果提供与工作本身要求有关的信息 确定工作的任务和性质 确定哪种类型的人适合被雇佣来从事这一工作 2.工作分析的对象——职位组织最基本的活动单元； 相对独立的责--权统一体； 同类岗位的总称； 部门、业务组和组织划分的基础； 人进入组织的中介； 工作与组织相互支持3.工作分析的步骤 步骤一：确定工作分析信息的用途 步骤二：搜集与工作有关的背景信息 步骤三：选择有代表性的工作进行分析 步骤四：搜集工作分析的信息 步骤五：同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 步骤六：编写工作说明书和工作规范 4.工作分析所获信息的应用 招募与甄选 确定报酬的依据 工作绩效评价 培训 确保所有工作职责落实到人头 5.搜集工作信息的方法 访谈法问卷法 观察法 现场工作日记/日志法量化的工作分析技术：职位分析问卷、功能性工作分

析法 问卷的结构和问题的类型和内容 题目设计：开放式，封闭式 优点：快速、高效、节约成本 缺点：问卷设计难度 观察法

适用于由身体活动构成的工作 不适用范围：律师、设计工程师 观察法与访谈法结合使用 现场工作日记/日志法

工作承担者按时间顺序以日志的形式记录每天所进行的活动

可能出现夸大和低调导致信息失真 以上的方法宜经常综合使用 职位分析问卷

职位分析问卷（position analysis questionnaire, PAQ）是一种结构严密的工作分析问卷。

职位分析问卷包括194个因素，工作分析人员需要这些因素的重要程度。

把工作按照五个基本领域进行排序并提供量化的分数排序。

这五个领域是：是否负有决策/沟通/社会方面的责任；是否执行熟练的技能性活动；是否伴随有相应的身体活动；是否操纵汽车/设备；是否需要对信息进行加工

特点：划分工作等级，便于量化对不同工作进行排序。

第8讲 领导

1、领导的行为理论

（1）俄亥俄州立大学的研究“结构”维度和“关怀”维度

结构维度(Initiating structure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。关怀维度(Consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。结构和关怀方面均高的领导者（“高－高”领导者）常常比其它三种类型的领导者（低结构，低关怀，或二者均低）更能使下属取得高工作绩效和高满意度。高－高风格并不总能产生积极效果。有足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。

（2）密执安大学的研究

员工导向(employee oriented)

员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向(production oriented)

生产导向的领导者更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。

员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。（3）管理方格论

布莱克和莫顿(Black & Mouton)二人发展了领导风格的二维度观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论(managerial grid)。

分别用横坐标和纵坐标表示关心人和关心生产，它在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。

不同层次的领导，应具有不同的风格，对应不同的层次。

2、领导的权变理论（1）费德勒模型

费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下二个因素的合理匹配：

与下属相互作用的领导者的风格 情境对领导者的控制和影响程度 费德勒模型的应用

第一步：确定领导风格

领导成功的关健因素之一是个体的基础领导风格用LPC问卷来测量。问卷由16组对照形容词构成（如快乐－不快乐）。答者回想一下自己共事过的所有同事，并找出一个最难共事者

以相对积极的词汇描述最难共事者(LPC得分高)，称为关系取向型。得分低的被称为任务取向型。

费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，这意味着如果情境要求任务取向的领导者，而在此领导岗位上的却是关系取向型领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。第二步：确定情境

用LPC问卷对个体的基础领导风格进行评估之后，需要再对情境进行评估，并将领导者与情境进行匹配。

费德勒列出了三项维度:

领导者-成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。

任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结

构化）

职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用，解雇，训导，晋升，加薪）的影响程度。

第三步：领导者与情境的匹配

个体的LPC分数并评估了三项权变因素之后，费德勒

模型指出，二者相互匹配时，会达到最佳的领导效果三种需要： 成就需要 ：达到标准、追求卓越、争取成功的需要 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望 归属需要：建立友好亲密的人际关系的需要 高成就需要者表现出对个人责任、反馈与中等程度的风险的偏好； 高权力动机者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境； 归属需要与权力需要及管理的成功密切相关，最优秀情境类型则通过对三项情境变量（领导者－成员关

系，任务结构，职位权力）的评估来确定。

个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有

效性实际上只有两条途径：

第一，可以替换领导者以适应情境。

第二，可以改变情境以适应领导者

（2）赫塞-布兰查德的情境理论

情境理论是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查

德认为下属的成熟度水平是一权变变量。

下属们接纳或拒绝领导者？无论领导者做什么，其效

果都取决于下属的活动。

成熟度，赫塞和布兰查德将其定义为：个体完成某一

具体任务的能力和意愿的程度。

• 领导风格

情境领导模式使用的两个领导维度与费德勒的划分相

同：任务行为和关系行为。但是他们认为每一维度有

低有高，从而组合成四种具体的领导风格：指示，推

销，参与和授权：

指示（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属

干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行

为。

推销（高任务-高关系）：领导者同时提供指导性行为

与支持性行为。

参与（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领

导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

授权（低任务-低关系）：领导者提供极少的指导支

持。

下属的成熟度

M1: 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们

既不胜任工作又不能被信任。

M2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任

务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。

M3：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工

作。

M4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作领导风

格必须与下属成熟度适配，才能有效

（3）领导者-成员交换理论（LMX）乔治·格里奥

由于时间压力，领导者与下属中的少部分人先建立起

关系。这些个体被视为圈内人士，他们受到信任、得

到领导更多的关照，也更有可能享有特权；

而其他成员则为圈外人士，他们占用领导的时间较

少，获得满意的奖励机会也较少，他们和领导之间的关系建立在正式的权力系统之上。

该理论指出：

当领导者与下属相互作用的初期，领导者就暗自将某

些人划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的；

领导者到底如何将某些人划入圈内尚不清楚，但有证

据表明领导者倾向于将具有以下这些特点的人员划入

圈内：

个人特点与领导者相似

有能力

具有外向的个性特点

LMX理论预测：圈内地位的下属得到的绩效评估等级

更高，离职率更低，对主管更加满意。

对LMX理论进行的考察总体上支持了以上结论：领导

者对待下属的方式是有差异的，但这种差异绝不是随

机的。

圈内和圈外的不同地位和下属的绩效和满意度有关。

（4）路径-目标理论

它是罗伯特·豪斯(Robert House)开发的一种领导权

变模型，这一模型从俄亥俄州立大学的领导研究和激

励的期望理论中吸收了重要元素。

该理论的核心在于，即有效的领导者通过明确指明实

现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路程中的各种路障和危险从而使下属的这一旅行更为顺利

按照路径-目标理论(path-goal theory)，领导者行为

被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满

足的即时源泉还是做为未来获得满足的手段。

领导者行为的激励作用在于：

使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起

提供了有效工作绩效所必须的辅导、支持和奖励

为了考查这些方面，豪斯确定了四种领导行为：

指导型领导让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导

支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀

参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考

虑下属的建议；

成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属

实现自己的最佳水平

豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据

不同的情境表现出任何一种领导风格。

第9讲 激励

当代激励理论

（一）大卫·麦克莱兰的需要理论

（二）目标设定理论

（三）强化理论

四）公平理论

（五）期望理论

（一）大卫·麦克莱兰的需要理论 的管理者是权力需要很高但归属需要很低的人。第11讲 组织文化

1、组织文化的定义 组织文化就是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。具体地说，组织文化包括组织内独特的信念、假设、期望、追求、价值准则、行为规范、处事方式以及物质环境等。

2、文化的功能 它起着分界线的作用 它表达了组织成员对组织的一种认同感 它是协调个人和组织关系的“粘合剂” 它有助于增强社会系统的稳定性 文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为 组织文化有助于“以人为本”理念的贯彻

3、组织文化的维系 甄选过程 高层管理者 社会化与组织化 人从出生到成长为一个社会人的过程中，人们形成了基本的世界观、价值观和人生观，完成了“社会化”过程。个体将组织价值观内在化并由社会人成长为组织人的过程称为个体的组织化。

运营管理期末考试总结 第2篇

第二章 管理理论的形成和发展 科学管理思想

代表人物 :泰勒,被称为“科学管理之父” 科层管理思想

代表人物:马克斯·韦伯,被称为“组织理论之父” 行政管理思想 代表人物:亨利·法约尔 ◆ 人际关系学说 霍桑实验说明了:(1工人是“社会人”而不是“经济人”

(2满足工人的社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键。(3企业中存在着非正式组织。(4企业应采用新型的领导方法。◆ 人力资源观点

代表人物:亚伯拉罕.马斯洛,道格拉斯.麦克格雷 第三章 管理与管理学

1、管理的定义

在一定的社会生产方式下,管理人员依照一定的管理原则、程序和方法,对企业的人力、物力、财力及其经济活动进行有效的计划、组织、指挥、监督和调节,以取得最大的经济效果

2、管理的两重性

(1自然属性;指挥劳动与生产力,与社会大生产密切相关(2社会属性;监控劳动与生产关系以及上层建筑。

3、管理的职能

计划、组织、指挥、协调、控制

4、管理角色学派代表人物:亨利·明茨伯格

5、管理者的角色

(1人际关系角色(2情报角色(3决策角色

6、管理者的技能 公元前500年

16世纪 18世纪 19世纪晚期和 20世纪90年代中期 20世纪30-60年代 20世纪60-90年代 2000-2020 年 中国传统 管理思想 及国外早 期管理思

想 马基雅维利《君主论》 亚当.斯密《国富论》 人本主义理论.人际关系 ·人力资源观点.行为科学观点 系统理论 权变理论 学习型组织 模块化组织

无形组织 经典管理观点 ·科学管理 ·科层管理 ·行政管理

(1技术技能:运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力(2人际技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力

(3概念技能:产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力

7、管理的环境

一、环境对组织的影响 ①环境概述 ②环境的特征分析: 1.环境的不确定性 2.所在行业的成长性 3.环境的竞争性 4.环境的合作性

二、组织的一般环境 a.政治环境 b.社会文化环境 c.经济环境 d.技术环境 e.自然环境

三、组织的特殊环境

a.供应商 b.顾客 c.竞争对手

四、组织与环境的协调 a.协调企业与消费者的关系 b.协调企业与政府的关系 c.协调企业与新闻界的关系 第四章管理决策

1、决策:是人们为实现一定的目标而制定行动方案,进行方案选择并准备方案实施的活动,是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。

2、决策的六个特点:目标性、选择性、满意性、过程性、动态性、风险性

3、决策的原则: 信息健全原则;可行性原则;满意原则;系统分析原则;比较优选原则;集体决策原则;定性分析与定量分析相结合的原则

4、决策的依据: 信息的重要性 信息的特点 信息的生成

5、决策的类型: a、按影响的时间长短(长期、中期、短期;b、按决策的层次划分(战略决策、战术决策、业务决策;c、按决策主体划分(个人决策、集体决策;d、按决策问题是否重复出现(程序化决策、非程序化决策;e、按环境的可控程度(确定型决策、风险型决策、不确定型决策 f、按决策的性质(定性决策、定量决策

g、按需要解决问题的性质(初始决策、追踪决策

6、决策的过程:(1识别问题(2确定决策目标(3确定价值标准(4拟定备选方案(5评估和选择方案(6实施方案

(7监督和评估(8追踪反馈

7、决策的影响因素 ①环境 ②过去决策

③决策者对风险的态度 ④时间 ⑤企业文化

8、决策的方法

集体决策法:头脑风暴法、德尔菲法 第五章计划与计划工作

1、计划:是对企业在未来的一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排,企业管理者通过制定计划使企业实现他们所希望实现的目标。

2、计划与决策的联系

(1计划包含决策。决策是计划中的先导,是计划的前提,决策是计划的核心,计划是决策的逻辑延续。

(2决策是对组织活动的方向和方式的选择,而计划是对组织一定时期内活动与任务的具体安排,它涉及具体内容和要求。

3、计划的性质

(1计划为实现组织目标服务

(2计划是管理活动的基础

(3计划具有普遍性和秩序性(4计划工作要追求效率

4、计划的类型(图1-1 1-1

5、计划的层次体系(图1-2 宗旨或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算 图1-2

6、计划编制的过程 ※估量机会 ※确定目标

※建立计划工作的前提 ※拟定可供选择的可行方案 ※评价备选方案 ※选择方案 ※拟定派生计划

※编制预算

7、计划的制定方法 图 1-3 滚动计划法(图1-3 网络计划法(图1-4 *投入产出法 *计量经济学法 图 1-4

8、计划的实施 1.、目标管理基本思想(1企业的任务必须转化为目标

(2上下级共同制定目标,确定彼此的成果责任,并以此责任来作为指导业务和衡量 各自贡献的准则

(3个人目标和单位目标的达到使实现组织整体目标的保证(4员工以个人目标为依据进行自我指挥和自我控制(5目标是考核和奖惩的依据 预算 抽 象

具 体 规划 规则 程序 政策 战略 目标 宗旨

2、目标:是指组织在一定的时期内想达到的理想状态或期望获得的成果。这些理想状态或成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果。

3、目标管理(MBO,美国管理学家彼得·德鲁克提出:是指让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行“自我控制“并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

4、目标管理的性质:层次性、系统性、多样性、可考核性、可接受性、伴随信息反馈性

5、目标管理过程

(1制定目标(2明确组织的作用(3执行目标(4成果评价(5实行奖惩(6制定新目标并开始新的目标管理循环

第六章组织设计

1、组织设计:发展和改变一个组织结构的过程

2、组织结构:组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系

3、组织的横向结构: 部门化:亦称部门划分、活动分组。它是将若干职位组合在一起的 依据和方式。

五种通用的部门化方式: 职能部门化-依据职能组合工作 产品部门化-依据产品线来组合工作 区域部门化-按照地理区域进行工作的组合 工艺过程部门化-依据产品或顾客流来组合工作 服务对象部门化-依据共同的顾客来组织工作

部门化(续

大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用 趋势: ①顾客部门化愈来愈得到普遍使用;更好的理解顾客并对其需要作出快速反应 ②跨职能团队越来越受到青睐;各专业领域的专家们组合在一起协同工作,包括将新产品推入市场的各方面工作

4、组织的纵向结构: 1.管理幅度:就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。

2.管理层次:指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

3.直式组织结构:指管理幅度较小,管理层次较多,形成金字塔形态的组织结构。4.扁平组织结构:指管理幅度较宽、管理层次较少的一种组织结构形态。5.直式组织结构与扁平组织结构的比较(P155

5、常见的组织设计 1.简单直线式组织结构 2.职能式组织结构 3.事业部组织结构 4.矩阵式组织结构 5.混合式组织结构

6、组织运行

要使组织有效运行,必须处理好: ①授权的艺术 ②直线与参谋的关系 ③集权与分权的关系

④企业中正式组织与非正式组织的关系 ⑤组织中的委员会管理

7、组织变革 组织变革的阻力: ①变革的危机与失败的风险性 ②经济利益的“剥夺”

③心理压力因素造成的冲突与困惑 ④社会因素造成的冲突与困惑 ⑤政府主导的组织变革的弊端 排除阻力的方法: 1.开发变革的动力源 2.沟通变革的动力 3.增强组织变革的能力

8、组织文化

1.组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式,它影响了组织成员的行为方式。

2.组织文化的主要特征

独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性 3.核心要素

组织精神、组织价值观、伦理规范 4.组织文化的功能

(1整合功能——培育成员认同感和归属感(2适应功能——建立新价值观,适应环境要求(3导向功能——软性约束,自我调适(4发展功能——更新、优化

(5持续功能——不随着人事变动或战略变化而改变 5.塑造组织文化的主要途径(1选择价值标准(2强化员工认同(3提炼定格(4巩固落实(5丰富发展

6.选择价值标准的四个要点

(1组织价值标准正确、明晰、科学,具有鲜明特点;(2体现组织的宗旨、管理战略和发展方向;(3调查本组织员工的认可程度和接纳程度,使之与组织员工的基本素质相符,过高或过低的标准都很难奏效;(4充分发挥群众的创造精神,认真听取群众意见。7.强化员工认同

宣传组织文化、树立榜样人物、培训教育 第七章人力资源管理

1、人力资源规划:根据企业的发展战略、目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的过程。

2、人员招聘的两个基础:人力资源规划、职务分析

3、人力资源规划的原因: ①人力资源不能随时购买,需要一个培养过程,所以要从长计议;②外部环境变化,使得要对企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整;③企业战略本身的调整,要求人力资源调整;④企业员工队伍本身的变动,如退休、离职,造成岗位空缺和人力资源缺乏,而人力资源从补充到适应需要一定时间,所以,应先规划、安排;⑤企业现有人力资源分布可能不合理,需要有计划地调整;

⑥人资源供给和需求有一定刚性,所以需要进行预先规划。

4、人员招聘的主要功能: ①为组织不断补充新生力量,实现组织内部人力资源的合理配置 ②减少人员流动 ③扩大企业知名度

④减少人员培训与开发的开支

⑤提高管理的效率,减少在不称职员工上的投入

5、员工培训 知识培训 技能培训 态度培训

6、绩效考核的方法 1.主观考核法 2.序考核法 3.对偶比较法 4.强制分布法 5.客观考核法

第八章领导理论与艺术

1.领导的概念:激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标的实现。

2.领导的含义(三个要素(1必须有部下或追随者

(2领导者拥有影响追随者的能力或力量(包括制度职权和个人影响力(3领导的目的是影响部下来达到企业的目标 3.管理与领导的区别

管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的职权基础上,而领导更多的是建立在个人影响权和专长权的模范作用基础之上,组织中并不是所有处于管理职位的人都具备领导才能。

4.领导的作用

指挥作用、协调作用、激励作用 5.领导者的方式(1专制式

由领导者个人独自做出决策,然后命令下属予以执行,并要求下属不容置疑的遵从其命令。

(2民主式

领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见,或者吸收下级人员参与决策制定。

(3放任式

领导者极少运用其权力影响下属,而给下级以高度的独立性,以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。

6.领导连续统一体理论(P240 7.职工参与的管理模式理论

“专权-命令”方式,“温和-命令”方式,“商议-讨论”方式,“集体参与”方式 8.管理方格论

1-1贫乏型、1-9乡村俱乐部型、5-5中庸之道型、9-1独裁任务型、9-9战斗集体型

9.领导行为四分图P242 10.权变理论

领导者的领导行为不仅取决于他的个人品质和能力,也取决于他所处的具体环境如被领导者的素质、工作性质等。

E=f(L,F,S E——领导的有效性

L——领导者(如领导者价值观、个人品质、工作经历 F——被领导者(如个人品质、能力、价值观 S——环境(组织文化、工作性质、心理因素 11.菲德勒模型(重要

a.“最难共事者问卷”(LPC:通过问卷调查确认领导风格 b.两种领导风格

关系取向型(LPC得分高、任务取向型(LPC得分低

c.确定情景因素的三项基本因素: 领导者和被领导者的关系、任务结构、职位权力

d.领导者和被领导者的关系:领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。关系越好,领导环境也就越好。

任务结构:工作任务明确程度和下属对这些任务的负责程度。越明确或越负责,领导环境越好。

职位权力:领导者所处职位具有的权威和权力的大小。权力越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境越好。

图1-4(由图可知:任务取向型领导在情景因素非常有利和非常不利的情况下效果更好菲德勒模型给我们的结论:

① 群体绩效取决于领导风格与情境因素两个方面的匹配。因此,不同领导风格适应不同情况。

② 领导风格不可改变。因此,提高领导绩效只有两种途径:要么改变情境,要么替换领导者。

12.生命周期理论(也称情景领导理论 P246 该理论使用两个领导维度:任务行为和关系行为。每一维度有高和低两个水平,组成四种领导风格: ◆ 命令(高任务低关系。领导者界定角色,明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何

时何地去干。

◆ 说服(高任务高关系。领导者同时提供指示性行为与支持性行为。◆ 参与(低任务高关系。领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。

◆ 授权(低任务低关系。领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。下属成熟度的四个阶段: M1:这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作,又不能被信任。

M2:这些人缺乏能力,但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性,但目前尚缺乏足够的技能。

M3:这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。M4:这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。

13.路径-目标理论 P246 14.领导的艺术

一、领导者的应变艺术 要有辩证的思想方法 要有灵活的工作方法

要有审时度势通权达变的应付技巧

二、领导者的授权艺术 要高屋建瓴 旨在激励 分而不散

三、领导者的沟通艺术 高 低 关系行 为 高 低

任务行为 M1 M2 M3 M4 高 中等 中等 高 成熟 不成熟 低工作 高关系 低工作 低关系 低关系 高工作 高关系 高工作 授权 参与 说服 命令

满腔热情,赤诚相见

双向交流,两心结合 因人而异,有的放矢

四、领导者的交友艺术 领导者交友宜直 领导者交友宜雅 领导者交友宜慎 第九章沟通和协调

1、沟通:组织成员内部之间或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生的,旨在完成组织目标而进行的信息发送、接受与反馈的全过程。

2、沟通的实质:是信息的“分享”。

3、沟通的过程 ①信息的发出 ②信息的传递 ③信息的接收 ④信息的反馈

4、沟通的八要素 ①发送者

②编码:信息被转化为信号形式.③信息:源自发送者的真实意思.④通道:信息传递的媒介.⑤解码:接受者对信息的转译.⑥接受者 ⑦反馈

⑧背景(或称背景噪音

5、沟通的作用

①有助于改进组织作出的决策 ②有助于使企业员工协调有效地工作

③有利于领导者激励下属,建立良好的人际关系和组织氛围

6、人际沟通

①语言沟通:口头沟通、书面沟通

②非语言沟通:表情、眼行为、身体语言或身体动作、服饰、讲话风格、人际空间

7、组织沟通

一、正式沟通:按照规定的指挥链或作为工作的一部分而进行的沟通。包括: a.下行沟通:信息从管理者向下属人员的沟通。(通知、命令、协调和评估下属 b.上行沟通:信息从下属人员向管理者的沟通。(建议、投诉、员工调查表 c.横向沟通:在同一组织层次之间发生的沟通。

d.斜向沟通:发生在跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。

正式沟通的优点:沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密、可使信息沟通保持权威性。

二、非正式沟通P271 非正式沟通的优点:沟通不拘形式,直接明了、传递速度快、容易及时了解到正式沟通难以提供的内幕新闻。

三、组织沟通渠道的形态 P271

8、有效沟通 P275 ① 个人沟通的障碍 ② 组织沟通的障碍

9、有效沟通的管理（重要）、有效沟通的管理（重要）① 选择合适的信息传递渠道和方法 a.信息传递要贯彻多快好省的原则 b.传递信息要区分不同的对象 c.要适当控制信息传递的数量 d.要控制使用直接传递与非正式渠道 e.在信息加工处理过程中也需要信息反馈 ② 注意沟通方式 a.必须目的明确，思路清晰，注意表达方式 b.要以诚相待 c.要选择有利的时机 d.要增强下级对领导者的信任度 e.要讲究“听”的艺术 f.要讲究“说”的艺术 改革沟通制度（重要）③ 改革沟通制度（重要）a.建立常用沟通形式 b.员工会议 c.建议制度

10、冲突

1、冲突：是指由于某种差异而引起的抵触、争 执或争斗的对立状态。

2、冲突的原因：沟通差异、结构差异、个体差异

3、冲突的处理： a.回避 b.迁就 c.强制 d.妥协

11、谈判

1、谈判：是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。

2、谈判的两种基本方法

1、零和谈判（即有输有赢的谈判，一方所得即另一方所失）

2、双赢谈判 第十章 激励理论与方法

1、早期的激励理论

（一）马斯洛的需要层次理论：

一、每个人都有五个层次的需要（从低到高）：生理、安全、社会、尊重、自我实现 每个较低层次的需要必须得到实质满足后，才会激活更高层次的需要.已得到满足的需要不再具有激励作用.要想激励某人，必须了解其目前处于哪个需要层次上.二、需要层次 较低级需要(外部: 生理, 安全 较高级需要(内部: 社会, 尊重, 自我实现 理论（重要）

（二）麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论（重要）

一、X 理论：认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，必须要 严格监控

二、Y 理论：认为工人可以自我指导，接受甚至主动寻求工作责任，喜欢工作

三、麦格雷戈本人坚信：员工参与决策、有趣的工作、良好的群体关系可以极大调动员 工的工作积极性.（三）赫茨伯格双因素理论 工作满意和工作不满意的导致因素相互独立，且差异很大 a.保健因素: 导致工作不满意的外部因素 b.激励因素: 导致工作满意的内部因素

2、当代激励理论 ① 三种需要理论(麦克利兰 a.成就需要 b.权力需要 c.归属需要 ② 目标设置理论（针对普通大众）具体的目标会提高工作成绩； 困难的目标一旦被接受，将会比容易的目标导致更 高的工作绩效 ③ 强化理论（斯金纳）人的行为是对其所获刺激的函数。若这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出 现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失.正强化：连续固定的；间断不固定的（更好）负强化：不进行正强化也是负强化。连续固定的（更好）；间断不固定的 ④ 公平理论（社会比较理论；亚当斯）横向比较（Qp/Ip=Qx/Ix）纵向比较（Qpp/Ipp=Qpl/Ipl）Qp：自己对所获报酬的感觉;Qx：自己对别人所获报酬的感觉 Ip：自己对所投入量的感觉;Ix：自己对别人所投入量的感觉 Qpp：自己目前所获报酬； Qpl：自己过去所获报酬.Ipp：自己目前的投入量； Ipl：自己过去的投入量.结论：人们总是倾向于过高估计自己的投入量、过低估计自己所得到的报酬；对 别人投入量及所得报酬的估计则刚好相反 ⑤ 期望理论(弗罗姆——有大量研究证据支持 只有当人们预期到某一行为能给个人带来吸引力的结果时，个人才会采取这一特 定行为 激励力=效价×期望值

3、激励模式（波特（L.W.Porter）、劳勒（E.E.Lawler）提出）

1、该理论是对激励系统较全面和恰当的描述

2、它认为激励和绩效之间并不是简单的因果关系，要使激励能产生预期的效果，必须 考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合因素，并注意个 人满意度在努力中的反馈

第十一章 管理控制

1、控制：就是要确保组织的所有活动与组织的目标和战略相一致，从而使这些活动更为有 效。

2、控制的必要性： 环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异

3、控制的基本内容 1.对人员的控制 2.对财务的控制 3.对信息的控制 4.对作业的控制 5.对组织绩效的控制

4、控制的基本类型 a.事前控制 b.实时控制 c.事后控制

5、控制过程

（一）确立标准 a.确立控制对象 b.选择控制重点 c.制定标准的方法

（二）衡量工作成效 a.衡量工作 b.分析衡量结果

（三）纠

正偏差 a.改进工作绩效 b.修订标准

试论高校期末考试管理工作 第3篇

关键词：高校,期末,考试管理

期末考试是高校整体教学环节的重要一环,但是受于学校管理、社会风气、学生态度等多种因素的影响,高校期末考试的环境越来越恶化,学生的考试压力也越来越大,致使考试作弊问题屡屡发生。大学生作为国家重点培养的未来高素质人才,是祖国发展的建设者,所以大学生的作弊行为具有恶劣的影响,不仅会影响正常的高校教学,也会影响整个学校的学风,甚至会影响学生未来的整体诚信。高校期末考试环节不仅有学生的作弊问题,也有考试环节本身存在的诸多问题。比如考试命题时经常会出现的难易程度没有把握好、设置不够严密等问题。还有考试监考时的问题,比如老师监考不认真,监考时交谈影响学生考试等。这些问题都需要高校管理人员加强重视,改进工作。下面,笔者将针对这些问题提出一些对策以期改善目前高校期末考试的管理工作。

一、加强思想教育工作

诚信是立身之本,是大学生未来踏上工作岗位进入社会的必备素养。高校教师在平时的教学过程中,也要同时做好育人的工作。结合当代大学生的思想行为,通过纪律教育、理想感染、学风建设,做出良好的示范与积极的引导,树立大学生的诚信原则,培养大学生的社会责任意识,帮助他们形成正确的人生观、价值观。从心理状态上,消除学生的作弊心理,鼓励他们努力学习,凭借自己的实力,公平竞争,规范考试。

二、完善监考制度

良好的考试监管制度,是维护公平考试,保证考试真实性的重要手段之一,只有真实的考试成绩才可以作为教学质量评估的工具,否则就没有意义。首先,建立一支高素质的监考队伍。可以以校长为领导,把学校的多个部门联合起来,抽调教务、人事等部门的人员在考场外巡视,对监考老师以及考场秩序进行监督与考核。先前很多学校都是随机抽调学院老师进行监考,每一场考试过后都会换另一批老师。可是这样在面对大型考试任务时,就需要每次进行考前管理培训。所以学校可以挑选一些责任感强、对考试规范熟悉的老师,专门成立固定的一个大型考试的监考团队。学校在加强对学生的思想教育的同时,也要注意对老师的教育。可以在教师会议上,对监考老师强调考试纪律,强调监考老师的责任意识。

而作为监考老师,务必要在考试前进入考场进行布置,考试开始前向学生强调考试规则。在监考过程中,不能偷懒,要认真监督,发现违纪行为要按照规定采取必要手段,杜绝一切违纪现象。而巡视老师要在考场周围认真监督,一旦发现考场内出现问题,要及时解决,若有违纪人员,将他交由教务处处理通告。在考试结束之后,学校也可以对考试过程中认真负责的监考老师、巡视老师予以嘉奖。

三、改进成绩评定体系

很多高校现行的成绩评定办法都是期中与期末成绩5∶5,或者平时成绩与期末成绩3∶7,正是如此,学生就把期末考试看得特别重要,这就无形中给学生造成了考试压力。有些学生平时学科不认真听讲,只想着期末考试前认真复习再加上考前突击,并不注重平时的学习内容。甚至也诱发部分学生作弊想法,在期末考试中搏一搏,凭着侥幸心理,或许最后还能得到比平时认真学习的同学还要高的分数。这不仅会助长作弊的不良之风,也会打击平时认真学习的学生的积极性。但是要想解决这一问题,就要从成绩评定体系着手。若是能够将平时成绩与期末成绩的比例调整为5∶5或者其他,强调学生的平时学习,降低期末考试的权重,应该可以缓解学生的期末压力,减少作弊现象的发生,同时成绩合格率也能得到相应的提升。

四、注重试卷管理

期末试卷的质量客观反映了教学质量水平。客观高质的试卷,能反映教学成果,为教师改进完善教学提供依据,也为学生把握课程重点、反思自己的学期学习成果提供依据。因此在试卷的设计上一定要严格把关,按照教学大纲内容设计试卷,由教研室有经验的多位老师共同进行审核,并且由整个教研室一起出卷,要求难度适中并且有区分性,设计A、B两套试卷备用,提高期末试卷的科学性、客观性,为教学评估提供可靠依据。

参考文献

[1]房士江,杜守旭.关于组织管理好期末考试的几点体会[J].山东工程学院学报,1994(4).

[2]顾江洪,王安兴,张敦整.“抓考风,促学风,树校风”的实践探索与思考[J].华南热带农业大学学报,1997(12).

[3]黄玉瑄.高校校、院二级考试管理模式的思考[J].高教教研,2006(12).

[4]孙东杰,丛义忠,赵福亮.高校考试改革方案探析[J].沈阳师范大学学报(社会科学版),2013(7).

期末考试等 第4篇

四六级作文

小张：“你四级抽到卷子的作文题目是什么？”

小李：“《大学中给你印象最深的一课》（A course that has impressed you most in college）。”

小张：“那是什么课呢？”

小李：“挂掉的那一课。”

平时成绩

老师总说最后成绩要把平时成绩和考试成绩按比例计算，三七分，要求一定要有出勤率。英语专业某学神算了算，问：“那岂不是只要期末考到85分以上就可以一学期不来上课？”老师听到笑笑说：“对于这么想的学生，我还没说哪个占三，哪个占七呢！”

（陕西理工学院 姜鑫烨）

耳机

六级考试需要自备耳机，见某同学拿着一个黑色的耳暖进了考场，当时我就震惊了！

（天津外国语大学 崔婉欣）

鸡皮疙瘩

毛概课上，老师讲到社会上的怪现象常让自己不适：“我这一身的鸡毛当即竖起来了，掉一地疙瘩！”三秒后，全班爆笑。老师慌忙改口：“不不不，是我一身的汗毛竖起来了，鸡皮疙瘩掉一地。”全班又笑得炸开了锅。

（江苏师范大学 王欣媛）

江湖险恶

期末最后一次课，老师：“划了重点，给了题型，大家对期末考试要有信心！”

教室里顿时一片欢呼雀跃，“我要去DOTA！”“明天去逛街吧！”

老师在欢呼间隙轻飘飘说了一句，“有句话怎么说来着，江湖险恶哦！”

然后，一片寂静，然后，大家就默默低头继续看书了……

（广西大学 陆丽程）

最熟悉的单词

据我所知，除了yes、no、ok，在我国最被广大学生熟记的单词就是abandon。（四、六级，各种英语考试词典的第一个单词就是abandon）

（幻灭妖僧）

区别

北方的冬天：睡前衣服一脱慢悠悠地换上睡衣再徐徐踱步至床前。南方的冬天：睡前衣服一脱立马向后翻腾一周半侧转两周空中换好睡衣再屈膝落地大跨步跃起滑翔至被窝。

（子在川上）

吃橙子

我：“待我来杀个橙子吃，就是这个橙子比较老。”

师姐：“没关系，老少咸宜。”

我：“哈哈哈，那开吃吧。”

师姐：“嗯，果然吃到了一股阿茨海默的味道。”

我：……

（装大雷）

运营管理期末考试总结 第5篇

人力资源对企业生存和发展的重要意义: 1.人力资源是企业获取保存并保持成本优势的控制因素 2.人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素 3.人力资源是制约企业管理效率的关键因素

4.人力资源是企业在知识经济时代利于不败之地的宝贵财富 人力资源的特征

1.双重性 2.能动性 3.开发持续性 4.时效性 5.社会性 人力资源管理的职能工作:(p5模型 HRM= F(P1, P2, P3, P4, P5 P1:Position 组织机构设计,部门岗位设计,岗位分析 P2:Person 招聘,培训 P3:Performance

绩效考核 P4:Payment 岗位工资,奖励,福利,劳动保护 P5:passion 员工关系,员工激励,企业文化 人力资源管理的基本功能: 1.获取 2 整合 3 保持和激励 4 控制和调整 5 开发 人力资源管理的重要性: 1.人力资源管理对组织中所有的管理人员极为重要 2.人力资源管理对组织管理目标的实现具有重要的意义 3.人力资源管理能够提高员工的工作绩效 4.人力资源管理是现代社会经济发展的需要 5.人力资源管理是组织竞争力的重要因素 管理思潮的演讲历程: 1.古典管理学派:法约尔的古典职能理论:管理的基本职能 韦伯的古典组织理论:组织分层 泰勒:“科学管理之父”

主张在工人和管理者之间发起一场彻底的精神变革,并通过“时间——动作研究” ,使生产 过程细分化、专门化、标准化、合理化,以及实施计件工资制来提高劳动生产率。

2.人际关系学派:霍桑实验

梅奥主要观点:强调管理者要重视提供令员工们满意的工作条件, 搞好与员工们的关系, 从 而改善他们的士气,相信这便能使他们自动地提高劳动生产率。

行为科学学派: 代表人物美国学着道格拉斯·麦格雷戈 1957年在美国《管理评论》上发表了《企业的人性 方面》 ,第一次提出了 X-Y 理论。

3.管理理论的丛林阶段

4.现代管理的新阶段--以人为本的管理 管理思潮眼睛的斯科特矩阵分析: 该矩阵从两个维度去考察作为企业管理模式演进基础的不同管理观念: 人性观:管理者对被管理的员工的本性的认识 理性人,即员工们只受金钱的诱使,是纯理性的。

社会人, 即员工们并不只关心和追求物质待遇, 他们还关心别人对自己的尊重、信任、关切、友谊等人际因素的满足。

环境观:对企业与环境(市场间关系的认识。封闭性关系 开放性关系

传统人事管理与现代人力资源管理的区别: 最根本的区别:前者根据组织目标使用人(视员工为负担后者视员工为有价值的资源。后者较前者增加了职能,提升了地位。

工作性质有所转变,后者以涉及高层战略决策等。现代人力资源管理探索的新措施 : 1.改善奖酬福利及所有权参与 2.改善员工工作、生活条件 3.对员工的合法权益提供保障 4.提供个人成长与发展机会

5.发展民主参与管理和自下而上的监督

填空 :战略人力资源管理可以帮助组织得到三种关键成果:提高工作绩效、提高顾客和员 工的满意度、提高股东价值。

第三章:职务分析与职务描述 职务分析的基本术语: 工作要素: 是工作中不能再分解的最小动作单位。如取出工具、开启机床等。工作任务: 是为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可由一组工作要素组成。如工人加 工工件、打字员打字。

工作责任: 是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可以由一个或多个任 务组成。如打字员的责任包括打字、校对、机器维修等任务。

职位

根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任,通常也称工作岗位。职位与个体是一一匹配的

职务

是一组重要责任相似或相同的职位。

在政府机关中,职务具有职务地位、职务位置的双重含义。在企业中,存在一职(务多(职位情况。

职务分析方法:(考试要求:能辨别适用范围与方法

1访谈法 2观察法 3问卷法

4功能性职务分析法 5资料分析法 6关键事件记录法 7实验法 8工作日记法

一、访谈法

由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面对面的谈话, 内容涉及

工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知识和技能等。适用范围:各项工作

局限性:耗时较多,成本较高。

二、观察法

运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析与归纳总结。

只适用于一些变化少而动作性强的工作,且通过观察无法获得一些重要的资料(如显示工作的重要性。宜与其他方法一起使用。

观察法的使用原则

举例:通过工作抽样法进行观察

按照统计学的原理, 在不 确定的时间对被观察对象进行多次观察 , 根据抽样观 察的结果判断工作的真实 状态,并有一定的可靠性。

步骤和经验 确定被观察对象 确定记录方法 确定观察次数 确定观察时间 观察要求 分类统计

进货检验抽样结果 外观检验工作抽样结果

三、问卷法

通过问卷的填写来获取公司所需了解的各个岗位的相关信息。可分为“人员导向型”问卷和“工作导向型”问卷。

当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时,问卷调查法是最有效率的方法。

四、功能性职务分析法

由美国劳工部制定, 以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心, 列出了需加以 收集与分析的信息类别,规定了职务分析的内容。

五、资料分析法

岗位职责、生产运作统计资料等。

六、关键事件记录法

关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。

关键事件记录法要求管理人员、员工或熟悉其他工作的员工, 记录工作行为中的 关键事件。包括: 导致事件发生的原因和背景;员工特别有效或多余的行为;关键行为的后果;员工自己能否支配或控制上述后果。

七、实验法

指主试者控制一些变量,引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。验室实验法

现场实验法

八、工作秩序分析法 一般用于非管理工作的描述。

九、工作日记法

由任职人员记录下自己每天活动的内容的方法。适用范围:非重复性工作。可靠性:不能保证。

实

问题:员工反感,分析工作量太大。职务描述书的内容 : 1 职务概要 2 责任范围及工作要求 3 机器、设备等工具 4 工作条件与环境 5 任职资格

第四章:员工招聘与甄选 员工招聘的原因: 1新公司的成立 2调整不合理的员工队伍 3现有职位因种种原因发生空缺 4公司业务扩大

5为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人员 员工招聘的要求: 1符合国家的有关法律、政策和本国利益 2确保录用人员的质量

3努力降低招聘成本,提高招聘的工作效率 4公平原则

员工招聘的过程管理: 1制定招聘计划 2发布招聘信息

3应聘者申请和资格审查 4测评和甄选 5录用决策 6招聘评估

招聘的渠道以及各自的优缺点: 面试的程序： 1 面试前的准备阶段 ①了解面试对象 ②制定面试题目 ③面试考官培训 ④制定面试评价表

⑤面试场地的安排 ⑥面试的具体筹备工作：如考务用品安排、通知面试时间地点、事先抽签决定顺 序等。2 面试的开始阶段 3 正式面试阶段 面试的类型： 从面试的问题结构来分类：1 结构式面试 2 非结构式面试 3 混合式面试 从面试所达到的效果来分类：1 初步面试 2 诊断面试 从参与面试的人员来分类：1 个别面试 2 小组面试 3 集体面试 从面试的主持形式来分类： 1 压力面试 2 BD 面试 3 能力面试 STAR 方法： S 是 situation，情景 T 是 target，目标 A 是 action，行动，你采取了哪些行动 R 是 result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样 人才测评中心（书本 120 页 较长，了解看一下）自陈式测评：卡特尔 16 种个性特征问卷。投射测评：（书本 124，了解一下）包括 罗夏墨迹测评 主题统觉测评 句子完成式量表 笔迹学测评 第五章：员工培训与发展 案例分析法： 案例（case）特点： 内容真实，不允许虚构 包含一定的管理问题 有明确的教学或培训目的 类型： 描述评价型；分析决策型 环节： 找问题——列主次——诊原因——出对策——作权衡——定决策——付实施 阶段 个人学习、小组讨论及全班的课堂讨论 员工培训系统模型包括哪几部分: 1 培训需要的确定 2 培训目标的设置 包括： 技能培养 传授知识 转变态度 工作表现 绩效目标 3 培训方案的制定 4 培训活动的实施 5 转移效果 6.总结评估

7.基于胜任能力的员工培训 第六章：员工绩效考评 绩效的含义与性质： 是指员工绩效是员工在一定的时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效率

和效益。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况； 对员工而言，绩效就是上级和同事对自己工作状况的评价。性质：多因性 多维性 动态性 健全有效考评机制的要求： 1 全面性与完整性 2 相关性与有效性 3 明确性与具体性 4 可操作性与精确性 5 原则一致性与可靠性 6 公正性与客观性 7 民主性与通明度 8 相对稳定的原则 9 考评项目数量恰当原则 10 可接受性原则 绩效考评的标准（德 勤 绩 能）： 1 工作业绩考评 2 工作行为考评 3 工作能力考评 4 工作态度考评 考绩技术的分类： 1 客观考绩法 2.主观绩效法 考绩面谈应该注意的: 1 对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上 2 谈具体，避一般 3 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 4 保持双向沟通 5 落实行动计划 6 几种典型面谈情况的处理（p220，可以看一下）对优秀的下级 与前几次相比没有进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄 长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级 目标管理： 目标管理就是以目标为中心的 PDSF 循环的管理过程，是以实现组织的整体目标 为目的的全面管理体系。优点： 公司的总目标有保证 考核比较有说服力

一旦目标定出，考核比较容易 实行目标考核使管理的工作重心前移 缺点： 短期行为 只重结果，不重过程； 只管考核内目标，不管考核外目标 数字游戏 关键绩效考评： KPI（Key Performance Indicator，即 “ 关键绩效指标 ”）考评体系是一 整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI 考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报 和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的.平衡计分法（BSC）产生原因：以财务性数据为主的绩效管理体系 第八章：薪酬概述 薪酬要素：工资 奖金 福利 报酬： 报酬是一个广泛的概念，指的是做为个人劳动的回报而得到的各种类型的 酬劳，报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。报酬的作用： 降低员工流失率特别是关键人才的流失，通过有竞争性的薪酬体系。吸引高级人才加盟。降低内部矛盾，提高满意度。薪酬的含义： 薪酬是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方面所得到的各 种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。对健全合理的薪酬制度和要求：

（一）公平性

（二）竞争性

（三）激励性

（四）经济性

运营管理期末考试总结 第6篇

初三一年很快就过去了，在历史生物结业考试过去后，我们只剩下了六科明年就要中考的学科。在结业考试后我们搬入了初四新教室，为期末考试紧张的复习。

这回期末考试我确实考得不是太好，下半学期一直状态不好，天气有些热，上课打不起精神……本想课下再复习复习，结果没有做到……而且前段时间有时间都去复习了历史生物，完全没有课下复习，结果也可以料到……

政治考的还不错97，那次罚抄真是记忆犹新且效果显著啊……T-T。只是那道材料分析没有多想，写了一点就完了。问题要好好背，有些还要自己写，以后要注意这方面的问题。而且这个暑假还要好好复习政治，把这些题背扎实。

语文考的也还行87，语文卷子我每回做时都有一不足，做的太慢，到作文就剩四十分钟了，而且平时写作文我觉得还挺好写的，一到考试紧张的啥都忘了……然后常常最后五分钟才把作文赶完，而且写得还不怎么样……又没时间检查前面的，不过因为前面做的慢，通常也不会扣太多分，主要都是作文啊~/(ㄒoㄒ)/~~

数学这回完全失败啊……80…完全没复习前面的，结果原来可能很简单的，都一点记不起来了。几乎考完就知道考砸了…倒数两道都没做全对……好吧……前面那道老师说很简单的填空题我愣是想了20分钟没想出来…就没再想，转去检查……此时还剩8分钟（我记忆力挺好的吧…）然后发现了那道一元二次方程应用题…发现答案再怎么着也不对啊……结果我就全划掉……此时还剩4分钟……又列了个方程算出来无解……好吧……又全划掉……此时还剩1分钟！最后在草纸上又列了个方程（因为卷子上没空了……）打铃了，只好只列了个式子……交上去就已经很崩溃了……然后数学果然考了个糟糕的成绩……【A：写得真详细（也可以说是啰嗦）……B：就是省略号有点多……

英语也没考好83……拉分很多，主要就是听力完型动词填空掌握的不好，这个暑假要好好练，可以补习一下。

物理考得比单元测试有进步，但还是不怎么样89，有些是没认真审题，主要也是最后的大题，机械这一章学得不好，到现在也不太明白这题该怎么做。暑假必须还要再复习一下物理。

化学这回题确实简单，也是考得最好的一科99，题简单并不能说明掌握得好，现在趁时间充裕可以再看看书复习一下，再预习一下初四，初四就比较难了。

这回没考好一直比较烦，但一次没考好就过去了，初四好好考。