销售部门工作流程

销售部门工作流程（精选8篇）

销售部门工作流程 第1篇

销售部门工作流程

一、合同管理流程

业务员按合同模板做好电子文档合同 → 发于主管审核 →审核后交于助理检查、编号、登记、打印及盖章 → 业务员登记领取

备注：若客户收到合同有意见提出需要修改合同时，业务员必须将盖章合同带回公司交还助理手中，并

将改过合同经审核后交于助理重新处理。

二、合同下单流程

业务员提交下单说明给技术支持 → 技术支持下产品订购单→交于助理→部门主管审核 →助理下单到生产部门 →助理跟进

三、订单出货流程

助理告之业务员订单已完工 →业务员与客户沟通安装日期 →告之助理出货期→助理向工程组填单申请安装 →工程组组长审核→工程组组长派工 →助理安排办理订单出库 →工程组安排货物运送及安装调试

备注：项目安装与调试，业务员与客户沟通必须至少提前1至2天进行申请。

四、项目配套产品订单流程

业务员与客户签订项目配套产品合同→ 助理下产品订购单 → 业务员签字确认 → 客服主管审核 → 助理下单到生产部门 → 办理配套产品出库（若仓库无备货需要请购的情况下，中间产生的出货期限按采购实际到货期）

五、部门领料流程

1、工程组项目耗材领用

从助理手中拿取领料单填写→ 工程组主管审核→仓库领料→领料相关单据交于助理，由助理存档，保管

2、业务员工作耗材领用（如礼品等）

从助理手中拿取领料单填写→业务助理审核→仓库领料→业务员领料后将仓库打印的回执

领料单交于助理存档

六、发票领用流程

从助理手中领取发票申请单填写→交于助理→ 助理至财务开票→业务员登记领取→助理准备发票回执单交于业务人员→客户签字确认发票回执单→交于助理存档

备注：若业务人员不在公司，可致电助理办理开票（并以短信方式将开票信息发给助理）；如遇特殊情况需将发票快递于客户，条件不允许的情况下说明具体原因，可以不用让客户签发票回执单，无特殊情况必须要求发票回执单。

七、售后服务流程

项目完工后，客户在使用过程中设备出现故障，客户电话致电公司或者业务员，在与客户沟通了解完故障情况后，按照以下流程操作：

业务助理接到报修电话 →及时交于客服部人员先与客户沟通了解故障情况 →业务助理将保修情况整理后填写维修单→工程组安排维修人员上门服务→ 故障解决后，由客户在维修单上签字确认 → 施工人员带回维修单交于助理存档

八、部门报销流程

1、工程组费用报销

1）日常费用

工程人员填写报销单 →出具报销凭证→工程组主管审核签字→财务部门审核→交于业务助理手中→由业务助理在报销规定期至财务部门报销，领取金额→发放

2）辅材费用

工程人员填写报销单→出具报销凭证→工程主管审核签字 →业务助理统计整理→财务部门审核 →交于业务助理手中→由业务助理在报销规定期至财务报销，领取金额 →发放

2、业务人员费用报销

1）业务员餐补助报销

由助理在次月统计好相关业务员出勤天数及日报表上交率，从中扣除相应金额，整理成文档，由行政部门确认出勤率，再由业务员本人确认报销金额，统计好交于业务主管审批及财务主管审批；到报销时由业务助理至财务领取报销，发放于业务员手中。

2）业务应酬报销

业务员填写报销单 → 出具报销凭证 → 区域经理审核签字 → 业务主管审批签字 → 财务部门审核 → 总经理室审批（在超越部门经理审批的费用额度时，需要业务员本人交于总经理审批）→ 交于业务助理手中统一登记到业务费用明细表 → 由业务助理在报销规定期至财务报销，领取金额 → 发放。

销售部门工作流程 第2篇

鼠年已经离我们而去，在公司领导正确的带领下，《维力谷》公司已经从一个普通的天线厂，步入了一个更高的台阶，并在业界享有一定的声誉，现在正临近农历新年，在部分人看来，这是一个论功行赏的日子，而在我们来看，这是一个检讨过去，发现缺点，改进工作，迎接挑战的机会。工作思路面对已经到来的全球金融危机，回顾过去的一年，我们发现自己还有很多工作不到位的地方，下面就从几方面简单的阐述和检讨一下财务部的工作。财务工作一般来讲，主要由以后几个部分组成。

一、会计报表：

财务会计报表分为两部分，在财务会计报表方面，财务部均能做到次月15号之前将报表报出，尽可能的做到数据的准确完整，并且明细化，努力为决策层提供真实，及时，有说服力的数据，保证决策层有据可依，有规可循。由于财务保密制度，在此不做过多的数据分析。

在税务局的税务申报方面，财务部力求做到准确及时，并与税务部门保持着良好的沟通与协调，在20xx年年底国税局批准了公司企业所得税的“两免三减半”税收优惠政策，并保持公司开业四年来税务局零投诉的良好记录。为减轻公司负担做出了良好的表率。由于金融危机的到来，在20xx年国家税务总局已经在政策上下调小规模纳税人1%的税负率，对增值税一般纳税人给予固定资产进项税可以抵扣的优惠政策，并对消费税进行了改革，取销内购国产设备投资退税的政策，中国已经全面进入实行“消费型”增值税时代。

二、应收账款：

在20xx年，财务部在控制企业成本费用的开支，加强应收账的催收方面发挥了其应有的监督的职能，能做到超期货款及时提示，到期未付货款停止发货的处理意见，最大限度了保障公司财产安全。从会计报表上来看，在20xx年销售业绩同比20xx年翻番的情况下，20xx年年底应收账款欠款总额却有所下降。尽管如此，我们的工作中还存在一定的失误，如卡货的态度不坚决，没有及时更新应收账款余额明细表，对业务的收款造成一定的负面影响，对业务部出现呆坏账的情况负有监督责任，相信在今后的工作中，财务部还会一如既往的加强和完善这方面的工作。

三、费用控制：

公司所有的开支均由应付账款的支付体现出来，而应付货款由两大方面组成：数量和单价，数量*单价=应付账款，费用的控制我们也可以从这两大方面展开。

1、单价：首先是降低采购单价，为了降低采购成本，采购时必须做到“货比三家”，没有三家以上的报价，公司可以做出拒绝下单的决定，以便企业形成降价机制;

2、供应商：同一主要原料的稳定供应商一般不能唯一，同一主要原材料在存在三个以上同类供应商的情况下，这样公司采购回旋的空间较大，增加了供应商的可选择性，并且可以有效防止断料风险，由于供应商的停料对企业自身的隐性损失是很大的。

3、数量：根据“以销定产”的经营原则，假如我们将所有订单完结以后，理论上可达到零库存的思路。公司所采购的原材料，在考虑备品的情况下，均是以销售定单的大小的确定，这个步骤在20xx年是由生管部和财务部两个部门在同时控制，现在维力谷所采用的具体办法是：财务审核生管采购订单，并取得了较好的效果。这个办法在防止超订单采购，进而超订单生产，降低呆滞品方面，起到一个很好的控制作用。这就是控制费用的另一个重要举措：控制采购的数量。

4、备料：现在维力谷的存在一个矛盾，那就是客户要求备料，如果客户取消定单，那么多采购的原料就可能造成呆滞，增加了购料成本，占用了仓储空间，在客户要求备料的情况下造成的呆滞品，必须要客户承担，以达到减少损失的目的。由于我们的原料多为专用原料，不可通用，尽可能的减少备料也是降低库存的办法之一。

5、付款期：供应商付款的延长，对于公司来说存在几个方面的优势，财务上付款的资金压力明显减少，增加了企业的流动资金，公司可以将有限的资金用于扩大生产，购置新的资产设备。另一方面付款期的延长，在财务理论上类同于“无息长期借款”，所以说顶住付款压力的人，是为公司做贡献的人。但是同时较多的欠款，也给公司造成了较大的付款压力与资金风险。6、呆滞品：公司造成的呆滞品，不仅占据仓储空间，还造成了资金的占用，长期呆滞的物料，而且维力谷的原料很少能通用，如不能及时出售，基本上毫无价值。造成呆滞原因有：研发改模前的呆滞，客户取消订单，超订单采购和生产，品质问题造成的退货等，后续绩效考核小组会对呆滞的原因是进行分类处理，并提出处罚意见。

四、固定资产：

固定资产是企业的重要资源，是VLG保持正常动作的坚强后盾与物质支持，为公司的研发与生产提供了一个良好的硬件环境。在20xx年公司不断加大对固定资产的投入，现有的公司固定资产大原值已达到全公司资产的一半，由于固定资产价值巨大，并且是企业重要的生产资料和物质资源，对于固定资产后续的维护与保养是一项长期重要的任务。主要分以下几个步骤进行：

1、验收合格并登记品名，规格;

2、设立固定资产编码：给每一项固定资产排列出了一个“身份证号码”;

3、确定管辖制度：一般固定资产实行“属地管辖”的原则，确定资产责任部门，落实资产直接责任人;

4、建立对固定资产设备移动，改装，报废的会计备案制;

5、安全保卫工作：要求门卫对出入的资产进行检查，登记，对资产的外借，外移必须执行必要的手续;

6、年底定期盘点和平时不定期的抽查也是固定资产必要的保全措施之一，以上措施在防止丢失，推托保管责任，降低资产损耗风险方面有相当重要的作用。

五、绩效考核

公司进行绩效考核的目的，就是激励员工创造性，提高工作的自觉性，改进工作方法，提高工作效率，最终达到自治的目标。公司设计的考核思路，具有很强的前瞻性，一条基本的原则：以绩效考核小组为主导，部门间相互考核，比如，生管部考核生产部和采购部，销售部考核生管部和研发部，财务部考核人事部和销售部，人事部考核其他各部门。在考核中发现问题，反映情况，集中解决公司动作过程中发生的异常情况，将公司的动作回归到正常的轨道上来。这对提高企业的效益将会起到积极的作用。

销售部门工作流程 第3篇

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理由确定目标计划、绩效辅导与反馈、绩效评估、行动发展组成,这四个环节是绩效管理过程中不可缺少的。但在实际工作中,还有许多管理人员只将目光放在绩效评估这一单一环节,这种想法促使许多管理人员过多的关注绩效评估本身和方式本身,而忽略了绩效管理是一个有机系统。

一、公司案例背景

S公司是以冰箱、微波炉为主要销售对象的家电企业,是有8年发展历史的中小型民营企业。尽管拥有一批素质相对较高的管理人员以及能力与服务较强的销售人员,但与众多的民营企业相类似的是在公司的管理层级上存在着专业分工模糊,指挥不力的状况。治理结构的混乱,绩效管理的缺失使得该公司在进一步的发展壮大中遇到了严重的挑战。公司销售人员工作时间长,比较自由,单独行动时间较多。销售人员的年龄段都在30以内,工作热情度高、积极性高、抗压能力强。由于公司的主销家用电器,客户以家庭、个人为主,售后会比较忙,销售人员对于客户的反馈回应及时。销售人员之间的人际关系良好,勾心斗角的现象少,团队协作精神强。但是,公司的销售人员的普遍学历低,缺乏创意与突破性思维。

二、S公司销售员工绩效管理存在的问题及原因分析

1. 绩效管理体系不健全

公司如今的销售人员绩效管理没有和公司整体战略紧密结合,企业各部门都是按照自己的目标完成任务。而企业领导没有与下级及时沟通,员工的目标与整体战略有可能有冲突,甚至出现南辕北辙的情况,这样会影响企业整体的发展,降低企业整体的绩效与效率。绩效管理应该与企业整体战略相一致,组织内部上下协调团结,才能提高企业整体的绩效。

2. 绩效管理的认知误区--绩效考核的简单替代

绩效考核与绩效管理在不仅在概念上是有区别,而且在企业管理过程中发挥的作用也是有差别的。绩效考核,是对员工在某一阶段的工作完成情况的评价。绩效管理指的是管理者要保证员工的工作目标与组织目标相适应。公司出现单以绩效考核替代绩效管理的现象。

3. 绩效目标的不统一

公司发展时间短,公司员工普遍学历低,团队精神欠佳,销售部门的员工多是只顾自己的销售数量,追求提成,而忽略与公司整体战略的契合。员工目光短浅,影响公司整体战略的顺利实施。组织与员工绩效目标不统一造成企业档次下降,员工的工作情况与任务完成率得不到肯定、认同,员工的努力方向不明确,直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑。

4. 绩效考核和标准设计不科学,不全面

全面科学的考核指标能够保证员工对考核结果认同与肯定。考核结果的客观公正能够激发员工的积极性,提高员工的对组织的忠诚度。而该公司管理者仅单纯以销售业绩与技能来考核员工,考核指标范围窄。而且,企业不断发展的同时,绩效考核指标并没有变。绩效考核指标主要考虑员工的任务完成率,忽视员工内在一些特质,同时也忽略了由于工作环境变化而带来的效率低下的情况。

5. 绩效考评存在主观性与片面性

S公司销售人员是主要被考核的成员,考评主要采用的直属上级提供的书面材料,辅助同事和客户的口头材料。由于某个人会有不同层次,不同年龄和不同性格的人同时评价,所以这些材料具有比较浓厚的主观色彩。企业员工只参与绩效考核,不能参加到绩效管理过程,而且单方面的书面或口头材料包含更多主观情绪,导致结果的偏差与员工的认同感下降。

6. 绩效管理中缺乏有效沟通,绩效反馈迟缓

传统的绩效管理过程显得过于呆板与僵硬。在绩效考核的过程中,只是依据某些人的主观判断,而且公司没能及时的在绩效考核结果出来后与员工及时沟通,员工不能及时认识到自己的问题,延误了纠正的机会。

三、针对该公司绩效管理问题的对策

1. 健全和完善绩效管理体系

经过对该公司问题与原因的探讨,可见建立完善的绩效管理体系是多么重要。企业应该从自有的销售管理体系出发,对国外先进管理理论进行扬弃性的吸收,同时经过自己的理论与实践创新,形成一个比较完善的管理体系。

2. 努力营造以绩效目标为导向的绩效文化

中国企业的文化模式一般是员工付出劳动,企业就要付工资,并负责终生职业。这种模式使得企业内部缺乏竞争力,员工不上进,企业的绩效管理体系也比较落后,因此,企业的当务之急就是改变这种文化模式,为企业文化注入新鲜血液,扭转员工的这种思维模式。需要采用先进的企业思想,吸收国内外知名理论,营造建立以绩效目标为导向的绩效文化,丰富企业文化以及完成员工由“职业人”到“角色绩效”的转变。

3. 全面合理设计绩效考核

绩效考核要多样化,具有灵活性、主动性,更加人性化。销售部员工的绩效考核依据可以依据业务指标,同时也应该增加市场观察力、心理分析能力等人性化指标因素,表就是我按照岗位职责为其制作的一张绩效考核表:

上表可以作为S公司员工绩效考核的依据,可以从多方面、多角度考核员工的业绩与能力,也容易发现问题,及时更正。

4. 加强上下级之间的沟通,及时进行绩效反馈

管理者与员工有了良好的沟通,才能真正的将思想传达下去,员工也更能理解企业的战略,也更能约束自己的行为,将自己与企业连在一起。上级销售主管应该时刻关注员工的工作情况、工作态度、情绪,并积极与他们沟通,给予必要的支持和指正。绩效考核后,销售部门应该及时把考核结果通知下属,与其一起绩效结果进行分析,找出不足,并设法帮助其提出具体的改进措施。

5. 积极营造企业优秀文化氛围

企业需要凝聚力,员工需要归属感。企业要创造和谐的氛围,使员工情不自禁想要融入集体中。他们渴望归属感与认同感,来消除孤独与恐惧。所以,企业要营造优秀的团结的企业文化,员工在内心认同这种文化,才不会接受外界的游说。否则,员工们会觉得,自己融入不了集体,同事们不会接受自己,造成员工内心的恐慌与孤独。

四、结束语

公司绩效管理中出现的问题及原因,也是我国中小企业普遍存在的问题。绩效管理的研究与发展是势在必行的。全面的绩效管理有助于企业组织绩效的提升和战略目标的实现,有利于企业文化的建设。本文通过对亿智公司出现的问题及原因的探讨,提出了具体的对策,提高管理者对绩效管理的更深入的了解与掌握。

摘要：进入知识经济时代以来,世界各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争,企业必须调整策略才能在市场立足。然而员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效益。因此,对员工绩效加以管理越来越成为现代企业管理者的共识,绩效管理也在现代企业发展过程中发挥着日益重要的作用。本文结合绩效管理的相关理论知识,再联系S公司绩效管理目前的发展情况,有针对性的分析其存在的问题以及掌握出现问题的原因,制定出相应的改进方案。

关键词：绩效管理,绩效反馈,绩效评价

参考文献

[1]曙明.绩效管理与评估[M].北京:高等教育出版社,2009:4.

[2]王建中.沟通-绩效管理的灵魂和核心[M].人力资源管理,2011.

[3]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2011.

[4]王贯中.基于流程的绩效管理设计与应用[J].科技与管理,2008:3.

销售部门工作流程 第4篇

弗雷德·纳贾瑞恩曾亲身体验广告带来的巨大威力，他所效力的医药界是广告的最大受益者。作为澳大利亚罗氏医药公司的执行总监，他在接受媒体采访时谈到药品的销售方法：“所有医药公司，包括我所在的公司都宣称，他们的药品可以包治百病。许多广告都是言过其实的，销售人员总是喜欢夸夸其谈，因为那是他们的工作。”

医药公司并非“孤军奋战”。自20世纪以来，各家公司在广告方面的投入与日俱增，这种趋势还将持续下去。即使前几年经济不景气的那段时日，广告的净投入也保持了4％～6％的增长。出现上述现象，完全要归功于广告业的说服力，不是对顾客的说服力，而是对企业的说服力。

广告是赔率较高的赌博

事实证明，广告是赔率较高的赌博。直销一向被认为是广告预算中最为可靠的获利方式，即便如此，直销给公司带来的利润还是微乎其微。要是直销可以获得顾客5％回应率的话，销售人员可以沾沾自喜了。实力媒体公司的数据显示，广告投入增加与公司营业额的增加、消费者开支的增加一直以来都不成正比。1998～2000年间，广告的投入稳步增加，但是消费人群的扩大趋势却逐渐减缓；有时还会出现截然相反的局面，如2001年广告投入减少，而英国和美国的消费性开支却有所增加。

我们以医药业为例。广告代理公司不断告诉医药公司，广告方面投资越大，公司所占的市场份额也就越大。现在美国医药公司60％的投入都用于广告，如此耗费血本，是否收到了回报？

的确，有些公司因为大规模的广告宣传获得了成功。最近几年来，先灵葆雅公司耗费广告预算的70％，专门推销抗过敏性药物氯雷他定，该药的广告铺天盖地，其销售代表成天出入医院忙着推销。公司因此获得了成功：氯雷他定及其后续产品现在是美国医药领域最畅销的药品。

但很少有产品可以像氯雷他定那样获得成功。对于许多产品，广告只会适得其反，根本无法增加销售额，而且药品的真正购买者(医生)常常会对此加以抵触。现在的顾客似乎认为，通过阅读就可以比医生更精通医术，常会坚持服用不适合自己的药。更糟的是，病人会对医生提出质疑，认为医生给他们开了一些不适合的药物。凡此种种，皆是医药公司的广告在作祟。

1998年，百时美施贵宝公司投入巨额资金，通过广告向客户直接推销控制胆固醇的药品普伐他汀，但是忽略了医生。声势浩大的广告推销大大提高了人们对胆固醇的认识，但是该药物的销量却不升反降。被该公司忽视的医生，对自以为博学多闻的病人非常反感，尽管病人一再要求得到广告中宣传的药品普伐他汀，可医生们却开了该药物的竞争产品——托伐他汀钙。医生们为什么这样做呢？设想一下，如果百时美施贵宝公司的销售代表不再拜访医生，那还要医生干什么？

公司对广告代理商失去控制

公司销售人员在制定和实施广告计划时，总是对一些不熟悉公司内情的广告专家情有独钟。在他们看来，公司应该完全依赖他们的专业判断力来制定切实可行的计划。即使这些专业人士制作的广告质量不高，公司也可以顺水推舟，寻找另外一家广告代理公司。

一家英国广告公司的前执行官托尼·曼纳林曾尖锐地指出，广告公司可能擅长做一些技术工作，如调控摄像机、募集演员，但根本无法做到标新立异。如果一个对公司内情一概不知的外行，都可以告诉你如何征服客户，那还要那么多销售人员做啥？

选择独立的广告代理公司，还很可能会面临一些外部采购时的通病，如预算剧增，时间延缓等。广告公司不会理会这些，他们只会乐此不疲地说，做广告不是为了拉赞助，广告需要投入大量金钱，给人们留下深刻的印象。因此，代理制存在的问题是，广告公司常常可以制作精美的广告，但是对产品的销售额却影响不大。我们可以看一下电视广告是如何运作的。首先，客户会向广告代理商简要介绍需要促销的产品。随后，代理商拿出一个草案，与客户进行商讨，然后进行验证，摄制，再验证，再修改，最后才在电视上放映。其实，客户为广告代理商准备产品的简要介绍时，就已将广告创意权交给了广告代理商；聘用专业的广告机构，就表明公司已放弃了作出评判的权利。更糟的是，一旦公司开启了委托代理商的阀门，就很难拦阻他们的步伐。代理商会马上向媒体提出请求，购买播出时间。时间方面的限制，使你根本无法做一些较大的改动。

代理制使得公司很快丧失了对指定代理商的控制，只能听天由命，或是等待合同到期，选择另外一家代理商。如果公司希望找到一些熟悉商务、经验丰富的广告代理商，一定会大失所望。广告公司内都是非常年轻的员工，他们对商务领域知之甚少，很难把握大众市场脉搏。

解决这些问题的方案其实非常简单：重新收回公司对创意权的控制。如果你希望制作一个电视广告，那么聘用一个电视制片人和一些摄影师，与他们一起组成一个对公司业务颇为熟悉的创新团队。

公司品牌效应不等于产品品牌效应

如果说广告业界向公司客户推销自己的方式激活了市场，那么他们创造新事物的能力更是无与伦比。公司品牌效应就是广告公司的创新。

请注意，是公司品牌效应，而不是产品品牌效应。产品品牌效应至少还属于企业美德，主要是为了销售产品；而公司品牌效应却与企业美德背道而驰，主要要求公司投入巨额资金，向顾客吹嘘自己，宣扬那些与生产和销售风马牛不相及的东西。公司希望借此增加收入，不过是一厢情愿的事。和人一样，公司也喜欢大肆吹嘘自己，但他们忽略了一个严峻的事实：其他人并不会像他们那样对此如痴如醉，所以公司品牌效应不会给股东带来很大的收益。

当然，广告公司也可以找到借口，一些公司的确因此而获得了成功。对于那些需要对自己名称加以润色的公司客户，广告公司常常可以让他们心满意足。例如，他们曾对英国石油公司(BP)的名称进行了润色，的确给人一种耳目一新的感觉，顾客不再对其敬而远之。广告公司同时展开大规模的广告活动，体现公司保护环境的决心，BP公司由此摆脱了环保主义者的困扰。

在网络公司风起云涌的时代，公司品牌效应理念成为了多公司追逐的目标。公司投入上亿元广告资金，不过是为了提升自己的知名度，的确有点不太值得。虽然对于那些依靠名气争取客户的公司，采用上述方式并非毫无道理。像雅虎等实际上没有任何产品可以向客户销售，需要客户的关注，借此吸引顾客的网络公司。不过其他类型公司却不具备这种借口。

我们常犯的错误是，总是以消费者的意识和态度来衡量公司品牌战略，产品销售额却通常不在考虑范畴内。美国电讯公司Verizon于2002年4月展开自己的广告促销活动，主题是进展，标志是截肢者在走钢丝。一位业界分析家就此指出：“公司的广告策略，是为了让消费者对公司及公司的行为怀有好感。”消费者怀有好感，是否就会选择Verizon的产品呢？两者之间的联系非常模糊，我们根本无法以人们的感觉来衡量公司所获得的利润。

像Verizon这样业绩不佳的公司，为何会不顾一切，置身于这种公司恶习当中呢？我们得到的答案通常千篇一律：公司是在对品牌进行投资。但是，请注意是公司品牌，而不是企业和产品品牌，两者有天壤之别！

让销售和市场部门协同工作

要让企业在广告投放方面重归理性，重获企业美德，实在困难重重。现在，各大公司的惯例是，将销售和市场的职能分配给不同的部门，让他们单独拥有预算，可以独立行事。诚然，将两个营业部门分开，是现代企业制度的准则。但这样的安排，常常会使有些企业在作出一些艰难的战略决策时，为了自身的方便而放弃商业原则。

不论你如何竭尽所能对此加以掩饰，销售人员和市场人员都是天各一方，水火不容的。他们一个来自于火星，看重结果，以达到公司的盈利目标为己任；一个来自于金星，工作成绩并不以公司的利润来衡量，所以也就不太关注公司的利润。销售人员热衷于签订合同、达成协议；市场人员热衷于赢得荣誉。销售人员赚钱；市场人员花钱。对大多数公司来说，这并不是一种健康的关系。

尽管将市场部门和销售部门分开会削减公司的盈利能力，但是各家公司却在竭尽所能维持现状。看看这些医药公司，就一目了然了。百时美施贵宝公司在推销药品普伐他汀时受到挫折，是因为其忽略了面对面的传统销售渠道，公司希望在销售和市场之间作出选择，但最后无果而终。它的同行——先灵葆雅公司同样为其产品氯雷他定展开了声势浩大的促销活动，虽然面向顾客，但同时保持了面向医生的直销方式，因此获得了成功，占据了市场的半壁江山。

销售部门工作职责 第5篇

1.1 根据公司规划和下达的经营目标，拟写本部门的中期、长期营销方案与策略目标，并上报总经理。

1.2 组织部门的内部人员学习国内外优秀营销技能培训。

做好物料管理，提高存货周转率。规章制度的建设与管理

2.1 组织编制、修订计划、物控、销售管理各方面的规章制度。

2.2 组织监督、检查各项制度的执行情况，确保部门日常管理的有序进行。3 计划及预算管理

3.1 制定、月度计划、周计划、日计划、项目计划、生产计划、物料计划，并监督计划的实施情况。

3.2 根据销售订单编写日生产计划，组织并监督生产计划员、物料计划员根据销售订单编制生产计划和物料需求计划。

3.3 制定月度产值、物料需求预算。

3.4 落实项目管理并组织实施、跟踪、完成。

3.5 掌握生产部门的生产进度与工作饱和程度，为生产订单下达做准备。

3.6 负责编制生产计划清单，并下达生产制造部。

3.7 组织对特殊订单的联合评审。

3.8 负责向上级领导提供生产进度情况，作为决策的依据。销售、业务管理

4.1 负责与总部采购中心保持联系，及时接收销售订单。

4.2 制定适当的销售、客户维护策略，扩大、稳定市场占有率，保证企业经济效益指标顺利完成。

4.3 制定、月度计划销售目标，并跟踪达成。

4.4 积极与工程公司及客户沟通，确保工程前期研发人员的介入。

4.5 统筹好售后服务工作，确保客户满意。

销售部门工作总结 第6篇

每年跨年的时候，每个人都会给自己写一封信，不是叙旧而是谨记。成长是需要经常分析总结的。作为销售部的一员，除了感谢团队的支持外，其实还有一点小小的想法，虽然很小但是影响力还是一定的，需要高层给予意见。例如：2011年销售部一定时期存在抓大放小的现象，上半年的销售统计就能充分的说明情况，销售部的销售能力不仅取决与销售顾问的个人销售技巧，还取决于其他相关部门对于市场动态的反应，活动前期准备不充分，政策制定不果断，方向性的错误也是影响销售成绩的原因之一，因此，很希望2012年能够有新的计划。

汽车销售公司主力军是销售部门，这只能说明在各种工作中销售部的窗口性，并不能说明唯一性。盲目的确认销售部的工作范围是不正确的，各部门是需要协助的。不存在某些部门设立最初的单一目的性。市场制定销售企划方案，销售部是需要认真执行的，但是相关宣传物品的整理和管理，不是销售部专职的责任。此方面的协助与合作是相辅相成的，希望公司给予协调。除此之外，再无其他异议。

销售部门工作计划 第7篇

人生天地之间，若白驹过隙，忽然而已，成绩已属于过去，新一轮的工作即将来临，让我们对今后的工作做个计划吧。计划到底怎么拟定才合适呢？下面是小编为大家整理的销售部门工作计划3篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

销售部门工作计划 篇1

上海***公司在总公司的领导、帮助和支持下，公司已具有初步规模，为国内市场的全面发展打下了基础。尤其是在市场的拓展、新客户的开辟，***品牌在国内都已烙下深深的影响。销售额逐月增长、客户数额月月增加、市场的占有率已由原来的华东地区纵向到东北地区，并已着手向西南、西北地区拓展。***产品销售和***品牌在国内信誉大大提高，为***公司在国内的市场拓展作了良好铺垫。由于主客观因素，与总公司的要求尚有相当距离。上海***公司在总结20xx工作基础上，决心围绕20xx总公司目标，坚持以“内抓管理、外拓市场”的方针，并以“目标管理”方式，认真扎实地落实各项工作。

一、市场的开发：

创新求实、开拓国内市场。根据去年的基础，上海公司对国内市场有了更深的了解。产品需要市场，市场更需要适合的产品（包括产品的品质、外型和相称的包装）。因此，上海公司针对国内市场的特点，专门请人给公司作销售形象设计，提高***公司在中国市场的统一形象。配合优质的产品，为今后更有力地提高***公司在中国的知名度铺好了稳定的基础。

同时，建立健全的销售网络体系，使***开拓中国市场奠定了销售分点。上海公司拟在3月初招聘7-8名业务员，全面培训业务知识和着力市场开发，灌输***实施理念。

二、目标：

1.全年实现销售收入2500万元。利润：100-150万元；

2.***产品在（同行业）国内市场占有率大于10%；

3.各项管理费用同步下降10%；

4.设立产品开发部，在总公司的指导下，完成下达的开发任务；

5.积极配合总公司做好上海***开发区的相关事宜及交办的其他事宜。

三、实施要求：

销售市场的细化、规范化有利操作。根据销售总目标2500万，分区域下指标，责任明确，落实到人，绩效挂钩。

1.划分销售区域。全国分7-8区域，每个区域下达指标，用考核的方式与实绩挂钩，奖罚分明；

2.依照销售网络的布局，要求大力推行代理商制，争取年内开辟15-20个省级城市的销售代理商；

3.销售费用、差旅费实行销售承包责任制；

4.设立开发产品研发部，力争上半年在引进技术开发人员3-5人的基础上，下半年初步形成新品开发能力，完成总公司下达的任务计划数；

5.加强内部管理，提高经济效益：

①财务销售成本：核算是国内市场的关键。进、销、存要清晰，月度要有报表反映，季度要有考核，力争销售达标2500万，成本下降5%；

②人力资源管理：根据总公司要求，结合上海公司工作实际配置各岗相应人员。用科学激励机制考核，人尽其才，爱岗兢业，每位员工以实绩体现个人价值；

③产品开发费用管理。

上海***公司还有很多工作需努力开展，还有许多事项要切实去落实。为此我们要紧紧围绕总公司工作要点，结合公司实际，在20xx中承担应负的责任，为总公司的战略目标实现作出应有的贡献。

销售部门工作计划 篇2

一、基本目标

本公司9月份销售目标如下：

(一)销售额目标：10万

(1)部门全体：10万元以上;

(2)每一员工/每月：2万元以上;

(二)利益目标/每月(含税)：10万元以上。

二、基本方针

(一)本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。

(二)贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配(高薪资)的方向发展。

(三)为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断速决，实现上述目标。

(四)为达到责任目的及确立责任体制，本公司将贯彻赏罚政策。

(五)为使规定及规则完备，本公司将加强各种业务管理。

(六)所有经销商配送商与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。基于此立场，本公司应致力达成市场投放费用目标。

(七)为促进经销商配送商的销售，应设立销售方式体制，将当区原有购买者的市场转移为经销商配送商的市场，使本公司能握有主导经销商配送商的权利。

(八)将出击目标放在经销商配送商上，并致力培训、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。

(九)策略的目标每一个镇街都有一个经销商配送商，以“经销方式体制”来推动其进行。

三、业务机构计划

(一)内部机构

1.佛山张槎将升格为直营处，借以促进销售及影响周边地区的产品暴光。

2.将佛山各区管辖内寻找新的经销商配送商。

3.将其销售业务则转配各区经销商或配送商，致力于推展销售活动。

4.各个区域应有一名业务长期协助经销商或配送商推展销售以及维护.

5.以上各新体制下的业务机构暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。

6.在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。

(二)经销商或配送商外部机构

交易机构及制度将维持经由本公司→经销商→分销商→陪送商的原有销售方式。

四、的促销计划

(一)销售方式体制

1将各区有力的酒楼、零售商店、烟酒行依照区域划分，于各划分区内采用销售方式体制。

2.销售方式是指各区经理、业务员自负责当区场所，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借此促进销售。

4.库存量须努力维持在经销商为1个月库存量(不得小于3万元本公司产品)、陪送商为2个月库存量的界际上。

5.销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。

(二)速销部设立与活动

1.为使产品的销售方式所推动的促销活动得以配合，另外又以各区经销商为中心，应设立速销部.速销部的主要内容大致包括下列10项：

(1)安装各地区协作店的招牌;

(2)分发速销员给各卖场进行速销;

(3)协作商店之间的销售竞争;

(4)分发广告宣传单;

(5)积极支援经销商;

(6)介绍新产品。

3.速销部的存在方式是属于非正式性的。

(三)提高酒楼店员的责任意识

为加强零售酒楼店员对本公司产品的关心，增强其销售意愿，应加强下列各项实施要点：

1.奖金激励对策———酒楼店员每次售出本公司产品则每支反5-10元盖钱奖金给本人以激励其销售意愿。

2.业务的辅导：各区负责人员可在访问时进行教育指导说明，借此提高零售酒楼店员的销售技术及加强其对产品的知识。

五、扩大顾客需求计划

(一)确实的广告计划

(1)针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用创造出最大的成果的目标。

(2)为达成目标，应针对广告、宣传技术作充分的研究。

最后，在针对促销活动中，泸洲古酒继续巩固泸洲老窖传统渠道外，还要充分考虑如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行餐饮店铺市与合作商行的计划，选择主要的鱼生场、川菜馆、大型的批发部作为泸洲古酒诚意合作店，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动.由于给商家提供实惠的利益，因此泸洲古酒迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐的`白酒饮品.

销售部门工作计划 篇3

在新的一年里销售人员个人工作计划如下：

首先

1、销售顾问培训：在销售顾问的培训上多下功夫，现在销售员业务知识明显匮乏，直接的影响销售部的业绩，08年的销售顾问的培训是重点，除按计划每月一次培训以外，按需要多增加培训，特别针对不同时期竞争车型上得多下功夫研究，这在培训中应作重点。

2、销售核心流程：完整运用核心流程，给了我们一个很好管理员工的方式——按流程办理，不用自己去琢磨，很多时候我们并没有去在意这个流程，认为那只是一种工作方法，其实深入的研究后才知道意义很重，这正式严谨管理制度带来的优势。每个销售顾问都应按这个制度流程去做，谁没有做好就是违反了制度，就应该有相应的处罚，而作为一个管理者从这些流程中就可以去考核下面的销售顾问。有了考核，销售顾问就会努力的把事情做好，相反如没有考核，销售顾问就容易缺少压力导致动力减少从而直接影响销售工作。细节决定成败，这是刘经理常教导大家的话。在08年的工作中我们将深入贯彻销售核心流程，把每一个流程细节做好，相信这是完成全年任务的又一保障。

3、提高销售市场占有率：

⑴、现在万州的几家汽车经销商最有影响的“百事达”“商社”对车的销售够成一定的威胁，在xx年就有一些客户到这两家公司购了车。总结原因主要问题是价格因素。价格问题是我们同客户产生矛盾的一个共同点，其他公司在销售车是没有优势的，他们唯一有的优势是价格。再看我们在销售车时，除个别价格外，几乎都占优势。怎样来提高我们的占有率，就是要把我们劣势转化成优势，其实很多客户也是想在4S店购车所以才会拿其他经销商的价格来威胁，客户如果来威胁，就证明他心中有担心，总结来说他们的担心无外乎就是与整车的质量保障、有完善的售后服务、售后的索赔、售后维修的、销售顾问的专业性(更好的使用了解车辆)、公司的诚信度、公司的人员的良好印象等密切相关，这些客户担心的因素，也是其他经销商没有的，同时也将成为我们的优势。

⑵、通过对销售顾问的培训对竞争品牌的学习提高市场的占有率。

⑶、结合市场部对公司和汽车品牌进行有力的宣传，提高消费者的知名度和对车的认知度。

4、当好一个称职的展厅经理，做到销售部带队的作用，做好公司的排头兵。发扬团队精神，帮助他们做好本职工作完成公司下达的各项任务。

销售部门工作流程 第8篇

一、内部控制的内涵及分类

内部控制是指一个单位的各级管理层, 为了保护其经济资源的安全、完整, 确保经济和会计信息的正确可靠, 协调经济行为, 控制经济活动, 利用单位内部分工而产生的相互制约, 相互联系的关系, 形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序, 并予以规范化, 系统化, 使之成为一个严密的、较为完整的体系。内部控制按其控制的目的不同, 可分为会计控制和管理控制。

二、企业加强内部控制的重要性

(一) 正确理解内部控制与管理的关系

进一步认识并高度重视内控在管理活动中的重要地位, 规范内控操作方法, 实行对经营管理中各种风险的逐级控制, 提高经营管理水平。

(二) 正确理解内控与风险管理的关系

内部控制是风险管理的必要环节, 内部控制的动力来自于企业对风险的认识和管理;风险管理涵盖了内部控制。进一步确立内控在整体管理中的重要地位, 按照国际规范的内控原则和系统框架, 尽快建立适合中国国情的企业内控组织结构, 加强对内、外部所有风险的总体研究和控制。

三、某汽车公司零件部门内部控制现状

(一) 零件部门的使命及库存基准概要

零件部门的使命就是要通过最大限度地及时满足客户需求 (高供应率) 和优化库存带来的低库存金额, 以获得良好的营业收益。而现实情况是:零件部门长期以来没有清晰的库存基准政策;全国各店的库存宽度工作完全由各店手工把握。

(二) 零件业务考评制度的相关规定

1. 考评对象:

(1) 考评对象为所有经销店; (2) 对新DLR一律给予3个月的适应期;对N季度开业 (在零件室的注册登记为准) 的DLR, N+2季度正式实施考评。

2. 考评项目:

考评项目分为, “基础项目”和“评分项目” (评分项目请见下述评分项目说明) 。

3. 激励措施:

按照考评结果将经销店分为三类, 给予不同的激励措施。

四、该汽车公司内部控制存在的问题

(一) 企业管理层内部控制意识薄弱

大多企业未制订完善的、成文的内控制度, 即使已经制订出相应内控制度的企业大多也只是停留在“写在纸上、贴在墙上给人看”的表面文章上, 制度的落实方面问题很多。

(二) 管理者素质较低

许多企业的管理者素质较低, 普遍未受过正规的专业教育, 企业亦未对这些管理者进行管理培训, 这样低素质的管理者即使有全心全意为企业服务的素质, 也因他们的能力所限而无法真正地管理好企业。

(三) 缺乏沟通, 反馈不及时

企业将它与员工的关系视为契约关系, 重视工作, 但不重视人际关系, 企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制;由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈, 工作的激情衰减很快;加之考评中采用“强制分档, 末位受损”的危险规则, 员工不仅得不到“激励”, 反而衍生出许多新的矛盾。

(四) 库存过大

业务人员订货的不谨慎性和报废政策实施的薄弱性是导致库存挤压的主要原因。订货的不谨慎性主要体现在业务部门在为客户订货时订错或多订, 从而变为库存。报废政策实施力度不够, 公司虽有明确规定什么样的零件需进行报废处理, 但在实施过程中并未认真执行。以上两种现象是库存的增加的主要来源。

(五) 公司员工不稳定

(1) 上班时间过长致使员工往往不能按时下班; (2) 工作压力过大是一个影响工作绩效和职业健康的消极因素; (3) 奖惩制度的实行力度弱大大打击了员工的积极性。

(六) 零星采购的不合理性

由于零星采购的物品和项目一般是单位日常运作所需要的物资, 而且, 分属不同的行政部门, 涉及人员多, 也存在贪污舞弊的可能性, 一旦发生, 此类行为还比较难追究, 因为审核环节被简化, 监督环节存在缺失, 被广泛认为是采购的灰色地带, 该公司的零星采购制度就存在很大问题。

(七) 盘点结果的账实相符性

采购、销售等部门的决策, 都需要盘点数据作为参考。以错误的盘点数据作为参考, 必然悖入悖出, 影响采购数量、发货计划的制定和实施。该公司虽然每月都在进行一次库存自行盘点, 年底财务进行大盘点, 但每次盘点都会出现或大或小或多或少的差异。

五、现就该公司零件部门存在的问题提出以下建议

(一) 建立和完善公司人才培养机制

通过制定有效的人才培养与开发计划, 合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍, 建立公司的人才梯队, 为公司的可持续发展提供智力资本支持。对新招聘进入公司的人员要按计划进行培训合格后才正式录用。

(二) 要靠良好的管理氛围稳定和留住公司人才

首先要求各级主管以身作则;其次要求各级主管公平公正。公平公正是合格主管的基本要求, 也是任何员工对上司的基本期盼;最后要求各级主管心态健康。心态健康, 考虑的更多是集体的利益;心态不健康, 考虑的更多是个人的利益。

(三) 建立沟通与反馈机制

建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要, 机制上的灵活性是民营企业的优势。但同时, 规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序, 可以减少组织“能量”的浪费, 灵活、人性化可以增强组织的内在动力。

(四) 要做到奖惩严明, 企业领导干部必须以身作则, 敢于坚持原则

领导干部一定要坚持原则, 敢抓敢管, 该奖就奖, 该惩就惩。同时, 事先要做好深入细致的调查研究, 做到奖不虚施, 罚不枉加。在企业全面整顿中, 只要认真执行奖惩条例, 一定能够增强广大职工的国家主人翁责任感, 建立正常的生产秩序、工作秩序和社会秩序, 使社会主义企业出现纪律严明、秩序井然的新面貌。

(五) 以最低的库存量达到高供货能力的目标管理指标即时供应率

零件部门的重要使命是减少库存, 减少浪费, 增加销量, 提高即时供应率。提高零件供应率, 减少库存、提高收益, 即“精简库存”, 具体做法就是“卖一买一”。实施需求控制, 专注最终客户的需求。同时实际性及创造性需求必须予以区隔, 并且须致力于将创造性需求转换为实际性需求。

(六) 零部件零星采购的程序及验证

对采购的材料零部件可以有如下几种验证方式: (1) 由采购负责人、质检部进行进货验证; (2) 由顾客在本公司现场实施验证; (3) 由本公司在供方现场实施验证; (4) 由顾客在供方现场实施验证。对后两种情况, 由质检部在文件中规定验证的安排和产品放行的方法。

(七) 盘点差异的控制

零件仓库的主要任务是:保管好库存物资, 做到数量准确, 质量完好, 确保安全, 收发迅速, 面向生产, 服务周到, 降低费用, 加速资金周转。

1. 零件验收入库存

零件入库存, 保管员要亲自同交货人交接手续, 核对清点物资名称、数量是否一致, 按物资交接本上的要求签字, 应当认识签收是经济责任的转移。零件验收合格, 保管员凭发票所开列的名称、型号、数量、计量验收就位, 按规定安排好仓位后方可入库。

2. 零件的储存保管

原则上应以物资的属性、特点和用途规划设置仓库, 并根据仓库的条件考虑划区分工, 流动量大的落地堆放, 周转量小的货架存放。仓库保管员对库存、代保管、待验材料以及设备、容器和工具等坚决做到人各有责, 物各有主, 事事有人管。

3. 零件的发放

按“推陈储新, 先进先出, 按规定供应, 节约用料”的原则发材料。发料坚持核对货位、品番、数量的发料原则。领料出库单应有出库员和领料人签字。所有收料, 发料凭证, 保管员应妥善保管, 不可丢失。

4. 公司零件仓库物资管理规定

零件部门所购一切物资材料, 严格实行先入库存、后使用制度。仓管员对仓物料必须严格验查物料的品名、规格和数量。仓库应每月对库存物资进行一次盘点, 仓库物资必须按类别、固定位置堆放。注意留通道, 做到整齐、美观。库内严禁携带火种, 严禁吸烟, 非工作人员不得进入库存内。仓管员要认真做好防火、防潮、防盗工作, 检查火灾危险隐患, 发现问题应及时汇报。

5. 仓库管理工作的任务

根据本规定做好物资出库和入库工作, 并使物资储存、供应、销售各环节平衡衔接;做好物资的保管工作, 如实登记仓库实物账, 经常清查、盘点库存物资, 做到账、物相符;做好仓库安全保卫工作, 确保仓库和物资的安全。

(八) 加强成本控制

1. 成本控制的步骤

首先, 制定各项消费定额和费用开支标准, 并将这些定额和指标层层分解, 落实到各个生产部门、车间、班主和个人, 使各级都有明确的控制标准和责任;其次, 监控生产费用的实际开支, 建立严格的审核制度, 其中包括限额领料和费用开支的审批等;再次, 分析成本超支的原因, 采取降低成本的措施。

2. 成本控制考核制度的设立

确立成本考核的内容, 主要包括修订成本预算、确定成本考核指标和分析评价业绩等;确立成本考核的指标和方法。企业在进行成本考核时, 可以通过目标成本节约额、目标成本节约率等指标和方法, 综合考核责任中心成本预算或开支标准的执行情况, 保证业绩评价公正、合理。