精益生产管理应用趋势

精益生产管理应用趋势（精选6篇）

精益生产管理应用趋势 第1篇

精益生产技术的应用突破

作者：马书彦 文章来源：本站原创 点击数：

255 更新时间：2011-4-30

精益生产（LP）技术起源于汽车制造业，经过数十年的应用推广和精益专家们的提升凝练，目前精益管理的思想原则和技术工具已普遍应用于管理领域，包括社会和政府管理。之前很多人误解精益生产只使用于机械和装配制造业，其他行业不适用。这个观点在很多人尤其是流程型产品行业的技术管理人员头脑中根深蒂固，之所以产生这个观点，原因在于很多人在流程型产品行业推行精益生产照搬丰田模式，没有深刻领会精益生产的本质和流程型产品的特点。我们根据多年来的咨询实践和经验，特别是通过保龄宝生物和龙力科技咨询项目的成功实施，浅谈一下精益生产技术在流程型产品的推行应用。

流程型产品的特点

我们一般把产品分为两大类：离散型和流程型。产品生产过程中每经过一个工位或一个工序，物理结构上发生很大的变化，这种生产类型的产品称为离散型产品，比如机械加工、装配制造业、家电等；相对于离散型产品，产品生产过程中每经过一个工位或一个工序，物理结构上发生的变化很小，这种生产类型的产品称为流程型产品，比如化工、食品、饮料和发酵等行业产品。其实无论是离散型产品还是流程型产品，产品都是通过生产流程生产出来的，在流程的设计和生产的布置上都是要遵循产品的结构和逻辑。基于两种类型产品的区别，精益生产在流程型产品的应用与离散型产品还是有不同之处。

均衡化生产

我们认为流程型产品应用精益生产技术的关键和首要是生产流程顺畅，即均衡化生产。很多咨询公司辅导客户推行精益生产时一般从5S和标准化开始，这样做往往导致推进速度慢、耗费很大的精力在现场管理上。均衡化生产的实施就是使生产流程顺畅起来，最大程度得减少流程挤压，挤压减少了现场也就整洁了（管理的对象少了），效率和成本也就会相应得到改善，这种做法我们应用在多个精益生产项目上，包括离散型产品，收效显著。大禹治水可以给我们很好的启发。

要实现均衡化生产，TOC（瓶颈管理）是很有效的技术和工具。由于流程中各工序的产能不均衡、人员操作技能的差别、设备的故障等因素造成流程的瓶颈，这些瓶颈就是造成流程挤压的元凶。TOC技术就是持续地识别和解除瓶颈，减少流程中价值流的停滞，不断提升流程产能。瓶颈通俗称为“卡脖工序”，如果不知道均衡化生产的原则（生产节拍一致），那么对于瓶颈解除的程度就不明确，往往投入很大，收效很小，尤其是流程是流程产能的提高，因为整个流程的产能取决于瓶颈工序的产能。

过多的工序间中转设施是流程挤压和过程质量控制放松的便利条件。设立中转设施的本意是应对突发事件，但在实际生产中却给员工制造错误创造了充分的条件，最终的结果是突发事件变成了常规事件。

导致生产流程不均衡的原因包括以下几个方面。1）设备故障和质量事故破坏流程的连续和均衡，解决这个问题首先要接触设备故障和质量缺陷，进而通过标准化实现设备和质量的稳定。2）过多的中转设施和备用设备为员工放松质量意识和流程终端提供了便利条件。3）思维模式和意识。我们发现多数人的思维模式是离散型的而不是流程型的思维模式，离散型的思维模式导致看实物独立、散乱，缺乏整体性和逻辑性，所以在生产中各个工序各自为政，只关注工序和本工位，不顾及整个流程的顺畅，这样就人为地将完整的流程形成隔离和断续。解决这个问题的方法就是学习精益生产知识，掌握精益生产的核心，进而通过训练逐步将员工的离散型思维转变成流程型思维。为什么团队建设困难？这个方面也是主要原因。

注重过程质量控制

下个工序就是客户，每个工序的产品都是成品，取消半成品的概念，打消产品质量缺陷可以后工序弥补的观念。返修是最大的浪费，流程型产品和离散型产品不一样，离散型产品过程出现不合格品可以退出流水线，而流程型产品出现这个问题，则导致整个流程停滞（断流）。大野耐一认为，在大量生产方式中，为了保持组装线不停顿而允许放过组装的错误，这使错误不断地倍增。每一个工人都有理由认为所有的差错都会在组装流水线的终端得以弥补，而任何使流水线停止的行动都会使他们受到惩罚。第一个差错，不论是零件有问题还是零件没有问题但组装得不适当，很快就又和以后工序中的差错叠加在一起了，这样错误层层累加，最终结果可想而知。在很多企业中，员工的质量意识往往存在“前工序的质量缺陷后工序弥补”的错误观念，在流程型产品行业尤其严重。过程质量失控是造成流程浪费、降低效率的主要原因。

在流程型产品行业中，很多人的固有观念是由于因素复杂，一些半成品的技术指标不可知、不可测、不可控，所以就出现过程质量失控，前工序的质量缺陷后工序弥补的做法，这是错误的。只有过程（半成品）质量合格，成品才有可能合格，过程质量不合格，成品肯定不合格。流程型产品（比如发酵）生产流程跨度大、需控制的要素多而复杂，之所以形成“不可知、不可测、不可控”的观念，根本原因在于产品知识不充足、检测方法或检测设施不先进。

TPM是重点

流程型产品的特点是设备投资大，用工少，设备自动化程度高。针对这一特点，流程型产品推行精益生产，TPM是重点工作。要保证流程顺畅首先是设备无故障，设备一旦出现故障就导致整个流程停滞。设备的无故障除了保证备件及时外，最重要的还是日常的维护保养，也就是全员设备保全（TPM）

通过最近几年的精益生产项目咨询我们发现，很多企业为了保证设备的正常，采取备用设备的做法，这种做法一是增加了投资，二是造成和上面中转罐一样的结果，事实也证明也是有备用设备的设备故障的次数越多，这种做法放松了一线员工的警惕，所以在维护保养上就松懈了。“困境激发智慧”，不要忘记丰田公司的秘密，取消备用设备和过多的中转罐就是给员工制造困境，紧张、警惕起来，事故自然就少了。

价值流分析

价值流分析是精益生产的关键之一，精益生产总结出企业的“七大浪费”，针对流程型产品流程积压和等待是最大的浪费，这也是我们主张均衡化生产是关键和首要的理由，只有做到均衡化生产才能有效消除积压和等待的浪费。流程型产品一般用工少，设备自动化程度高，所以人员动作上的浪费不是主要的。流程型产品的价值流分析就是使流程顺畅，使价值快速流动，这样才能有效提高效率，降低成本。

关于跑冒滴漏。跑冒滴漏是流程型行业的通病和痼疾，跑冒滴漏就是价值的浪费，很多人对跑冒滴漏熟视无睹，就在于缺乏精益的思想意识，再加上工作标准不细化，所以很多企业一直保持着跑冒滴漏的传统。解决跑冒滴漏的有效工具是现场的5S管理，尤其是第三个S，查找并消除跑冒滴漏的源头，还要做到日常的维护保养到位。

流程型产品的生产，传统的观点是规模效应，也就是生产单批的量，他们的理由是生产线连续运行，生产线启动和停滞非常复杂麻烦，所以往往追求单工序最大量，单批次最大量，甚至最好生产线启动起来不停车，这样做的结果就是造成很大的流程积压和成品积压，这也是流程型产品进行价值流分析的注意事项，他们之所以这样做还是没有抛弃传统的粗放观念，精益生产中的快速切换（SMED）技术可以很有效解决这个难题。

流程型产品的价值流分析不要忽略工艺的改进，单纯进行人员的动作分析是有限的，前面说过流程型行业用工数量少，大多是设备在创造价值。流程型产品有很多工序是间歇式反应，这对价值的快速流动和流程均衡造成很大障碍，进行工艺改进和技术创新，对缩短生产周期和降低成本成效显著，这也对咨询顾问提出挑战，咨询顾问大多是管理专家，行业的专业技术知识受限，这就需要咨询顾问充分发挥客户的技术人员和行业专家的力量。

咨询案例

以上观点不是空穴来风，我们是基于这方面的咨询项目总结和验证的。保龄宝生物和龙力科技是我们09年和10年成功实施精益生产的典范，实施效果如下：

保龄宝生物：

1、生产效率（人均产能）提升53.33%

2、生产周期缩短30.84%

3、生产成本降低4.22%

龙力科技：

1、生产效率（日产量）提升：淀粉6.4%；结晶糖8.8%

2、生产周期缩短37.2%

3、成本降低：淀粉3.07%；结晶糖3.97%

结论

精益生产技术是适用于流程型产品行业的，只要深刻领会精益生产的核心，把握流程产品推行精益生产的要领，精益生产技术同样会发挥出“提高效率、降低成本”的管理效力。

精益生产管理应用趋势 第2篇

精益会计问题浅析

摘要追求精益生产的很多精益制造企业，发现传统的会计和财务控制系统越来越不再适用精益生产。传统的会计系统，以交易为导向，包含大量浪费性的环节，与精益生产背道而驰。在这种背景下，以客户价值为先导，以价值流为核心，以消除浪费为目的的精益会计应运而生。本文介绍了精益会计的产生，概括了其涵义，并分析了其基本内容。认为对精益会计的研究和应用，将极大提高我国制造业的治理技术水平，增强我国制造业整体的竞争能力，为国家创造财富。

关键词：精益制造；精益会计；价值流；成本

越来越多的精益制造企业，开始质疑现行会计计量和核算方法的有效性，原因是这些企业的生产操作发生了根本性的变化，传统制造假设下的会计计量和核算方法不再适用，企业都在寻求一种与精益制造假设一致的会计计量和核算方法。在经济高速增长时期，制造商可以用大量生产提高产量的方式降低成本；企业在顺利发展时期，信息技术也是产量增长的有效方法。但是在当今生产力过剩和全球竞争的时期，降低成本成为企业生存的第一位的原则。从困难和节俭环境中磨练出来的精益制造方式，就成为应对衰退和逆境中的企业继续生存和发展的好方法；成为替代传统大量生产方式来解救危机中企业的道路。

从上个世纪80年代起，以日本制造业为代表的制造业，实施了一系列不同于传统的生产方式，运用了如JIT、约束理论方法、6ξ及其他质量治理方法、价值流治理、作业治理法和目标成本法等治理方法，取得了巨大成功。美国治理学家对此现象进行了全面研究，于1990年将其总结提升为一种较完整的生产经营治理理论——精益会计。

一、精益会计的内涵

精益会计是以价值流为核心，消除浪费为目的的精益会计观点。它综合运用了如JIT、约束理论方法、6ξ及其他质量治理方法、价值流治理、作业治理法和目标成本法等治理方法，为精益制造企业提供了一个有效的治理框架，提升了价值流中的各环节的价值创造能力。

精益会计的涵义包括以下几点：

第一、在精益会计体系中，财务控制职能，内置于各价值流中，能及时发现价值流中存在的问题，并迅速反馈给价值流治理者，可以保证价值流的持续改进和不断完善。

第二、精益会计指标，是以未来为导向，从而与传统的以历史业绩和成本削减为导向的业绩评估体系有着根本的不同。

第三、在精益会计方法下，传统的年度预算也失去了意义，因为年度预算耗费很大，但是提供的信息却很少具有相关性，这与精益思想是格格不入的。

第四、精益会计下的销售、运营及财务预算更为灵活，同时能更有效地监控企业的发展状况。

二、精益会计的基本内容

精益治理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和治理。

精益会计的核心是价值流效益最大化

按照精益生产的观念，产品成本随着产量和产品组合的不同而变化，制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系。某种产品的成本，主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢，非凡是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢。成本核算、分析和治理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。

精益会计的目的就是消除浪费及追求最小价值流成本

精益会计是构建在为客户创造价值为前提，以价值流成本最小为目标，从而实现对整个企业价值流会计。在价值流的各个环节中，不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低价值流成本，提高价值流效率的目的，最大限度地满足客户非凡化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。如何实现价值流成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，价值流成本应是为保证价值流正常运作而支付的各种成本和费用的总和。价值流成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出价值流成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种价值流成本划分方法主要基于价值流作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个价值流成本产生的影响和重要程度，不利于对价值流成本中关键性成本的控制和治理。鉴于这一原因，在考虑价值流成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响价值流竞争力、客户满足度的成本予以足够的重视，价值流成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益会计是多种会计思想和治理思想共同构成的会计系统

精益会计以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益治理思想与会计思想相结合，形成了全新的会计理念--精益会计。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业价值流成本，以达到企业价值流成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益会计思想十分丰富，治理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。假如孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益会计的精髓。精益会计的每个治理思想，每种治理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把价值流的精益治理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益会计系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标--质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益会计不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益会计最高目标是为制造企业乃至整个制造业的发展提供支持

精益会计将以顾客需要为导向的市场营销观念深深扎根于会计之中，同时又将会计根植于成本发生的现场，以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标，立足于企业整个生产系统的优化。加快我国理论界非凡是实业界对精益会计的研究和应用，将极大提高我国制造业的治理技术水平，增强我国制造业整体的竞争能力，为国家创造财富。希望精益会计也能尽快地成为改变中国制造业乃至整个国民经济的机器。精益会计的原理可以同样应用于全球每一种工业，向精益生产转变将对人类社会产生深远影响，也就是说，这一转变将真正地改变世界。采用了精益会计，当它不可避免地扩大到制造业以外时，将改变几乎所有的一切，包括消费者的选择，工作的性质，公司的财富，最终直指国家的前途。

三、精益会计的未来实施方案

对业绩考核方法进行精益改革

传统计量指标与精益计量指标有着明显的差距。传统的指标无法及时满足公司对主要财务信息的需求。它通常告员工的工作效率、机器利用率和一些差异指标如人工工资率及人工使用差异、物料用量差异和间接制造费用分摊差异等。在大多数公司，这些告每月发布一次，告的大部分篇幅用以解释上述差异。有时，这些公司也会将天天的信息发布出来，但是这些信息对公司实现精益会计没有任何帮助。

因此，应该淘汰上述传统的计量指标，精简那些对精益会计核算有用的计量指标，并推出新的精益生产单元业绩计量指标，如小告、首次合格品告、在产品/标准在产品和总体设备效率。这些指标的形成，直接来源于公司的企业战略，比较精简，主要关注精益生产、激励公司员工实现精益目标等问题。这些信息的收集和使用都在精益生产单元进行，不需要比较复杂的信息，因此相关的操作比较直观和简单。信息收集工作一般有单元内的工作人员手工完成，有这些信息生产的告就发布在单元内的白板或可视屏上。操作人员和监督人员在恰当的时间得到恰当的信息，而且这些信息易于理解和使用。

消除财务会计流程中的浪费

转变为精益企业的一个重要环节是消除那些原来用于支持公司批量制造过程，但是现在不再需要的交易、系统和控制。传统财务会计通常会对车间生产进度进行安排，并跟踪与这些车间生产相对应的人工和物料信息，以便了解每项作业是否与财务预算和车间生产进度保持一致。对于传统生产的几周甚至几个月的生产周期来说，这种具体的信息跟踪工作很有必要，而对于精益企业来说，生产产品的时间只需要几天或几周，再使用传统会计的跟踪机制便会形成浪费。

因此，应对跟踪机制进行监控来控制交易数量，通过反冲人工成本和物料成本来减少大量的交易处理。反冲法就是成本分配遵循以下逻辑顺序，即完成工时通知单中的产品生产后，对完工产品进行核算和计量，就能知道生产这件产品用掉了多少标准工时。所以，当工作通知单所注明的工作量完成时，所用成本可以标准成本为基础进行分配。此时，必须予以保留的是准确的物料单和制造过程，以及废、返工和加班纪录。

建立以价值流为导向的成本核算

通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况，以便根据成本信息对价值流进行治理。为保证价值流成本法的实施，企业应当按照价值流而不是部门或产品告成本和利润；应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配；应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中；应当对生产过程进行合理的控制；应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪；应当持续有效地控制存货。

在价值流之外的一些活动如会计服务、推进ISO14000等的成本费用作为业务支持活动的成本，并不计入价值流成本中，其目的在于为价值流治理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息，以治理和改善所控制的价值流活动。

参考文献

陈明坤.精益会计.经济科学出版社，2007.乔－斯腾泽尔，薄利会计学：最佳综合实践，2007年出版.詹姆斯－P－沃麦克，丹尼尔T.琼斯著.精益解决方案.机械工业出版社，2006.布鲁斯－A－汉德森，乔治－L－拉克著.精益企业.企业治理出版社，2005.詹姆斯－P－沃麦克，丹尼尔－T.琼斯著.精益思想.商务印书馆，2005.肖智军，党新民，刘胜军.精益会计JIT.海天出版社，2002.唐－泰平，汤姆－路易斯特，汤姆－舒克著.价值流治理.东北财经大学出版社，2005.威廉－A.莱文森，雷蒙德－A.莱理克著.精益企业.东北财经大学出版社，2005.杰弗里－P.温瑟尔著.精益供给链治理.东北财经大学出版社，2005.埃德温.莱因戈尔德.丰田--驰骋天下.华厦出版社，2000.文章标题：公司精益成本管理应用案例研究

1精益成本管理的概念

精益成本管理(Lean Costing Management，LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统，该系统融合了环境、组织和文化等因素，运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就，促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制，以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式，实现企业价值最大化。精益成本管理是以成本管理为核心，是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样，也是在逆向思维指导下，形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为：售价一利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。这就是通过内部挖潜经营的主导方式，也是集约经营的方向。从成本决定售价到售价决定成本的转变，可以派生出一系列思维方法与管理体系的变革。

2精益成本管理的要素分析

2．1成本规划

成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段，并把它看成是企业竞争决定成败的关键，一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80％。在成本的结构上，开发费用只占整个产品成本的5％；在成本控制的效果上，开发阶段占70％，其它阶段只占30％。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上，对新产品目标成本几乎无人问津。三是因为目前企业内部组织层次多、分工细造成设计部门只管设计不过问成本，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价高低，认为这是计划、财务和销售部门的事，因此造成产品投产后不久就要进行设计改进，至使企业为了确保产品性能和经济性再作第二次生产准备，不仅给组织生产带来了困难，也会给企业造成新的浪费。因此，精益成本管理提倡使用好成本中5％的开发费用，控制住80％的成本，确保产品设计的经济合理性和先进性。

2．2成本抑减

企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失，消除浪费，运用建设性方法，在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。企业成本抑减的范围遍及企业各项策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的工作，为企业的长期持续盈利提供根据。精益成本管理以长期成本削减为目标，通过与技术、人力资源和管理策略的融合，为企业提供一条长期削减成本的途径。

2．3成本改善

精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费．可以分为几个等级，一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；二级浪费，是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾完成任务，而强调适时适量)；三级浪费是在制品过多；四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理，多余的质量维持等。从这四级看，每一级都比下一级更加综合更加重要。控制住第二级生产过多或过于提前，就可以减少第三级、第四级浪费。

2．4精益成本管理与现行成本管理的主要区别

与现行成本管理相比，精益成本管理的特征体现在“全面”上，因此又被称为全面成本管理。具体来说，精益成本管理有以下特征：

一、是成本概念的全面性--总成本管理系统中包含有产品成本与作业成本、数量成本与质量成本、战略成本与短期成本；

二、是成本目标的全局性--现行成本管理的目标是局部的，以降低成本为目标，而精益成本管理的目标与企业的战略目标是相一致的；

三、是成本构成的全动因性--现行成本管理仅把料、工、费看成是成本的构成要素，而精益成本管理不仅包括料、工、费而且还把时问、资源都考虑进去；

四、是成本形成的全关系性--现行成本管理把成本、质量、时间看成是相互对立的因素。而精益成本管理则认为三者是相辅相成的，是一种递进关系；

五、是成本计算的全方法--现行成本计算采用的是单一的以历史成本和权责发生制为原则的成本核算程序，而精益成本管理则基于多目标，利用决策支持系统，采用多种计算程序和口径进行计算；

六、是成本管理的全过程性--现行成本管理系统实质是一种只注重结果的信息管理，而精益成本管理则强调过程管理。

宝钢精益成本管理应用案例分析

宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式，实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理；将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上，应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上，应包括标准

成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上，应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理，注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上，应将成本控制转向成本预测，尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。在思想上，不能只强调降低成本和费用，而要从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优，正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系。

宝钢的精益成本管理体系是以价值最大化为导向，先进的成本管理信息系统为平台，标准成本管理为核心，计划值管理为基础，全面预算管理为基本法，管理创新和技术进步为动力，通过成本对标，挖掘成本潜力，大力推进现场成本基础管理建设及全员成本意识的培训提高。推进成本的持续改善，对成本实行全过程控制，以提升产品成本竞争力，实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标。

3．1宝钢简介

宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业，其主体业务为钢铁产品的冶炼、N-r．和销售，并电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询等业务。长期以来，公司致力于生产高档钢材，积极实施进口替代战略，不断满足国内市场对高档钢材的需求。经过一二三期高起点的建设，形成冷轧板卷、热轧板卷、无缝钢管、高速线材等几大类钢铁精品系列，成为国内汽车、家电、集装箱、石油天然气开采和压力容器等行业最大的钢铁供应商之一，并远销Et本、韩国、东南亚国家、美国和欧洲等地区。

经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有明显优势。质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一。值得指出的是，宝钢目前的优势不仅来自于低成本，而且已经初步形成了创新的价值链，将低成本优势和创新管理有机地结合起来，使宝钢初步处于食物链的顶端。

3．2宝钢精益成本管理的设想

在已有标准成本制度的基础上，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力，融合现代在国际上成功实施的先进生产经验，设计出精益成本管理系统。精益成本管理融合了以“6”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理相结合，目的是营造一种精益成本管理的组织经营模式，以达到成本最优，期望在未来的市场竞争中企业更具有竞争力。

宝钢精益成本管理思想十分丰富，不同管理方法互相之间有联系有层次，构成一个完整的成本管理系统，将不断增加利润作为最高层次的目标。宝钢精益成本管理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，运用ERP实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标。

3．3宝钢精益成本管理定位

随着中国加入WTO，宝钢所面临的经营环境发生了重大变化，激烈的市场竞争环境，前所未有地要求宝钢加强精益成本管理、提升精益成本管理价值创造的能力。根据对外部环境的认识和宝钢现代化管理的现状与发展趋势的判断，从增强宝钢核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发，宝钢精益成本管理的基本定位是“企业价值最大化”，即要将精益成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以标准成本制度为基础，以全面预算管理为基本法，以价值增值管理为目标，通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。

因此，宝钢的精益成本管理工作不仅注重短期利益，更要追求企业长期持续的健康发展，坚持走新型工业化的道路；在内部建立价值导向，探索和推进价值管理体系；深入分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力；建立边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。

宝钢构建“以价值创造为导向的精益成本管理”就是通过运用不断完善的精益成本管理信息化手段，吸收作业成本管理的先进理念，发展标准成本制度，将面向价值创造的精益成本管理视角延展到企业生产经营中的各个环节，通过横向和纵向一体化管理，追求成本、效益的最佳和谐与长期统一。

3．4精益成本管理与宝钢的综合竞争力

目前，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一，主要表现在：

(1)人工成本优势：宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平，人工成本具有领先优势。

(2)规模效益显著：宝钢除初轧外，各工序满负荷生产，充分发挥出规模效益。

(3)能源成本低：宝钢能源的回收利用处于世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。(4)消耗成本低：宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等，大大降低物资采购成本，与先进的消耗指标相结合，形成宝钢低消耗成本优势。

进入新世纪，企业竞争战略的重点发生了变化，相应地精益成本管理的特征也转化为：建立和维持创新能力，围绕以顾客为中心，努力提高竞争优势，为企业创造更高的价值。宝钢及其他中国企业正在寻求和建立符合自身特点的成本竞争战略。

最近的研究表明，把低成本和差异化统一起来，是宝钢为适应动态环境而超越传统竞争框架所提供的竞争方式的结果。

从上述对基本竞争战略的分析，结合宝钢的实际情况，可以得出与成本控制有关的竞争力的基本结论：

(1)宝钢获得各种成本优势的战略措施构成了成本控制战略的主要方面。宝钢战略中的成本方面就是成本领先战略和实施其他战略过程中的成本战略，它服从于、服务于企业战略目标的需要。成本控制过程中的战略就是在不影响企业基本战略的前提下，采取各种手段和方法，尽可能降低企业的成本。这两者之间是相辅相成的，尽管它们的目标之间还存在着一定的差异。

(2)降低成本的战略是宝钢竞争战略的组成部分，宝钢各种降低成本的战略措施的选择，首先要受到宝钢所实施的基本战略的制约。

(3)降低成本战略是企业实施各种基本战略过程中不可忽视的因素。实施成本领先战略的核心是降低成本，实施差异化战略和目标聚集战略不仅不排除降低成本的战略，而且还需要借助成本战略来予以强化。

(4)成本降低是一个相对的概念，它应具有一定的前提条件。从宝钢的战略过程来看，降低成本以不影响宝钢基本战略的实施为前提，不能因为成本降低的需要而牺牲企业的差异化战略和目标聚集战略。从企业的业务过程来看，降低成本是在保证既定的质量标准和时间进度前提下的成本降低，不应当损害既定标准，当两者之间发生冲突时，必须做出抉择。

以价值管理为核心，通过对企业成本经营资源的计划价值和潜在价值分析，挖掘成本经营资源的潜在价值，不断提升公司价值，实现宝钢价值最大化。概括地说，精益成本管理的目的就是要为顾客创造价值，这一点已经得到国内外著名公司的认同。例如，全球知名的日本索尼公司把“以提高索尼集团的企业价值作为经营的根本”；新兴的中国TCL集团有限公司认为品牌的核心价值就是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。”价值创造是企业立业之本。宝钢提出了驱动公司进入2l世纪的三项重要发展战略，即：价值管理、革新、通过地区化实行全球化。该公司认为“顾客价值”战略意味着以人为本，包括三类人：

1)购买公司产品和服务的顾客，满足他们的需求；也就是公司应以结果为导向，达到为社会和用户所认定而使购买者愿意为此而付费。

2)为公司工作的员工，这是公司价值的源泉；也就是公司应发挥员工的创造潜力，尤其是管理人员在价值和管理上乐于接受进取，并为员工营造责任和回报密切相关的良好工作氛围。

3)公司投资者，使他们能取得良好的回报；也就是公司应高度重视股东价值，否则公司就会经营不下去。

可见，宝钢公司不仅把以人为本的精益成本管理全面扩展到与企业密切相关的三方面的人，而且实质上包含了企业的市场价值、创造价值、资本运作价值等企业价值系统的诸多方面。

3．5宝钢精益成本管理成效评价方法

为了客观地评价精益成本的价值，必须借助于一个有效的价值测量系统，这个系统是一个动态的成本评价系统，即精益成本评价系统。企业经营管理系统必须围绕财务、时间、数量、差错、员工满意五个方面测定价值业绩，力求反映员工满意与顾客满意的程度，实现双重满意，提高企业核心竞争力。最终通过资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等方面综合反映企业财务价值的现状及变化趋势，以逐步营造不断追求企业价值最大化的企业文化体系。业绩评价主要由财务、时间、数量、差错和人的反应(满意度)构成；顾客满意体现在服务、质量、生产率三个指标上；竞争优势以价格、市场表现等反映；财务价值具体由资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等指标体现。

4结束语

综上所述，精益成本管理是高科技、新市场需求和现代管理三者综合作用下的必然产物，它代表着企业成本管理思想和方法的发展方向。目前宝钢的精益成本管理仍处在不断完善的阶段，推广领域正逐步由产品生产扩展到产品的整个生命周期，管理范围从企业内部管理走向企业外部管理，管理效果从短期管理走向长期管理，管理轨道从纯经济转型到经济与技术结合型，管理手段从手工型转向自动化、信息化，逐步形成面向企业价值增值的精益成本管理体系，形成以获取竞争优势、创造用户价值为目的的、系统的成本控制和管理的方法，是多维度和多视角的精益成本管理体系。

精益管理及其应用意义

精益管理是对精益生产方式的提炼和升华，它以精益管理思想为核心，渗透扩大到除制造业以外的其他领域。掌握精益管理思想有助于企业节约化生产，降低资源消耗，提高资源综合利用率，同时也符合建设节约型社会的大势所趋。

精益管理的诞生

精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革，实现了建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统--丰田生产方式。这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产(LeanProduction)”方式，并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相比，是对传统工业生产方式的巨大变革，它是在精益管理思想的指导下，以“准时制JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。

随着经济的发展，精益管理思想逐渐渗透到传统制造业之外的行业，并获得了较大的成功。研究精益生产首先应该研究掌握精益管理思想。

精益管理的精髓

精益管理思想主要有五个方面：

1)价值； 2)价值流；

3)价值流动；

4)需求拉动；

5)尽善尽美。

价值

精益思想的关健出发点是产品的价值。产品的价值通常由功效和价格等组成，它是由顾客定义、由生产者创造的。价值只能由最终顾客来定义，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品来表达时才有意义。在产品的价值构成中，如产品的价格过高而超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。GE公司曾经开发出一种电灯泡，寿命较一般的电灯泡长很多，但价格是市场上一般灯泡的几倍，最终未能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在。正确认识产品价值的各组成部分，可以对企业的产品开发、成本控制等起到重大的作用。

产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。一些欧洲企业热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功能在顾客看来并不实用。生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。

因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与顾客的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，这是最基本的原则。

价值流

价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。此三项关键性管理任务为：从接受订单到执行生产计划发货的信息流；从原材料到转化为产成品的物流；从概念到正式发布的产品设计流。

从是否增值的角度分析，这些活动又可分为三种类型：第一种是明确的创造价值的活动；第二种是不创造价值但在现阶段不可避免的活动，通常称之为一型浪费；第三种是不创造价值，可立即去除的活动，通常称之为二型浪费。如果从是否增值的角度来考察企业的产品过程，我们不难发现，原来企业习以为常的运营方式中存在着太多的浪费，这些浪费使得企业在满足顾客的要求方面总是力不从心。

以单个产品为例，进行价值流的分析，我们可以分为三步：了解当前工艺流程是怎么运作的；设计一个精益价值流；制定未来状态的实施计划。企业内进行价值流分析，在实施未来状态的计划时，通常需要企业的许多部门的协作，甚至需要供方的配合，一起联合检验每一个创造价值的步骤，并且持续到产品的最后。

价值流动

“价值流动”是精益管理思想中最重要的部分。经过第二步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的活动和一型浪费活动，应使其流动起来。

传统的观点认为，应该将各种活动按类型分组而利于管理，比如，在生产现场将所有的车床布置在一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工作的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种观点在传统的职能制组织结构下，表现为分工明确的几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。

亨利·福特和他的助手们是最先真正认识到流动潜力的人。1913年秋，福特把汽车的最后总装转变为连续流动的方式，使福特T型车的总装工作量减少了90％。接着他把生产T型车零件的所有机床按照正确的顺序排列起来，并且试着使从原材料到成品车发货的整个过程流动起来，由此也同样大大提高了生产率。但他的方法只能在生产量大到必须使用高速装配线才能完成。第二次世界大战后，日本丰田的大野耐一和他的同事们实现了在少量生产条件下的连续流动，在大多数情况下不用装配线，而是学习迅速调整工装，从一种产品转产到另一种产品，并且使用小型化的机床，这样不同类型的工艺步骤可以马上相互调整，以使正在进行的加工保持在连续的流动中。

精益管理思想的价值流动原则要求企业重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益价值流动，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。

需求拉动

需求拉动目的是拉动价值流。从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到顾客所需的时间大大的减少了，可能提高几倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的货手续，几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了需求可以及时得到满足。精益管理的这种思想也能从库存量下降和奖金周转速度加快中节省巨额资金。精益管理是一个革命性的成就。因为，一有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客告诉企业的实际要求生产就行了，在电脑制造业中，戴尔公司就是典型的此种模式。这就是说，企业可以让顾客从企业那里按照需求拉动产品，而不是把顾客不想要的产品硬推给顾客。当用户知道他们可以立刻得到他们所要的东西时，而且当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，用户的需求就变得稳定多了。

尽善尽美

当企业精确的定义产品的价值，识别出整个价值路，并且使创造产品价值的活动连续流动起来，并且让顾客从企业的接动价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为，当企业为真正满足顾客的要求，并且全心全力的为之努力，会出时资金、场地、成本和错误时，尽善尽美的思想就不是那么虚无缥缈了。因为企业满足上述四个思想后，愈想真正满足顾客的要求，让价值流动得更快一，就越能露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就会不断地组织团队改善这瓶颈，去除障碍，满足顾客的要求。专职产品工作团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、组装厂、批发商、顾客到员工，都可以了解所有的流程，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益管理的关键特征，也是不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了，“让我们做得更好”也就能够成为员工主动承担的职责和企业永远的宗旨。

精益管理的应用意义

紧密围绕精益管理的核心思想开展变革，除了对谋求不断满足顾客要求，改善产品质量，缩短交货期，降低企业运行成本具有重大的意义外，在我国当前资源普遍紧缺的国情下，企业如何合理利用资源，提高资源利用效率也有着更深的启示。

党中央在“十一五”规划中明确提出建设节约型社会，而企业作为中国经济腾飞的中坚力量，也是资源耗用的大户，如何合理利用资源，提高资源的利用效率，为建设节约型社会发挥巨大潜力?精益管理就是一条重要的途径。

一是企业可以在准确理解精益管理思想的前提下，针对投入产出率这个重要指标，研究当前的产品资源耗用标准，制定切实有效的改善措施，降低资源耗用，增加企业效益。

二是企业通过推行精益管理，可以为企业节约大量的资金占用，加快资金周转速度，为企业降低经营风险，增加投资机会。

精益生产的应用 第3篇

从标准化生产入手, 循序渐进, 逐渐改变人们的习惯、思想, 进而制定标准作业组合票, 按标准手持进行一个流生产作业。经过多年的运行, 逐步认识到严格控制在制品以及用市场需求拉动生产才是丰田生产方式的关键所在。

从1943年以后的消除浪费准时化生产到1962年以后的看板式管理, 随着日本汽车行业在世界迅速崛起, 其在精益生产管理模式下的汽车企业占据绝对优势。因此, 各国也在积极学习他们的管理模式, 努力降低成本, 提高竞争优势。

1 精益生产的关键

1.1 精益生产十要素

精益生产十要素包括生产线布局、目视管理、现场管理、现场改善、成本管理、安全管理、标准作业、生产计划管理、品质管理和物流管理, 它们相互关联、相互制约, 哪一方面做不好都会影响到结果。只有好的结果, 才能使客户满意。

(1) 生产线布局:考虑因素有设备操作高度、设备间距、设备布置 (线内物流) 、铁屑处理、检验台、滑道、照明、作业指导书悬挂点、设备点检卡悬挂点、物流、出入货店、不良品滑道、保留品台、目视管理板、暗灯和休息区等。

(2) 目视管理:工艺文件现场易于得到, 包括标准作业票、设备点检卡、操作指导书、检查纪录、生产定额及目标计划、小时产量、人员出勤、异常提示点 (按灯) 。

(3) 现场管理:包括线外管理 (生产准备) 、快速换线调整、标准作业、现场5S管理、品质管理、现场改善、成本管理、设备TPS管理、安全管理和预防管理。

(4) 现场改善:包括提高品质、减少浪费、提高安全性、提升效率、提高可操作性 (减少劳动量) , 最终目的是降低成本、实现利润最大化或提高市场竞争力。

(5) 成本管理:包括问题表面化 (所有成本构成公司内部公开化, 任何部门都清楚自己的工作产生的成本是多少) 、技术降成本、采购降成本、现场改善、减少各类消耗、小库存、少在制品、压缩生产周期、降低不良品率和搞好预防。

(6) 安全管理:包括安全卫生、零灾害、危险预知训练、隐患管理、安全巡视 (安全点检) 、安全作业、设备安全、预维护和保养、作业环境、目视标志、安全检查等。

(7) 标准作业:不断优化的作业标准、节拍、作业顺序、标准手持、标准动作、物流、设备能力、人员能力。

(8) 生产计划管理:包括市场需求计划、生产作业计划 (市场拉动式计划) 、生产准备计划、设备维修计划、毛坯采购计划、外购件采购计划、外协计划、技术文件准备、人员准备、均衡生产、在制品管理、不良品管理、批次管理、物流管理和生产周期管理。

(9) 品质管理:包括标准作业、过程能力、准时化生产、用户意识 (最终用户、过程用户) 、抓源头、应用防错技术、不断改善、坚持“三不”原则 (不生产不合格品、不放过不合格品、不接收不合格品) 、提高工作质量、具有成本意识、第一次把事情做对。

(10) 物流管理:包括看板管理、标准手持、在制品管理、成本意识、不良品管理意识、顾客需求计划、生产拉动计划、均衡生产。

1.2 精益生产的条件

(1) 培训:对精益生产的了解和认识很重要, 哪怕是初级培训, 可以让基层管理者知道如何降成本, 如何进行改善, 为何做标准作业, 为何控制物流、在制品, 坚持标准手持的意义;可以让操作工知道必须按标准去做, 一人为何要看几台机床, 为何要执行工艺纪律, 流转不合格品的危害有多大, 消除浪费意味着什么。

如果大家能够掌握或精通一些精益生产的要领, 各层人员按照自己的职责做事, 必将使公司充分发挥低成本经营的生产运行模式, 提高市场竞争力或使利润最大化。

除新员工入厂时要进行精益意识教育, 还应定时进行由初级到高级精益生产的强化训练, 不管是管理者还是操作人员应一起接受培训, 使大家在日常工作中统一认识、统一思想, 互补不足。

(2) 忧患意识:不论是对公司还是对自己的工作都应具有忧患意识。

(3) 成本意识:只有找到企业生存的关键即消除浪费, 才能使企业在市场大潮中破浪前进。

(4) 团队精神:只有心往一处想, 劲往一处使, 创造一个和谐、团结的员工队伍, 才能充分发挥集体的力量。

(5) 职业道德:首先要做一名职业化的员工。职业选手要以业为生、满足客户、精益求精、惜时如金, 只有做到这些才能走职业化道路、体现职业价值, 也才能站在公司利益方面想问题、按公司要求去做。

(6) 永不放弃的事业心:每个人要发展, 都要有目标、有远大的抱负, 认定了一项事业、一项工作, 就要有信心做到、做好, 开拓自我, 创新发展, 最终成就一番事业。

2 公司几年来推行的精益生产

2.1 生产线布局

生产线大部分为U型线, 如齿毂、齿套、锥体、结合齿、行星架等生产线 (如图1) ;少许Y型线如博格华纳线、H型线如迪尔齿圈线及集群线 (如图2) 。U型线的布局严格控制着线内物流 (一个流生产) , 龙门架、滑道、踏板、保留品台、看板、货店、暗箱等一应俱全, 操作高度一致, 可实现一人多机化生产 (如图3) ;工艺路线清晰, 目视化管理, 能够做到日清班结。

2.2 标准化作业

(1) 制订标准作业票 (如图4) , 规范每人的操作步骤和机床数量、标准动作分解、标准手持数量等, 最大程度地减少线内在制品数量。当后序发现不良时及时停线并查找原因, 避免批量不良。

(2) 操作工严格按工艺操作指导书、控制计划、设备操作指导等进行加工作业, 严格遵守首检、自检、纪录、定置、标识、不良品隔离等。

(3) 生产线定额、定员, 最大限度地减少生产线人员, 消除浪费。如AW2线18台机床7人生产, 定额400件;A3线15台机床8人生产, 定额700件;B1线23台机床11人生产, 定额900件;C4线16台机床7人生产, 定额400件等。

2.3 一人多机

一人多机的前提是制造过程稳定、培养多技能工、充分分析作业组合时间、机器尽量实现自动上下料 (或自动下料) 等。一人多机化生产可消耗过剩的劳动力, 充分发挥人力资源;控制产品流动, 减少线内在制品;可使员工精力高度集中, 减少过多与工作无关的事情发生;使生产线定员大幅减少, 便于管理, 也可激发员工的工作热情, 多劳多得, 打破大锅饭。最终, 降低成本。

2.4 一个流生产

几年来, 公司在不断完善标准作业, 从计件生产 (产生大量在制品, 生产不均衡, 生产线内部矛盾激化) 到后来计划生产 (定额、定员) , 要求必须当班产出成品。每人规定看几台机床。当某一序出现异常或产生不良时, 生产线必须停下来, 按照规定的标准手持持续不断地生产, 每一生产节拍产出1件活。整个流转速度由第一位操作工控制, 因为他自己加工第一序和最后一序, 一旦最后一序无件加工, 生产线肯定出现异常。从第一序开始停止加工, 线长抓紧处理并报警, 相关服务人员马上进入现场, 排除故障。一个流生产如图5。

2.5 均衡生产

(1) 尽管有月计划、周计划甚至3天计划, 因市场需求临时变化, 生产中不确定因素产生的不良、呆滞品等, 都会造成生产不均衡。因此, 均衡生产是看板管理和准时化生产得以实现的首要条件。

(2) 公司一直在努力减少在制品, 包括数量均衡, 即不能随意增加生产线的班产量, 要按生产计划执行, 这样才能做到毂套产出数量相当。

(3) 每一用户的同步器总成包括3/4套小总成 (毂套) , 如果发出的产品1/2挡400套、3/4挡500套、5/6挡450套台数不等, 用户也只能装配400套, 剩余的100套和50套只能形成库存, 占压资金, 如果遇上产品变更, 库存件有可能被判报废。因此, 品种也要均衡。

2.6 看板管理

看板管理是一种生产管理手段, 只有在设备布局合理、作业标准化、生产均衡化实施以后, 作为运用准时化生产的看板管理才能发挥作用。看板及标识有6种 (如图6) , 包括外协毛坯、序间流转、新产品、热处理、热后加工、检验等。

(1) 物流科负责按看板送料、清理、入库、转运、在制品管理、呆滞品处理、发货等。

(2) 生产系统按看板接收物料、加工入库;检验部门按看板、标识进行各项检测, 合格入库。

(3) 包装线按发货计划及看板、标识进行打标、包装、入库。

(4) 为满足用户需要 (每月用户20几家, 品种200多个) , 每天每班都要多频次、小批量轮番生产, 且各类货店较多, 给物流管理也带来难度, 这时看板管理的重要性就显现出来了。

2.7 现场5S管理

“5S”管理是精益生产中所有改善的基础, 只有做到整理、整顿、清扫、清洁、素养5点, 其他如标准作业、准时化生产、在制品管理、不良品控制、设备维护保养等才能评价准确。为了做好“5S”管理, 现场增加了很多可目视化的标识、区域、标准要求等, 一旦出现超出标准要求的内容就很容易被发现, 迫使你马上采取行动予以解决。

2.8 准时化生产

(1) 按照市场发货计划, 确保及时生产出在数量和品种方面都能满足市场需求的产品, 并能对市场变化做出迅速反应, 以实现目标计划, 但不过量生产。

(2) 在生产过程中, 确保每一道工序都向下一道工序提供100%合格的零件, 以达到质量目标, 绝不生产次品。

(3) 准时化生产具有一种强制力和约束机制。

(4) 准时化生产使经营思想有了转变, 对于市场考虑的不是一定利润下的售价 (售价=成本+利润) , 而是一定售价下的利润最大化 (利润=售价-成本) , 这样利润会随内部成本管理的提升而提高。

(5) 在生产执行过程中, 每条线在必要的时间里生产必要数量的必要产品已形成制度。形成需求的基础就是市场发货计划。

(6) 准时化生产带来的好处就是杜绝一切浪费, 如过量生产、等候加工、搬运、动作、库存、加工本身和不良品的浪费等。

(7) 准时化生产的技术支持包括看板管理、均衡生产、设备快速换模调整、设备合理布局、多技能工、标准作业、品质管理、自动化、改善、激励机制、沟通、团队协作等。

2.9 品质管理

前面做到了标准作业的准时化生产方式, 使在制品数量大大降低, 产品总体质量有了保证, 且一个流的生产模式也使得操作人员每道工序必须产出100%合格的工件, 否则就会破坏准时化生产。精益生产的一项主要内容就是消除浪费, 因此控制不良品或不生产不良品已扎根于每个人思想中。自检、保留品台的设置也从根本上消除发生批量不良的潜在因素, 每天的检查、监督作用很大。但产品质量最根本的保证能力在于过程的稳定性, 抓制程能力、工艺纪律、操作规程、设备点检、量检具周期检定、标准作业等都是为过程稳定性打下基础, 也就说抓质量要抓源头。另外, 一些质量管理工具如控制图、控制计划、8D报告、防错等的应用也对提高质量意识、控制质量、降低不良品率有很大帮助。

2.1 0 现场改善

现场针对多余动作、等待、消耗品浪费、能源浪费、工艺改进、搬运等诸多方面的改善活动都是消除浪费、降低成本的手段。如正在实施的模特法就是对各种动作进行分解、研究, 以达到最简捷、效率最高;对人员进行多能工训练和标准作业达到减人增效的目的;每条线、每一部门责任到人、考核精准使每个人注意节约;技术挖潜、技术创新提高效率、降低不良品可降低成本;减少在制品、减少搬运可节约时间、减轻人员劳动力, 同样消除浪费等。为提高大家的改善积极性, 还进行奖励和表彰。

2.1 1 在制品管理

对丰田方式“零库存”的理解就是建立不能再低的库存量, 不论是毛坯库、半成品库还是成品库, 只要满足下一用户的需求即可。从生产线到热前库、热处理、抛丸、热后加工、包装、入库的整个过程中, 多少在制品最合适?在制品数量与哪些因素有关?如果生产周期为5.5天, 每天产量3万件, 则在制品数量为16.5万件。当然在制品数量还受其他因素影响, 如生产线异常、过程不良评定、呆滞品、计划变更、生产不均衡、生产周期延长、产量增加等, 从这些方面着手控制在制品很重要。

2.1 2 市场拉动式看板管理

拉动式管理的关键在于过程的稳定性。严格按时间、节点、数量控制生产和物流, 严格控制不良品流动和迅速有效地采取措施, 是保证计划拉动的前提。

3 收益

精益生产管理应用趋势 第4篇

摘要：随着我国经济的猛速发展，人们对生活和工作环境的要求日益攀登，由此给装饰工程施工企业带来了各种管理、资源、人才的压力，这类聚集的压力不得不使得装饰工程施工企业的面貌焕然一新或深化改革。由于甩掉了沉重的包袱、有效地改善了经营体制等传统的装饰工程施工企业薄弱环节，装饰工程施工企业往往在人才竞争中也逐步占据了优势地位，有效地遏制了“装饰工程行业培训中心”的现象，当然仅仅依靠这些来遏制是远远不够的，就要将传统装饰工程施工改革成为生产型企业精益化生产的管理模式，汲取生产型企业精益化生产的管理模式经验和长处，来融入装饰工程施工传统的管理模式，本文以此展开了论述。

关键词：建筑；装饰工程；精益生产；管理；发展；趋势

从目前的建筑装修装饰工程企业中的产业结构、实际现状、发展趋势及其特点作为切入点，为遏制多年的传统遗留问题所引发的起伏，将绝大多数装饰工程施工企业纳入囊中，来综合分析当今该产业的结构经营和组织管理情况，以及其结合面临的问题和发展特点作为基础来对该产业的发展趋势进行了预测分析和发展方向定位，并提出了未来运用生产型企业精益化生产的管理模式将装修装饰产业的发展进行结合运用，将所需注意的问题和相应的对策建议融入到装修装饰工程施工传统的管理模式，使装修装饰工程施工企业的竞争力一跃成为行业中的领先企业。

对于发达国家的装修装饰工程施工企业来说，精益化生产的管理模式能帮助他们与建筑设计公司、咨询信息公司、传统的设施管理服务商、物业服务商以及其他企业展开竞争。对于新兴国家的装修装饰工程施工企业来说，精益化生产的管理模式能帮助他们实现流程标准化、专业化、提高人们生活水平的和提升文化品位等要求。这些精益化生产技术和经营管理平台的涌现，将让装修装饰工程施工企业能够更容易地了解其产品的具体影响，并将此类信息数据传递给相关专业的技术人员、管理人员或设计人员。

所以，怎样将传统装饰工程施工改革成为生产型企业精益化生产的管理模式，我们接下来主要通过是以下两个方面进行分析：一是建筑传统装饰工程施工企业结构经营和组织管理所存在的问题，二是建筑装修工程生产型企业精益化生产的管理模式及趋势。以下我们将进行深一步地谈论。

一、建筑传统装饰工程施工企业结构经营和组织管理所存在的问题

1、建筑装饰工程过于关注技术研究和开发市场

建筑装饰工程施工是美化及完善建筑，也是建筑施工的一部分。尤其当今社会经济迅速发展和进步，人们对建筑装饰装修的要求越来越高。建筑装饰装修还带动了建筑材料的发展。近年来，各种高档别墅、大厦的建设，无论是公共建筑装饰，还是住宅建筑装饰，使装饰工程企业更加关注与研究装饰工艺，将传统建筑技术与现代技术的融合。关注重点在在公共建筑装饰的市场拓展，如说旅馆、酒店、体育文化教育类等。

2、建筑装饰工程施工企业管理无制度，无管控意识

建筑装饰工程施工企业施工管理薄弱、装修市场管理混乱无序且施工成本控制意识淡薄等问题。绝大部分的建筑装饰工程施工企业是基于建筑业衍生，也有小部分是从轻工业中分离出来的。建筑装饰工程在我国发展历史较短，缺乏积累工作经验，而这些建筑装饰工程施工企业管理多是仿照建筑工程的管理方法，根本无自己的独特管理制度，还有装饰装修施工从业人员的文化水平和技能水平层次不齐，使得装饰装修处于较低的水，快速发展带来了施工质量与工程进度管控的疏忽。家庭作坊组织形式的建筑装饰工程施工企业在假劣材料验收工作和控制意识方面也不强，不得已导致缺乏专业人才以及现代化管理理论，对于材料成本的控制意识更加缺乏。

二、建筑装修工程生产型企业精益化生产的管理模式及趋势

1、生产型企业精益化生产的管理模式

建立改善跟踪和监管机制，定义管理者职责；就是维护现状、解决问题和寻找提升，如果生产型企业问题的解决与企业的提升仅靠小群体人员来解决问题，最终的效果或生产型企业进步的空间是非常受限的。要建立一种全面改善机制能覆盖到企业不同层次、不同级别、不同人员的问题解决方法，三种不同方法构成：

（1）建立生产型企业层面改善机制；在生产型企业发展不断且不时地变化，不能赶在环境变化前做出改变，那必是隐藏着风险，这风险是企业的竞争力，涵盖了效率、品质、交期、成本等，都是重要的核心竞争力。采用定期审核机制，通过各方面评审来识别企业的薄弱之处，将问题点和影响因素暴露出来。建立企业层面的改善计划，通过具体问题开展的改善，专人跟进，最高层监督，通过这种及时把握企业问题改善成焦点式的解决，保持了企业的竞争力。①根据发展需求设定评价方法和方式；②定期（半年度）评审；③根据定期评审的结果，制定改善行动计划；④管理层参与改善行动计划的推进与监督；⑤循环进行定期评审；⑥改善后需定期总结与修正。

（2）建立异常问题处理机制；生产型企业日常营运中会出现一些影响生产问题，所以要规范化、制度化地处理异常问题，能充分体现出即时、参与、效果，出现问题时，管理人员要及时赶到现场解决问题，并充分和彻底地研究问题的真因。用改善极化方式进行分析和跟进，这个问题最终能真正得到有效解决。

（3）建立自主改善机制；企业日常应用现场5S识别出工段流程不合理、异常等，而对生产运作影响的相对不大或不会造成停产，要倡导由员工或基层管理人员自行解决来进行自主管理或自主改善。通过激励的方案或方法引发员工思维与积极性，记录在现场问题跟踪表中并引导基层班组对改善任务进行交自主解决用全员的智慧去解决企业的问题。

2、建筑装修工程生產型企业精益化生产的管理趋势

若建筑装修工程企业能通过以上生产型企业精益化的管理方法（改善机制）从企业、部门和员工层面系统地搭建建筑装修工程生产型企业精益化生产全面改善机制，创造一个全体人员能够参与、献策的平台，又可以让这些问题能够全员性、计划性和针对性地解决，建筑装修工程企业才能真正的进步，同时这种建筑装修工程生产型企业精益化生产全面改善机制也可以促使建筑装修工程企业人员相互学习提高、共同进步发展。

三、结语

这个建筑装修工程生产型企业精益化生产全面改善机制可以相互协同互补，由上至下与由下至上相结合来改善，用具体的标准化、规范化和常态化的改善工具促使改善企业文化，诞生机制时，要深深植入的精益生产标准化基因，治理管理结构对于建筑装修工程施工生产技术创新和管理效率有着不懈的提高，将迈入一个持续改善、持续发展的新局面。（作者单位：苏州苏明装饰股份有限公司）

参考文献：

[1]赵艳.建筑装修装饰行业的发展趋势研究——以江苏省为例[J].东方企业文化，2013（17）.

[2]王向坤，刘聪.试论建筑装饰装修工程质量管理[J].科技与企业，2013（11）.

[3]陈欣，李申，徐雷.论建筑装饰精品工程创建方法[J].大众文艺，2013（02）.

[4]汪锡娜.住宅建筑装饰设计行业现状研究——以东阳地区为例[J].中国科技投资，2013（Z2）.

[5]陈筱玥.浅析家装行业中的逆向选择问题[J].时代金融，2013（23）.

[6]李正健.安徽建筑装饰业的现状及可持续发展的思考[J].安徽建筑，2012（05）.

[7]吕春光，建筑.装饰装修行业发展的趋势[J].内蒙古科技与经济，2010（09）.

精益生产管理应用趋势 第5篇

2.1现场管理方面

不锈钢制造企业炼钢生产一般存在的问题主要体现在管理架构及职责存在的不足、生产现场管理不细致、现场管理人员不知道管理的重点、现场5S及目视化管理较差等方面。运用精益生产中的标准化作业、看板及目视化管理等工具可对以上问题进行改善。

2.1．1优化组织结构

①根据不锈钢制造企业炼钢生产的职能定位，具体优化不锈钢制造企业炼钢生产的组织构架。②通过系统梳理，明晰确定职责归属，从而形成明确的科室职能定位和书面的科室职责描述。③对生产现场作业人员进行定岗定编。④根据生产现场作业人员定编数量及生产工艺，考虑管理幅度，测算基础管理人员数量及管理等级，从而设计生产现场组织架构。

2.1．2可视化管理

可视化管理是利用各种视觉感知信息来组织各类活动，达到提高效率的一种科学的管理方法，目的就是把潜在的活动或异常现象明显化，变成一看就明白的事实。可视化管理的特点是公开化和透明化，尽可能地将管理者的要求和意图让大家看得见，增加工作人员之间的交流，提高效率可视化管理的主要手段有:挂牌、看板、信号灯、提醒板、流程图等。

2.1．35S管理

1)通过营造整齐清洁的工作环境让员工充满信心，同时也让顾客对你充满信心。2)物品摆放有序，不用到处寻找来节约时间，提高效率。3)通过清扫、清洁不断改善环境，避免设备损坏，提高产品品质。4)保障安全生产。5)减少人员、设备、时间等的浪费，从而降低生产成本。6)通过实施改善建议提案，增加组织活力。7)缩短作业周期，确保交货期。

2.2计划管理方面

1)生产计划的主要指标。①生产任务与生产能力之间的平衡。②生产任务与劳动力之间的平衡。③生产任务与物资供应之间的平衡。④生产任务与生产技术准备的平衡。⑤生产任务与资金占用的平衡。2)生产计划的安排标准。①产量任务的确定。②生产计划的编制。③生产进度的安排。④生产任务的安排。

2.3设备管理方面

当前，困扰炼钢生产的设备管理有四大问题:①设备管理、操作、维修人员流失严重，导致大量无一定工作经历的人员上岗操作。②设备陈旧、老化加快，导致设备的事故隐患不断和维修成本增加。③设备档案不齐全，设备管理者、使用者对设备使用寿命无法控制，安全隐患较多。④不重视设备的维修保养，设备带病运转、缺零少件、拆东墙补西墙现象普遍，不能发挥全部机械设备的效能。为此，笔者认为就在企业炼钢生产系统引入TPM体系，通过完善设备日常点检、建立设备维修档案、预检预修制度的实施等一系列措施，由事后维修体系逐渐转变为预防主要的管理体系，设备管理体系如图1。

2.4质量技术管理方面

现在不锈钢制造企业炼钢生产在质量管理方面主要存在的问题是:以处理质量事故为主，缺少对生产过程的质量控制措施。对这种问题的改善思路是由处理质量问题的事后管理，转变为监控生产过程的预防管理;主要利用样本数据(采样和各种参数记录)等，通过使用质量管理统计控制方法对生产过程的变动进行监控与分析，对异常的发生做到事先预知，防止质量异常的发生。其中，统计控制是应用数据统计技术对质量各阶段进行的评估和监测，以保持质量管理过程的稳定性。主要措施是:①在炼钢生产通常设立“质检科”，并按车间分设“质检组”来负责质量管理。质量监督控制是根据质量标准对生产全程进行的质量检查、评定;质量改进是对生产过程影响产品质量的各因素进行完善和整改。②实行全面质量管理，从质量管理工作程序入手，实行质量控制。计划阶段包括四个步骤:分析现状，找出质量问题;分析质量问题，找出影响质量因素;根据影响因素制定措施，提出改进计划，并预计计划效果;实施阶段是根据预计目标和措施，有组织的执行和实现质量控制;检查阶段是对计划执行情况进行检验，并发现不足之处;处理阶段包括两个步骤:总结成功经验和失败教训，并将成功经验进行标准化，提出失败的预防措施。对未能解决的问题应转入下一个循环环节，作为下期考虑的目标。

2.5安全管理方面

企业炼钢生产炼钢生产危险系数高，事故发生机率大，所以所有制造型企业炼钢生产都将安全管理放在重要位置，因一旦发生安全事故，企业炼钢生产的安全成本将不可估量，公司的.效率和社会效应都会有很大的影响，可见安全管理的重要性。笔者通过在企业炼钢生产安全管理方面的经验，结合精益思想理念整理出如下5个方面的实施思路:①通过对生产现场作业人员每一步作业步骤进行详细调研与分析，并充分考虑作业过程中在人、机、料、法、环各方面存在的危险、有害因素，最终制定《现场危险分析报告》。②在调研、分析过程中充分参考了工艺人员的意见与建议，防止产生遗漏和错误。③在调研过程中对生产现场需要的改善的问题点进行总结，从而制定了《现场改善点明细》;通过对现场中存在的问题进行改善，可以进一步消除安全隐患，提升生产安全管理水平。④加强并完善对象消防器材的管理。包括:消防器材管理台帐(名称、标号、区域、负责人、确认人等信息)、现场实施定置化管理及目视化管理。⑤制定安全周报，宣传安全环保知识。从思想意识方面稳固改善效果，将安全理念深入每一个员工的心里面。

3结语

精益管理在企业行政管理中的应用 第6篇

【关键词】企业;精益化;行政管理;应用

随着市场竞争环境的日益复杂和企业的自身发展需要，为打造市场竞争力，愈来愈多的企业尤其是国有企业，加快了企业精益化管理的步伐，这不仅体现在生产管理方面，也体现在行政管理方面。

精益化管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”;“益”体现在成本上，表示少投入、少消耗资源，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，多产出效益，实现企业又好又快的发展。

1 精益管理的核心思想

精益管理思想的核心实质，即减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。

就是以最小的资源投入，取得最大的产出，以最低的成本、明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。

精益管理以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化，实现管理效率的提高。

精益管理的目标即：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。

企业生产活动中常见的浪费有：错误――提供有缺陷的产品或不满意的服务;积压――因无需求造成的积压和多余的库存;过度加工――实际上不需要的加工和程序;多余搬运――不必要的物品移动;等候――因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候;多余的运动――人员在工作中不必要的动作，提供顾客并不需要的服务和产品。

精益管理的核心思想简言概括为：努力消除生产、管理过程中的无效劳动以及浪费的流程，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应，从而达到企业效益的最大化。