医院新员工范文

医院新员工范文（精选11篇）

医院新员工 第1篇

关键词：医院,新员工,岗前培训

新员工是医院的新生力量,在医院的人才梯队建设和医院的人才储备方面具有重要的作用[1]。新员工从学校步入医院,存在着身份转换、环境适应、心理适应、工作适应等诸多问题,为了使新员工尽快胜任工作,承担起工作责任和社会责任,更好的服务于社会,笔者从以下几个方面谈谈新员工的岗前培训工作:

1 做好新员工入职心理调适培训

1.1 明确大学生和职工角色的不同之处

大学生是人生中增长知识、发展智力、求学成才的关键阶段。大学生的中心任务是努力学习以专业知识为主的多方面知识,培养以专业能力为主的各种能力。大学是接受教育储备知识、培养能力的重要阶段。由于大学生以学习为主,经济上主要依靠家庭,所以在社会教育环境的保证和家庭经济的资助下,大学生应学习知识,培养能力,全面提高自身素质,努力使自己成长为社会的合格人才。而在工作岗位上没有大学生活所谓的“自由”,环境也从丰富多彩的校园生活转变为单一的工作环境,员工的角色表现非常具体,不同的职业角色有其共性的抽象:职业角色扮演者具有自己的社会职位和一定职权;相应的职业规范;一定的基础知识和业务能力;履行一定的义务;经济独立。因此,员工即是在某一职位上,以特定的身份,依靠自身知识和能力并按照一定的规范具体地开展工作,在行使职权、履行义务、为社会做出贡献的同时取得相应的报酬。总之,学生与员工的不同在于:学生的主要任务是受教育、掌握本领,通过接受经济供给和资助,逐步完善自己;员工是用自己掌握的的本领,通过具体的工作为社会付出,以自己的行为承担责任,并取得相应的报酬。

1.2 适应环境,完成角色转变[2]

首先,做好情绪管理。人不可能永远处在好情绪之中,生活中有挫折、烦恼,就会有消极的情绪。一个心理成熟的人,能很好的调节自己的情绪,采取正确的方法疏导和化解不良情绪,使心情保持在一个相对平和、平衡的状态。医院应帮助新员工用意识控制、自我鼓励、语言调节、环境制约、心理安慰、情绪转移和宣泄等方法自我调节情绪。其次,对待工作应积极主动,做到主动参与、请求任务、承担责任。第三,处理好人际关系,积极沟通交流,多汇报、多反馈、多讨论。第四,善于学习思考,做到多问、多学、多思考、多总结、多提炼。

2 加强医院文化学习,提升团队凝聚力

医院文化是医院发展的生命力,中医院的文化涵盖了中华民族的文化特色,从《皇帝内经》到《大医精诚》都闪烁着道德和智慧的光芒。新员工在步入医院的第一天就肩负起了救死扶伤的神圣使命。新员工不仅要在医术上精益求精,在医德上更要常怀仁慈之心,如亲人般对待患者,把医德好、医术高、服务好、让群众满意作为自己的道德标准和行为标准。

2.1 学习医院文化,增强主人翁意识

通过医院文化的学习,使新员工意识到自己是医院的一份子,充分发挥团队作用,与医院同呼吸、同成长、同发展、共生死,做到医院精神与医院价值观的人格化。努力培育“医院、医院员工、患者三者是利益共同体”的价值观,营造“以患者为中心”的医院文化[3]。

2.2 学习医院文化,树立学习型科室意识

医学是一个不断发展更新的行业,医生是一个活到老学到老的职业。新员工入院后,要明确树立自己的工作目标和学习目标,在临床实践中培养敏锐的观察力及顽强的探索精神,不耻下问,勤奋好学,在继承前人学术经验的基础上,勇于创新。实现从个人学习到团队学习,为建立学习型科室打好基础。

3 医院整体情况参观介绍,增强新员工的归属感

每个医院都有自己的发展历程,每个医院都有从无到有的过程。医院整体情况介绍主要从医院的发展历史、医院现状、医院的未来规划方面进行。通过了解过去可以增加新员工对医院的认知;通过介绍现状可以增加新员工对医院的熟知度;通过介绍未来规划可以增加新员工对医院的发展信心[4]。对医院的未来发展来说,新员工是新一代的奠基人,肩负着新阶段的时代责任。

4 职能科室细化培训,提升新员工的知识内涵[5]

从医院到科室,点面结合提高新员工对医院的认知度。我院在对新员工的岗前培训中,人事科负责牵头,医教科、护理部、工会、后勤总务等科室积极配合,使新员工从医院的各项规章制度、工作职责、利益保障方面更深入的了解医院,为下一步进入工作状态做好准备。见表1。

5 建立学习型人生,做好新员工职业规划

5.1 职业生涯与学习生涯的主要区别

5.1.1 从以“自我”为中心转变到以“他人”为中心

刚毕业大学生在校学习的过程中,扮演的是以学习为主要任务的学生角色,学习的过程本身是一个自我成长的过程,容易形成以“自我”为中心的思想。而进入工作岗位以后,完成了学生角色到员工角色的转变,从心理上也要从对自我的关注转向对他人和环境的关注,这就要求克服以“自我”为中心的心态。人际交往讲求互惠原则,希望别人对自己好,那么自己也应该有相应的付出。在交往中当遇到意见分歧时,要学会从对方的角度、立场思考问题,学会理解和宽容,让矛盾及时化解,建立良性的沟通和互动,提高自身修养,保持平衡的心态,把更多的精力放到工作和学习中去,这样既可以从交往中体验人生的价值与幸福,也可以使自己学有所用,生活充实快乐。

5.1.2 职业生涯规划的定义

职业规划就是把自己的性格、兴趣、专业叠加分析,所制定出的短期或中长期工作计划。具体的说就是正确地评估自己的性格特点、兴趣爱好、工作性质并加以综合分析,制定出适合自己最佳的发展计划。职业规划有很强的时效性,职业规划对新员工的成长和发展具有重要的意义[6]。

5.2 做好职业生涯规划,提高核心竞争力

5.2.1 自我正确认知和定位

中国有句成语叫“知人者智,自知者明”。所谓自我认识就是主体对自身的认识,对自己与周围关系的认识,如自我感觉、自我评价、自我监督、自我控制、自尊心、自信心等。自我认识是由主观的“我”(I)对于客观的“我”(me)的理解和觉察[7]。自我认识在交往活动中能够发挥重要的作用。自我认识的主要途径:(1)自我开放有助于认识自己;(2)通过别人的态度认识自己;(3)与别人相比较认识自己;(4)通过工作和学习成果认识自己。

5.2.2 建立终生学习目标,不断提高自身素质

社会在不断地发展变化,学习就像逆水行舟,不进则退。任何一个成功者,都是通过学习才开始走向成功。终生学习,才会终生进步。新员工从学校到单位,尽管社会角色有所改变,但学习是终身的事情。学校教给学生的是正确的学习方法和思考方式,在生活和工作中所需要的大量其他知识都需要通过自我教育来完成。因此,要制订短期目标和长期目标相结合的学习计划,在实现目标的过程中,对一定时期的学习目标、措施、步骤进行部署和安排,把学习计划一步步落实,最终迈向成功,完成自我价值的实现。

医学知识日新月异,作为医院的新员工,要不断学习,努力提高自身医德、诊疗水平和依法行医的意识,为保障广大人民群众的身体健康创造良好的技术条件。同时要边临床边学习,勤奋钻研,勇于创新,要把行医的过程作为学习、钻研业务的过程,潜心研究,总结经验,增长才干,把医疗水平提高到一个更高的档次,为建立起一支高素质的医务人员队伍而努力。

参考文献

[1]张伟强.新员工培训的有效实施策略[J].中国人力资源开发,2006,(8):49-55.

[2]罗晚文.建立科学的培训发展体系——提高企业竞争力[J].中国培训,2008,(3):72-73.

[3]王志君.如何培训“职场新手”[J].中国人力资源开发,2006,(8):62-63.

[4]翁晓丽,耿春芬.医护人员岗前培训的必要性探析[J].实用中医内科杂志,2008,(4):91-92.

[5]杨军,彭成华.医学实习岗前培训教程[M].北京:人民军医出版社,2006.

[6]贾文静.注重医师岗前培训提高医疗统计数据质量[J].中外医学研究,2010,8(25):62-63.

医院新员工培训总结 第2篇

岗前培训步骤包括：制定计划、筹备组织、现场实施和后续服务四个步骤。计划确定培训主题;筹备组织为培训提供保障;现场实施解决培训中随时出现的问题，而通过后续服务，则为整个培训画上一个圆满的句号，做到有始有终。这四项工作环环相扣，缺一不可。

制定计划：岗前培训开展前，首先做出实施计划，作为整个培训的纲领。实施计划主要包括：培训目标、培训课程名称、培训的组织者、培训方式、培训时间、培训地点、受训人员名单、培训费用预算、培训的组织实施等。

岗前培训目标：岗前培训主要达到以下目标：①使新员工获得职业生活所必需的有关信息，开始适应组织环境。②明确工作职责，适应新的工作运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。③使老员工与新员工充分接触，相互交流，新员工逐渐被一定的团体接纳，形成良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。④通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为医院人。⑤为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。

培训课程：依据培训所要达到的目标来确定。包括：院情院史、医院文化介绍、医德医风教育、医患关系协调、医疗技能和诊疗规范、科研教学情况等医、教、研、后勤管理各个方面。另外，专门为新入院的大中专毕业生开设为期两天的军训课程。

培训的组织者：培训组织管理人员是专门负责计划、组织、实施培训工作的责任人，是培训工作开发好坏的关键。我院岗前培训由人事科牵头，其他职能科室配合。为了保证岗前培训能取得积极的效果，不流于形式，由人事科科长担任培训会场主持人，人事科派专人进行积极周密的准备工作。

培训方式和时间：培训分为脱产培训、在职培训、业余培训和e-learning。岗前培训主要采取脱产培训的方式，使培训能够规范化、系统化。对提高新员工的素质，尽快熟悉适应岗位要求行之有效。

培训地点：培训地点在医院内进行，有利用新员工更快的适应新环境，其中互动环节培训更可在工作环境中，触景生情，激发学习兴趣。

培训费用预算：费用预算包括：场地费用、师资费用、餐费、资料费等。

筹备组织

落实场地和时间：人事科专人负责落实场地、时间，并及时与院领导和相关科室做好沟通联系，取得支持。场地的布置主要营造温馨的培训氛围，如：在受训者必经的路段设置指示路标、欢迎标语，会场摆放鲜花，播放柔和、舒缓的音乐等，使受训者顿生亲切感，感受到被接纳，从而产生归属感。

确定授课教师名单：选择和聘请院内工作经验丰富、理论素养高、授课能力强的专业人员和科室负责人担任教师。督促授课老师幻灯片的制作和讲课资料的准备。

培训资料的准备：汇总授课资料，编制《新员工岗前培训资料》教材。教材内容涵盖面广，内容全面，信息准确，对每位新员工起到指南作用，能有效地帮助他们尽快熟悉医院情况，做好充分的心理和技能准备，充满信心地走上新的工作岗位。

培训日程安排：制作打印《培训日程安排表》，通知院领导、各相关科室和授课老师，保证培训工作的顺利实施。

培训通知：通知分两个内容：一是课程通知，发给受训的新员工。课程内容应详细描述岗前培训的总体信息，主要包括课程名称、目标学员、课程目标、地点、时间、学员预先准备及培训教师名单。二是参训时间通知，分为三联。第一联给受训者本人，第二联给科室负责人，第三联由受训者和科室负责人签字后反馈回人事科，若受训者不及时参加培训，具有备查和责任追究的作用。

其他准备工作：如会场座位安排、多媒体设备的调试、饮用水的准备、培训签到表的准备、现场录像拍照、会场环境清洁、紧急情况处理等。

现场实施

新员工欢迎会：岗前培训第一天，院领导到会与新员工见面，人事科科长作为主持人介绍每位院领导及其工作职责范围、介绍培训方案、日程安排及纪律要求。院领导致欢迎词并请每一位新员工做简短的自我介绍，营造互动、融洽的氛围。

院内实地参观：实地参观是介绍医院整体概况的一个环节。岗前培训中利用半天的时间，由院办派专职人员带队参观并讲解，行程包括门诊部、住院部、中心实验室、远程会议室、网吧、图书馆、职工食堂等，还特别挑选一、两个重点科室进行专科特色介绍。

组织授课：培训为全脱产式，共7天，授课5天，对新入院的毕业生军训2天。将培训人员分组，指定组长，负责考勤工作。院长负责讲解医院概况，全面系统回顾我院办医理念、业务状况、领导体制、选人用人、发展战略、经营模式、制度设计、医院建设及管理理论等各方面的突破与创新;党委书记负责医德医风教育授课;负责医患关系协调工作的社会工作部主任，讲授《如何防范医疗纠纷》，通过生动的事例，运用情景模拟等方式，让每一位听众都感同身受，意识到工作中不但要严格执行规章制度和技术操作常规，更要重视医患沟通，增强自身的依法执业、依法行医意识;医院各职能部门负责人分别就医院规章制度、职业道德规范、医疗文件书写、院内感染、预防保健、财务制度、以及消防安全等多方面知识进行培训。

安排考试：在培训课程的最后一天安排90min时间进行培训课程的闭卷考试。考试合格者上岗，不合格者参加补考，补考仍不合格者责令脱产学习并扣发当事人一个月绩效工资。

组织座谈：组织院领导、相关各职能科室与新员工座谈会。院领导向新员工讲解医院的过去、现在和将来，讲述医院的发展方向与目标任务，以及对他们的期望等; 人事、医务、护理、科教、总务等科室负责人与新员工进行面对面的交流，解释各自的工作职责、服务范围和相关制度，同时解答他们提出的问题。为了让新员工更快进入自己的角色，组织新老员工座谈会，邀请前一年优秀毕业生和十佳员工代表发言，这其中有临床科室主任、科护士长，也有普通员工，他们各自用朴实的语言、亲身的体会向新员工诠释如何正确把握人生的方向，以饱满、自信的态度迎接今后工作的挑战。

组织军训和部队参观：为树立新毕业生严谨的工作作风，增强集体凝聚力与战斗力，培养团结互助、吃苦耐劳的精神，我院将军训纳入必修课。专门从驻港部队深圳基地聘请具有丰富教学经验的军事教官。军训的科目包括：队列练习、喊口号、整理内务卫生等。除此，还安排半天时间到驻港部队深圳基地参观，内容包括：队列表演、射击表演、士兵生活区参观。整齐划一的队列表演、士兵们矫健的身姿、高昂的精神面貌，给新员工留下难以忘怀、无比深刻的印象。

后续工作

培训效果评估：培训结束后，要求每位新员工写一份培训心得，让组织者进一步了解受训者对培训内容的掌握程度，加深学员对培训目的和意义的理解。

培训资料整理：培训后各类资料要进行收集整理，如培训签到表、试卷、心得体会、培训总结报告等。培训过程中的讲义、电脑课件、采用摄录设备记录的培训录音、录像、胶片等文档资料，要作为今后岗前培训和学习的备用资料。

撰写培训报告：人事科针对本次培训的优缺点、疏漏及不足，及时进行总结检讨。通过撰写培训报告，把好的经验进行积累提升，针对不足之处提出重点改进措施，为今后更好地开展岗前培训积累经验。

2 培训效果

经过岗前培训，每一位新员工获益匪浅，学有所获、学有所得，表示已经做好迎接新岗位挑战的一切准备，对今后个人在医院的发展前景充满信心。闭卷考试是检验培训效果的方法之一。试卷内容涉及所有培训课程，采用选择、填空、判断对错等题型，注重受训者对所学内容的领悟和理解。医院历次的岗前培训考试合格率均达到90%以上。

通过座谈会和撰写培训心得的方式，获知新员工对课程设置、授课教学水平及培训整体组织工作的满意度。新员工纷纷表示：培训虽然短暂，但所受的启迪和教育对他们以后的发展起到了不可估量的作用。这次培训不仅是在短时间内了解到了医院的有关信息和服务技能，更重要的是向他们传递了一种信息，即学习是进步的源泉，文化的根基。岗前培训只是入院学习的开始，接下来的工作培训将是一个不断的长期学习过程。今后将以主人翁的姿态积极投身到医疗卫生工作中，不断学习实践。

组织军训和安排部队参观，让每一位新员工接受爱党、爱国教育和国防知识教育，感受战士们饱满的政治热情、高度的负责精神和优良的工作作风，进一步激发了新员工的爱岗敬业、团结协作精神。

培训结束后，举办新老员工联谊晚会，让新员工感受到医院大家庭的温暖，进一步加强他们与老员工的交流与沟通，促进同事关系的融洽，增进彼此感情，增强团结协助精神，真正做到开心工作，快乐生活。

3 心得与思考

新员工是医院的新鲜血液，是医院持续健康发展的新生力量。岗前培训是让他们尽快了解医院文化，增强工作责任心和使命感，树立爱岗敬业精神的最好途径。

培训应细化：依据不同的目标人群分组进行不同课程的培训，效果显著。组织岗前培训之初，对受训者进行分析，依照他们的学历背景、工作经验、素质能力等状况，设计有针对性的课程，使不同层次、水平、等级的人员按不同的进度去掌握知识和技能;避免专业冲突。另外，还应根据人员工作性质、专业、闲暇时间等，安排人员进行分批次的培训。

节约培训开支，不断探索新形势的授课方式：经笔者观察，现行的岗前培训存在两个漏洞：一是脱产培训人力、资金投入成本较高;二是目前用人体制日趋灵活，医院每个月都有新员工报到，岗前培训在时间上也难以及时。应考虑对培训形式进行改革，利用院内网，建立岗前培训教学平台，通过电脑网络进行学习与教学活动，充分利用现代信息技术所提供的、具有全新沟通机制与丰富资源的学习环境，实现一种全新的学习方式。通过e-learning，员工可以随时随地利用网络接受培训，院方通过建立完善的监督措施，监控培训成效。教学平台更可从新员工的实际需要出发，并与新员工今后的工作性质紧密结合，采取选修课程的形式，对新员工更有针对性。e-learning可大大节约人力成本、培训开支，受训者更可灵活把握培训时间。

重视培训评估，不断提高培训效果：培训应有总结、分析和评估。可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，达到真正让受训者重视的效果，让员工认识到培训对于个人发展的重要意义，从而珍惜每一次培训机会。培训结束后，利用调查问卷的方式，了解授课教师的专业程度、教学技巧，课程设计合理性等信息，对培训师资进行评估，开展评选最满意授课教师活动，以此激励每位授课教师不断改进教学方式、提高教学水平。

医院新员工 第3篇

摘要:本钢集团公司总医院是国家级三级甲等医院、中国医科大学第五临床学院。几年来,本钢总医院的管理者在医院深化改革不断深入的新形势下进一步认识到,人已经取代资金和资源成为医院最大的资产,人力资源是社会经济发展最重要的战略性资源,是一个企业核心竞争能力的表现。因此在实践工作中始终坚持“以人为本”和“全心全意依靠职工办医院”的指导思想,采取了诸如货币激励、竞争激励、典型激励、负面激励、参与激励等激励措施,调动员工的工作积极性,取得了一定的成绩,荣获辽宁省思想政治工作先进单位、本溪市先进党委、本溪市先进单位等荣誉称号。

关键词:本钢集团 总医院 员工激励

0 引言

同其它企业医院一样,由于管理体制上的缺陷,在员工激励方面仍存在着很多深层次的问题,主要表现在:①薪酬激励的作用并没有充分地发挥出来,存在着多劳不多得,脑体倒挂,奖金分配不能体现效益等现象。②激励措施大多通过物质奖励的形式表现出来,形式单一,物质激励和精神激励没能做到有机结合。③激励的侧重点突出地放在了表面。表现出重工作轻心理、重管理轻关心、重结果轻过程的激励状况,激励措施很少影响员工的内心世界。④忽视了员工对激励的信息反馈。⑤多数情况下没能做到及时激励员工,致使激励效果大大降低。正是由于上述种种原因,致使本钢总医院的员工一直处于被动的激励地位,缺乏主动的进取精神,导致医院员工激励工作没能达到应有的效果。因此,有必要为本钢总医院设计一个有效的员工激励方案。

1 面向管理岗位员工的激励

医院管理者既是决策者又是决策的执行者,对医院具有决定性的影响。因此对管理人员激励的好坏具有极其重要的影响和作用。

1.1 善于授权:管理人员权力需要的满足是成就需要满足的前提,因而,只有拥有一定的权力,管理人员才可能开展相应的管理工作。管理人员的成就感一方面可以在管理工作中体验到,另一方面还可以在达到一定的管理绩效水平后体验到。因此,相信员工,让他们处理属于其工作范围内的细节问题,员工就能尽其所能地办好事情。同时,让员工有机会去做属于他们本身的工作而不加干涉,他们将会发挥其聪明才智,运用其想象力和创造力把事情做好。所以,高层管理人员对低层管理人员要善于授权,通过满足其权力需要来调动激发工作积极性。

1.2 畅通的晋升系统:晋升对管理人员来说是最具有吸引力的激励措施 ①建立科学的管理人员考核、测评以及在组织范围内选拔与提升管理人员的程序。②保证有供应各层次管理人员的工作计划。③对于每一层的管理人员来说,都有明确的晋升途径和发展目标。④领导经常给管理人员的成长进行有效的指导。

1.3 合理的经济报酬结构:由于管理人员在决定个人和医院的利益中所起的重要作用,因此应实行新的分配办法。一是将收入按五五开分成岗位工资、风险工资两部分,前者只认岗位而不与工龄、学历、职称挂钩,后者则根据员工的绩效和企业的效益到年底发放。不同层次的管理人员的奖金,相应地要拉开一定的距离。二是管理人员的特别福利,这是管理人员在一定职位上享有的特殊待遇。若管理人员不在其位,则不得享有这些待遇,当这种待遇能满足管理人员某一方面的迫切需要时,也能起到一定的激励作用。

1.4 职业生涯设计:作为现代企业人力资源管理的重要内容之一的职业生涯设计,是实现员工人生价值、追求个人发展的必然要求。人事部门从人才的选拔之初就应该根据工作性质、岗位特点、人才性格、专业和特长实行跟踪考察,为其发展指明方向,制订明确的目标即作好新聘员工的职业设计工作,避免入厂后,分到车间就无人问津,甚至连岗位都不明确,使得人变得越来越趋附于环境,从而为培养企业后备和骨干力量奠定坚实基础。搞好企业员工的职业设计不仅关系到员工自身发展的问题,更重要的是关系到企业未来发展的战略问题。

2 面向专业技术岗位员工的激励

医院既要在薪酬支付能力有限的情况下设法提供丰富多样的非货币薪酬,增强激励手段,扭转竞争劣势,还要在薪酬水平提高后使非货币薪酬制度充分提高,持续发挥积极作用。

2.1 薪酬激励:要突出技术要素在技术中的地位。对专业技术人员实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的工资分配办法,合理拉开科技人员与普通员工、有突出贡献的科技人员与一般科技人员的工资收入差距。也可结合自身特点,对科技骨干实行年薪制、协议工资制等特殊的工资分配办法,对做出突出贡献的技术人才实行重奖,实行项目成果奖励,技术创新提成,提高专业技术岗位员工的收入水平。

2.2 事业激励:专业技术岗位员工特别是高科技人才往往有强烈的事业和成就动机,希望自己在专业方面有所建树。在他们看来,提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的学术地位是物质利益以外的强烈需要。因此对这些科技人才的事业激励主要就是创造一切机会和条件保证他们能够施展才华。医院可以建立两条通道,为科技人员提供两种发展的选择:一条是选拔领导型人才的通道;一条是培养专家技术型通道。对这两条通道的出类拔萃者实行相同的地位和待遇,从而为富有创造力的专家提供发展的空间和机会,打破只有当上领导才算成功的思想,解决传统的医院职位设计制度的缺陷。

2.3 情感激励:要为人才创造一个宽松、和谐、团结、友善的环境,使之能以良好的身心状态自觉地投入到工作中去,这个环境不仅是指工作环境,而且包括生活环境。医院应在力所能及的范围内多解决一些生活中的实际困难,如夫妻两地分居、子女入学、就业等,以解决其后顾之忧。对医院所需的有突出贡献的人才要给予一定的优惠政策,使其安居乐业。

2.4 培训、进修和晋升激励:加强对专业技术岗位员工业务能力的培训,增加在培训方面的投入,提供职业和专业技能发展的机会,对员工的激励也有一定影响。单位能给予进修机会,说明自己过去的工作得到了领导的认可,未来还有发展与晋升的潜力。而提升到高层次工作,无疑会带来管理权力、工作内容和报酬方面的积极变化。医院中高层次的工作(层次越高越明显)通常也给员工本人提供了较大的自由、较多挑战性的工作任务和较高的工资。

3 面向操作岗位员工的激励

操作岗位员工大多集中在医院的后勤、营养部等辅助部门,也是医院不可忽视的基础力量,他们的良好行为关系到集体良好行为的形成,影响到组织目标的实现。因此,对于操作岗位员工一旦施以适当的压力和引力,就会激发出所蕴藏的潜力,形成一种新的力量,对企业发展,目标实现起着决定性的作用。

3.1 目标激励:制定催人向上的目标,可以使员工前进有方向,行动有准绳,工作有目标。因此,通过制定工作目标、个人目标,对各类人员提出不同的要求,用目标统一行动,使方向不同的矢量,变成方向一致的矢量,变消极因素为积极因素,从而激发操作岗位员工的能量。

3.2 危机激励:危机激励就是医院管理者针对员工的安全感而设立。管理者有意识地制造“危机”,使员工产生危机感,促使其加倍地努力工作,以提高工作效率和医院的效益。因此,应继续实施减人增效、转岗轮训等政策,制造一些“危机”,提高员工的竞争意识,增强员工的危机感,使员工更加爱岗敬业,调动员工的积极性、主动性和创造性。

3.3 参与激励:缩小单位规模,有意识地把员工推上第一线,单位划小,可以满足职工的社交需要;适当授权,可以满足职工独立工作的愿望,使大多数员工感到不是被人管理,而是参与管理,从而充分发挥他们的潜在能力和主动精神。

3.4 竞赛激励:实行个人工作成绩和物质利益挂钩,吸引员工参加。如对在立功活动中的优胜者优先浮动晋级,优先改善居住条件,对其中的先进者要及时吸收到党内来或提拔到重要岗位上,使大多数员工在努力实现个人目标的同时,确保企业整体目标的实现。同时竞赛有比有学、有赶有帮,也培养了职工的主人翁精神,树立了集体观念,协调了相互间的公共关系。

浅析医院新员工入职仪式 第4篇

(一) 新员工入职仪式的界定

随着社会的进步, 仪式的管理学、社会学意义被各种组织加以解析与应用, 成为组织文化具象表达的一种形式, 成为在组织成员中普及共同价值观的一种途径, 成为整合组织秩序, 传达权威的一种手段。新员工入职仪式也具有上述意义, 它是个人位置结构发生变化, 与过去角色分离, 获取新的职业或岗位角色及这种角色赋予的使命感及责任感, 最后被组织接纳, 并受组织共同价值观吸引重整个人意义与信仰的一种通过仪式。

(二) 新员工入职仪式的特点

新员工入职仪式“是一个充满意义的世界, 一个用感性手段作为意义符号的象征体系。”, 它具有如特点:

1.时效性。该仪式被置于新员工入职这一特定情境中, 与员工的日常生活及工作状态不同, 它必须在新员工入职时及时举行, 以便抓住新员工初入职场的各种心态及情绪体验, 应时应景, 顺利实现员工角色的过渡与转换, 员工个人价值观与组织价值观的对接, 及时化解新员工各种不良适应, 消除各种消极情绪, 鼓励各种积极情绪。

2.过程性。新员工入职仪式是一种动态共生的过程。按照淮海特的观点, “过程就是世界, 世界就是过程, ”新员工在仪式进行的过程中, 获取了新的岗位角色, 体验到了职位带来的责任感与使命感, 同时找准了在组织中的定位, 吸收了组织文化, 重整了个人价值观, 相当于建立了一个新的世界。

3.悦纳性。新员工入职仪式具有较强的规范性与目的性, 因而显得审慎严肃, 强调员工的主动性与主体性, 它期望激发员工各类舒适且愉快的情绪体验, 使得员工在心理上能够欣然认同, 在行为上积极参与, 从而产生共鸣, 在愉悦的情绪感染中分享与认同他组织的价值观和文化规范。

(三) 新员工入职仪式的功能

1.教育功能。仪式的举行本质上就是一种隐性的教育活动, 因此仪式从产生开始就具有强大的教育功能。入职仪式对于医院新员工来讲, 可以围绕职场教育、生命教育、医学伦理教育、信仰教育、组织历史及文化教育等方面展开。

2.激励功能。入职仪式强调员工情绪体验及心理状态的改变。它能“引发人们两种不同种类的习性:动机和情绪。动机由于目的而被赋予意义, 人们认为动机有助于实现这些目的;而情绪则由于情境而被赋予意义。”仪式进行的过程中成员受到情境营造的氛围的感染, 生成各种积极情绪, 强势的群体压力下, 形成良好的工作动机。员工与组织之间达成心理契约, 形成激励作用。

3.凝聚功能。入职仪式有助于形成员工与组织之间的依附关系, 组织通过仪式将集体感情赋予各种象征物与仪式资源当中, 强化集体力量, 新员工通过仪式强化集体荣誉感, 将个人力量转化为共同力量, 把组织目标转化为员工的个人目标, 提高组织的凝聚力。

二、医院新员工入职仪式的特殊性

医院新员工入职仪式除了具有上述的含义、特点及功能外, 还因其组织特有的属性及浓厚的专业意味, 具有如下的特殊性。

(一) 医学的职业意义

入职仪式成为彰显医学职业意义与精神的良好路径。医学职业意义是“科学观、道德观和价值观的核心”, 入职仪式可以实现在短暂时间内价值观与职业道德的迸发, 形成一种猛烈强大的集体情感, 在仪式现场产生一种共同的职业认知、职业情感与职业信仰。其次, 入职仪式的举行不仅可以激发员工的职业精神, 同时还能超越职业的概念, 将医学化为艺术、宗教甚至美学的形式, 通过各种象征符号或展演形式传达给新员工, 让员工获得超越职业生存需要的认同感。

(二) 医学的伦理意义

随着社会、医学及医院的发展, 现代医务人员面临的职业困惑、道德两难、利益冲突、发展瓶颈、人性矛盾等问题更为尖锐复杂, 越来越无法单纯履行医学使命及社会责任。新员工一入职, 便意味着进入这样一个充满矛盾与冲突的生存环境。医院新员工入职仪式在新员工进入“染缸”前进行价值观的澄清, 重申医学伦理原则, 宣传医学人道主义、病人至上原则, 实施临终关怀, 进行生命教育等, 帮助新员工树立最基本的医学伦理准则, 建立医务人员人格规范。

(三) 医院的文化介入

现代医院若要良性发展, 仅仅依靠医学技术、设施设备的改进是不够的, 还需要依靠文化与制度的力量。文化植根于医院内部历史积淀与大众基础, 是逐渐形成的群体意识, 并逐步生成医院稳定的共同愿景与核心价值观。医院文化的介入使得新员工入职仪式更为贴近医院发展轨迹及目标, 将新员工个人发展规划及诉求与医院需要相结合, 从而达成一种真实的共同追求。

三、医院新员工入职仪式的建构

(一) 组织管理

1.确立时机。将新员工入职仪式纳入医院岗前培训当中, 作为新员工岗前培训的第一课。

2.确立负责部门。由医院人力资源部牵头, 与相关部门及科室协调, 成立仪式筹备组。

3.确立参与人员。一般来说包括仪式的组织者、负责人、主持人、医院领导、嘉宾、演说者、全体新员工、协调科室负责人员。

4.设计实施方案, 确定实施步骤、仪式内容、所需资源、成本计算、宣传途径、时间安排等。

(二) 情境设计

1.记忆。入职仪式传达的是一种社会记忆, 对于医院来讲, 入职仪式需要表现与操演出一种“共同的经历与回忆”, 宏观上传承医学发展历史, 微观上顺应医院发展轨迹, 以生动的形式紧凑地展现给新员工。

(1) 仪式资源:医学发展历史、优秀医学家故事、医院历史 (书籍、音视频、旧物、旧景等) , 医院优秀医务人员回顾。

(2) 仪式形式:演说、音视频播放等。 (3) 实施人员:院长、医院老专家等2.浸润。入职仪式将新员工裹挟如一种共同情感中, 让员工陷入一种感动当中, 通过移情的作用产生共鸣。医院可在这一情境中更多传达医学职业精神与伦理意义及医院文化制度。

(1) 仪式资源:与医学职业精神及医学伦理学相关的各类资源, 医院文化释义。

(2) 仪式形式:专家演说、影片观看、医院院歌欣赏、院徽介绍等。

(3) 实施人员:专家、主持人及负责人员。

3.体验。体验强调员工的全体参与及行为付诸, 让员工在参与中获取一种医务人员的使命感与责任感。

(1) 仪式资源:医务人员制服

(2) 仪式形式:制服穿戴仪式、医务人员礼仪及仪态展示。

(3) 实施人员:院领导、医院各临床科室专家、主持人等

4.认同。认同一方面是指新员工在情感与价值观上与医学职业及医院文化达成一致, 另一方面是指新员工获取自我世界的和谐与一致, 实现自我认同。

(1) 仪式资源:誓词

(2) 仪式形式:宣誓入职

(3) 实施人员:新员工代表及全体新员工

参考文献

[1]薛艺兵.对仪式现象的人类学解释 (下) [J].广西民族研究, 2003, (2) .

[2][英]阿尔弗雷德·诺思·怀海特.过程与实在[M].杨富斌译.北京:中国城市出版社, 2003.30.

[3]李光达.公务员管理仪式探析[D].黑龙江大学, 2009, (17) .

医院新员工工作心得精选 第5篇

进医院的第一天，院长对我们说，“工作的信息部分是受气，你能解决这个问题，只有你自己，别人不夸耀，你不能解决问题，那是你的疏忽和无能，你会听到别人的闲话，但电脑是我们医院的核心，网络瘫痪，链也将停止工作，尽管你不在医院的第一线，但也是一个重要的组件模块，不缺少你!“我认为因为这句话，让我更多关于我的工作，努力做我的工作!挑战目前的困难。

医院的网络并不像我想的那么容易，地板上近240台电脑，医院信息科新员工工作心得总结几天去工作，一个部门的病毒，这种病毒感染在短时间内整个医院的网络系统，并导致许多网络打印机无法使用，这是一个非常棘手的问题，必须采取措施，否则问题会越来越严重，担心，所以王与我的新同事杨ZehaiKechang决定，综合医院电脑杀毒，气!

员工忠诚新考 第6篇

事业与公司，孰长孰短?相信最优秀的员工，更愿意把忠诚献给事业，而不是他的公司，更不是所谓的老板。

虽然公司想留住人才，而员工只忠于事业，但两者并不冲突，也许明眼人已经看出两者的交集，那就是让优秀的员工在公司里能找到事业。下面就是几位出色管理者的经验之谈

1．了解员工事业目标。优秀的跨国公司都有一套非常成熟的员工晋升制度，但这种晋升制度未必与员工的事业目标重合。更好的办法是，当经理发现优秀员工时，时常与之探讨，了解其个人事业目标，并在公司中安排与其个人目标最接近的职位。

美国DeFuniak Springs公司既采用考核工具，又聘请职业教练，来确定员工特长，进而帮他们寻找最适当的位置，并且与以往业绩无关。公司还让每位员工与老板面谈，提出自己适合哪个职位。

公司有一个会计，最初向上级表示想进管理层，因为她觉得管理层收入增长潜力大。但职业教练提醒她，以她的特质，不宜从事管理工作。于是公司根据她的事业目标、教育背景及诸多特长，将她调任利润分析员，既迎合了她想提高收入的需求，又利于她发挥职业潜质。

2．把员工的工作内容设计得多样化、自主化。如果一份工作丰富多彩，员工有足够的空间决策，甚至犯错误，其自信与工作乐趣会大大增强。比如，华盛顿Hager Sharp公关公司每周三都开会，宣布公司新客户名单，以竞标方式决定由谁接管。

3．关注人际关系。员工之间的同事关系或上下级关系如何，可能与忠诚没有直接关系，但能直接决定员工的去留。据调查，员工辞职第一原因不是对报酬不满，而是个人恩怨或工作氛围。比如对某位同事或领导有看法。

4．将公司目标与个人使命相关联。一份终身合同不如一张公司英雄榜。对于一个明智的老板来说，突出员工对公司的价值，比涨工资既实用又有效。

医院新员工 第7篇

拓展培训 (Outword bound) 起源于二战期间, 大西洋商务船队屡遭德围潜艇的袭击, 许多海员因此葬身海底, 只有极少数人得以生还。人们还惊奇地发现一个现象:生还的人并不都是精壮的小伙子, 而多数却是体弱的老人。经过仔细地调查研究发现:这些人之所以能活下来, 关键在于良好的心理素质。他们具备坚强意志、良好团队精神、丰富海上求生技能、凭着信念活了下来。于是Kurt Hahn等人创办成立了一所阿德伯威海上训练学校, 这就是拓展培训的雏形。战争结束后, 拓展培训在世界各地蓬勃发展起来, 其训练对象也由海员扩大到了军人、学生等各个群体。训练目标也由单纯体能、生存技能训练, 扩展到人格训练、心理素质训练、管理能力训练等内容。

二十世纪六七十年代, 拓展训练传入到香港, 二十世纪九十年代被引入到国内。日前, 国内拓展训练以outward bound国际组织的培训理念为指导, 达到“磨练意志、陶冶情操、完善自我、熔炼团队”的培训目标。现在“拓展培训”已成为一种行业名词, 成为一种现代人和现代组织全新的学习方法和培训方式, 被人们不断认可和创新发展, 逐渐在各级学校和企事业单位开展, 产生了良好的社会效益。

二、医院内部拓展培训的特点

拓展培训一般是全员参与团队协作的训练, 多以相互协作的游戏和情景模拟的方式进行, 在参与协作完成任务, 信任游戏, 突破自我等活动中, 不知不觉的增加同事间的信任度、默契度、以及提升沟通协调能力, 从而带动员工的工作积极性, 提高整个团队的战斗能力, 也改善医院的整体精神面貌, 在医院内部开展拓展培训不仅完善了岗前培训的内容, 也使员工们能从紧张的工作中暂时得以放松, 发掘出员工的潜能, 有利于医院岗前培训工作更好地开展。

三、医院岗前培训开展院内拓展培训的可行性分析

1. 新员工的客观需求

现阶段我院招聘新员工绝大多数为1985年后出生的毕业生, 绝大多数为独生子女, 抗压能力相对较弱, 感情较为脆弱, 团队精神缺失, 个人自我意识强。近五年来, 我院共培训新员工436人次, 自2012年至2016年医院培训新员工分别为169人、89人、80人、49人、49人, 每年岗前培训结束后, 医院统一组织反馈调查, 根据反馈调查表, 反应培训内容还应包含哪些内容或者需要着重讲解的内容, 连续五年排在第一位的是:拓展培训, 户外运动、增加互动、双向沟通、增加互相认识的机会。由此看出拓展培训已成为新员工最需要的培训。

2. 医院内部完善的配置为开展拓展训练奠定了基础

近几年, 医院在内部建设规划中更加注重员工的娱乐场所建设, 这也为医院开展院内拓展训练提供了物质层面的保障, 拓展训练对场地和设施有一定的要求, 但是同时要求不高, 医院可以依据自身条件, 有效利用、整合现有资源, 提供基本的训练用具, 同时积极发挥创新能力, 制定出一些因地制宜的培训科目, 从而达到良好地培训效果。

3. 医院人员学历素质较高可为培训提供培训师

培训师团队的素质直接决定了培训的质量可谓是核心, 优秀的培训师可以策划一套充满趣味性又具有教育意义的培训方案, 在培训过程中又能充分调动学员地参与积极性和学习意识, 利于拓展培训课程设计目标的实现, 我院有经过专业培训的拓展培训师, 同时也有多年的授课经验, 我们可以在以往岗前培训中新员工最受欢迎地培训师中挑选部分培训师作为岗前培训培训师, 然后再通过培训选拔医院部分优秀培训师一起组成医院岗前培训拓展培训培训师, 进行短期系统培训和学习, 其完全有能力胜任医院岗前培训拓展培训工作。

4. 通过尝试院内拓展培训效果初显

根据往年岗前培训考核反馈, 新员工对野外拓展培训期待很高, 2012年医院尝试开展了野外拓展训练, 通过一天的野外拓展培训新员工收获满满, 但是野外拓展培训存在费用高, 周期长, 高风险的弊端, 自2015年至2016年在医院人事科的主导下, 开始尝试院内拓展培训, 通过在培训会场由培训师开展简短而有教育意义地拓展游戏, 让新员工在游戏中明白道理。通过培训反馈, 院内拓展培训的小游戏成为最受欢迎的课程, 由此我们决定尝试在一下年度的岗前培训中适当延长院内拓展培训的时间。

四、思考和建议

在院内拓展训练过程中, 同时也是医院认识、了解新人的过程, 通过一系列的拓展游戏和项目, 能充分展现员工的管理才能和素质素养, 经过人事部门的观察, 可以初步了解新员工的思想品德、个人行为能力、性格特质特点, 这为医院在选人、用人方面提供了参考, 更为重要地, 通过游戏, 可以让新员工更快地融入到团队中来, 更早地拥有团队协作感和荣誉感, 更好地为医院发展贡献力量。

院内拓展培训是医院岗前培训的有效补充内容, 通过不断地实践和知识的更新以及时代的发展, 相信越来越多地培训新手段、新项目也会涌现出来, 作为医院岗前培训项目的组织者、主导者, 我们应该主动接受和学习这些新知识、新技能, 并将这些新知识、新技能应用到医院岗前培训中来, 让新员工在岗前培训中真正做到学有所得、学有所悟、学以致用。

参考文献

[1]李阳, 李山.拓展训练中高校发展的可能性分析[J].内江科技, 2010, (2) :59-60.

医院新员工 第8篇

关键词：新进员工,工会工作,特点,措施

一、新入职员工思想状态的主要特点

一是新入职员工知识层次相对较高, 接受新事物、新观点能力强。二是新入职员工独立思维性强, 善于参与, 有良好的公共意识。三是新入职员工具有很高的实用主义精神。与20世纪年轻人相比, 现在的新入职员工的价值取向主要是看重实际。新入职员工在考虑本医院的同时, 更注重考虑个人利益诉求。四是新入职员工大多数是90后或00后, 他们对现实有很高的欲望, 唯我独尊思潮较强。五是新入职员工工作热情较高, 但工作经验和社会认知较肤浅。

二、医院工会做好新入职员工思想政治工作的几点建议

1. 以人为本, 切实加强医院文化建设

首先要根据上述特点适时分析研究医院在改革中出现的新情况、新问题。坚持以人为本, 全面把握新入职员工的思想命脉, 准确把握医院在发展中出现的诸多变化趋势和规律, 妥善解决新入职员工的思想情感问题, 使其从根本上转变思想, 确立正确世界观、人生观、价值观。医院工会要在行动上身先士卒做出表率, 用榜样的力量去教育和感动他们;要对他们严格管理, 严格教育, 严格要求, 同时也要讲“人情味”, 关心他们成长的每一个阶段, 并在生活、入党、晋级、孩子入托入学等诸多方面给予适当的照顾。要把思想政治工作做得既具体细致又充满生机活力;二是要结合新医改和现代化医院建设, 充分发挥广大干部职工的聪明才智, 凝心聚力, 全面提高新近员工素质, 增强医院综合实力及竞争力;三是要认真培育本医院的精神文化, 制定出符合医院实际的院训、院歌、院宗旨。工会思想政治工作者应通过对新入职员工岗前培训, 培育他们从入院就要树立良好的群体意识、整体观念和爱岗敬业的精神。

2. 切实加强职业道德教育

要充分发挥工会思想政治工作的功能, 充分利用医院思想文化阵地, 加强对新进员工的人生观、价值观的教育。一是要把职业道德建设放在工作的首位, 培育他们爱岗敬业、廉洁行医的工作作风, 发扬白求恩精神, 全心全意为人民服务。二是要重点加强对新进员工的爱国主义、集体主义、社会主义教育的传统教育。新进员工无论是站在个人、家庭、医院还是社会的角度, 都应把爱国主义、集体主义、社会主义作为操守的底线。三是要加强对新进员工的国家的法律法规、医疗卫生法规政策的培训力度, 保障他们在医院工作中懂法、尊法, 为他们提供自由发展的舞台, 使他们在实现自我价值中深刻意识到回报医院、回报国家、回报社会的重要性, 同时也使这种回报既有遵纪守法的自我约束, 又对家庭、对团体、对社区、对社会的尽职尽责, 既有发挥主观能动作用, 又有参与医院管理、社会管理的政治追求。

3. 加大对新入职员工的社会主义核心价值观的培养, 确保医院始终充满生机和活力

一是要坚持正确向上的舆论导向, 注重对新入职员工社会主义核心价值观的培养, 帮助他们搞清楚“什么是核心价值观”、“如何培养社会主义核心价值观”等基本概念, 明确掌握核心价值观的内容和实质, 使之内化于心。二是积极在院内开展“我的价值观大讨论”。要充分利用青年人乐于接受的现代化先进的信息系统, 如:在医院内外网上开设核心价值观讨论专栏版块, 正确引导他们认同“爱、正义、勇气、真善美”等普世价值观, 采取一些喜闻乐见的“人生格言”征集、“幸福在哪里”征文、演讲赛等多种形式展现社会主义核心价值观, 从中提炼、凝结、升华出医院的科学发展观、服务观和效益观, 使他们以此作为工作准则和行动指南, 并在实际工作中努力践行, 不断完善, 持续创新, 更加增强全心全意为人民服务的崇高意识。三是要紧密结合深化医院改革, 坚持以人为本, 以病人为中心, 切实关注民生和人民群众的新期待, 着力提升服务水平, 持续改进医疗质量, 努力实现“服务好、质量好、医德好、群众满意”的目标。四是积极推进社会管理创新工作, 借助全区“双百”工程契机, 开展“卫生下乡”、“健康直通车”活动。通过社区坐诊、上门义诊、网上就医等服务形式, 为社区居民提供健康宣教、疾病诊断、意外伤急救、营养保健等知识, 打造流动健康保健站。

4. 敢于创新, 创造条件积极为新入职员工搭建成长成才的平台

首先, 工会思想政治工作者要审时度势积极配合医院行政领导帮助新入职员工尽快熟悉医院情况, 在生活、学习、工作上不断关心, 深入基层第一线主动了解他们的专业特长、专业兴趣和实际从事岗位的特点, 和他们一起找准定位, 制定中长期培养规划, 为他们安排合适的带教, 使其尽快提升技能, 力争3-5年成长为医院独挡一面的技术骨干, 充分利用各项医疗技术比武, 从中发现人才、找准人才、推荐人才;其次, 要敢于创新和善于创新, 才能够适应新时代思想政治工作的变化。在落实中创新, 在创新中落实。充分借助医院网站、宣传屏幕、节日汇演、医院廉政文化创建等载体, 开展多样化的思想政治工作;三是要积极发挥新入职员工的聪明才智, 鼓励新入职员工参加医院义工、志愿者组织, 提高他们关爱他人、助人为乐的革命热情, 增强他们走向社会、服务社会的意识, 提高医院在社会的知名度;再次要拿出专项资金鼓励他们参加更高层次的学历教育、撰写论文、进修培训学习、深造和外出参加学术交流活动, 从而提高他们的知识和技能水平, 更好地为人民群众服务。

参考文献

医院新员工 第9篇

1 研究对象与方法

1.1 研究对象

本文的研究对象为北京协和医院2007年1月~2009年12月离职的正式员工。剔除博士后出站、长期待转档关系转出人员以及1名工人,共有135份离职报告。从离职人员的类别来看,医生55人占40.7%,护理61人占45.2%,医技8人占5.9%,行政和管理11人占8.1%。离职人员的构成基本符合医院人员构成以医生和护理人员为主的结构特点。

1.2 研究方法

由于离职报告都是个性化的定性描述,因此我们首先对离职报告进行了内容分析,提炼、归纳离职原因并进行编码;对部分离职人员,我们还结合了访谈法,在办理离职手续的过程中通过离职访谈了解离职者的主观感受和真实想法,明确离职者的离职原因和离职去向,并进行编码。另外,我们还对离职人员的一些基本人事信息,包括所在部门、性别、职业类别、来院工作时间、离职年龄、学历、学位、专业技术职称、离职时间等变量进行编码。在此基础上,通过SPSS12.0软件进行描述性统计分析。

2 分析与结论

2.1 总体情况

从离职时间看,2007年至2009年,医院年均离职45人,其中2007年离职45人,2008年离职46人,2009年离职44人。每年离职人数与三年年均离职人数比较,离差4。依据该院4000余人的员工规模,该院员工离职率约为1%,且每年离职规模稳定,说明公立三甲医院的员工稳定性高,离职率比较低。

从离职人员的院龄来看,135人中,1年的12人占8.9%,1~3年的38人占28.1%,3~6年的44人占32.6%,6~10年17人占12.6%,>10年的24人占17.8%。说明员工离职的最高峰爆发在工作3~6年,其次是工作1~3年。也就是说,在医院工作不满6年内离职的人数占离职总人数的比例为60.7%,说明医护人员职业生涯的初期是离职的高发期。

对离职原因通过内容分析和提炼,可以归纳为五类。第一类是学习机会,包括出国留学、国内考研和继续国外课题研究出国不归等;第二类是外部职业机会,是指因出现令自己更满意的工作机会而离职,离职后往往会获得职业生涯的发展,如晋升、加薪或其他方面的职业满足,但一般会继续从事原专业工作;第三类是家庭原因,包括因解决夫妻两地分居调离、因照顾家人回老家工作、因丈夫孩子原因陪同出国、因怀孕生子离职等等;第四类是职业倦怠,包括各种因为对工作不满而离职,认为工作压力大、工作机械单调、夜班辛苦、缺乏职业发展前景、不满意薪酬待遇等,该类离职人员会通过主动寻找新的职业机会而改行;第五类是不适应医院要求,主要指因在院工作期间因工作失误或考核不合格等,自我感觉难以在现有的环境下工作而主动离职的人员。

对离职去向通过内容分析和提炼,可以归纳为四类。第一类是因脱产学习深造而暂时没有落实单位;第二类是去其他医院谋求发展;第三类是去非医院性质的各种企事业单位或国家机关;第四类是其他。

从离职原因来看,135人中,因学习机会离职36人占26.7%,因职业不满离职34人占25.2%,因外部职业机会离职32人占23.7%,因家庭原因离职24人占17.8%,因不适应医院要求离职7人占5.2%,其他离职2人占1.5%。从离职人员的去向看,135人中,学习深造44人占32.6%,去公司41人占30.4%,去其他医院32人占23.7%,去外单位(非医院)2人占1.5%,其他16人占11.9%。

2.2 基于职业类别的离职原因分析

2.2.1 医生系列的离职原因分析。

医生系列人员的离职平均年龄为33.5岁,离职年龄段主要集中在30~40岁,该段人数占医生离职总数的45.5%;平均离职院龄为4.2年,离职院龄集中在3~6年,该段人数占医生离职总数的32.6%。表1是医生系列离职原因的统计结果。总体而言,医生离职原因的排序是(1)学习机会(17人,占30.9%);(2)外部职业机会(15人,占27.3%);(3)家庭原因(12人,占21.8%);(4)职业倦怠(8人,占14.5%);(5)不适应医院要求(3人,占5.5%)。从职称看,初级职称离职的主要原因是学习机会(33.3%)和家庭原因(30%),中级职称离职的主要原因是学习机会(42.9%)和外部职业机会(35.7%),副高职称离职的主要原因是外部职业机会(62.5%),正高职称离职的原因则全部是外部职业机会(100%)。

表2是医生系列离职去向的统计结果。总体而言,医生离职后的去向主要是学习深造和其他医院,二者合计占81.9%,有5.4%的医生离职后去了非医院单位。分职称看,初级和中级职称医生离职后主要是去学习深造,而副高和高级职称离职后主要是去了其他医院。去了非医院单位的三个离职医生都是初级职称,而中级职称以上的医生离职后基本都仍然从事医生职业。

通过上述统计分析以及对离职报告的解读和对离职人员的面谈,我们可以得出如下结论:一是在中国现行专业技术职务评定聘任制度下,学历学位因素直接影响医生的职称晋升。在没有晋升到医生职称系列最高级(正高)之前,医生都非常重视学习机会,以丰富专业方面的教育背景,甚至不惜以离职脱产的方式去完成学业或继续研究。二是随着职称的提高,公立三甲医院医生面临的外部职业机会开始增多,职业市场就业能力增强,尤其是拥有高级职称的医生,离职调往其他医院往往是作为学科负责人,这也反映了我院医疗技术水平在行业处于领先地位。三是初级职称医生还有相当一部分离职是因为家庭原因,具体来说主要是因夫妻两地分居调往京外一方所在地医院或方便照顾父母调往父母所在地医院。这说明北京生活成本高,年轻医生的经济实力和社会能力较弱,难以使外地亲人定居北京,为了家庭只能调往京外。四是医生的职业忠诚度较高。医生是高人力资本投资职业,改行的机会成本很高,所以医生在离职后的去向主要还是其他医院,并且继续从事医生职业。五是医生因职业倦怠导致的离职行为主要出现在职业生涯早期(初级职称阶段),这不仅与年轻医生的心理承受能力有关,也和当前体制下中国医生尤其是年轻医生的待遇偏低以及现有医疗环境(比如紧张的医患关系)有关。

2.2.2 护理系列的离职原因分析。

护理系列人员离职的平均年龄为28.0岁,离职年龄段主要集中在20~30岁,该段人数占护理离职总数的70.5%;离职院龄集中在1~3年(占46.5%)和3~6年(占44.2%),平均离职院龄为5.5年。表3是护理系列离职原因的统计结果。总体而言,护理系列离职的最大原因是职业倦怠,共29人,比例高达47.5%,其次是家庭原因(12人,占19.7%)和学习机会(12人,占19.7%),再次是不适应医院要求(5人,占8.2%),最后是外部职业机会(3人,占4.9%)。分职称看,初初级职称(护士)离职原因主要是职业倦怠(37.5%)和家庭原因(25%),初级职称(护师)离职原因主要是职业倦怠(56.3%)和学习机会(21.9%),中级职称离职的主要原因是职业倦怠(40%)和家庭原因(40%),目前尚没有高级职称的护理人员离职。

表4是护理系列离职去向的统计结果。总体而言,护理人员离职后的去向主要是非医院单位,比例高达50.8%,其次是学习深造,占26.2%,去其他医院的占9.8%。分职称看,初级和初初级职称离职的主要去向是非医院性质的企业/事业单位/国家机关,中级职称离职的主要去向是其他。

通过上述统计分析以及对离职报告的解读和对离职人员的面谈,我们可以得出如下结论:一是护理行业的职业满意度低,职业倦怠存在于护理职业生涯的大部分阶段,年轻的护理人员改行去公司主要是医药类公司做医药代表的人员较多。二是护理人员学历水平相对较低,而中国医疗卫生领域职称晋升又比较看重学历学位,这导致护理人员在医院晋升困难,通过继续深造提高学历成为部分护理人员拓展职业生涯改变现状的出路。三是护理工作职业地位不高,闲暇时间少,长年夜班和节假日排班使得部分护理人员容易因外部原因尤其是家庭原因中断职业生涯,放弃护理工作。四是护理人员的外部职业机会较少,很难通过行业内流动实现职称晋升等职业生涯的发展,行业内流动一般是从工作量大的综合性大医院调往工作量小相对轻闲的小医院,如校医院、单位卫生所。五是高级职称护理人员都是护士长及以上管理人员,没有人离职。

另外,我们可以发现,医生和护理人员在离职的原因和去向方面都存在显著不同。医生离职主要是通过外部职业机会和学习机会,实现职业发展,改行少,职业忠诚度高;护理人员离职主要是因为职业倦怠,希望通过学习深造和工作搜寻实现职业转换,改行多,职业忠诚度低。

3 建议

3.1 加大对年轻医护人员的关心和培养

本文的统计分析表明,60.7%的离职人员是在医院工作不满6年的年轻医护人员,说明医护人员职业生涯的初期往往是离职的高发期。这就要求我们要关注年轻医护人员的成长问题。在现有体制下,公立医院医护人员的进入门槛高,但工作压力大,待遇低。尤其对年轻医护人员而言,工作量大,但是和社会上同等能力要求的其他职业相比,收入明显偏低,这很容易导致医护人员在职业生涯的早期出现离职。因此,医院需要加大对年轻医护工作者的关心和培养,既要从思想上帮助他们坚定从事医护职业的信心,同时也要有一些实际措施来帮助他们尽快成长,包括挑选“老员工”担任“新员工”的工作生活导师等。医院还要重视医护人员的心理契约管理,通过组织文化渗透,关心关怀年轻职工,及时对年轻医护人员在工作中面临的各种问题和产生的焦虑进行心理疏导,提高医护人员的工作热情,增强组织归属感和医护人员的使命感。

3.2 护理人员的职业倦怠和职业生涯问题需要引起关注

本文的统计分析表明,护理人员因为职业倦怠而离职的比例高达47.5%,而离职后脱离护理职业改行的比例非常高,继续在其他医院从事护理工作的比例不到10%。护理人员职业满意度和职业忠诚度很低,而且这一现象并没有随职称的提高而改善。在离职报告中,35%的人明确认为“护理工作压力大,不适应”,超过50%的人在访谈中对护理工作常年倒夜班、节假日值班,以及不断从事琐碎和重复性的体力劳动感到身心疲惫。同时,从现实情况看,当前中国护理人员的职业地位不高,职称晋升困难,护士长职数相对于庞大的护理人员队伍非常有限。随着越来越多的护理人员具备本科及以上高等学历,职业选择能力提高,这导致部分护理人员倾向于趁年轻改行从事更“白领”更高薪的工作。因此,需要拓展护理人员的工作内容和职业发展通道。包括通过各种认证考核,对同一职称的护理人员细分等级,延长职业发展通道;学习国外医院设立护理咨询师;选拔护理经验丰富的高年资护理人员,协助医生满足部分病人对疾病了解、精神宽慰及护理指导等方面的需求;等等。

3.3 加大在职学习和培训,提供更多学习深造的机会

学习深造是医护人员尤其是年轻医生离职的一个主要原因。医院可以考虑主动为年轻医护人员提供各种在职学习机会,包括实行优秀住院医师保送读博,优秀护士/护师保送读研,为业绩突出的医护人员提供到国际一流医院进行联合培养和进修的机会,以及各种青年人才培养计划,等等。这样既可以留住各种优秀人才,还可以激励他们做出更好的工作业绩,同时也为医院的长期发展储备人才。

摘要：通过对北京协和医院近三年离职员工的个性化离职报告进行分析,总结公立医院员工离职的特点,探讨公立医院基于职业类别的员工离职的主要原因和影响因素,为医院的人力资源管理提供借鉴。

关键词：公立医院,离职原因,人力资源

参考文献

[1]徐向龙.组织承诺、职业倦怠与离职意向实证研究[J].人力资源管理,2009,(8):60.

推进员工绩效管理促进医院发展 第10篇

2、考核指标量化较为困难。由于部门或员工岗位职责之间的不可比性, 在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求, 因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难, 目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标, 这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。

3、考核容易受到个人主观因素的影响。在考核工作中, 由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握, 特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰, 忽视了对绩效的记录, 考评无以为据, 只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的, 也受到考评者自身因素的影响, 具有很大的不确定性;述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响, 使之失去客观衡量尺度, 使评选先进变成了评人缘, 甚至在不同意见中搞平衡, 影响了考核结果的公正性。

四、对医院开展员工绩效管理的若干思考

要做好员工绩效管理工作, 需要引入现代企业人力资源管理的理念, 结合医院及员工的实际状况不断调整和完善, 针对公司在开展员工绩效评估工作中出现的问题, 引发了对这项工作的若干思考。

1、要对开展新形势下员工绩效管理的重要性和紧迫性形成共识。当前医院竞争十分激烈, 卫生事业的快速发展 (私立医院和外资、合资医院的发展) , 市场竞争日趋激烈。如何在竞争中立于不败之地, 笔者认为, 激发员工的绩效十分重要, 而开展员工绩效管理正是解决这个问题的有效载体。实践证明, 通过开展员工绩效评估, 使员工能了解自己的工作表现, 帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做, 使员工有机会参与医院管理, 发表自己的意见, 提高了工作热情和创新精神, 为提高医院经营管理水平, 增强核心竞争力发挥作用。

2、建立以工作说明书为基础的考核制度及绩效计划是绩效管理的重要组成部分。工作说明书是绩效管理的立脚点和根基, 虽然制定一个科学有效的工作说明书要耗费管理者大量时间和精力, 但离开了职务说明书, 绩效管理只能是空谈。绩效计划常常是员工和管理者开始绩效管理过程的起点, 管理者和员工一起讨论, 以搞清楚在计划期内员工应该做什么, 做到什么程度, 何时做完, 以及其它的具体内容, 如员工权力大小和决策级别等, 使考评有依有据。

4、应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈。要达到最终的良好的考评沟通, 必须在平时就不断进行沟通, 沟通本身就是管理, 而且是更高境界的管理, 并保留沟通记录, 以免出现分歧时无据可查。通过考评反馈, 可以及时核对考评的结论是否正确, 纠正考核差错, 避免因表面现象造成误解, 增强上下级之间的信任度, 还可使员工了解自己的工作状况, 指明员工努力的目标和方向, 以激发员工的上进心和工作积极性, 从而提高企业的整体绩效。

总之, 要真正把员工绩效管理落到实处, 医院在绩效管理体系设计与组织实施的过程中, 就必须要和医院战略、管理风格及医院文化进行有机结合, 在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善, 同时又要敢于迈开步伐, 在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进, 把医院推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

5、在绩效考核的时间上可以安排为每季度一次。

一、推行员工绩效管理的对优化医院管理的促进作用

绩效考核作为一项重要的医院管理职能, 其作用主要表现在以下方面。

1、导向作用。通过科学、合理的考核方案, 使参与考核者 (即员工) 以医院的效益为奋斗目标, 并充分反映医院经营决策者的管理意图, 引导整个医院都为实现预订的目标而努力。

2、激励作用。考核办法中必须有奖罚规定, 并务必严格执行, 真正做到奖优罚劣、奖勤罚懒, 避免劳酬不一、“非法领功”等现象的出现。考核的激励作用, 主要在于它既可调节员工的物质需求, 又可用于调节员工的精神需求, 激励其工作士气。

3、护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异, 因为, 任何目标在实施过程中, 都会遇到这样那样的问题, 医院可以通过绩效考核来调整目标与现实的差距。

4、控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度, 以及是否严格执行这一制度。通过考核, 对于偏离目标者进行惩罚, 可以有效地实施财务控制,

5, 完善科室管理的作用。医院科室员工绩效考核是医院科室员工管理的一种控制手段, 是制定医院科室员工管理制度的依据。由于医院的工作大多数是技术性的工作, 绩效的反映不直观。科室通过对员工管理制度, 有效实施对医院科室员工的奖惩、升降、淘汰等医院科室员工管理措施。

综上所述, 医院绩效管理与激励体系是医院管理工作的一个重要内容, 有效的绩效管理和激励体系能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为, 发挥主观能动性, 提高工作绩效, 全面提高医院的运行效率和服务水平。医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理与激励体系也反映了其具体的管理思想和管理文化, 也是构筑医院核心竞争力的重要部分。

二、医院员工绩效管理的基本思路和做法

1、从绩效管理的思想上。着力于更新员工对现代人力资源管理的理念, 改变传统的思维模式和行为方式, 加强责任意识, 塑造职业行为, 努力为员工提供一个公平的绩效管理平台, 让员工通过考评, 改进绩效, 营造一个激励员工奋发向上的外部环境, 鼓励员工规划好自身的职业生涯, 实现个人的自我发展。

2、在考核内容的内容上。可以根据对医院绩效考核时所选择的考核内容的不同, 将医院科室员工绩效考核的内容大致分为品质、行为、效果三种基础型。

(1) 品质基础型考核主要用于评价医院科室员工的个性或个人能力、特征等方面的内容。

(2) 行为基础型考核重点评价医院科室员工在工作中的行为表现, 即是对工作过程的考核, 这种方法适合于绩效难以量化考核的医院科室员工的考核。

(3) 效果基础型考核重点在于考核医院员工的工作结果, 在于考核员工“干出了什么”, 而不是“干了什么”

3、在考核的方法上。医院科室员工绩效考核的方法和形式很多, 结合实际情况, 可以采用以下几种考核方法:

(1) 目标评价法

把员工工作业绩、工作目标完成情况、未完成情况、原因、培训要求、自我评价 (优秀、称职、基本称职、不称职) 填进医院统一印发的年度目标考核表, 上交科室 (部门) , 由科室 (部门) 主任填上评价意见, 交医院人力资源部门汇总。科室、部门主任 (科长) 的考核填表交分管副院长, 填上评价意见后上交医院院长。最后的评价结果由医院考核领导小组审定。

(2) 面谈沟通法

这是国际上流行的一种考核方法。步骤为: (1) 员工个人准备。写出述职报告, 讲述工作目标完成情况, 工作表现, 改进计划, 培训要求, 下一阶段的工作设想, 自我评估; (2) 考评人准备 (本科室主任、人力资源部门) 。阅读员工述职报告, 从员工的同事、下属、病员处收集资料 (包括表扬信、感谢信、投诉信等) , 给员工工作成果、表现打分 (5、4、3、2分) 。

(3) ) 考评人与被考评人面谈, 交流情况, 听取被考评人的陈述, 分析成功与失败的原因。帮助员工制定下步改进计划和工作设定目标, 提出评估意见, 征求本人意见, 签字, 同意或不同意。考评人、被考评人签字上报院长。意见统一不起来者, 由院长裁定 (或考核小组与院长讨论决定) 。

(4) 民主评议法

把每个岗位的职责、评价标准一一列出来, 每一项制定出标准分 (5、10、15分等) , 然后让全体员工根据其工作述职和平时工作表现给其打分, 最后统计得分。

4、在绩效考核结果的使用上, 将结果与员工的晋升及奖惩结合起来, 使考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。

三、医院推行员工绩效管理中必须注意的几个问题

1、部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足, 尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效管理是现代企业人力资源管理的核心, 现代企业的员工绩效管理与传统国有企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中, 个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解, 对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度, 存在》

摘要：随着医疗体制改革的不断深化, 医疗市场竞争日益激烈, 医院必须不断适应市场经济发展的要求, 引入现代企业管理观念, 逐步由福利事业型向服务企业型转变。医院自身发展需要加强内部经济管理, 增强内部控制, 面对医疗市场竞争具备风险抵御能力, 提高医院经营管理水平。医院讲求成本效益, 要用较少的投入取得较好的医疗服务效果, 在满足社会需求, 注重社会效益的同时, 获得相应的经济效益, 提高医院的生存与发展能力, 而绩效管理将是提高这种能力的有效手段。

关键词：员工,绩效管理

参考文献

我国医院员工绩效考核方法进展 第11篇

目前,国家对于绩效考核尚无统一的标准,各地结合自己医院实际情况,根据内部管理的需要制定与实施了针对医院、科室以及员工的绩效考核措施与办法。国内有关医院绩效考核的目的、考核对象、实施办法等方面发表的论文较多,但是在指标选择、评价方法、实施操作等方面研究却存在着分歧,研究结论没有达成共识。为此,本文搜集了当前国内已经发表的有关三级医院绩效考核研究的文献,通过对文献中涉及到的三级医院绩效考核方法进行汇总和分析,以探讨适宜我国三级医院的绩效考核方法和实施策略,为国内三级医院绩效考核相关研究和管理提供参考。

1 绩效考核方法研究现状

我国绩效考核研究起步较晚,考核重点指标大多围绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面,目前尚无公认合理、统一的考核指标,国家层面也没有一套完整的绩效考核指标和考核制度。作为医院绩效考核,其工作性质独特、涉及面广,且需要考核的指标维度较多,指标量化较为困难,所以科学、适宜医院绩效评价的指标筛选过程也较为复杂。对于绩效考核方法研究目前较为集中在几种常用评价方法,也有研究者探索新的评价方法在医院评价中的适宜性,但是目前观点不统一,没有形成一套合理、公认的用于医院绩效评价的方法。

1.1 现有医院绩效考核方法

我国医院绩效考核的方法多是参照了国外企业人力资源评价方法,或医院绩效评价方法。用于医院绩效评价的方法主要有:叙述法(Essay Method)、民意测验法(Public Opinion Poll)、关键事件法(Critical Incident Method)、

(1)河北联合大学管理学院,063000河北省唐山市路北区建设南路57号(2)解放军总医院医院管理研究所,100853北京市复兴路28号

欧德伟法、目标管理法(Management by Objectives,MBO)、硬性分布法(Forced Distribution Method)、360度考核法(360 Feedback)、平衡记分卡(balanced score card,BSC)和关键业绩指标(Key Process Indicators,KPI)等。

1.1.1 叙述法。

主要用于对工作人员进行评价,包括工作行为与能力、问题诊断以及绩效考核等。评价方法是由评价者写一篇简短的年度工作总结,描述其工作业绩,内容倾向于员工工作中的突出行为。

1.1.2 民意测验评估法。

在20世纪30年代,民意测验法已经在美国运用在政治、经济等重大问题上。在我国主要用于对工作人员评价。评价方法是将评估的内容分为若干类,制成评估表,评估结果为优、良、中、及格、差。评价步骤包括:确定评估范围;自我评价或工作报告;他人评价,填写制定好评估表;计算被评估者总分和平均分;确定被评估者评价结果的序次或评价结果等级。

1.1.3 欧德伟法。

由美国学者欧德伟等人首先提出,主要是对企业员工进行评价。它规定每半年进行一次评估,分甲乙两档。甲种评估有特殊贡献的员工,并给予嘉奖;乙种评估是对一般员工,由员工本人填写评估表。评估方法:每人以70分为基本分,并设有系列加分和减分项目,本人如实填写,输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务,低于70分者则要辞退。

1.1.4 关键事件法。

由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出,要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。所谓关键事件是指当某种行为对科室的效益产生无论是积极还是消极的重大影响的事件。在考绩后期,评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。

1.1.5 硬性分布法。

即强制正态分布法,需要评价者将专业小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去,先确定好各等级在被评价对象总数所占的比例,然后按照每位被评对象绩效的优劣程度,评估结果归入其中一级。

1.1.6 作业标准法。

用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法,标准或产出反映着一名普通医务人员按照平均速度操作而取得的一般产出。

1.1.7 排列法。

采用非分析和非定量的方法,由评定人员凭着自己判断,其不是将工作内容分解为各要素,而是根据工作岗位的相对价值按高低次序进行排列,从而确定一个工作岗位与其他工作岗位的关系。科室中业绩最好的员工被排列在最前面,最差的被排在最后面。1.1.8平行比较法。将每位员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准,获得有利的对比结果最多的员工,被排列在最高位置。

1.1.9 目标管理法。

由美国著名管理学大师彼得德鲁克在1954年提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。目标管理中的绩效目标易于度量和分解,在实行目标管理中,往往是把绩效目标进行相对应地分解,从医院总体的目标分解至科室,再从科室分解至个人,责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也较易度量的,显性绩效成分比较多。

1.1.1 0 360度考核法。多角度进行的比较

全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法、多视角考核或多个考核者考核。其中,考核者可是被考核者的上级、下属、同级和外部考核者。可以说,考核的主体是很全面的。通过考核,形成定性和定量化的考核结果,积极地反馈至相关科室和被考核者,来达到改变行为、改善绩效的目的。

1.1.1 1 关键业绩指标法。

把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。如何界定绩效指标中哪些是关键性指标,哪些是一般性指标,要根据医院战略目标进行层层分解后得到。KPI指标是医院战略目标的分解具体化和内化过程的结果,它对于医院控制约束经营行为、传播医院效率起到重要作用。一般工作行为可分为有效和无效工作行为,KPI就是要寻找有效工作行为,而且按照有效行为进行自我引导和约束,防止对医院绩效无效的行为出现。确定KPI主要有三种方法:标杆基准法,成功关键分析法和策略目标分解法。

1.1.1 2 平衡计分卡法。

源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于上世纪90年代所从事的“未来组织绩效衡量方法”绩效评价体系,经过近20年的发展,平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。就医院而言,首先应根据平衡计分卡理念确立“财务、内部流程、学习与发展、客户”四个考核维度;其次根据上级主管部门要求,并结合历年考核指标、医院战略规划和年度计划,采用Delphi法拟定初选指标;然后采用专家咨询法,征询院内外的专家,最后确立指标。BSC与日常管理流程挂钩可以形成一个动态、连续的管理,可以通过考核促进医院的日常管理,提高医疗质量。

1.2 医院绩效评价方法比较

绩效方法应用到医院经历了一个引进、转化的过程。由于医院评价方法源于企业人力资源评价,这一些方法在使用过程中就要充分注意到其考核指标体系、评价方法的优缺点,以及在医院应用的适宜性。因此,对目前常用的绩效评价方法了解、比较和认识是十分必要的。

1.2.1 叙述法。优点:方法最简单。缺点:没有统一标准,进行相互比较很困难。

1.2.2 民意测验评估法。

优点:全员参与性和民主性较好。缺点:(1)从下而上地考察管理人员,缺乏由上而下地考察;(2)由于人员素质不一,会在掌握评估标准上带来偏差或非科学因素,导致一般将此法作辅助、参考的手段。

1.2.3 欧德伟法。

优点:排除了主观因素的影响,使绩效考核的结果有确切的事实证据。缺点:个人操作性比较大,很难做到准确;弹性比较大。

1.2.4 关键事件法。

优点:评价过程贯穿整个评价阶段,而不仅仅集中在最后几周或几个月里。缺点:如果一名科室主任要对许多员工进行评价,则记录这些行为所需要的时间可能会过多。

1.2.5 硬性分布法。

优点:方法简单,划分明确。缺点:如果一个科室全部是优秀员工,则科室主任可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。

1.2.6 作业标准法。优点:有明确的标准。缺点:合理的标准不易确定,不适用于医院每个岗位。

1.2.7 排列法。优点:简单易操作。缺点:当个人的业绩水平相近时难以进行排列,争议比较大。

1.2.8 平行比较法。

优点:优劣简明扼要,一目了然。缺点:不适用临床科室、医技科室和护理岗位,这些岗位业绩本身缺乏定量评价标准。

1.2.9 目标管理法。

优点:在考核上完成的成效如何、完成的程度如何和完成量的大小是公开公平的,不存在过多的人为主观成分在里面。缺点:(1)指导性的

中国医院.2012年6月第16卷第6期55行为不够充分;(2)目标的设定可能存在异议;(3)设定的目标基本是短期目标,忽视了长期目标;考核评价有一定的局限性。

1.2.1 0 360度考核法。

优点:(1)减少考核误差,考核结果相对有效,因考核主体多元化,所以在考核结果上就显得相对比较公平,同时员工也更易接受。(2)可以让员工感觉到医院对绩效管理的重视程度,让多个主体参与考核,可调动众多科室的人员和资源,故从整体绩效管理推动力上,对员工参加和认识到考核重要性有一定助推力。(3)可以激励员工提高自身全方位素质和能力,有利于促进员工的全面快速成长,有利于医院人力资源整体水平的提高。缺点:(1)成本较高,考核牵涉到的人力资源和其它资源较多,且周期较长,存在时间成本和工作损失,所以总体显性和隐性的成本总和比较高。(2)因侧重综合考核,所以定性成分高,而定量成分少。(3)因科室岗位数量和岗位性质不同,会产生一定的不公平性。(4)考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差。

1.2.1 1 关键业绩指标法。

优点:(1)目标明确,有利于医院战略目标的实现。KPI是医院战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和控制,使员工绩效行为与医院目标要求的行为相吻合,不致于出现偏差,有利地保证了医院战略目标的实现。(2)提出了客户价值理念:KPI提倡的是为医院内外部客户价值实现的思想,对于医院形成以医疗市场为导向的经营思想有一定的提升。(3)有利于组织利益与个人利益达成一致,策略性地指标分解使医院战略目标成了个人绩效目标,两者和谐,医院与员工共赢。缺点:(1)KPI指标比较难界定。KPI更多倾向于定量化指标,如果没有运用专业化的工具和手段,这些定量化的指标是否真正对医院绩效产生关键性的影响,很难界定。(2)KPI会使考核者误入机械的考核方式,过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。(3)KPI并不是针对所有岗位都适用,比如部分职能型的职务。(4)在运用KPI时一定要在整个医院内部有充分地沟通,让科室和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核,可以大大减轻考核阻力,而且可以保证考核结果的广泛认可。1.2.12平衡计分卡。优点:(1)将定性的指标也采用具体的、量化的、可操作的评分标准,绩效考核时只要对号入座,让数据说话,减少人为干扰,有利于提高管理透明度,保障了考核的公平性。(2)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动,使整个组织行动一致,服务于战略目标,克服财务评估方法的短期行为。通过实施BSC,提高组织整体管理水平,实现组织长远发展,有利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养,有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。缺点:(1)四个层面指标的创建和量化难度大。财务维度指标创立与量化相对容易,但其他三个维度量化指标信息不易收集。(2)形式与内容复杂,成本高昂。BSC需要全员参加,建立过程在医院,科室、小组和个人层面上分层展开,医院需要付出巨大的人力、财力和时间成本。(3)寻找结果与趋动因素间的关系难。(4)医院容易遇到沟通与共识上的障碍、组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考核认识方面的障碍等。(5)对医院的管理水平提出了很高的要求:高层管理人员的支持和推动;较成熟的绩效管理、能力评估、浮动工资制度等体系;比较好的IT支持系统;需要专业的战略和人力资源管理咨询等。

1.3 我国三级医院绩效评价的成效

目前,我国医院绩效评价研究中,对于方法的选择趋向于KPI和BSC方法,在运用上考虑也较为全面,这两种方法也是现在企业考核中较多采用的方法。有的医院采用以上两种方法之一进行绩效评价,有的医院试将两种方法与其他方法相结合进行绩效考核。

在评价指标选择上,医院多是根据医院内部机制来确定评价指标。如唐月红等[1]的基于平衡记分卡建立医院绩效评价指标体系;袁建平等[2]的KPI方法进行科室绩效管理。部分三级医院在其绩效评价中也实践性地运用了这两种方法,如中日友好医院运用BSC进行绩效评价,评价指标确定则选用了KPI,并将目标考核与等级评价相结合,进行临床科室绩效评价[3]。北京市朝阳医院则将配对比较法、项目评分法、图尺度评分法和目标

56Chinese Hospitals,June.2012,Vol.16,No.6

管理法相结合,对本医院的骨科进行绩效评价[4,5]。

在医院绩效评价方法上,国内一些医院也进行了BSC、KPI和360度等方法的尝试,用于绩效奖励与分配、内部管理流程评价、医疗质量与患者服务等方面评价。北京市地坛医院对科室的考核引入了平衡计分卡的理念,并根据综合考核结果分配绩效奖金,打破了以往科室奖金主要以收入减支出的奖金分配办法,在工作效率、服务质量、科研水平逐年得到了提高,在可控成本方面也得到了有效控制,财务管理日渐规范[6]。四川省人民医院利用BSC建立医院绩效考核指标及考核体系,将报酬支付与平衡计分卡挂钩,目的是实现从整体战略出发对内部流程进行分析,并不断改进完善,提高为患者服务的质量和效率[7]。昆山市第一人民医院将BSC与KPI相结合,构建医院绩效考核指标体系[7]。四川大学华西第二医院以KPI构建新的绩效管理指标体系[7]。南昌市第一医院以开展提升医院管理年活动为契机,对原来的绩效考核方案进行了重新修订,首推平衡计分法绩效考核,在管理机制、分配制度、人才培养、医疗护理、科研教学等方面不同程度地取得了明显成效[8]。山东省千佛山医院在工作量指标的选取中运用了KPI方法,在满意度指标上使用了360度考核方法,结果显示医院的公益性得到显著提高,工作理念重点也转移到了医疗质量和患者满意度上来,医务人员的积极性、创新意识得到显著提高[9]。重庆市第九人民医院从2004年起开始实施院科两级平衡计分卡管理绩效考核评价体系,其重点在于控制各个科室业务流程,实施过程中将问卷调查和平衡计分卡相结合,得到了全院上下的一致认可,起到了激励作用,促进了医院持续良性发展[10]。无锡市二院也从2005年起实行平衡计分卡绩效管理体系,形成了以管理为主、医疗骨干年薪制为导向、年终分配单项激励为补充的薪酬分配体系,极大地调动了各级各类人员的积极性[11]。

2 我国三级医院绩效评价中存在的问题

绩效考核的目的是激励员工的创造性、积极性和主动性,以提高医院的整体运营绩效。近年来,随着医改深入,以及医院精细化管理水平的提高,绩效管理越来越受到医院管理者的普遍重视,相关文献也不断涌现,研究者对绩效考核指标和考核方法进行了有益地探索,也提出了不同的理念、方法和指标,取得了一定的实效,但医院绩效管理研究也存在着一些问题,具体表现在以下几个方面。

2.1 考核指标维度设置

目前,医院绩效考核指标体系构建的重点是围绕“德、勤、能、绩、廉”五个维度,指标设置比较宽泛,行业特点欠突出,有关医生诊疗能力、水平等方面的指标没有一套较好的可量化指标,指标设置不能充分体现医务人员的临床素质和工作绩效。

2.2 考核方法选取原则

目前,国内绩效评价方法多是国内外企业绩效评价移植,这些方法是否能够满足医院管理需要,是否能够适合我国国情和医院实际还有待深入验证。尽管目前常用的医院绩效评价方法各有优势,但是单一方法的应用还是存在着一定局限性和不可避免的缺陷。另外,随着一些新的绩效评价方法的不断出现,存在着追新、追奇的现象,在方法选择上没有考虑到我国医院外部环境和医院内部管理战略目标。

2.3 评价指标权重确定

应根据医院的管理需要确定评价权重。文献报道的医院绩效评价权重多是根据专家咨询法,或是参照其他医院的做法,或是评价者个人经验。权重确定方法没有明确、准确、一致的判断标准,主观性强。

2.4 对待绩效考核的态度

大部分的考核出发点是有益的,但是往往在过程中,被考核者或者考核者本人态度过于形式化,认为是一个不得不走的过场,认为考核不好做,得罪人,不讨好,没有真正意义上理解绩效考核,但出于面子问题“人云亦云”,导致考核在一定范围内流于形式,并且毫无意义,做着无用功。

2.5 绩效考核结果反馈

绩效考核的目标均能明确,但是绩效考核的反馈受到忽略。当考核的最终结果与实际情况出现矛盾时,需要专业人员分析、并对绩效考核指标体系进行修订和完善。另外,绩效考核的目的是激励,建立一套反馈机制有助于员工掌握个人考核结果,并明确需要改进的内容,达到持续改进的目的。

3 小结

绩效考核指标的选择和制定是绩效考核成败的关键环节,绩效考核指标的建立与分解要有科学的依据,需要与医院战略目标结合,需要上下结合,需要与医院的实际情况结合。指标的制定与绩效考核的过程是医院管理能力不断提升的过程,这一过程应始终贯彻调动员工的积极性和提高全员参与意识的原则,要将医院的愿景转化为员工的工作动力,并同员工共同制定更高的医院绩效目标,并通过共同努力达成目标,持续改进。绩效考核方法的选取要结合医院管理需要和医院需要进一步改进的管理问题,选取针对性强、适合自己实际的方法,尽可能将多种评价方法结合,有的放矢,避免局限性。绩效考核不是一时性管理工作,而应贯穿于医院日常管理之中,使各级管理者及时掌握存在着的管理问题,及时制定整改措施;使每位员工掌握自身的差距,不断改进工作,提升绩效,只有将考核与反馈相结合,才能促成部门、个人的持续改进,才能保证医院的整体绩效处于良好状态。

尽管国内医院绩效管理、绩效评价的研究已经成为当前的热点,但是,这类课题仍然处于一个研究阶段,理论与实践的结合还需要进一步探索,如何发挥绩效的激励作用还有待于实践的检验。摸索出一套适宜我国医院绩效管理的适宜方法还需要理论实践再理论再实践的升华。

日前一些医院推出了IOE绩效管理体系,主要是整合了目标管理、关键绩效管理、平衡计分卡、主基二元法等目前所有管理方法的长处,整合优化为日、月与年度绩效管理链相结合的IOE关键绩效管理体系,收到了较好的效果,在绩效考核的选择性上有了新的突破。

随着医院改革的深入以及绩效考核的实施,越来越多的医院更加重视素质与高绩效之间的关系,将素质为基础的员工特性纳入到绩效的考核范围内,突破了传统的仅仅评估过去的观念和局限,将视角拓展到未来,从而实现了持续的绩效提升。更加注重工作绩效及其各个维度,并且工作卷入在心理资本和工作绩效之间起部分中介作用。特别是其对组织至关重要的绩效影响和员工工作态度的影响,需要投入更多的关注[12]。

摘要：为了解国内三级医院员工绩效考核体系现状,参考国内部分知名医院的实施举措,在查阅文献的基础上对国内部分三级医院的绩效考核方法方面进行综合叙述;采用文献分析法对国内部分三级医院绩效考核方法及结果进行了综合分析,研究显示各医院绩效考核各有所长,对增强工作人员积极性、提高医院绩效水平、推动卫生系统科学化管理具有重要意义。作者对绩效考核中存在的问题、原因及影响进行了评价,并对医院绩效考核的前景进行了展望。

关键词：绩效考核,医院管理

参考文献

[1]唐月红,薛茜,陈景春,等.基于平衡计分卡的公立医院绩效评价指标体系[J].中国医院管理,2008,28(5):56-59.

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