员工绩效考核情况反馈
员工绩效考核情况反馈（精选9篇）
员工绩效考核情况反馈 第1篇
2014年度员工层级绩效考核反馈报告
一、概述
为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力资源中心自xx起在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考核（XX除外）；结合本年度绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为2014年绩效工作顺利开展提供基础，现就相关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。
二、数据分析
1、公司整体成绩分布
备注：2013年度实际参与绩效考核人员ＸＸ，含已离职人员ＸＸ，目前任职状态为试用期的员工的绩效考核成绩暂未计入此次年度统计。
2、员工层级成绩分布
以上数据显示：
1）员工层级人均绩效分数xx，人均绩效成绩合格；
2）优秀（≥95）xx人，占比仅为xx，不足xx；
备注：员工层级指职位为部门副经理以下人员，员工层级2013年度实际参与考核人数人员xx，含已离职人员xx。
3、各部门平均绩效
以上数据显示：
1）部门平均绩效分数前三位依次为xx、，团队平均绩效分数后三位依次为xx，部门平均绩效分数最高者与最低者差值xx分；
2）xx部门平均绩效分数xx，与各部门平均绩效分数相差xx；
备注：集团及各子公司层级领导未纳入此部门绩效统计，共计统计人数xx人，含已离职xx人。
三、存在问题点
1、各别员工有效工作量占比较低；
例：xx实际出勤数xx，绩效考核表工作量xx，有效工作量占比xx；
2、考勤相关的考核项目达成时间结点不明确；
3、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元格中数字 与文字并存，增加核算工作量；
4、部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异；
5、现未设部门考核项，部门主管绩效分数和员工绩效分数只与其个人综合表现 相关，与部门整体指标达成无直接关联性；
6、xx部门平均绩效分数xx，平均绩效分数偏低；
7、员工绩效考核表中存在的问题点
1）工作指标无量化标准：例如xx11月绩效考核表中工作指标之一“1.未及时收集、分析扣xx分；2.未按领导要求提供供应商扣xx分”，收集、分析是否及时，是否符合领导要求均无法给予确切的量化判定；
2）工作指标标准不明确：例如xx11月绩效考核表中工作指标之一“ppt准备是否完善xx分、讲授内容是否贴近健康管理工作xx分、培训工作是否按计划展开xx分”，什么是完善，何为贴近，培训计划又在哪，无从参考；
3）工作指标执行有难度，无法充分落地：例如ＸＸ11月绩效考核表中工作指标之一“
1、不积极主动配合主任助理进行试验规划和方案设计扣xx分；
2、不能提供有效帮助扣xx分”，配合、帮助如何达到积极、有效。
四、绩效考核改善建议
1、对于有效工作量占比低于xx的员工（不包含副经理及以上层级），建议各 部门主管针对此些员工进行岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效；
2、考核月考勤确认的时间结点为次月第二个工作日11：30；
PS1：对于在考核月最后一周发生的未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程未结束而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及时进行审批。
例：考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发现某员工在12月30、31日考勤中存在未打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在1月2日11:30前结束，导致该员工考勤不能确认，此情况暂不不计入绩效考核分。
3、绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保留两位有效数字，代入公式 最终绩效考核成绩=xx，最终成绩四舍五入取整；建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量；
4、原则上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，若与此不符，需 在考核表中进行说明；
5、建议增设部门考核项，以提升绩效考核工作的目标性，部门主管员工个人最 终绩效考核成绩=xx*（部门绩效考核分/100），各子公司领导个人最终绩效考核成绩=xx*（分管部门绩效考核X/100），即将个人绩效与部门考核项达成情况紧密结合；
6、对于ＸＸ部门平均绩效偏低的情况，人力资源中心后续会将此作为绩
效工作改进专项，且建议部门主管先期可对部门内各员工绩效考核表中涉及到的考核项目及考核标准进行细致查阅；
7、1）工作指标需量化，具体的时间结点、工作量要求，以直观有效的数据直接体现工作项目的实际达成情况；
2）工作指标标准明确，“完善”的标准是什么，需要具备哪些内容，需形成具体的参照模型；
3）绩效指标设计应遵循可量化、可执行、以岗位价值为导向，且能够起到良好的激励作用的原则。
五、小结
2013年度员工层级绩效考核工作整体进展情况良好，感谢领导的支持各部
门同仁的协助及配合。2013年度员工层级绩效考核工作虽取得一些成绩，但同时也暴露出诸多问题，需要在2014年度工作中不断进行改进和优化。绩效考核工作是一个系统的过程，其中任何环节的缺失、指标的不当、理念的错误，都可能会影响到企业绩效工作的顺利开展。因此在绩效工作的实施过程中，我们还需着手细节，适时改进，以实现企业整体绩效的提升！
员工绩效考核情况反馈 第2篇
根据路桥建设集团《员工绩效考核管理制度》规定，结合集团关于“2011年工作表彰会暨2012年开工动员大会”《通知》精神，我公司于2012年2月26日召开了全体职工民主测评会。此次会议坚持“公开、公平、公正”的原则，对全体员工进行客观、全面的总结、考核和评议。考核情况如下：
一、考核范围及依据
考核范围：项目经理、各科室负责人及在岗员工。
考核依据：《岗位职责权限汇编》、《2011年凯业公司目标分解表》
二、考核内容
要从本岗位工作职责、工作态度、目标完成情况、教育培训、业务能力以及群众满意度等德、能、勤、绩各个方面进行考核。中层管理人员、项目经理撰写个人述职报告。报告要实事求是，简明扼要。其他各岗职工都要求写个人工作总结。
三、考核小组
组长：张钰
副组长：吴占国
成员：席照鹏、张霖、李建海、施昌龙、刘洋
四、测评及评价
公司召开员工民主评议会，职工递交个人工作总结，由公司考核小组进行评测打分。绩效考核采取百分制评价方式，考核分数如下：
1、90分以上有3个为优秀；
2、70至89分有18个为合格；
3、60分以下没有。
五、考核结果
进过公平公正的民主评议最后确定如下3名优秀员工：
施昌龙、李建海、刘洋
此次考核是对员工的全面客观公正的综合评价，公司会根据绩效考核结果对岗位设置、薪酬、特长发挥等方面进行相应的调整，同时每一位员工也对自己一年来的表现有新的认识，意识到相互之间的差距，互相激励、互帮互助争取每一位员工都能发挥自己的优势，争做优秀员工。
员工绩效考核情况反馈 第3篇
培养、完善和提升高校师资力量,则需要高校设立一套完整的教师绩效考核体系,对师资队伍发展现状进行客观科学的评价,并根据学校发展目标,制定未来师资发展方向和考核标准,指导教师有目标、有针对性地开展教学和科研工作。
改革开放以来,我国民办高校经历了探索孕育、确立地位、快速发展和内涵建设四个阶段的发展,逐步成为我国高等教育的重要组成部分。而在教师绩效考核方面,民办高校尚没有建立一套完善的考核体系,存在教师对考核目标的认识不够明确、考核结果没有得到相应重视等问题。绩效考核结果反馈环节的缺失,使得民办高校教师绩效考核流于形式,没有对教师的教学、科研等相关工作起到很好的评价和监督改善作用,不利于民办高校师资队伍水平的提升和民办教育的长远发展。
一、绩效考核反馈的内涵和意义
绩效考核是组织在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及工作业绩进行评估,并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核在企业管理中,发挥着达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励的作用。
绩效反馈是将绩效考核的结果反馈给考核对象,并对考核对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效考核工作的最后一环,也是最关键一环,能否达到绩效考核的预期目标,取决于绩效反馈的实施效果。
绩效反馈通过考核者与被考核者之间就考核周期内的绩效情况进行沟通,肯定考核者的绩效表现,同时指出工作中的不足并提供支持、帮助改进。考核者向被考核者传达组织期望,根据考核结果采取相关激励措施,引导员工行为朝着组织目标方向发展。
二、民办高校绩效考核反馈实施现状和存在问题
我国民办高校随着改革开放兴起,并逐步发展壮大。民办高校教师绩效考核经历了从完全借鉴公办院校考核方式,到后来结合学院自身发展定位设计考核方案的发展过程。目前,我国民办高校教师绩效考核主要有以下特点:
1.考核内容方面。教师教学考核比重高于科研比重。民办高校发展历史远远短于公办院校,民办高校教师仍以完成教学任务为主,教师参与科研很大程度是为了职称评审。一方面,民办院校以青年教师为主,具备科研带动能力的中年骨干教师少;另一方面,由于获取国家支撑的科研经费难度大,民办高校不具备实施科研考核的内外部条件。
2.考核组织形式方面。关注外部评价、忽略内部评价,导致教师个人绩效期望同学校考核结果严重不符。民办院校绩效考核结果主要源于学生评教、教学质量部门评价、系部团队领导评价三方面的综合打分,而在这个过程中,没有教师个人对本考核周期内绩效表现的评估,出现部分教师个人评估结果同实际考核结果存在分歧的情况。
3.考核结果反馈方面。“重考核轻反馈”使得考核者与被考核者没有就绩效考核结果达成统一认识。大部分民办高校教师绩效考核结果并没有反馈给教师本人,导致教师对上一考核周期内的表现情况不能形成清醒的认识。学院在没有完全沟通的前提下,对绩效表现结果不佳的教师采取惩罚措施,又重重挫伤了教师的教学热情,同时也给民办院校的师资队伍管理带来了不稳定因素。而对于绩效表现一般的教师,则不能通过有效的沟通反馈来激励该部分教师在下一考核周期内改进工作绩效。
4.考核结果应用方面。采用“奖头惩尾”的方式形成激励。教师上一年度的考核结果同下一年度的职位晋升、评优、工资调整等挂接,考核结果优秀的教师可以享受较高的课时费,而不合格的教师则降低课时费比例,同时不能在该年度内申请职位晋升和参与评优工作。总的来说,民办高校绩效考核组织者很少会深入基层去听取教师对考核工作的意见和建议,更缺乏对考核工作的总结和完善。在实际操作中,绩效反馈制度名存实亡,教师对考核过程和结果知之甚少,绩效考核并没有发挥其激励约束作用。
三、民办高校绩效考核反馈机制设计
民办高校在体制设计和组织管理等方面同公办院校存在很大差异,尤其在实施教师绩效考核上,民办高校具有很强的灵活性和时效性。在设计绩效考核反馈机制中,需要考虑三方面的目标:一是通过绩效考核实施目标管理,保证学校教学科研工作同学院发展目标相一致;二是对绩效实施过程进行教学质量监控和结果反馈,及时纠正和改进教师的不良行为;三是促进管理者与教师之间的有效沟通,并达成一致的绩效改进目标,促进教师个人发展,构建稳定的高水平、高素质师资队伍。因此,民办院校教师绩效考核反馈是贯穿整个绩效管理始终的,而不仅仅是考核终期对考核结果的通知与传达。
1.民办高校绩效考核循环反馈机制设计。民办高校教师绩效考核分三个阶段实施:第一,考核设计阶段,该阶段主要结合学校发展目标和教师个人发展,筛选出重要的考核指标,并进行权重设定;第二,考核实施阶段,在开始新一轮考核周期前,需要同教师本人进行充分的沟通,对教师本轮考核期内的工作计划和预期效果达成共识,并在绩效推进过程中及时发现问题,给予相关支持;第三,考核反馈阶段,考核反馈是就考核周期内的结果同教师本人沟通,鼓励教师取得的进步,指出需要改进的地方,根据整体考核情况对整个绩效考核体系的设计和实施进行再次修订和完善,形成良性的绩效循环改进体系。
2.常见绩效反馈方式比较及选择。常见的反馈方式有面谈沟通、奖惩激励和行为暗示三种,其中面谈沟通和奖惩激励是最常见、最能让教师接受的反馈方式。(1)面谈沟通。通过正面沟通反馈双方的情感、思想、态度和观点,对教师形成正向激励,消除教师对考核的不满。此种反馈方式一方面为教师提供了申诉机会,另一方面也体现了领导者对教师的个人关怀和重视,在宽松愉悦的环境中完成对上一绩效周期考核结果的反馈,并对下一阶段的考核目标达成共识。(2)奖惩激励。以奖励或惩罚形式对教师的绩效进行反馈,奖励包括货币(绩效奖金)或非货币(评优、晋升、进修等)形式。奖惩激励是对考核结果最直接的应用,适当的奖励手段能够在教师群体中形成示范作用,尤其在民办院校师资队伍中,大部分青年教师对个人职业发展感到迷茫,通过激励优秀教师的方式,能够让部分青年教师找到努力方向和发展目标。(3)行为暗示。绩效反馈的发出者以间接的形式对教师绩效进行反馈,如通过接近或疏远的方式暗示对教师的工作绩效评价。行为暗示是最不可取的考核反馈方式,容易对教师形成心理压力,导致教师队伍产生不稳定因素。
3.绩效反馈对教师行为的影响。在完成绩效反馈后,需要观察教师后续的行为表现。由于教师对个人绩效表现有一个预估,当外部评价结果同教师个人评价不一致时,将会对教师下一绩效周期的表现产生影响,主要有以下四种情况:(1)外部评价和个人评价都高。教师对考核结果表面顺从,内心也顺从。即认可该阶段的绩效结果,积极主动地参与工作,并能在团队中形成示范带动作用。(2)外部评价低,个人评价高。教师对考核结果表面顺从,内心不顺从;或表面和内心都不顺从。绩效反馈情况与教师自我绩效评估相去甚远,消极被动地工作。(3)外部评价高,个人评价低。这种情况出现的几率较低,在教师具有投机行为的情况下容易出现,同时也反映了学校的绩效考核制度存在问题。教师将保持原有工作态度,继续其投机行为。(4)外部评价和个人评价都低。教师因其虚荣心影响,不愿口头同意绩效反馈结果,可能出现口服心不服的情况。此类教师的行为不稳定性大,后期或改进工作行为,或继续维持原来状况。
完成结果反馈后,考核组织者需要观察教师的后续行为,及时疏导教师的消极情绪,帮助订立可操作性强、目标清晰的工作计划,提高青年教师的教学热情,同时也有助于建立稳定、上进的教学梯队。
四、结语
民办高校教师绩效考核是一个不断循环、完善的系统工程,绩效反馈是检验考核体系科学性、合理性和可操作性的重要依据。构建良好的绩效反馈机制,有助于充分发挥绩效考核的激励约束作用,及时发现教师存在的问题,加强系部领导同教师的沟通交流,消除民办教师团队不稳定因素,最终实现通过绩效考核提升民办高校师资队伍水平、稳定师资力量、提高民办教育办学质量的目的。
摘要：随着我国高等教育改革的实施,民办高校未来的生存和发展将面临严峻的考验,提高办学质量和师资水平是民办高校的首要选择。教师绩效考核是民办高校检验和提升师资力量的有效手段,但过去重考核轻反馈的绩效管理办法,并没有达到提高教师教学、科研热情的目的。通过设计一套完整的绩效考核反馈机制,旨在加大对民办高校教师个人发展的重视程度,提高民办高校师资队伍管理水平,从而达到提升民办教育办学质量的目的。
关键词：民办高校,绩效考核,反馈机制
参考文献
[1]代安娜,刘娜.浅谈民办高校教师绩效考核的现状及对策[J].北京城市学院学报,2012,(6):60-62.
[2]张仕廉,黄慨,王俊才.论绩效反馈在激励下属中的影响[J].重庆建筑大学学报,2000,(2):25-29.
员工绩效考核情况反馈 第4篇
员工绩效评估与反馈实施细则 第5篇
员工绩效评估与反馈实施细则
第一章 总 则
第一条 按照《员工绩效考核管理办法》要求，为了规范公司绩效评估工作，体现绩效反馈与面谈的激励改进作用，促进公司绩效管理工作的顺利开展，特制定本细则。
第二条 本细则适用于集团公司各部门、各直管单位的绩效评估与绩效反馈的管理；集团下属企业可参照本细则执行。
第二章 定义、职责和评估周期
第三条 定义： 1． 绩效评估：是指对照绩效标准，采用规定的考评方法，评定员工的工作指标、工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度、工作表现、行为表现、能力素质表现和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。2． 评语法（书面评价）：综合评价除量化评价以外，同时采用评语法，由考评人（上级主管）撰写一段评语来对被考评人进行评价。标准化的考评方式将员工等齐划一，不利于员工的成长，而评语法弥补了量化评价的不足。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、行为表现、能力素质表现及优缺点等，同时确定被考评人下一阶段需努力的方向。书面评价由被评估人的上级撰写。3． 绩效反馈：指绩效考核结果确定后，管理者将结果反馈给员工，并对员工上一考核周期的工作业绩、工作表现、行来表现和能力素质表现等进行综合的评价，指出成功与不足之处，与员工共同找出绩效结果产生的原因，倾听员工的意见和需求，并给出指导性意见和建议，从而指导员工工作绩效持续改进的过程。
绩效反馈一般是指书面反馈和绩效面谈。
第四条 职责 1． 集团公司人力资源部
（1）负责对对公司各部门各单位绩效评估工作提供咨询和指导；
（2）负责公司对绩效评估综合评价内容的审核，对绩效面谈工作进行指导和监控。（3）负责绩效评估工作执行情况进行分析总结。2．
公司各部门负责人、各直管单位负责人： 绩效管理 2011.8
（1）负责在考核结果确定后按规定要求组织本单位被考评人的主管，填写《员工绩效评估反馈表》；
（2）组织本单位员工绩效反馈与面谈工作，填写《员工绩效面谈记录表》。（3）按规定时间向集团公司人力资源部提交《员工绩效评估反馈表》、《员工绩效面谈记录表》。
（4）负责员工绩效改进计划的落实和督导；（5）负责对绩效结果有异议的员工进行解释和处理。
第五条 评估周期 1． 2． 3．
季度：次季度的第一个月完成季度绩效评估和绩效面谈工作 半年度：每年七月完成上半年度工作绩效评估和绩效面谈工作。年度：每年二份前完成上一年度工作绩效评估和绩效面谈工作。
第三章 绩效评估内容及要求
第六条 绩效评估的内容： 1． 评估的内容主要有：工作业绩方面、工作表现方面、行为表现方面和能力素质表现方面。2． 员工绩效评估主要通过量化绩效考核成绩参考，采用评语法（书面评价）来给员工进行综合评估。3．
第七条 在绩效评估的同时，确定面谈时间，并提出被评估员工的下一阶段改进建议和意见。
绩效评估的要求
各级主管对员工的绩效周期的工作业绩、工作表现、行为表现和能力素质表现进行客观评价，编制《员工绩效评估反馈表》。要求如下： 1． 《员工绩效评估反馈表》是对被评估员工评估期内的绩效情况的综合评价，各级主管在编制时，应力求客观、公正、它是员工行为的导向。2． 考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。3． 评价内容不可能含盖该岗位上的所有工作内容，为了提高评估的效率，降低评估的成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容尽量选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。4． 绩效评估以工作业绩、职责履行等工作评估为主，其它为辅，对不影响工作的其它任何事情尽量少作评估。绩效管理 2011.8
5． 书面评语：由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：（1）肯定员工成绩；（2）指出员工不足；（3）企业对员工的期望。
6． 书面评价由被考评人的上级撰写，《员工绩效评估反馈表》编制完成后提交一份人力资源部备案。
第四章 绩效面谈的程序及要求
第八条 绩效反馈与面谈 1． 反馈目的
（1）回馈。主管对员工本绩效周期的工作业绩与预定目标加以比较，进行回馈，评估员工的工作业绩与工作表现等，对工作取得的成绩予以肯定，不足之处委婉指出。
（2）沟通。沟通是一个双向的过程，主管与员工交换意见，认真听取员工对考核结果及当期的工作情况的看法，并及时解答和记录。
（3）改进。对于员工工作业绩、工作表现、行为表现及能力素质表现与标准要求有差距的情况，主管及时给予指导和建议，并与员工探讨改进方法，确定下一步的工作目标和计划，以使被评估的员工在下一阶段工作中取得进步和改善。
2． 反馈的方式
（1）书面的反馈主要是通过扫描或复印，将完成了各级考核评价和结果统计的考核表（如《员工月度工作职责履行情况考核表》）的影印件发给员工。同时将考核结果进行汇总通报。
（2）季度绩效考核结果得到核准后，应编制考核简报。（3）编制《员工绩效评估反馈表》，安排与员工进行绩效面谈。3． 绩效面谈的范围
（1）集团公司各部门及各直管单位认为需要面谈的员工； 绩效管理 2011.8
（2）集团非直管单位另外规定。4． 面谈程序
（1）绩效面谈通知
各单位考核结果确定后，并编制完成《员工绩效评估反馈表》，由人力资源部审核后，再下发开展绩效面谈的通知，至各部门及直管单位领导，明确相关要求。（2）绩效面谈准备
A 面谈人收集、准备差熟悉面谈的资料，包括《员工绩效评估反馈表》、《员工绩效面谈记录表》、面谈对象当期考核情况资料、以往考核情况资料、日常工作表现记录、《职位说明书》等，为面谈作好准备。B 面谈人与被面谈人协商选择面谈的时间和地点，保证不受干扰；被面谈
员工要准备好当期工作中遇到的困难、需要的支持和对考核评估存在的疑问等，以寻求答案和帮助。
（3）绩效面谈的实施
A 简略介绍面谈的过程及需要的时间；
B 引导员工回顾考核期内自已的工作情况，对自已进行全面、客观的自我评估，评估内空以工作业绩和工作表现为主，包括行为表现、能力素质表现等。
C 接下来，面谈人告诉员工的绩效评估结果，同时与员工讨论考核结果与
员工的自我评估的差异，对考核结果确有片面、不客观情况，及时调整，达成一致意见。
D 通过对员工的工作总结，共同分析存在的问题和需要改进之处，商讨和
制订改善方法和改进计划，并共同确定下阶段的工作任务和目标。E 面谈内容总结回顾，成果确认。面谈结束前双方共同回一下面谈内容，加深印象，防止遗漏。面谈人在面谈结束后填写《员工绩效面谈记录表》，在经被面谈方确认后，双方签字。
（4）面谈成果提交
面谈结束后，各单位负责人将填好的并经双方确认签字的《员工绩效面
谈记录表》按规定的日期前提交集团公司人力资源部。
5．绩效面谈的时间和方式 绩效管理 2011.8
第九条
第十条
第十一条 第十二条
（1）集团总裁在集团公司各部门负责人、直管公司负责人在评估结果确定后十日内，完成对其绩效面谈及沟通指导。
（2）集团公司各部门负责人、直管公司负责人在下属员工评估结果确定后十五内，按规定要求组织监督完成本单位的绩效面谈工作。
绩效面谈注意事项 1． 面谈前的准备阶段。需要预先安排合适的时间、场所，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。材料准备充分，并在面谈前进行熟悉，做到心中有底，这样才能在面谈时不致手忙脚乱，尴尬冷场。2． 暖场阶段。创造轻松、融洽的气氛，选择什么样的开场白，让员工心情放松，都很重要。比如可以选择工作之外的事情来交流。3． 主管评价阶段。对业绩评价要指出成绩和不足，对其它的评价指出优势和劣势。4． 讨论并确定评价结果阶段。先从共识的地方谈起，在遇到意见不统一时，不要与员工形成对峙，耐心沟通，并关注绩效标准及相关事实而不是其它。5． 表扬一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地提出表扬，而不是笼统地说“你表现很好”就完事。6． 对于负面的反馈，要注意以下几点：一是要具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；不得不对下属进行较为严厉的批评时，可以考虑采用“汉堡法”：先表扬，再批评，然后是肯定和支持的话语结束。7． 针对不足制订改善计划和目标。先让员工提出改进方案，并需要注意计划的可衡量性和可行性。8． 结束阶段。给员工以鼓励，并表达谢意。
绩效面谈考核
绩效面谈作为企业内部绩效管理的一个重要项目，将纳入公司各部门、各直管企业的负责人的考核中，对未按规定要求进行绩效面谈的，由集团公司人力资源部进行统计，并对相关责任人进行通报批评，同时予以考核扣分。
第五章
附
则
本细则由集团公司人力资源部制定，自批准之日起执行。本细则解释权归集团公司人力资源部。5 绩效管理 2011.8
----------------------附件：
1、《员工绩效评估反馈表》
纪委考核反馈整改落实情况 第6篇
况的报告
区纪委：
自收到区纪委对我单位的考核反馈意见，全体班子成员及时召开专题研究分析会议，针对“关于xx单位领导班子2009年执行党风廉政建设责任制的反馈意见”中本单位存在的问题，认真制定整改措施。在整改过程中，结合实际，进一步加大力度，强化措施，促进了整改措施的落实。具体情况如下：
一、存在的问题
一是严格执行党风廉政建设责任制规定的责任意识有待进一步提高。
二是党风廉政建设的学习和教育还存在一定的差距。三是工作创新不够，材料总结不足。
二、整改措施
（一）加强学习，不断提高领导班子整体素质和工作水平。
1、深入学习理解“三个代表”重要思想，反复深入学习党的十七大报告，加强邓小平理论的学习，努力从思想理论认识上增强党的执政意识和忧患意识，从思想观念上适应不断变化的新形势的需要。
2、围绕创建学习型机关、学习型领导班子，坚持机关学习制度，抓好学习创新。在坚持和完善学习制度的同时，重点根据股室局的工作实际，特别是新进人员多、业务不熟悉、写作能力普遍不强的现实状况，有针对性地开展公文写作、文秘规范、礼仪服务等业务培训；鼓励以股室局为单位开展工作交流，业务探讨，形成认真学习的风气、民主讨论的风气、积极探索的风气、认真务实的风气。领导班子成员每年撰写学习心得体会1篇以上。
3、充分利用知识讲座、理论研讨、集中培训、电化教育、外出考察等多种学习方式，抓好领导班子及成员的学习和教育培训。认真抓好分管股室局的政治理论学习，坚决克服有计划不落实，有制度不坚持的现象。
4、将班子成员学习学习情况列入干部工作考核奖惩内容，把领导班子成员用理论指导工作和抓调研解决问题的实际效果，作为检验学习、掌握和运用理论的尺度。
5、树立终身学习的理念，鼓励自学，在班子成员中开展“三个一”活动，即读一本好书、写一篇调研文章、为办公室全体人员讲一堂课，（二）求真务实，切实提高参谋服务质量。
1、加大督查工作力度把督查工作放到重要位置，突出重点，讲求实效。进一步健全督查工作机制，明确专人负责督查日常事务工作，落实督查工作目标任务。对县委作出的重要决
策、重大工作部署，及时进行分解立项督查，搞好领导交办事项和重要工作批示件的专项督查，坚持批必查、查必果、件件有回音、事事有着落。
2、健全和完善调查研究制度和各项工作制度，对改革、发展、稳定中领导特别关心，带有政策性、全局性和特殊性的问题，开展专题调研。改进调研方式，做到轻车简从，真正深入基层听真话、访实情，与群众打成一片，了解群众疾苦，解决群众困难，通过自己的实际行动密切党群干群关系。
3、强化信息调研工作。对牵动全局、涉及长远的大事，特别是关系改革发展与经济工作的重大问题及情况复杂、矛盾突出的社会问题、难点问题，想在领导之前，突出服务的超前性、全局性和针对性；对区委重要决策和重大工作部署的落实情况，跟踪调查，将问题及时准确地反馈给领导，切实发挥参谋助手作用。
4、提高文秘工作质量。进一步规范办文程序，提高办文要求，严格会议审批制度，控制会议规模，切实减少“文山会海”现象。督促文秘人员加强学习，提高文字处理能力、综合协调能力、口语表达能力和问题处理能力。
（三）踏实认真，加强痕迹管理工作。
1、由综合股牵头，主动加强学习，在收发文件的过程中要认真仔细的阅读了解文件内容，正确分发相关材料和文件，保证工作及时交付到相应工作人员手中。在文件办理结束后
要主动追回文件和相关材料，做好归档工作。
员工绩效考核情况反馈 第7篇
县脱领办：
为认真落实xx县脱贫攻坚领导小组《关于印发
一、强化组织领导，宏观管理，精细实施。
xx镇党委、政府高度重视，要求镇问题整改领导小组及其办公室专题研究整改实施方案，镇长xxx特别注重问题方案把控，注意严把方案操作、责任落实、整改要求、整改时限、长效机制等关口。
1、分管领导严格把控问题整改。在多次镇脱贫攻坚会议上明确要求分管领导xxx领会上级文件精神，精准对照各村工作实际，找准问题症结，科学制定整改方案，注重整改操作性，确保整改见到实效。
2、行业领导全程参与问题整改。在镇党委脱贫攻坚专题会议上，会议明确要求各分管行业领导务必落实整改责任，全程指导问题整改，参与问题整改，保证问题整改落到实处，整改效果得到群众认可。
3、主要领导全面督导问题整改。镇长xxx全面参与整改方案核定、整改责任落实、分管领导履职尽责、整改效果评价，对履职尽责迟缓的村组干部进行了大会点名批评，整改进度较慢的施工单位进行了约谈，整改工作得到有效推进。
二、坚持以问题为导向，明确职责，对标整改
1、扶贫标准把握不精准方面，个别帮扶干部工作不细心，扶贫手册填写不规范的问题。如：xx村x组xxx
整改措施：xx镇脱领办进一步加强对帮扶责任人的学习和管理，xxx年x月xx日专题开展帮扶手册填写培训会，强化了扶贫手册填写规范的力度，增强其帮扶责任感。责成帮扶责任人xxx及时针对帮扶对象细化帮扶措施，确保切合实际，精准施策，群众持续增收致富，xxx全家对帮扶工作非常认可满意。制定帮扶责任人帮扶签到制度，实行每月签到，定期考核，确保帮扶落到实处。
整改时限：x月xx日
整改情况：已整改。
2、“三保障”工作不够扎实问题方面，农村危旧房质量差改造不到位的问题。如安全村x组xxx
整改措施：分管国土建设的领导xx全程督促施工单位对危房改造不彻底的农房进行问题筛查，列出改造工程问题清单，现场督促整改，确保了危房改造工程量，现已整改到位，群众满意。
整改时限：x月xx日
整改情况：已整改。
3、产业发展存在风险方面，针对安全村产业发展遭遇的瓶颈和桎梏，缺乏市场竞争力，贫困户增收效果不好的问题。第一书记xxx牵头，率领镇农技站xxx、xx、xxx、对全村产业发展进行一次全面梳理，x月xx日通过召开村“两委”会进行座谈讨论，根据xx村发展村级集体经济产业制度规定，及时终止发展不符合村情、扶贫增收效果又不明显的中药材种植。由镇农业技术推广站牵头规划和洽谈，确立发展既符合村情、扶贫增收效果又较为明显的产业，现已栽植花椒100余亩，加强对其田间管理，确保产业扶贫增收效果，群众如期得到收益。各项整改工作完成。
整改时限：x月xx日
整改情况：已整改。
三、建立完善各项制度。
1、建立村农村集体经济产业发展制度。明确了产业发展市场研判、村支两委集体会商、产业发展监管、项目发展中断程序等，确保集体经济产业发展有章可循。
2、建立和完善驻村帮扶管理办法。明确了驻村人员工作内容、工作时间、请销假制度、日常考核办法，帮扶责任人考勤办法，帮扶责任人缺位通报机制。
3、建立和完善村级人才管理实施意见。进一步明确了各类人才进库建账、培养方式、培养方向、使用途径等，为农村社会经济发展提供人才支撑。
4、建立问题整改责任追究实施意见，进一步明确对地方发现反馈问题整改措施空洞、整改责任不落实、整改效果不明显等给予明确的处理办法。
中共xx县xx镇委员会
企业绩效考核反馈重要性不容忽视 第8篇
现代企业在绩效反馈上的问题
现在很多企业在实行绩效考核过程中针对工作上存在的问题缺乏必要的双向沟通和绩效反馈，使得企业的绩效管理考核达不到预期的目标和效果，具体体现在以下几个方面。
管理者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核的职工，考核行为本身变成了一种暗箱操作，被考核的员工无法知道考核者对自己哪些方面感到满意，自己在哪些方面需要改进;
管理者无意识或者说无能力将考核结果反馈给被考核的职工，这种情况的出现往往是由于考核者本身未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力造成的;
进行绩效反馈，但由于准备不足或者只是流于形式，进行简单沟通，不能真正地达到目的。
绩效考核反馈的作用及必要性
有效的企业绩效反馈对提高企业管理水平和充分发挥员工潜能具有很大的作用，主要体现在以下几点。
使管理者在本阶段针对企业存在的问题，并把问题进行归类、排序和解决，合理的配备企业资源。比如绩效考核与企业发展战略是否脱节，考核指标制定是否科学，了解绩效考核的激励是否起到应有的作用和员工对绩效考核的认识等。
使员工了解自己在本绩效周期内是否到达所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果的一致性看法。对同样的行为表现，不同的人往往会有不同的看法。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。
使员工认识到自己的成绩和优点。每个人都有被别人认可的需要，当一个人做出成绩时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成绩，从而对员工起到积极的激励作用。
指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现虽然优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是应该在绩效反馈面谈的过程中指出的。
制订绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈沟通的过程中一同制订绩效改进计划。
双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效协约;同时，企业管理者向员工传递组织的期望并为员工的职业规划和发展提供信息。
由此可见企业要想真正的达到绩效考核的目的和效果，使企业有个良好的动态发展，必须经过绩效反馈，充分发挥其作用。
绩效反馈的实施
绩效反馈的方式也是多样的，通过很多企业存在现实问题和实际案例分析和研究，笔者认为，绩效反馈面谈是一个很好的沟通解决方式，主要过程包括：
绩效反馈面谈准备工作
要进行有效的绩效反馈面谈工作，管理者必须要做好面谈的准备工作，这是有效沟通面谈的基础。首先，收集、整理和分析员工考核结果，研究员工的工作说明书，把员工的考核结果与工作标准相比较，并兼顾员工以前的考核结果。其次，要让面谈的员工有所准备，至少提前三天通知他们进行面谈准备，把面谈的主要内容和目的告诉员工，并让其阅读自己的工作说明书，分析工作中存在的优点和不足。最后要选择具体合适的时间和地点进行面谈。
绩效反馈面谈的实施
管理者要根据面谈的准备工作首先对面谈员工的优点和成绩加以肯定，谈话的重点放在员工的工作表现与结果上而不是人格上，指出缺点和不足。先对无异议处进行沟通交谈，然后对有异议之处加以讨论，应留有时间让对方表述、申辩，并熟练运用聆听和引导技巧，以达到面谈的效果。要注重未来要做的，而不是以往已做的。在具体的考核结果面谈时要注意以下几个方面。
1. 要真诚。
真诚是面谈的信任基础。在面谈过程中要让员工真实地感受你对他工作和生活的关心和了解，对员工工作表现的表扬和不足的指正要出于真心，做到真情流露，而不是浮于形式。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励，把批评当成鞭策，在以后的工作中更加努力。
2. 要直接，并且内容具体。
面谈时，无论是对员工优点和成绩进行表扬激励，还是对其缺点和不足的指正引导，一定要具体到某件事情上，要有针对性地具体地提出你的表扬和指导，而不是泛泛笼统地说员工表现很好或者不好等。比如，某员工为了赶项目工期(如完成财务审记报告)放弃周末休息时间加班到深夜，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别指出，比如：“小杨，为了及时完成某项目的财务审记报告，你放弃周末休息时间加班到深夜，我们对你的敬业精神很赞赏，对你写的审记报告很满意。”这样，小杨就会感受到不仅加班受到了表扬，而且审记报告也获得了肯定，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小杨有激励作用。另外，通过这些具体的细节使员工了解到自己的日常工作并不是只有直接领导知道，管理层也在时刻关心员工的具体工作。
3.指导要有建设性。
在对员工工作表现不足和问题进行面谈沟通时, 一定要给员工提出一些建设性的改进意见, 以帮助员工获得更大提高和改进。要清楚的说明面谈的目的不是为了追究过去, 而是为了将来的改进, 要让员工体会到员工考核对其个人的职业发展的重要意义;要对事, 不对人;要给员工发言及说明的机会, 不要阻止员工的发言;要围绕面谈目标, 对照目标、标准逐一讨论考核结果, 并说明考核结果的依据;要牢记员工考核不只是为了工资和奖金的发放, 更多的是为了使员工的考核结果能得以提高。
绩效改进的指导性建议
面谈的目的就是进行绩效改进，通过面谈，我们可以和员工共同发现问题所在，共同制定改进方法。
正确运用分析绩效差距的方法
为什么绩效结果会和制定的绩效目标产生差距，为什么员工的绩效会出现不足，通过对绩效结果的分析和研究找出阶段性绩效考核产生的差距，我们应该应用不同的方法分析相应的差距，通常采用的方法有：目标比较法、历史比较法、历年同期比较法、横向比较法和行业比较法。分析方法很多，针对问题应该因人而异，因事而异，分析不同问题选择正确的方法。
诊断和查明产生绩效差距原因
对于绩效产生差距的诊断与分析，笔者认为重要从以下三个要素进行，即对企业员工方面、企业管理者和企业所处环境方面分别加以诊断与分析。
对企业员工方面主要是分析员工所采取的行动本身的正确性，工作过程中的努力程度，员工对管理者的要求理解是否有误，或者目标是否明确，是否缺乏激励等绩效不良的原因;
从管理者方面分析，管理者是否做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力、以权谋私、个人报复等，另外分析管理者是否做了应该做的事情，比如没有明确的工作要求，没有给员工及时地反馈，不给员工提供指导及教育、培训的机会等等;
从环境方面分析，主要包括工作场所、团队气氛、企业文化、企业发展前景等因素，这些因素都可能对员工的绩效造成影响，具体例如：工具和设备不良、工作条件不良、同事之间的关系、工作方法等。
制定绩效改进计划
运用正确的方法，找到绩效差距所在，那么，就应该进行正确的绩效改进。绩效改进计划的形式多种多样，但在制定时要注意以下几个问题：
1.在制定绩效改进计划时一定要切合实际，操作性要强，要有行动步骤。
如果只停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要和价值。根据企业的现状、员工的现有水平和企业存在的环境，绩效改进方案的指导性一定要强，最好能详细到具体的每一步。
2. 绩效改进计划要符合“S M A R T”原则。
绩效改进计划是指导绩效改进的实施标准，因此一定要有可操作性，符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有限。
3. 绩效改进计划一定要以企业和员工的绩效考核的提高为目标。
企业的计划目标范围较大，既包括日常工作内容，也包括需要改进提高的内容。与之相比，绩效改进计划虽然是依据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其内容更具有针对性，是针对绩效考核的不足和问题而制定的。
4. 绩效改进计划的形式多种多样，但关键要控制过程，给企业各部门和员工加以指导。
任何计划和方案都要付诸于实施，绩效改进工作可以有多种计划，但过程只有一个。绩效改进是否能成功关键在于是否能控制改进的过程。只要各级主管在实际工作过程中给企业各部门和员工给予指导和帮助，修正改进计划方案，才能保证绩效改进的效果。
结论
绩效管理中的员工绩效考核 第9篇
随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。
一、员工绩效考核中存在的问题
员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。
1.考核目标不够明确
单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。
2.考核内容不够科学
考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。
二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略
针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。
1.明确考核目标
明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。
2.科学合理制定考核内容
考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。
3.有效使用绩效考核结果
绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。
三、结束语
综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。
（作者单位：长春水务集团）
员工绩效考核情况反馈
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