项目劳务管理工作汇报

项目劳务管理工作汇报（精选6篇）

项目劳务管理工作汇报 第1篇

项目劳务管理工作汇报

我局承建的英地天骄华庭一期工程，自进场伊始就得到局领导高度重视，针对工程特点、业主的要求及合同目标，抽调精兵强将组成精干的项目管理班子，项目部全体成员尽心尽责，紧紧围绕工程创优为重点，发扬团队精神，做好项目各项策划，建立各项项目管理制度，特别针对劳务管理方面项目部做了大量工作，现将近期实施及以后计划实施的管理措施汇报如下：

一、劳务招标规范化

参加劳务招投标的劳务应具备以下条件：

1、有独立的法人地位，或经法人单位授权；

2、具有相应的建筑劳务分包资质和较好的劳务业绩；

3、具有完善的质量、安全等组织管理体系和与项目劳务分包相匹配的、相对固定的劳务作业人员。

4、具有必要的机具设备。

参与劳务投标的单位需提供以下有效证照（“五证一照”）原件：

1、工商行政管理部门签发的企业《营业执照》；

2、建设主管部门签发的企业《资质证书》；

3、企业所在地税务部门签发的《税务登记证》；

4、企业法人的《法人证明书》或企业法人签发的《法人授权（委托）书》；

5、建筑管理部门签发的企业《安全资格认证书》；

6、外埠企业应提供由当地建筑管理部门签发的《外出施工证明》。

项目部应对以上资料进行查验，并进行以下几个方面的考察：

1、对队伍实体真实存在的考察；

2、对队伍合法有效的考察；

3、对队伍负责人是否法定代表人或是否经法人授权（委托）的确认；

4、对队伍提供施工所需工种、人数能力的考察；

5、对队伍具备的综合管理能力和综合施工能力的考察；

6、对以往业绩和信誉的考察。

二、劳务管理系统化

劳务管理，有着自身的特点和规律，国家《劳动法》以及局、公司有关规定。都有明确的要求。根据这些特点、规律和要求，结合项目部实际变化的新情况，对项目的劳务管理整章建制，使之规范化、科学化，这是强化劳务管理的关键所在。

1、建立劳务人员管理制度。在大门进出口安装门禁系统，对务工者实行实名签到制度，监控每天上工人数，项目部并安排专人早中晚进行监控落实签到情况，发现变换人员及时进行安全教育并更新门禁卡的信息内容。务工者的施工内容由项目管理人员根据施工人员的技术特长和技能等实际情况而定。项目人员有权合理调剂劳动力的使用，对劳务进行培训、考核及奖罚。

2、建立劳务的质量管理制度。质量是一个企业的生命，质量好坏直接关系企业的生死存亡。加强劳务管理必须和加强质量管理紧密结合。项目部必须要经常对务工者进行质量教育，树立样板开路的观念，对质量保持优良的班组进行奖励，对创样板工程的班组提供优惠条

件。这种办法对调动项目部、各施工班组及作业人员的积极性，提高工程质量起到很好的作用。

3、建立劳务的安全管理制度。劳务人员上岗前，要进行安全教育，并照相办理三级教育卡签字认可。学习安全施工知识。在施工中，严格遵守有关施工机械的操作规程，并进行相应的安全技术交底，提高务工者自我安全保护能力。项目部每周一进行安全大检查及不定时抽查，并将检查情况及时通报到各施工班组，对不安全而未限期改正的班组给予必要的处罚、好的奖励。

三、劳务管理人性化

通过国家制定健全的法律、法规结合项目实际情况制定有效的管理条例对劳务及工人进行管理，如工人进场时必须为工人购买工伤保险；项目部监督工人办理工资卡，雇主必须按时、足额支付工资，及时打到工人工资卡中，并派专人探访工人工资发放情况；雇佣合同不得与国家相关法律、法规有任何抵触；按时结算工作量、每月监督发放工资、严禁窝工等等，既保护工人的利益，也从根本上使公司获得了最大利益。

人性化管理即是规范化管理的重要补充手段，同时又起着后者所不及的作用，尤其是对常年在外的务工者，感情的交流和思想的沟通，真情的关爱与团队的温暖，工作的严谨和生活的体贴，往往显得比金钱还重要。为能及时了解每个工人的思想状态，项目设置专人定时收集工人反馈的意见，发现问题及时沟通整改。项目部还为每个工人免费提供劳保用品及降暑药品；生活区为务工者设置了洗浴间，安装有

热水器；并在生活区为常年在外务工的夫妻准备的有24间夫妻间，配置统一生活用具，根据务工者的要求配备空调、电扇等设施；每年两次（春节和中秋节）为工人发放过节礼物或过节费等，从感情上拉近和工人的距离，从侧面化解工人“异地他乡”的孤独感和失落感。

四、劳务素质资源化

公司非常注重务工者的技术水平和综合素质，为满足这一要求，英地天骄华庭项目部根据国内市场的情况：没有专业技能学校，大部分务工者都未经过系统的培训。特采取两条措施予以应对：

一项目部利用以往劳务资源与有经验、有实力、配合好的劳务公司及劳务班组建立良好的长期合作关系，这是保障劳务综合素质的首要环节，并在合作中重视共赢原则，从而使劳务公司或劳务班组产生了一种归属感和依附感。双方建立了长期合作、互信互利的良好关系，这在保证工人来源、工人素质以及有效解决工人纠纷等方面都起到了十分重要的作用。

二项目部从开工处就制定农民工夜校管理体系，成立农民工夜校，并利用夜间、雨天等空闲时间对已进场的务工者针对该工种的施工特点及环境做到每月一次的安全和技术培训，使其提高安全意识和技术水平。

虽然我们在劳务管理上采取了以上措施，但是现场劳务管理还存在一些不足，项目部在以后的工作中将努力改进、积极创新，相信在项目部全体人员的努力下，本项目的劳务管理工作将成为项目创优工

作中的亮点。中国建筑第七工程局

英地天骄华庭一期工程

2011年8月4日

项目劳务管理工作汇报 第2篇

劳务派遣工作汇报

贵州顺成劳务管理有限公司劳务派遣工作汇报 ——

省劳动和社会保障厅：

劳务管理有限公司于年4月经省劳动厅批准成立。公司成立不到一年的情况下，在短期内拓展劳务派遣业务，迅速与成都铁路局贵阳客运段等几家用人单位签订劳务派遣协议，建立了一支和谐稳定、健康发展的派遣员工队伍。

就业是民生之本、安国之策，劳务派遣作为新形势下促进灵活就业和提高就业质量的一种有效形式，得到了党和政府的高度重视。顺成公司从成立到现在，首先坚持为国企改革服务、为用工

单位完善用工制度服务，以为国家、为社会分忧为已任，在省、市劳动社保管理部门的指导和支持下，在公司成立不到一年的情况下，取得了令人瞩目的成绩。为国家、为社会的劳务用工制度改革上做出了显著的贡献。

自公司经省劳动保障厅批准成立以来，短期内与几家大型国营企业签订了劳务派遣协议，协助这几家用人单位完善了用工制度，并处理和化解了多起劳资纠纷。

公司在派遣工作中运作规范、宗旨明确，体现了优质的服务理念。公司向这几家用人单位派遣的员工均100%全部签订劳动合同，并全部由劳动保障机关进行合同鉴证。所有派遣员工均按时足额缴纳各项社会保险金，累计为贵阳市社保扩面达千余人；为进城务工农民完善建立劳动合同和社保关系达数百人；为社会失业人员解决就业达数百人。企业自成立以来一直以合法规范用工、依法经营、照章纳税作为企业的经营准

则。

同时，公司还为这几家用人单位化解处理了数起可能发生的劳资纠纷。妥善处理了用人单位运营过程中的一些派遣员工工伤事件。使用人单位与员工双方均非常满意；使用人单位和员工均能安心从事本职工作，双方均无后顾之忧。

为用人单位进行正常服务的同时，顺成公司还专门组织、聘请多年从事劳动和社会保障工作的领导和专家为派遣员工培训讲课，让他们增强了法律意识和提高维护自我权益的能力。同时，也为用人单位劳资、人力资源管理部门提供劳动用工和社会保障的法律、法规政策咨询，为企业做好参谋，规范用工、化解劳资纠纷。还协助一部分用工企业处理解决其原来因不规范用工造成的劳资纠纷。为企业在劳动用工和社会保障方面提供了强大的政策法规支持。为用人单位、派遣员工、顺成公司以及地方政府和社会开创了多赢的局面，为构建和谐社会做出了贡献。

以上的数据和事实说明，在用人单位和全社会实施劳务派遣和代理，将为用人单位和行政事业单位以及政府部门带来巨大的社会效益和经济效益。

同时公司为了更好地为用人单位和社会服务，为党中央、国务院提出的构建和谐社会而努力工作。也在不断的完善自我建设，自身管理人员的培训，现代企业管理制度的建立和信息化、专业化的业务平台的建立开通，都为我们实现这个目标打下了坚实的基础。

公司在不到一年的时间里迅速拓展业务，顺应时代潮流，顺应社会发展，公司全体人员以“顺应时代，成功跨越”作为我们的企业宗旨，并以此服务于各行各业，服务于社会。

当然，目前公司正处于创立期间，经历了很多的困难和阻碍。公司全体员工在困难中认真总结经验，不断加深对劳务派遣工作的认识，摸索出了一套更加完善的管理制度和运行机制。在实际工作中，加快完善和更好地实施与灵活

就业相适应的劳动就业和社会保险政策，使更多人通过灵活多样的方式走上就业岗位。

人的观念及习惯的转变，以及用人单位和劳动者对新制度的适应。很多用人单位仍未完全摆脱中国的就业体制和就业机制的阴影。虽然劳务派遣已作为一种新的就业形式正在各地悄然兴起，正显现于政府和公众的视野，但它尚属“初级阶段”，不论是政府或公众并未真正认识到它对于解决中国就业这个“世界难题”的重要性、必要性。现根据在实际运作中存在的这些问题建议如下：

1、劳务派遣亟待规范

从我们开展劳务派遣的情况来看，用人单位普遍反映实施劳务派遣后的确为企业降低了一定的人事管理成本。如客运段乘务员中有1500多人是派遣人员，他们的社会保险的参保、待遇申报等相关手续，包括派遣人员发生工伤后、工伤认定，解除或终止劳动关系办理档案转移等，都由我们劳务派遣公司办理，减轻了用人单位人事部门的负担。

但要充分发挥劳务派遣的优势,我们认为当务之急应该是出台有针对性的法律法规,制定行业准则, 用其来规范劳务派遣机构的业务操作行为。只有这样，才能使劳务派遣市场健康有序的发展，真正成为构建和谐社会的润滑剂。

2、完善社会保险

按本省现有政策规定，户口不在本地而又在本地参加社会保险的，基本养老保险、基本医疗保险、工伤及生育保险待遇都可在参保地享受待遇。但按省劳动和社会保障厅《关于贯彻的实施意见》规定“失业保险金的发放和其他失业保险待遇由两地劳动保障行政部门进行协商，明确具体办法。协商未能取得一致的，由上一级劳动保障行政部门确定”。这一规定对户籍不在参保地的参保人员一旦失业，还必须与户籍地联系，多数是个人档案转不出去。这样，不仅给劳务派遣公司增大工作量，还会造成这类人员失业金不能及时领到，甚至领

不到。对此规定脱离目前跨地区就业，且流动性大的现实。应修改为“在参保地就业服务机构申领”。

3、在运作中遇到的难题主要是国家法律法规的缺位。

就劳务派遣本身而言,还没有相关法律法规，经营地位不明确,“如何核算劳务派遣企业的收入,没有具体规定”。由于国家法律法规的缺位，其他劳动、工商、税务等部门的管理制度也尚未跟上，在某种程度上制约了劳务派遣的规范发展。鉴于这些困难，我们公司认为首先要从立法上突破，这是治本的关键。

4、政府应给予政策扶持

实行劳务派遣制的企业，因为可以完全按市场经济方式使用派遣员工，从而降低用工成本、用工法律风险，以及降低人员管理成本，但由于原来可以直接进入成本的人员工资变为支付派遣企业的劳务费，从而产生了营业税问题。这样就直接加大了用工企业成本，与原来的初衷相悖了，而这种税费，并未给

企业和社会带来直接的经济增长，也不是劳务派遣企业的收入。就企业而言，一是税率较高达%;二是政府部门未能有相关扶持政策来鼓励企业实施劳务派遣，这样就较大程度上阻碍了劳务派遣制在广大企业中推行实施的积极性。这样的企业会因为这些因素而不推行劳务派遣工作。这样原企业的不规范用工仍然得不到改善，职工的合法权益也仍然得不到保障。

根据我们工作的实际情况，建议有关部门通过税收政策降低劳务派遣企业的税负或实施一些减免政策。；对营业税等额外补助、所得税减免，岗位补贴，社会保险补助、职业介绍补贴等政策延伸到发展劳务派遣的其他类型企业。这样会有利于劳务派遣企业整合社会闲散、零星就业岗位，同时也能整合社会大量的、零散的或有特殊专长的失业人员充分就业，既为政府为社会分忧解难，又能规范企业用工，充分保障失业、就业人员的合法权益。

据了解，多数城市的劳务派遣企业的兴办主体，都以促进下岗职工再就业，鼓励其转移到多种投资主体兴办企业就业，促进失业人员和其他社会劳动力再就业。在政策上，北京等城市已将国有企业兴办安置下岗职工的营业税等额补助、所得税减免，岗位补贴，社会保险补助、职业介绍补贴等政策延伸到发展劳务派遣的其他类型企业。因此，建议我省也应借鉴外地经验，对其他类型的劳务派遣机构给予政策上的扶持政策，为推进新型用工制度改革探索出一条新路，以推动劳务派遣工作在全省顺利开展。

上述几点是公司就在劳务派遣工作中的遇到的几点困惑提出几点建议，在今后的工作中，公司将秉承一贯的工作作风，进一步加强对派遣员工的培训工作，完善内部管理制度，力求在未来的时间里做好劳务派遣工作，更好服务于社会。建设出一支和谐稳定、健康发展的派遣员工队伍。

如何做好施工项目的劳务分包管理 第3篇

大理至丽江铁路W10标段, 全长26.625km。主要有隧道8005延长米/3座, 车站3座, 特大桥1606.33延长米/3座, 大桥2206.45延长米/7座, 中桥138.89延长米/2座, 小桥17延长米/1座, 涵洞1525.65横延米/66座, 路基土石方233万方, 附属圬工18.54万方。合同总价43455.8348万元, 工期23个月。

管理者对外协队伍的引进、使用进行了全方位控制。既保证了外协队伍的稳步发展, 又确保了工程的如期顺利完工, 取得了较好的社会和经济效益。具体做法如下:

1 明确指导思想, 成立招标领导小组

坚持人性化管理理念, 以“做事, 做好事, 好做事”为管理好外协队伍的主题思路。

项目部一开始就要对外协队伍相当重视, 在制度、情感、着装上要与项目部保持统一管理。

为使项目招标工作正常有序进行, 项目部进点之初, 即成立以经理为组长的招标领导小组。明确其指导思想:在公司领导下, 项目部以劳务分承包为主, 项目采用招标制, 民主封闭评标, 并报请公司领导审批。本着先签订后施工原则, 在施工过程中全过程监控合同的履行。

2 具体做法及工作程序

工程项目采用项目法施工, 工程劳务分包在施工生产中占的比重明显增大, 并发挥着重要的作用。工程劳务分包管理的好坏, 直接影响到项目的经济效益和工程的质量.要把劳务分包管理工作开展好, 首先要建立一套行之有效的管理措施, 用机制来约束人, 用程序来规范管理, 依靠管理出效益。参照相关文件, 结合实际情况, 召集相关部门研究, 制定出《劳务分承包方管理办法》、《外协队伍合同签定程序》。以实施表格为主, 可实施性强。主要量化细化相关部门具体工作。各职能部门按本办法执行, 就等于做好了分包管理的基础工作。

2.1 优选参投单位。

根据公司推荐施工单位名录, 结合本项目的特点, 每个项目优选4-5家参与投标。按照隧道、大中桥、软基、土石方分别拟写了文件招标。文件详细的介绍了工程相关情况、材料价格及项目部的具体要求。其内容细致到外协队伍不到现场, 只要根据项目部发的招标文件就可以直接报价。这样节约了大量时间, 避免了人为因素, 更显公正。2.2合理测定分包单价。在前期施工图未到的情况下, 统计复核设计图纸数量, 吃透技术要求、工期等, 以及对该项目的各项要求, 拟好责任单价编制清单。针对具体项目, 做好现场调查本地市场物价、施工现场环境, 确定施组主要方案及临时工程。参考相邻标段的质量标准及分包价、兄弟单位的内部定额。在上述基础工作做细做完后, 编制成本单价清单。上报公司审核, 作为评标依据。2.3封闭评标, 初选中标单位。收到各协作队伍的报价, 投标领导小组集中封闭统一拆封, 统一评标, 参照我们已测定的分包单价, 确定较合理报价的外协单位, 为中标初选单位, 并及报公司批复。充分发扬民主, 集思广益, 暂拟出协作队伍报公司审批, 减少人为因素干扰。2.4根据项目自身特点, 确定分包模式。根据项目的不同特点, 确定几种不同分包模式。桥、隧、涵、路基土石方等采用劳务分包, 临时工程量化考虑当地情况包给当地村组或施工队, 而水泥搅拌桩则采用工费、机械费承包的模式, 既有效地控制质量又能使企业实现效益最大化。2.5抓住外协队伍心理, 注重合同谈判艺术和效率。本线处于山区, 不但桥涵、隧、软基处理齐全, 路基附属处理方式近20余种。由于工期紧迫, 按照急缓程度, 列好日程表。避开关系户、要价高的协作队伍。在相同工程项目找一至两家施工能力强, 信誉好, 不扯皮相对好谈的协作队伍谈, 然后其它队伍执行同一价格。对于几家施工队伍联手哄抬价格, 如涵洞工程, 经理部也要不急不躁, 另找一家涵洞施工数量很少的队伍, 先谈出一个经理部满意的单价, 其他协作队伍无条件服从。2.6确保合同履约保证金的征收。合同履约保证金是对外协施工队伍管理的一项重要手段。在给各家签定合同时, 着重提出交履约保证金条款, 不交视为自动放弃合同, 还明确说明各项罚款可从中直接扣除。既可以防止协作队伍中途退场又能防止转包, 或转包处理也可做罚金等等。坚持征收, 不走形式。由于施工队进场资金投入大, 有些施工队一时筹资困难, 为保证施工尽快开始, 特殊情况缓收。根据劳务分包单价的金额确定不同的履约保证金, 并及时跟踪, 这样缓解了经理部的资金压力, 同时对外协队伍也是一个制约。

3 加强合同管理, 确保合同履行

合同一旦签定, 如何履行好合同执行的相关条款尤为重要, 具体做法是:

3.1 乙方下属员工和农民工工资及材料费、机械费由甲方建卡代付。

民工工资由乙方造表, 甲方公示三天后无异议支付。3.2主材由甲方按合同工程量根据施工进度分批按计划供给乙方。超出材料消耗定额部分的材料用量, 甲方在材料扣款时, 将在预算价格的基础上增收50%的综合费;乙方不得擅自处理甲方材料, 否则甲方将按处理材料的10倍价格罚款。3.3加强资金控制, 掌握生产经济指标。乙方必须在甲方指定的银行开户, 接受甲方的监督资金转往异地, 并保证从甲方支取的资金必须用在本合同施工生产上。把协作队伍的材料及小型机具费扣除、民工工资扣除、管理费扣除, 对协作队伍的利润有要了解, 掌握经济指标, 防止少数协作队伍无理取闹。3.4各部门定时下到施工工区考核, 加强过程控制。对于现场反映的与劳务分包清单不相符, 如新增清单, 经营部会同相关部门分析。凡属于提高或降低标准的, 经营部要考虑成本的增减, 对于个别协作队伍想通过此来增加收入, 经营部也要以事实分析坚决制止。

对于现场部分数量抽检, 如运输小票要与现场实际收方对照。可以从中找出管理因素, 对工程数量或材料也起到复核作用, 还可掌握设计与施工中的量差。

物质部每月材料盘点, 对协作队伍的偷工减料、材料浪费起监督作用。

对于未完工程进行盘点。每个季度对工地全部盘一次, 通过对业主的计价、劳务分包的计价、未计价的工程量盘点, 可以掌握季度经济活动情况。

现场数据会同财务分析成本。通过资金分析, 可以为下个月、季度的资金来源、支出作准备。

4 几点心得体会和建议

在谈劳务分包之前, 一定要把招标文件、设计图纸、临时工程及相关技术标准吃透, 充分考虑现场施工的难易程度和实际情况, 对谈判中可能涉及到的各种问题都要充分的准备。

对于报名的施工队伍要详细调查清楚。有些施工队伍不清楚价格的高低, 盲目低价以求中标。对于这种情况, 经理部对成本价要有清楚的认识, 不能盲目压价, 既要考虑经理部利润, 也要考虑协作队伍的可行性, 避免在施工中扯皮, 到时不但影响了进度, 反而增加了成本。

建议从各工地搜集资料, 对分包的工程项目成本作企业内部定额, 对所属项目分包及成本控制有一定的指导作用。

结束语

建筑企业在市场竞争中要不断创造利润、提高经济效益、求得生存与发展, 其中就必须加强外协队伍管理。劳务分包管理既是基础管理, 又是实效管理。降低成本, 以最少的消耗获得最大的收益。这一方面需要外协队伍自身的发展, 更需要项目管理者发现他们的不足, 点拨和引导他们, 让他们在工作中及时纠正、克服缺点。项目管理者要进一步完善项目的各种监督制约机制, 用科学化、人文化、规范化的手段管理他们, 引导他们, 促其健康成长, 同时也要注重发掘他们的各种“长处”, 为我所用。

项目劳务用工管理工作要点解析 第4篇

关键词：劳务管理；弊端；措施

我国城市的快速发展导致大批农民工的涌入，成为了城市建设的主力部队。同时又因为受到了环境、工资成本以及岗位要求因素的影响，导致了劳务人民被大量的应用在一些危险性非常高的行业当中，呈现出逐年增长的趋势，可以说农民工的存在为我国城市建设起到了一定的作用。那么针对如此巨大的劳务用工，认为应该将其进行完善的管理，才能够保证企业的正常运行。

一、劳务用工管理存在的弊端

针对劳务用工管理所存在的弊端进行了分析，认为可以从三个方面说起。首先劳务关系不清晰，因为没有制定出有效地管理模式，所以大多数的企业对劳务作业采取承包制的手段，对劳务人员的管理越来越松懈。从企业的管理角度来说，不能够及时的按照相关的劳务企业制度进行交流，只能够通过包工头解决相对应的问题。

1.从建筑行业和相关企业的部门来说，因为劳务人员需要多次的进入不同的施工场地，这给管理带来一定的麻烦和难度，而且很多管理和维权管理措施在到达包工头这一层次之后就更难以进行传递，出现了责任分布不明确的现象。

2.劳务人员因为大多数都隶属于农民工的身份，且其年龄均属于大龄部分的人员，没有受到过高等教育，在工作之前没有经过具体的细致的培训，其技术水平以及技能水平较低，劳动效率不高，安全意识较差，容易出现安全事故问题。

3.从管理人员的角度进行分析。因为大多数的建筑工程都是从家族式企业传下来的，所以管理人员一般都是家族内部的人员，管理人员的管理能力并不是很强。

二、劳务用工管理的策略

1.建立系统的劳务管理体系。在项目开工之前要建立完善的劳务用工管理体系，成立相对应的以项目经理为组长的劳务用工管理领导小组，通过项目经理组织制定出相对应的劳务用工管理机制，从而保障每个人的管理职责和权限。

2.建立工人联合组织。项目的管理人员和工人中选取的代表以及工人组成在一起形成工人联合组织，以保证能够维护工人的合法权益，其工作内容如下。

3.定期的为工人做培训和教育工作，能够从总体程度上提升工人的综合素质，给工人讲授工人应该获得法律保护和劳动法规，能够运用法律的武器保护自己。

三、办理相关的意外伤害保险

从项目组织管理来说，应该在项目动工之前给所有的劳务人员办理相对应的意外伤害险，因为建筑行业是非常危险的行业，不能够保障完全性的安全，所以一定要在项目起始阶段给所有的劳务人员办理意外伤害险，从而增加企业预防伤害的能力，保障劳动人员的合法权利，促进企业的安全生产。

建立完善的工人管理机制。在工人开始工作之后，各个小队的劳务管理人员要找到负责统计人数的信息，要将工人的身份证复印件，暂住证复印件以及岗位证书等上报给项目部管理负责人，要对技术工种进行定期的培训工作，适时的管理相关的任务和信息，确认当天的施工人员，保证人员的安全性和流动性，掌握员工每天的工作情况，避免讨薪上访现象的发生，从根本上保障员工的根本利益和经济利益。

签订劳动合同。和每一个劳务人员签订劳动合同，这是保证企业根本利益和劳务人员根本利益的最直接有效地方法。在签订劳务合同的过程中一定要保障劳务合同能够按照相关的劳务规范标准，合同内容要着重体现出工人的工资、结算时间、发放时间、考勤等等。要求在签订合同之时，必须由双方各执一份，必须是劳务人员自己的笔迹，不允许别人代签，公司必须要存在公司的公章。

做好宣传和培训工作。应该在施工现场内放置关于农民工维权须知的标牌，在上面要标注出拖欠工资的投诉电话，从根本上保障农民工的合法权益。如果有条件可以给每个员工发放建筑工人手册，在工人入场之后将建筑工人手册发放到工人的手中，注重介绍出工人维权、安全意识和从业以及指导农民工在择业过程中的施工企业，要保障施工人员能够有联系电话和企业名单，要提醒员工和相关的单位要和用工人员签订劳动合同，要保留相关的证据。同时，要加强对每个员工的培训和性能等知识的培训工作，要通过考试，发放职业技术岗位证书，保证能够通过培训，提高工人的整体素质，使得现场工人能够持证上岗。

四、妥善处理好企业和劳务人员的纠纷问题

为了能够保障工人的合法权益，避免出现上访事件的发生，要制定好纠纷预防方案和纠纷处理相对的方案。管理人员要妥善管理好工人工资发放情况，要针对工资的发放进行监督和管理工作，对于没有及时发放工人工资的时候要及时的和相关的劳务队伍进行沟通，要督促其能够顺利的发放，应该及时了解好工人的思想动态工作，如果遇到不满的情况要着重了解好工人的思想情况，如果遇到不满的情况要及时找出其原因并且做出适当的解决，在一些比较重大的节日当中，要安排相关的人员轮流巡逻和值班，从而防止紧急事件的发生以及处理好不必要的麻烦。

五、结语

在城市建筑过程中，劳务用工的比例在逐年的增加，劳务用工的管理工作变得越来越重要。劳务用工的管理水平决定了整个企业的管理水平，所以说一定要牢牢把握好劳务用工的管理工作，只有这样才能够保证劳务工作人员的合法利益以及企业的整体效益。

参考文献：

[1]杨 韬：劳动法形势下供电企业劳务用工管理[J].现代商业，2012.（02）.

项目劳务管理 第5篇

在当今社会，建筑施工企业层出不穷，市场竞争日益严峻，如何修炼施工企业自身的内功，对项目进行精细化管理，成为必然，而以往关注的项目质量管理、进度控制、安全管理、成本控制已备受关注。直接影响项目的盈亏，施工企业的经济和社会效益。

结合目前公司的情况，确保劳务管理应从以下几个方面着手：

一、建立一支有实力的劳务管理领导班子 下面介绍下项目部劳务管理人员设置及职能 项目经理：

1、负责按公司相关规定建立、健全本项目的劳务管理体系。

2、负责施工前准备选用劳务队伍的考察工作，确保选用的劳务队伍资质和条件满足施工要求。

3、负责组织劳务队伍的招投标工作，满足当地及分公司的具体规定。

4、负责和外埠劳务队伍签订相关安全健康责任书和环境保护协议书。负责检查监督其安全健康和环境行为。

5、负责对劳务合同条款进行审核，保证合同的有效性。

6、全面掌握劳务队伍的施工人数和施工人员技能情况，不能满足施工进度要求时，负责组织劳务队伍的人员调整和调换。

7、对劳务队伍的后勤管理负有监督检查的职能，确保本单位的劳务后勤管理满足当地和分公司相关规定。

8、妥善解决项目部和劳务队伍之间的各类纠纷，坚决杜绝施工队聚众闹事现象的发生，确保施工生产顺利进行。

9、负责督促财务室按合同向劳务企业兑付劳务费用，杜绝无故拖欠、克扣劳务费用的现象。

项目工程经理：

1、协助项目经理做好劳务队伍的考察工作。

2、负责劳务队伍进场各项手续的办理及相关资料的收集，具体负责劳务队伍的报审工作，杜绝劳务队伍先进场施工后报审现象的发生。

3、负责组织施工队伍的入场教育和日常教育等工作，确保教育工作能落到实处。

4、负责组织劳务队伍的施工管理，每周主持召开工程例会，解决劳务队伍施工生产中的问题。

5、负责劳务队伍的日常监督和检查，对劳务队伍中存在的管理人员无证上岗、转包、挂靠以及施工人员未签订劳动合同进场施工等现象予以查处。

6、全面掌握施工队伍人员流动情况，按月更新劳务队伍《施工人员花名册》，每月25日前向项目管理部上报施工人员动态、劳务费兑付表。

7、负责贯标体系中劳务管理资料的整理。

8、协助项目经理处理劳务纠纷。

9、具体落实劳务管理存在的其他问题。

项目成本经理

1、协助项目经理组织劳务队伍的招投标工作，具体负责招投标各项手续的办理。

2、全面负责劳务合同的签订、审核、评审等工作。对劳务合同的有效性负责，杜绝劳务队伍先进场施工后签订合同的现象。

3、具体负责劳务费用的核算工作，包含工程变更、洽商等费用的核算。

4、负责协助项目经理解决劳务纠纷，具体负责费用结算方面的问题，提供决算依据。

5、完成项目经理交办的其他劳务管理事项。

项目技术负责人：

负责与甲方交接施工技术交底，签收分项分部工程检验验收资料，对各施工组进行技术交底，检查检验各施工组施工质量，督促施工进度，配合甲方做好质检验收资料交接等事宜。配合资料员编制各项资料。

项目安全员：

负责检查监督施工现场及施工人员的安全，按施工工地安全要求张贴挂拉各种安全标识，加强对施工人员的安全思想教育。对施工人员违规操作要及时制止，并及时通报项目经理和项目总工。详细检查每个施工角落填写详尽的施工安全日志。出现安全事故积极配合项目经理及项目总工进行妥善处理。

项目财务人员：

1、负责按劳务合同按期支付劳务费，不得无故拖欠、克扣劳务费，导致劳务队伍聚众闹事。

2、对所支付的劳务费负责，确保劳务费支付给劳务分包企业，不得直接向“包工头”支付劳务费，保证付款票据、手续齐全。

项目材料机械设备管理人员：

负责在项目前期对含辅材项目中的材料进行市场调查，寻找合适的货源，进行材料的采购、清点、入库、出库、盘存、签收、结算等。落实机械设备的进场出厂工作，对机械设备进行编档管理。配合机械修理人员进行检修，配合财务人员提供相应财务所需资料。

项目资料员：负责项目资料的录入协助项目技术负责人编制项目各项资料，以及其他文员方面的事务。

施工小组组长：

分为：木工组、泥工组、钢筋工组、漆工组、水电工组 施工小组组长负责负责小组人员的编制成册，对人员的施工工艺施工技巧等进行相应的培训指导，配合项目工程经理制定施工进度的编制。监督人员的施工安全。配合项目经理解决劳务纠纷。配合技术负责人进行施工技术交底。

二、劳务分包方式的拟定

对业主：主要有机械+辅材+人工，辅材+人工，人工等几种承包方式和测算方式，目前采用机械+辅材+人工较多。对于公司来说主要以两种方式来进行：

1、建筑面积在5万平米以内的，由公司管理人员直接管理自己的施工队伍进行劳务施工；

2、建筑面积在5万平米以上，且建筑物在两栋或两栋以上的工程，将工程分为两块：一块以公司自己队伍为一个单位进行施工，由公司直接管理；另一块分包给其他劳务公司，由公司间接管理，提取管理费的形式分包；

三、自己的劳务队伍的建设 人员：招收退伍的军人，要求初中以上学历（工程中很多涉及到需要计算的地方），人要朴实，不浮躁，能吃苦耐劳的。农村出生的，家庭条件不好，且目前还没找到工作的！

待遇：试用期为招入后到有一定的技能，能独自上岗施工（发上岗证）为止。试用期一般维持在1个月，月薪1000元，如一个月后还打不到上岗要求，立即辞退。正式上岗后工资与施工小组内工人基本一致，包吃住。选定技能类别后，公司组织参加技能培训及相应技能职称的考试，如通过技能考试并获得技能称号的，工资要加技能工资。

管理：以军人的管理方式进行管理 模式：

将招来的退伍军人集中在一个工棚内进行统一管理，按照个人的爱好或者能以最快速度能掌握的技能，分配到相应的既有施工小组，由施工小组组长带领学习基本技能。基本技能熟练后，通过公司对其的考核通过后，由公司颁发上岗证（内部的）正式在施工小组内工作，对人员可以进行每月或每季度的技能考核，对成绩突出者参报技能考试（费用公司出）获取相应技能资质认证及建委发的上岗证。并正式与公司签订劳动合同，成为公司正式员工，享有三险一金的待遇。在队伍规模壮大的情况下，可以开始考虑通过技能比赛、民主选举方式选出各个施工工种小组小组长，完全带领自己队伍独自作业（员工福利方面要多考虑层次工资及福利待遇绩效考核等）。以次类推形成全由退伍军人组成的各个施工工种小组，而成立专门的一个分公司，并打出相应名号，以取得社会效益，扩大名声。争取政府支持等有利的条件。以此来不断的成立各地州各省市的劳务分公司。以建立依托各地区不对退伍军人为资源的，现代化军事化管理的大型集团劳务公司，服务于全国各个城市的发展建设中去。会出现的问题：

军人脾气硬，难以管理。在前期容易与农民工工组发生矛盾，容易出现打架斗殴情况。刚退伍的军人年轻气盛，会因各种问题出现不稳定，易跳槽辞职等。

四、福利待遇及奖惩制度的完善

1、经理实行年薪制加绩效奖金，与项目施工质量进度利润等挂钩

2、管理人员实行月薪底薪制加年终奖励加项目利润分红

3、施工组长无底薪每月按施工进度利润比例发工资，项目完成效果奖励，管理小组成效奖励，培养人才奖励等

项目劳务管理工作计划 第6篇

很多项目经常由于有做不完的报表、解决不完的问题而导致项目无法验收，很大一部分原因就是因为项目的范围没有定义清楚或者项目范围经常发生无可控制的变更所致。事实证明，缺少正确的项目范围定义和范围的核实是导致项目失败的主要因素。

因此，项目管理最重要的也是最难做的一项工作就是确定项目范围，并使项目范围在控制中，这就是项目范围管理的范畴，即项目范围管理就是项目该做什么，不该做什么，以及确保该做的事情必须做到，不该做的事情不能做。

在项目的规划阶段和蓝图设计阶段的前期，我们通过售前阶段的资料和项目现场的需求调研，确定项目该做什么，这就是经常说的定义项目范围。

(2)管理内容 1、定义项目范围 1)定义项目范围重要的参考资料和依据一般如下：

l 项目售前实施方案;

l 项目主合同;

l 许可软件通用条款及清单;

l 咨询实施服务和工作任务书;

l 支持服务条款;

l 战略合作承诺书;

l 建设单位内部正式发问的项目实施意见书。

2)口头承诺 定义范围除了依据上述可见的项目资料外，售前阶段的一些口头承诺也是定义项目范围的重要信息来源，因此在项目准备阶段与售前进行内部交接时，一定不能忘记交接口头承诺的内容，实践证明，口头承诺的往往是在项目实施过程中难以交付的或者需求范围不好清晰界定的，正是范围管理的难点。

通过范围定义，可形成详细的范围说明书，以及对项目管理计划进行更新。

2、项目范围 范围是指项目所提供的产品或服务的总和，它包括以下两种含义：

l 产品范围：产品或者服务的特性与功能，其衡量标准为产品要求，即产品需求说明书。

l 项目范围：为交付所需产品(具有特定属性和功能)和服务而必须完成的工作，其衡量标准为项目管理计划、项目范围说明书、WBS及WBS词汇表。

项目实施的产品范围的描述一般应该通过两个维度，即产品功能模块和公司范围两个维度，清晰的描述出哪些公司具体实施、哪些产品的功能模块，对于集团型企业一定要以企业法人作为实施的公司范围。借用EXCEL建立功能模块与法人公司的二维表格来描述项目实施范围更加清晰。

3、工作分解结构 1)工作分解结构概念 项目实施过程中，最能清晰描述和界定项目范围的工具是工作分解结构(WBS)，这是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及到的工作，所有这些工作构成了项目的整体范围。也是制定项目管理计划重要的基本文件，因为它是制定和管理项目进度、成本和变更控制的基础。一些项目管理专家认为，未包含在WBS里的工作是不应该做的。

WBS通常被表示为一个以任务为导向的活动家谱图。通常围绕项目产品或者项目阶段展开，我们公司实施方法论已经把信息实施项目的实施过程划分了五个阶段，并且根据项目经验把五个阶段常见的任务进行了分类和总结。因此，在制定信息实施项目的WBS时，实施方法论的五个阶段及其常见任务，是很好的WBS分解结构框架的参考。这种运用已有的类似项目的WBS作为起点，进行新的项目WBS制作的方法就叫类比法。

2)创建工作分解结构的意义 项目的工作结构分解，对项目管理有着重要的意义，主要表现如下：

l 通过工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况及组成明确、清晰、透明、具体。

l 保证了项目结构的系统性和完整性。

l 通过工作结构分解，可以建立完整的项目保证体系，因为这个分解过程将项目的总目标的重点，如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元，便于执行和实现项目要求。

l 项目工作分解结构能够明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实。

l 最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制的工具。

l 为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点。

l 是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。

l 3)工作分解结构的表示形式 l WBS的表示形式主要有以下两种：

l 分级的树型结构，类似于组织结构图。

l 表格形式，类似于分级的图书目录。

4、范围确认 范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。项目范围确认应该贯穿项目的始终，从WBS的确认(或合同中具体分工界面的确认)，到项目验收范围的检验。

对于项目经理或项目管理人员来说，可通过“检查”来实现范围的确认。检查包括测量、测试、检验等活动，以判断结果是否满足项目干系人的要求和期望，检查也可被称为审查、产品评审和走查等。当然，我们在实施过程中，主要在项目实施阶段结束时，通过功能验收、竣工验收等项目验收来进行项目范围确认。

5、范围变更控制 范围变更控制是为了更好的管理好项目范围，采取必要的范围管理工具或者技术。IT项目的需求有时是需要变更或者调整的，这是项目的本身具有的特点独特性和渐进明细性所决定的。但许多IT项目变更过于频繁，特别是在项目的后期，一些很小的需求变更有可能对项目造成很大的影响，甚至需要项目返工。因此，有效地范围变更控制是项目实施成功重要的保障。

项目范围变更产生的原因：

l 项目外部环境发生变化。

l 项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。

l 出现了或是提出了新技术、手段或方案。

l 项目实施组织本身发生变化。

l 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

l 有关改进项目范围管理的建议如下：

l 制定并严格遵循需求管理程序。在项目的准备阶段，就要和甲方的项目经理制定项目过程中需求变更管理的程序，并经甲乙双方重要高层领导审批确认该程序。

l 对所有需求都要记录在案，以确保这些信息甲乙双方易于理解和交流。可以借用一些工具，如项目重要事件备忘录、项目问题联络单、项目会议纪要等，重要的是备案的资料中都要记述清楚与需求相关的人员、时间、地点以及达成的明确的决议。

l 要对产品进行足够的测试，以确保项目产品能够符合客户期望的需求。这一点很多实施团队(特别是对于年轻的实施团队)容易忽视，往往由于对公司产品功能的不熟悉而导致无法实现客户的需求。

l 运用评审过程，从系统思维的角度，评审客户提出的变更要求。例如，项目范围变更必然会引起相应项目成本的变更和进度的变更，这些都需要经项目重要的干系人的认同。

l 强调项目交付时间，严格按照项目进度计划执行来控制项目范围蔓延。

6、注意事项：

项目范围管理特别重要，特别是对于IT项目而言，很多的项目任务是不可见的，更是如此，项目实施团队必须对项目范围进行很好的搜集，清晰界定项目范围，并为项目所涉及到的工作内容编制计划，运用WBS技术把工作分解为易于管理的细小工作包，并在实施的过程中由项目干系人对项目范围进行核实。同时，对项目范围的变更进行管理和控制，防止“镀金行为”和“范围蔓延”的发生。

l 范围蔓延：指在客户的要求下，没有经过正常的范围变更控制批准程序，而直接扩大了项目范围定义的工作内容。

l 镀金行为：指在范围定义的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作。

l 当范围变更后应该做什么? l 项目经理运用相关措施对变更的因素施加影响，决定提交一个变更申请，并平衡三重约束之间的矛盾，花更多的时间制定范围基准可以使项目范围变更的可能性降至最低。

l 将范围变更的原因、采取的措施和理由及经验教训记录在案，形成正式书面文件。

l 将项目内容立即修正或重新制定相应的项目绩效度量基准并及时颁布执行。

l 及时通知有关的项目干系人，并采取相应的纠正措施。

l 作为项目经理确保项目实施团队，完成且只完成确保项目成功所必需的全部工作。

1.2 项目里程碑 1、研发期间里程碑包括：需求调研、需求开发、需求评审、系统详细设计、详细设计评审会、详细设计完善、应用功能开发、系统出厂测试。

2、实施期间里程碑包括：系统部署、系统现场测试、系统培训、功能验收、试运行、试运行验收、正式投运。

1.3 培训方案 (1)培训概述 培训是我公司为广大建设单位提供全方位服务的一个重要方面，专业化、持续化的培训为协调合同双方的工作提供了一个良好的基础，这是一个“双赢”的举措。

通过培训，可以在技术上更好地指导建设单位，而建设单位又可以更好地使用4大系统完成业务工作和监督系统维护工作实施。

我公司将协助建设单位编制招标范围内的系统培训计划，编制系统培训课件，搭建系统培训临时坏境，开展系统培训前的各项准备工作，包括数据准备、系统测试等内容，依据培训计划开展系统培训工作，并依据被培训人员的参与情况确认培训签到表，提交信息系统培训记录。具体培训内容和计划安排由双方另行协商。

(2)培训宗旨：教学相长、共同进步 提供售前、售中、售后的一条龙服务，使建设单位相关业务人员及系统管理人员能够熟练地使用系统，同时，我们也虚心聆听建设单位给我们提出的宝贵建议和意见，整理功能意见和需求文档，提交我公司，推动我公司不断完善系统，从而提高建设单位相关业务人员及系统管理人员工作效率。

(3)培训需求收集 我公司项目负责人协助编制培训需求收集表格，由建设单位下发各辖下单位，收集基层业务人员、业务管理人员的系统使用培训需求，或根据建设单位工作考核需要，将培训需求填入培训需求收集表格，发由我公司项目负责人进行汇总、整理，编制相应培训计划，再提交建设单位管理人员审核，确定最终培训计划。

(4)乙方服务方式 1)实施人员驻点建设方提供场地进行实时服务;

2)通过电话、传真、电子邮件传递的服务请求，2小时之内响应并提出可行的解决方案;

3)需要专业技术人员提供的现场服务，我方需提供以下的具体解决方案：

A、最高级 应用系统程序设计错误;

响应时间 2小时，终身免费，必要时提供免费上门服务。

B、优先级 重要的错误包括应用系统模块及附属功能的设计问题;

响应时间 4小时，终身免费，必要时提供免费上门服务。

C、中级 应用系统不能按照甲方想象的方式进行操作，但不影响一般性功能操作;

响应时间24小时。

D、低级 非应用系统文件问题或《业务详细需求确认书》以外的应用要求;

响应时间24小时;

在经用户授权后，远程登录用户计算机系统提供技术支持，2小时响应并提出可行的解决方案。

1.4 项目进度管理 (1)概述 进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。如只重视进度计划的编制，而不重视进度计划必要的调整，则进度无法得到控制。为了实现进度目标，进度控制的过程也就是随着项目的进展，进度计划不断调整的过程。

进度控制并不仅关系細施工进度目标能否实现，它还直接关系到质量和成本。在实践中，必须树立和坚持一个最基本的管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。

建设项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程。它包括：

(1) 进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标;

(2) 在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划;

(3)进度计划的跟踪检查与调整;

它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。

(2)管理内容 建设项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。在进行建设项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。若项目总进度目标不可能实现，则项目管理者应提出调整项目总进度目标的建议，并提请项目决策者审议。

在项目的实施阶段，项目总进度应包括：

(1)设计前准备阶段的工作进度;

(2)设计工作进度;

(3)招标工作进度;

(4)施工前准备工作进度;

(5)物资采购工作进度;

(6)项目动用前的准备工作进度等。

建设项目总进度目标论证应分析和论证上述各项工作的进度，以及上述各项工作进展的相互关系。在建设项目总进度目标论证时，往往还没有掌握比较详细的设计资料，也缺乏比较全面的有关工程发包的组织、施工组织和施工技术等方面的资料，以及其他有关项目实施条件的资料，因此，总进度目标论证并不是单纯的总进度规划的编制工作，它涉及许多项目实施的条件分析和项目实施策划方面的问题。

(3)进度计划的编制和调整方法 一、 横道图进度计划的编制方法 横道图是一种最简单、运用最广泛的传统的进度计划方法，尽管有许多新的计划技术，横道图在建设领域中的应用仍非常普遍。

通常横道图的表头为工作及其简要说明，项目进展表示在时间表格上。按照所表示工作的详细程度，时间单位可以为小时、天、周、月等。这些时间单位经常用日历表示，此时可表示非工作时间，如：停工时间、公众假日、假期等。根据此横道图使用者的要求，工作可按照时间先后、责任、项目对象、同类资源等进行排序。

横道图也可将工作简要说明直接放在横道上。横道图可将最重要的逻辑关系标注在内，但是，如果将所有逻辑关系均标注在图上，则横道图简洁性的最大优点将丧失。

横道图用于小型项目或大型项目的子项目上，或用于计算资源需要量和概要预示进度，也可用于其他计划技术的表示结果。

横道图计划表中的进度线(横道)与时间坐标相对应，这种表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。但是，横道图进度计划法也存在一些问题，如：

(1) 工序(工作)之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚;

(2) 适用于手工编制计划;

(3)没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差 (4)计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大;

(5)难以适应大的进度计划系统。

二、 工程网络计划的编制方法 国际上，工程网络计划有许多名称，如CPM、PERT、CPA、MPM等。工程网络计划的类型有如下几种不同的划分方法。

1.工程网络计划按工作持续时间的特点划分为：

(1) 肯定型问题的网络计划;

(2) 非肯定型问题的网络计划;

(3)随机网络计划等。

2.工程网络计划按工作和事件在网络图中的表示方法划分为：

(1) 事件网络：以节点表示事件的网络计划; (2) 工作网络 1)以箭线表示工作的网络计划(我国《工程网络计划技术规程》JGJ/T12199称为双代号网络计划);

2)以节点表示工作的网络计划(我国《工程网络计划技术规程》JGJ/T12199称为单代号网络计划)。

3)工程网络计划按计划平面的个数划分为：

(1)单平面网络计划;

(2)多平面网络计划(多阶网络计划，分级网络计划)。

三、 进度计划调整的方法 在计划执行过程中，由于组织、管理、经济、技术、资源、环境和自然条件等因素的影响，往往会造成实际进度与计划进度产生偏差，如果偏差不能及时纠正，必将影响进度目标的实现。因此，在计划执行过程中采取相应措施来进行管理，对保证计划目标的顺利实现具有重要意义。

进度计划执行中的管理工作主要有以下几个方面：

(1)检查并掌握实际进展情况;

(2)分析产生进度偏差的主要原因;

(3)确定相应的纠偏措施或调整方法。

四、进度计划的检查 (一)进度计划的检查方法 1.计划执行中的跟踪检查 在网络计划的执行过程中，必须建立相应的检查制度，定时定期地对计划的实际执行情况进行跟踪检查，收集反映实际进度的有关数据。

2. 收集数据的加工处理 收集反映实际进度的原始数据量大面广，必须对其进行整理、统计和分析，形成与计划进度具有可比性的数据，以便在网络图上进行记录。根据记录的结果可以分析判断进度的实际状况，及时发现进度偏差，为网络图的调整提供信息。

3. 实际进度检査记录的方式 (1)当采用时标阿络计划时，可采用实际进度前锋线记录计划实际执行状况，进行实际进度与计划进度的比较。实际进度前锋线是在原时标网络计划上，自上而下从计划检查时刻的时标点出发，用点画线依此将各项工作实际进度达到的前锋点连接而成的折线。通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置可以判断实际进度与计划进度的偏差。

(2)当采用无时标网络计划时，可在图上直接用文字、数字、适当符号或列表记录计划的实际执行状况，进行实际进度与计划进度的比较。

(二)网络计划检査的主要内容 . (1)关键工作进度;

(2)非关键工作的进度及时差利用情况; (3)实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响;

(4)资源状况;

(5)成本状况;

五、进度计划的调整 (一)网络计划调整的内容 (1)调整关键线路的长度;

(2)调整非关键工作时差;

(3)增、减工作项目;

(4)调整逻辑关系;

( 5 )重新估计某些工作的持续时间;

( 6 )对资源的投入作相应调整。

(二)网络计划调整的方法 1.调整关键线路的方法 (1)当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为一个新计划实施。

(2)当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用;

当确定要提前完成计划时，应将计划尚未完成的部分作为一个新计划，重新确定关键工作的持续时间，按新计划实施。

2 .非关键工作时差的调整方法 非关键工作时差的调整应在其时差的范围内进行，以便更充分地利用资源、降低成本或满足施工的需要。每一次调整后都必须重新计算时间参数，观察该调整对计划全局的影响。可采用以下几种调整方法：

(1)将工作在其最早开始时间与最迟完成时间范围内移动;

(2)延长工作的持续时间;

(3)缩短工作的持续时间。

3 .增、减工作项目时的调整方法 增、减工作项目时应符合下列规定：

(1)不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整;

(2)在增减工作后应重新计算时间参数，分析对原网络计划的影响;

当对工期有影响时，应采取调整措施，以保证计划工期不变。

4 .调整逻辑关系 逻辑关系的调整只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时才可进行。调整时应避免影响原定计划工期和其他工作的顺利进行。

5 .调整工作的持续时间 当发现某些工作的原持续时间估计有误或实现条件不充分时，应重新估算其持续时间，并重新计算时间参数，尽量使原计划工期不受影响。

6 .调整资源的投入 当资源供应发生异常时，应采用资源优化方法对计划进行调整，或采取应急措施，使其对工期的影响最小。

网络计划的调整，可以定期进行，亦可根据计划检查的结果在必要时进行。

(4)进度控制的措施 一、项目进度控制的组织措施 组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标，应充分重视健全项目管理的组织体系。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。

进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划。这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。

应编制项目进度控制的工作流程，如：

(1)定义项目进度计划系统的组成;

(2)各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序等。

进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的重要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计，以明确：

(1)会议的类型;

(2)各类会议的主持人及参加单位和人员;

(3)各类会议的召开时间;

(4)各类会议文件的整理、分发和确认等。

二、项目进度控制的管理措施 建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理显得十分重要。

建设工程项目进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：

(1)缺乏进度计划系统的观念 分别编制各种独立而互不联系的计划，形成不了计划系统;

(2)缺乏动态控制的观念 只重视计划的编制，而不重视及时地进行计划的动态调整;

(3)缺乏进度计划多方案比较和选优的观念 合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设周期。

用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算可发现关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控制的科学化。

承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，以避免过多的合同交界面而影响工程的进展。工程物资的采购模式对进度也有直接的影响，对此应作比较分析。

为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。常见的影响工程进度的风险，如：

(1)组织风险;

(2)管理风险;

(3)合同风险;

(4)资源(人力、物力和财力)风险;

(5)技术风险等。

重视信息技术(包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备)在进度控制中的应用。虽然信息技术对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用有利于提髙进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协同工作。

三、项目进度控制的经济措施 建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。为确保进度目标的实现，应编制与进度计划相适应的资源需求计划(资源进度计划)，包括资金需求计划和其他资源(人力和物力资源)需求计划，以反映工程实施的各时段所需要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应调整进度计划。资金需求计划也是工程融资的重要依据。

资金供应条件包括可能的资金总供应量、资金来源(自有资金和外来资金)以及资金供应的时间。在工程预算中应考虑加快工程进度所需要的资金，其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用。

四、项目进度控制的技术措施 建设工程项目进度控制的技术措施涉及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。不同的设计理念、设计技术路线、设计方案会对工程进度产生不同的影响，在设计工作的前期，特别是在设计方案评审和选用时，应对设计技术与工程进度的关系作分析比较。在工程进度受阻时，应分析是否存在设计技术的影响因素，为实现进度目标有无设计变更的可能性。