武汉云电能源科技发展有限公司

武汉云电能源科技发展有限公司（精选8篇）

武汉云电能源科技发展有限公司 第1篇

武汉云电能源科技发展有限公司

武汉云电能源科技发展有限公司于2017年01月05日成立。法定代表人谢作伟,公司经营范围包括：新能源项目开发；售电服务；电子商务技术服务；新能源汽车的开发、批零兼营及售后服务；汽车租赁；新能源汽车充电设备研发、生产（限分支机构）、批零兼营及安装；充电桩（站）的建设及运营管理服务；网站建设与维护；物联网技术开发、技术服务、技术咨询、技术转让；货物及技术进出口（不含国家禁止或限制进出口的货物及技术）；物联网设备、智能家电产品的技术开发、批零兼营等。

公司名称：武汉云电能源科技发展有限公司 总部地点：武汉市武昌区徐东大街广泽大厦10楼 成立时间：2017年01月05日

经营范围：新能源项目开发；售电服务；汽车租赁；充电桩（站）的建设及管理 公司性质：有限责任公司（自然人独资）公司口号：还天空一片蔚蓝，让世界多一个微笑！

发展历程

武汉云电能源科技有限公司（以下简称：云电科技），由谢作伟于2017年1月5日在湖北武汉创立。

目前已将车联网、桩联网、能源物联网等技术广泛应用于新能源汽车产业。

2018年1月云电科技正式推出微出行共享汽车和云电能源充电桩两大品牌，实现新能源汽车从租车、购车、充电、停车、售后、金融一站式的增值服务。产品应用通过微出行平台和汽车资产证券化、数字化平台，实现城市车辆真共享、真环保的理念，最大程度优化城市交通资源配置。

两大品牌

云电能源充电站：绿色能源，生态链创新者

云电能源充电站根据不同的开发应用场景，提供充电桩生产、充电场站建设、运营服务平台、售电交易平台等一站式能源解决方案。结合传统能源基础及云平台基础，在新能源汽车行业打造超级充电站。根据不同使用场景配套开发充电桩，快速建站，满足绝大部分充电应用需求。平台配以智能运营管理系统、动力及安防监控系统，具有安全高效、节能环保、高度兼容、柔性充电的特点。让新能源车用户充电无忧。

微出行共享汽车：有趣用车，低碳出行

微出行是云电科技针对新能源电动汽车产业配套开发的车辆共享平台，将物联网、智联网、云计算与区块链等技术运用于车桩网一体化、充电停车一体化、车人管理智联一体化以及车联能源一体化，实现新能源汽车从租车、购车、停车、售后、金融一站式的增值服务。

公司业务

云电科技旗下包含微出行共享汽车整车租赁、整车销售、共享充电桩、车身广告投放等业务。1.车联网 预计到2023年底，将在全国投放13万台新能源共享汽车，可供用户每时每刻，随时随地使用；预计销售5万台车，实现车桩一体化和免费充电体验。2.桩联网

未来全国范围布局10万个充电桩，形成1万个分布式充电站，可向50万辆以上电动汽车提供充电服务，实现各平台互联互通、互控互信机制。3.能源物联网

利用充电和能源物联网络平台的优势，向全国辐射售电交易平台，提供售电服务。4.自媒体

吸引车辆流动性广告应用，利用客户量，打造车友会社区自媒体 5.大数据

利用平台的大数据挖掘，优化汽车产业链和绿色能源生态资源配置，带动汽车后装市场和信用数据的突破，实现汽车资产数字化

企业荣誉

2016年－武昌区新能源汽车推广示范工程推荐企业

2017年－发改委智慧能源工业领域电力需求侧管理促进中心推荐企业

合作伙伴

北汽新能源、江淮、奇瑞、比亚迪、科华恒盛、长园深瑞； 特来电、国家电网、星星充电、云快充；

绿地集团、保利地产、葛洲坝集团、5.5产业园、招商银行；

社会价值

发展新能源汽车是我国从汽车大国迈向汽车强国的必由之路。在新能源车续航能力得到初步解决以后，真正地为国家和社会带来了不可想象的价值：

1.发展新能源汽车是缓解石油短缺的重要举措。现如今各国已陷入能源恐慌之中，石油、煤炭、天然气等不可再生资源在日复一日的开采中已无法满足日益增长的汽车行业的需求，当电力这种可再生资源能够运用在车辆行驶之后，无疑很好地缓解了能源危机问题。

2.发展新能源汽车是降低环境污染的有效途径。在雾霾越来越严重的当前，找到清洁环保并且可持续开采制造的能源作为汽车动力，显得尤为重要，在众多需要大量实验测试的能源面前，电力无疑是能最快满足大众需求的能源。电动汽车零排放、零污染的特点，支持电动车产业，无疑是改善社会环境的一项重要举措。

3.发展新能源汽车是智能电网建设的重要内容。一旦新能源汽车保有量达到足够多，它能贮存的电量将超过发电厂商，充电桩将成为能源互联网的接口，汽车成为充电和输电工具，人类将真正进入干净能源，辅之于超级计算机处理，能源互联网将大大提高能源效率。

企业文化

正直诚信INTEGRITY 上善若水任方圆，厚德载物行天下

尊重他人 RESPECT FOR OTHERS 待人如对己，己欲立而立人，己欲达而达人

渴望成功PASSION FOR SUCCESS 目标刻在钢板上，方法写在沙滩上

成就自己SUCCESS OURSELVES 看好自己+跟对老板+做对事情+成就别人

使命：

通过新能源汽车共享服务，提升人类生活品质。

提供专业性、综合性的共享汽车产业链服务，助力国家新能源汽车产业快速发展；

努力实现共享汽车+绿色出行的布局，为武汉市乃至全国市民提供智能、环保的出行服务体验；

武汉云电能源科技发展有限公司 第2篇

企业简介

武汉泰肯环保科技发展有限公司 (以下简称“公司”) 成立于1999年5月14日, 企业法人陈万红, 注册地为武汉硚口区长丰乡农利村工业园, 是专业从事环境在线监测仪器研发、生产、制造、集成、安装和运行维护服务的高科技型公司。

企业承担项目情况

受鄂州市环境监察支队委托, 公司承担2012年鄂州市国控重点企业废气在线监测系统的运营工作, 根据2012年国控企业名单, 运营工作范围包括:湖北世纪新峰水泥有限公司、武汉钢铁集团鄂城钢铁有限责任公司 (两套CEMS系统) 、武汉钢铁集团矿业有限责任公司程潮铁矿、武汉钢铁矿业有限责任公司鄂州球团厂和鄂州鸿泰钢铁有限公司五家业主单位共六套烟气连续监测系统的日常运行维护。各项目点污染物排放种类、浓度以及各现场点在线监测设施运行情况具体如下:

1.湖北世纪新峰水泥有限公司

主要产品为矿渣硅酸盐水泥, 生产能力2500t/d, 全年生产335d, 每天二班, 每班12h。CEMS系统安装于水泥回转窑窑尾。废气排放浓度:烟尘排放浓度20～40mg/m3, 流速18～20m/s。

烟气在线监测系统主要监测项目:烟尘、烟气流速。系统设施运行状态良好, 运营工作均按照国家污染源自动监控管理的相关规定执行。

2.武汉钢铁集团鄂城钢铁有限责任公司

主要产品为钢材, 年产钢材400万t, 全年生产365d, 每天三班制, 每天8h, 现场安装二套CEMS系统分别装在1080高炉、70t电炉除尘设施出口。

各出口排放浓度:

1080高炉炉口:颗粒物浓度30～50mg/m3, 二氧化硫10～80mg/m3、氮氧化物10～40mg/m3, 流速12～17m/s。

70t电炉炉口:颗粒物浓度30～50mg/m3, 二氧化硫10～80mg/m3、氮氧化物10～40mg/m3, 流速12～17m/s。

烟气在线监测系统主要监测项目:颗粒物浓度、二氧化硫、氮氧化物浓度、烟气流速。系统设施运行状态良好, 运营工作均按照国家污染源自动监控管理的相关规定执行。

3.武汉钢铁集团矿业有限责任公司鄂州球团厂

主要产品为酸性球团矿, 设计生产能力500万t/年, 全年生产330d, 每天三班, 每班8h。CEMS安装于总排口。废气排放浓度:颗粒物浓度40～50mg/m3, 二氧化硫1200～1800mg/m3、氮氧化物120～200mg/m3, 流速13～18m/s。

烟气在线监测系统主要监测项目:烟尘、二氧化硫、氮氧化物、烟气流速。系统设施运行状态良好, 运营工作均按照国家污染源自动监控管理的相关规定执行。

4.武汉钢铁集团矿业有限责任公司程潮铁矿

主要产品为采选矿及球团矿。设计生产能力120万t/年, 全年生产330d, 每天三班, 每班8h。CEMS系统装于球团车间抽干系统排口。废气排放浓度:颗粒物浓度40～50mg/m3, 二氧化硫1300～1700mg/m3、氮氧化物120～180mg/m3, 流速16～20m/s。

烟气在线监测系统主要监测项目:烟尘、二氧化硫、氮氧化物、烟气流速。系统设施运行状态良好, 运营工作均按照国家污染源自动监控管理的相关规定执行。

5.鄂州鸿泰钢铁有限公司

一期工程年产钢材120万t/年, CEMS安装于电炉炼钢排口, 废气排放浓度:颗粒物浓度30～40mg/m3, 二氧化硫5～30mg/m3、氮氧化物0～20mg/m3, 流速12～18m/s。

烟气在线监测系统主要监测项目:烟尘、二氧化硫、氮氧化物、烟气流速。系统设施运行状态良好, 运营工作均按照国家污染源自动监控管理的相关规定执行。

征求公众意见的具体形式

公众可以电话、信函、传真、电子邮件等方式与武汉泰肯环保科技发展有限公司联系, 并及时将意见反馈给我们。

地 址:武汉市硚口区南泥湾大道65号汇丰企业总部6栋A座1015-1019号

联系电话:027-83616856 传 真:027-83616856

武汉钢铁公司多元发展浅析 第3篇

【关键词】钢铁行业；非钢产业；武汉钢铁；可行性

武汉钢铁公司是新中国成立后国家兴建的第一个特大型钢铁联合企业，是中央和国务院国资委直管的国有重要骨干企业。在联合重组了鄂钢、柳钢、昆钢后，已成为生产规模逾4000万吨的大型企业集团，居世界钢铁行业第四位。2010年营业收入达到1907亿元，资产总额2038亿元，排名世界500强企业第340位。然而近年来，由于世界经济的巨大波动，钢铁行业倍受打击，主营收入持续降低，不断有钢铁企业成为经济复苏缓慢的牺牲品，各钢铁企业都开始谋求短时间可行的新的出路——非钢产业，来度过钢铁产业的严冬时期。

一、武汉钢铁多元发展的原因

1．钢铁行业销售利润连年下降。根据中国钢铁工业协会的数据显示，中国钢铁行业的利润已经从2005年的6.25%迅速下降到2011年的2.42％，而且这种趋势仍然在继续。2011年全国工业平均利润率为6％，而钢铁行业的利润还不到3％，甚至还有15％的钢铁企业是亏损的。这说明钢铁行业不但没有推进工业增收，甚至需要其他行业的补给。作为国内上市公司的武汉钢铁也一直处于微利状态，每股价格从2008年的20元骤降到2012年的2元左右，平均每年下降50％以上，下降速度之快实属罕见。图1为武钢股份自2011年4月到2012年1月的股价K线图，其呈直线下滑趋势，前景不容乐观。从表1中也可明显看出，自2009～2011年武钢股份每股盈利平均水平还不到0.06元。武汉钢铁钢铁主业发展的艰辛可想而知。

2.产能大于需求，库存不断增加导致严重的供大于求。2008年世界上爆发了规模空前的经济危机，深刻影响了中国居民的投资倾向，对固定资产的投资规模迅速扩大。这直接导致全国掀起了房地产开发的狂潮。一时间出现钢材供给不足的情况，各地钢材供销商纷纷增加库存（图2中可以看到2008年钢材库存开始明显上升），全国大小钢铁生产基地也跟风扩大生产规模，引进新的生产线，钢铁行业一派繁荣。可以看到，在表1中2008年武钢股份的每股盈利水平远超其余年份。至2011年，政府陆续出台了对房地产行业更加有力的调控政策，致使各地房地产投资增速迅速下滑（见图3），导致钢铁行业产能大大超过需求，各地库存激增，钢铁价格不断下跌。这也严重影响了钢铁行业主业的收益情况。

3．上游原材料价格不断上涨，致使生产成本增加。矿石是钢铁企业最大的生产成本，然而作为全球最大钢产地之一的中国，60％以上的矿石依赖于进口，是当今全球最大的铁矿石买家。武汉钢铁的铁矿石对外依赖度甚至高达80％。世界三大铁矿石开采商拥有全球80％的铁矿藏量，自2009年到2010年，国际铁矿石的价格分别比上年上涨了30％，90％。对比武汉钢铁2008年和2010年的收入趋势（表2）和利润趋势（表3）可得到结论，尽管2010年收入趋势略高于2008年，但其营业利润却远远低于2008年。这主要就是由于国际矿石价格大幅上涨，大大压缩了钢铁行业的利润空间。2011年，全行业重点企业利润500多亿元，而仅仅因为铁矿石涨价，就多支付了1040亿元。高价原料无疑已经成为整个钢铁行业的苦主。

4．武汉钢铁自身劣势分析。首先，武汉钢铁深居内陆，虽然临近大冶铁矿和平顶山煤矿，但所提供的铁矿石也只能满足武汉钢铁20%的需求。大量的原料矿石需要从国外进口，这也增加了武汉钢铁物流仓储运输方面的成本费用。相比于首钢和宝钢依托于港口城市的钢铁企业来说，成本方面的劣势更加凸显。其次，产品技不如人，高端钢材生产涉足少，依然不能满足内需。尽管我国粗钢产量已占全球的产量的近一半，但2011年上半年我国进口钢材均价较出口钢材均价高出343美元/吨，这意味着部分高端钢材依然依赖进口。国内钢铁企业同国际钢铁企业相比，技术差距依旧非常明显，在产量提高的同时，技术仍处于滞后状态，导致不能满足下游对高端产品的需求，流失了大量的市场。

二、武汉钢铁多元发展的方向及优势

（1）多元发展的方向。随着钢铁主业利润率的急剧压缩，发展相关产业就成为钢铁企业不约而同的选择。蒂森·克虏伯公司是德国最大的钢铁产业集团，其非钢产业份额高达50%，旗下的汽车技术、工程设计、电梯、机器制造及贸易业务高速发展，其中电梯制造已成为全球三大生产商之一。（2）多元发展的区位优势。武汉钢铁集团依托于湖北省武汉市发展而来，位于城市东郊，长江南岸。地处长江中下游平原，土地平坦，土壤肥沃，拥有良好的农业基础。湖北省武汉市是我国中部地区的心腹城市，水陆运输便利，铁路网络四通八达，可以与内陆市场良好衔接。另外武汉钢铁还临近煤铁资源产地，为其发展相关产业提供了条件。最后武汉市有很多高等院校，培养了大量高素质人才，为其开展对外贸易，进行高科技研究提供了人才基础。（3）多元发展的企业优势。武汉钢铁集团作为国有控股的大型钢铁企业，拥有雄厚的资金，国内先进的管理技术水平以及一批高科技人才的先天优势。这就为发展新兴产业，攻破技术难题，创造发明新成果提供了必要的资金、技术以及人才基础。此外，武汉钢铁作为中部崛起的重点扶植企业，受到国家政策的很大支持，可以减少各相关产业发展的阻力。经济危机后钢铁企业进入严冬时期，“十二五”规划的出台无疑会给钢铁行业送来一股暖风。

三、武汉钢铁多元发展的可行性

（1）发展高新技术，综合利用资源。高新技术、工业气体、煤化工业同属新兴产业，具有良好的发展前景。其中高新技术现已投产，目前拥有一个工程技术集团，和国外也合作了一些项目，预计每年实现产值120亿元利润14亿元，利润超过10％。（2）严格的成本控制，创造新的效益。武汉钢铁今年加快了海外资源开发的步伐，现已在巴西、澳大利亚、加拿大对8个海外铁矿的权益进行了投资，获得权益矿总量达200至300亿吨。另外，武汉钢铁目前还开展了31个海外合作项目，其中包括铁矿、海外贸易、煤矿、钢铁生产等。从而进一步降低了原材料的成本压力。近年武汉市物流行业发展迅速，每年增幅都在10％以上，武汉钢铁作为武汉市最大的重工业集团，可以依托武汉市四通八达、方式多样的交通网络，迅速成长为内陆钢铁等重工业的原材料和产品集散地。最后，利用长江中下游平原的良好的自然环境资源，发展绿色农业，既可以满足武钢工人及家属的巨大开销，还可以适量投入市场。（3）积极开拓销售市场和销售领域。针对目前国内产能过剩和下游供需严重脱节的现象，国际贸易的开展和钢材深加工的推进势在必行。开展国际贸易是按照“十二五”规划的指示向国外转移过剩产能，平衡国内钢材市场价格，获得利润的必然选择。（4）产业链的进一步完善。武汉钢铁非钢产业发展构想的提出，标志着武汉钢铁产业链将进一步完善和延伸。武汉钢铁产业链的健全，使得其与钢铁相关的原料、物流、生产、加工以及销售等方面都有机会成为利润的增长点，这不仅可以利用内部价格实现成本的最小化，还可以服务于其他中小企业，达到互利共赢的目的，促使我国中部经济的进一步腾飞。

四、总结

2011年，武汉钢铁非钢产业实现利润20.8亿元，首次超过钢铁主业，占集团利润总额的50％以上。这充分证明非钢产业不仅具有强大的生命力，而且可以在短期内弥补钢铁行业微利带来的损失。然而要解决钢铁行业的盈利问题，非钢产业还是“治标不治本”。武汉钢铁要加快由“一业为主”向“一业特强，适度多元化”转变，多元发展的同时不能放弃钢铁主业，而是要在贯彻国家“十二五”规划，严格控制产能，加快淘汰落后产能、节能减排的前提下，加大高新技术研究资金的投入，生产高附加值的钢铁产品，切实提高武汉钢铁钢铁主业的国际竞争力。总之，非钢产业确实可以为武汉钢铁提供新的利润增长点，但从长远来看，钢铁主业才是钢铁企业繁荣的关键。所以，钢铁主业和非钢产业要做到“两手抓，两手都要硬”，让二者形成优势互补，这样才能度过钢铁企业的不同时期。

参考文献

[1]高鸿业．西方经济学[M]．北京：人民大学出版社，2007

[2]蓝雨．武钢总经理：钢铁业严冬至少在5年以上[N]．经济观察报．2012（3）

[3]吕洪斌．钢铁行业非钢产业发展浅析[J]．河南冶金．2010（5）：54～56．

[4]林婷婷．一公斤钢材价不如四两猪肉 武汉钢铁准备养猪[N]．长江日报．2012（3）

[5]徐婉．金融危机下钢铁上市公司盈利能力分析[J]．企业导报．2009（11）

[6]盛丰建材网．http://www.jiancai.com/qinfo/detail/8-64708.html

[7]中国钢材价格网．2011年三季度中国钢材价格走势分析报告[EB/

OL]．www.zh818.com．2011（7）

[8]统计局网站．统计局发布：2011年全国房地产开发和销售情况[EB/

武汉云电能源科技发展有限公司 第4篇

统筹规划绘制发展蓝图

据中国国电报介绍, 国电新疆公司之所以在短短几年内变化这么大, 其根本原因就在于:集团公司党组历来都非常重视国电在新疆的发展。在集团公司党组的正确决策下, 国电新疆公司为着力打造综合性能源企业, 大力发展水电、风电、太阳能等新能源以及煤炭综合产业, 从而使水电、火电、风电、太阳能发电、煤炭产业等在新疆得到了统筹规划, 全面发展。

首先, 集团公司成立不久, 集团主要领导就多次赶赴新疆, 确定投资开发新疆伊犁、巴州、阿克苏等地三条流域梯级水电站, 并积极推进, 为集团在新疆水电事业的发展奠定了基础。其次, 集团公司在新疆最初接收的火电资产, 大多为不良资产, 机组又老又小。面对这种发展困境, 积极落实节能减排要求, 关停6台小火电, 开展“上大压小”工作, 随着两台33万千瓦热电联产机组投产, 红雁池这个50年的老企业获得新生, 走上了可持续发展道路。随后, 集团公司党组再次要求新疆公司依托新疆资源, 大力发展煤电一体化。在这种背景下, 库车电厂二期、克拉玛依热电、库尔勒热电联产等项目应运而生。

同时, 大力向风电和煤炭产业进军。从2008年起, 面对剧烈变化的市场环境和加快发展的迫切需要, 集团公司新一届领导班子着眼长远, 锐意改革, 朱永

总经理明确提出“转型企业”的发展思路。随后, 转型企业、建设一流综合性能源集团作为一种发展战略, 被提到了一个前所未有的高度。集团公司适时确定的转型企业战略, 带给了新疆公司新的战略思考, 经过认真思考和调研后, 新疆公司在集团公司发展战略的引领下, 开始向风力发电、煤炭产业等大举进军, 开始了新疆公司在风电和煤炭事业上的征程。这时候, 阿拉山口、哈密等地区的风电, 准东、伊犁煤基多联产项目开发建设相继被提上议事日程。

再就是, 从2009年3月始, 新疆公司针对新疆丰富的光热资源, 着手开辟太阳能发电这个全新的发电形式, 抢占了发展先机。从火电到水电, 从风电到太阳能发电, 从利用煤炭到开发煤炭, 国电新疆公司对它的未来, 绘制出了一幅美丽的发展蓝图。

开拓创新大力开发新能源

放眼国电新疆公司这两年在新疆的发展, 管窥国电阿拉山口风电和吐鲁番太阳能发电等项目的快速进展, 国电新疆公司勇于创新的开拓精神和卓越的工作效率, 都得到了充分的展现。

据中国国电报载, 在我国新疆自治区与哈萨克斯坦的交界处, 在阿拉套山和巴尔鲁克山之间, 有一个宽达25公里的豁口, 被称为阿拉山口, 也是我国西部最著名的风区。站在这个豁口的平坦处, 强劲的风从哈萨克斯坦迎面扑来。自古以来, 随着四季冷暖的交替变化, 这里的风从哈萨克斯坦吹到新疆, 又从新疆吹回哈萨克斯坦, 风能资源就这样被白白的“吹掉”了。

面对阿拉山口这块尚未被开发但却充满激烈竞争的风区, 为落实集团公司在2008年年中工作会议提出的“企业转型”的战略, 新疆公司迅速行动, 在集团年中会召开后不久, 就注册成立了国电新疆阿拉山口风电开发有限公司。短短5个月时间里, 新疆公司就成功抢占了阿拉山口风电开发权, 完成了这个项目从立项、核准到工程开工建设。三个时间节点, 前后跨度仅仅只用了5个月, 这对于一个发电项目来说, 可谓神速。2010年7月国电新疆阿拉山口风电一期99mw工程竣工, 二期99mw风电项目计划10月投产发电。

太阳能以其取之不尽、用之不竭的能源特性, 日益得到发电行业的青睐。集团公司提出发展太阳能发电后, 国电新疆公司快速出击, 为集团公司开发新疆太阳能资源占据有利的发展先机。去年3月, 经过认真调研后, 新疆公司迅速组建国电青松吐鲁番新能源有限公司, 开始着手开展吐鲁番太阳能基地的前期筹建工作。对于新疆公司而言, 太阳能发电是个全新的发电领域。新疆公司在“没有条件”的情况下“创造条件”, 使这个新项目得以快速推进。当记者来到吐鲁番, 见到太阳能发电项目的负责人时, 他介绍说, 虽然太阳能聚热槽式发电 (CSP) 原理简单, 国外已有多个运作成熟的电厂, 但目前国内还没有一家。相应的, 国内也就没有一家专门的设备生产厂家和太阳能聚热发电设计单位。在这种情况下, 如果一味等待专门设备问世和专门设计单位出现, 吐鲁番太阳能项目就可能会无限延期。为了快速、有效地推进这个项目, 新疆公司从国内请来了权威的太阳能研究领域的专家和相关设备制造厂的技术人员, 共同组成了设计研发团队。依托他们的力量开展了设备的设计工作, 并委托有关制造厂家制造样机。到目前为止, 他们已完成设备选型工作, 并与国内相关设备生产商开始了设备定货谈判。预计到今年年底, 吐鲁番太阳能CSP示范性电站试验型装置将试发电。2011年投产发电。

国电阿拉山口风电和吐鲁番太阳能发电等项目的快速有效开展, 使得国电新疆公司抢占了发展先机, 初步构建了“水火风并举、煤电综联营”的战略模式。国电新疆公司成立几年来, 成绩骄人。目前, 在运的机组总装机容量达到335万千瓦。国电新疆公司还拥有:6个火电前期项目;9个水电前期项目;4个风电前期项目;2个煤基多联产化学工业园区项目;1个太阳能发电前期项目。

几年来, 国电新疆公司在新疆的产业从装机容量不足50万千瓦的单一火力发电形式, 发展成为水、火、风、太阳能、煤炭等产业齐头并举的格局。随着风电、太阳能发电等新能源建成投产后, 新疆公司得天独厚的发展优势将更加明显届时风电和太阳能发电可以与已有的水电联调, 实现风、水、光电互为补充、共同发展。

履行责任树立良好形象

国电新疆公司不仅发展速度位于在疆几大发电集团之首, 同时在自治区落实中

伊犁河谷

央新疆工作座谈会精神, 新一届党委政府提出“大建设、大开放、大发展”新时期, 积极践行社会责任:

2010年, 国电新疆公司计划关停小机组8台, 关停容量总计31万千瓦, 折算二氧化硫减排量共计约10000吨/年。在进一步优化电源结构的同时, 也为乌市“蓝天工程”作出了新的贡献。

全力推进造福新疆人民的艾比湖生态环境保护工程。

为援疆武警部队近3000名官兵提供场地、生活设施等后勤保障, 为新疆社会稳定和民族团结作出积极贡献。

在注重自身发展过程中, 始终以促进地方经济发展为己任, 积极向库车农牧民和当地教育事业进行物资和资金的无私援助, 向遭受暴雪灾害的塔城、阿勒泰两地州捐助。目前, 国电新疆公司累计用于新疆地区的对口支援、扶贫帮困和各类抗灾物资、捐款合计超过了1500万元。今年6月, 投资3500万元援建塔城地区“富民兴牧”水利工程麦海因水库, 体现出央企高度的责任感和大局意识。

学习化生存　点亮云电 第5篇

8月8日，云南省委宣传部52位副处级以上干部来到云南电力集团公司（云电），他们此行的目的只有一个：取经。

8月中旬，本刊记者到云电采访，见到了云电集团政治工作部主任吴小芸。据吴小芸介绍，省委宣传部到云电是了解云电创建学习型企业的情况，以便为全省各行业创建学习型组织做准备。吴小芸说，云电还刚刚接待了其上级单位——南方电网公司的领导，因为南方电网公司在全国是创建学习型组织的先进单位，云电集团则是南方电网公司首家创建学习型组织的试点单位。

对很多人来说，“学习型组织”、“学习型企业”等还是新名词，但对云电员工来说，却早已烂熟于耳。两年前，公司员工就从领导口中听到了这些词汇。

启动“13575工程”

2001年，国家将“西电东送”确定为西部大开发四大工程之一，云南省也由此将电力作为全省经济发展的支柱产业，在这一大背景下，云电集团制定了《云电集团二次创业发展战略纲要》，提出要建“卓越的电网经营集团”和“云电人美好的家园”。在2001年庆祝建党80周年大会上，集团党组书记、总经理肖鹏提出要重点探索符合现代企业管理理念的优秀文化体系，创建学习型组织，推进文化创新。2001年11月，公司从上海、北京请来专家，在昆明举办“创建学习型企业”专题讲座。与此同时，云电“创建学习型企业”工作也拉开序幕，成为云南省第一家提出并创建学习型组织的企业。

为了培养创建学习型企业的骨干队伍，公司与上海明德学习型组织研究所签订了合作协议，并在云电集团设立了明德研究所昆明分所。接着，公司组织人员分别编著了《学习化生存》、《学习型组织理论培训教程》两本书，创办《学习》专刊，编写《云电文库》，为创建提供理论指导并积累经验。公司还专门聘请了一些研究员，结合云电实际进行理论与实践的研究、培训及推广，编写了《学习型组织学习与实务内训大纲》下发给基层单位。

云电的整个创学活动分为4个阶段，即“启动、学习创建、总结提高、巩固发展”，并具体通过一个“13575工程”来实施：1是指一年一个主题：2001年——理论导入，制定方案；2002年——建理念，搭框架；2003年——建愿景，找标杆；2004年——完善四个系统；2005年——总结评估，再上台阶。3是抓三个层次团队建设（学习型领导班子、机关、班组），建三个学习系统，实现三个结合；5是推进五个一文化工程。7是开展七项活动：读书交流、建立共同愿景、团队建设、提高个人素质和能力、标准化管理、对标找差、创建经验总结交流；最后一个5是五项任务。

领导面临的压力比员工更大

记者在采访中了解到，学习型企业的创建，使一种观念在云电深入人心：企业核心竞争力的形成与发展源于学习力的提高。企业核心竞争力的形成过程，就是学习力转化为竞争力的过程。学习力是企业发展之源，竞争力是企业制胜之本。企业学习力和竞争力的有机结合，从根本上决定企业的长期竞争优势和持续发展优势。企业的生存发展，取决于能否以最快的速度、最短的时间从内外部的资源中学习新的知识，获取必要的信息，并应用于企业的变革和创新。

在此基础上，云电提出了“学习化生存”、“能力比学历重要，学习力比能力重要，组织的学习力比个人的学习力更重要”的学习理念，强调用学习型组织理论全面改造学习、工作、生活，倡导学习终身化、学习社会化、工作学习化、生活学习化。最终，培养出一个组织花钱买不到、别人偷不走的东西——学习力。云电的一位负责人这样说出自己的体会：“在一个企业内，当员工个人、团队及整个组织的学习力达到一定水平，学习与工作一样要求，企业才能保持竞争优势。”

这位负责人还说，在创建过程中，公司领导面临更大的压力，他们要去想很多办法，怎么把观念转变过来？怎么下放权力？怎么激励员工，并为他们创造发展的机会？公司杨之藩副总经理早在2001年的动员会上就坦言，自己的压力很大。

创建之初，云电成立了以总经理肖鹏为主任，公司其他领导为副主任，机关部室第一负责人为成员的“创学指导委员会”。在基层单位，也成立了领导小组及办公室和实务研究小组，通过讲座、讨论会、演练、联欢、对话等多种形式来推进创学的进展。上海明德研究所所长张声雄了解到这些情况后说，中国电力系统有内蒙、河南等多家公司都在创建学习型企业，但像云电这样认真对待的领导，他还是头一次见到。

将创建进行到底

云电集团把学习型机关作为创建学习型企业的重点，以期通过机关的表率和导向作用，推动全公司的创建工作。公司从2002年9月开始，要求公司副处以上干部及公司本部管理干部开展“述学”活动，并将“述学”视为与述职同等重要的一件事。“述学”就是按照“读了什么，主要观点是什么，有什么启发或认识，如何指导工作与学习”等内容，向组织汇报最近自己学到了什么新知识。这是是云电在创建过程中的一个创举。

政治工作部主任吴小芸认为，创建学习型组织是新时期企业文化建设的有效途径。通过学习型组织的创建，可以把公司的利益与个人的价值观相结合，起到凝聚人心、调动员工积极性的作用。通过创建活动，调动了员工的工作积极性、自觉性、自主性，学习热情高涨，兴起了考证热，并自费进行大专、本科及研究生学习，员工队伍的整体素质有所提高。

李艳是公司滇东电业局变电管理所沾益变电站值班员，以前总觉得值班员工作毫无意义，地位低人一等。在创建活动中，站上为她制定了学习计划，同事都真诚地帮她，开展多种形式的互动学习，多次进行深度会谈。李艳说，在团队力量的感召下，她的心智模式发生了变化，一种实现自我超越的意愿产生了。她改变了思想观念，努力工作，得到了团队认可，有了成就感，更激发了她学习、工作的热情。

线路器材厂的厂长提出“四年内成为国内制塔方面的专家”的愿景。

南果河电站提出“把每个员工培养成值班长。向同类水电站输出骨干的同时，输出管理，输出文化”。

昆明供电局稽查大队提出创建“大雁团队”，相互支持、交流共享，协同作战，2002年人均实现利润173万元。

像这样的例子在云电还有很多。按公司的规划，到2005年，创建学习型企业第一阶段才能结束，届时将进行总结评估，同时启动第二个五年规划。

武汉云电能源科技发展有限公司 第6篇

山东能源集团成立伊始, 财务管理工作就紧紧围绕企业战略规划及管理纲要, 不断坚持自身的定位与发展方向, 通过研究财务管理战略规划、实施资金集中管理、统一会计制度、搭建预算平台等一系列措施, 实现了财务的相对集中管理, 为维护集团正常运营秩序、促进集团整合融合起到了巨大的保障作用。开展的主要工作如下:

一、积极推动能源集团深度融合

作为企业运营的主要工具, 财务融合的深度直接决定了重组企业的融合进程。为此, 能源集团财务管理视集团深度融合为己任, 充分发挥财务职能, 努力促进集团到达和谐有序、稳健高效的状态。

(一) 制定财务管理战略规划

财务管理战略是企业战略管理的子系统, 属于职能层战略, 是集团公司实施发展战略的重要环节, 也是集团公司控制经营风险的重要环节。能源集团通过广泛调研和研讨, 确定了自身的财务战略总定位, 明确了融资、投资、收益管理等方面政策, 细致安排集中财务管控体系、利润管理体系、战略落地系统、财务风险管理系统建设进程, 并认真规划了财务队伍、财务监督体制和财务信息化等工作, 形成了完善的财务战略体系, 确保了能源集团上下财务管理思路统一和行动一致。

(二) 实施资金相对集中管理

资金是企业的“血液”, 只有实现“血液”的集中汇通, 集团才能实现真正意义上的融合。能源集团根据企业自身的财务战略规划, 上线资金管理系统, 推进银企直联搭建, 大力开展账户清理, 实现了资金集中管理。同时, 还建立健全了资金管理配套制度, 完善资金管理岗位责任和人员配置, 严格资金预算与账户监管, 规范内部贷款运作相关流程, 大大提高了资金的使用效率。

(三) 建立全面预算管理体系

集团战略规划是企业经营管理的总体目标, 如何贯彻落实目标, 如何有效分解目标, 全面预算是关键。能源集团紧紧围绕集团战略规划实施, 将出资人预算与经营者预算相结合, 制定了全面预算管理办法, 建立了集团统一负责、分级设立责任中心、目标层层下传、逐级向上负责的全面预算管理体系, 形成了目标下达、编制、审批、控制、调整、考评闭路管理流程。

(四) 统一会计政策及成本核算办法

会计信息是企业经营管理的标准“普通话”, 要实现企业内部信息的规范与有效传递, 必须有一套标准的“普通话”。能源集团成立不久, 便启动了统一会计政策及成本核算办法工作, 对集团具有代表性的不同业务板块企业进行调研, 全面剖析修正当前会计核算、财税政策执行等方面存在的差异, 形成了集团内部统一的会计政策和成本核算办法, 为规范企业核算行为, 客观反映权属企业相互可比的经营成果提供了依据。

二、全力提升能源集团整体价值

长期以来, 财务管理一直以价值管理者自居, 作为大型企业集团价值的管理者, 能源集团财务管理也更加注重挖掘价值和创造价值的功能, 通过盘活存量资金、加大融资谈判、强化投资收益管理等措施, 全力提升集团的整体价值。

(一) 降低财务成本

能源集团通过资金集中管理盘活存量资金, 大大缓解了集团“存贷双高”的现象, 提高了资金使用效率和效益;同时, 积极开展多渠道融资, 采用企业债券、融资租赁、产业基金等融资方式不断满足集团资金需求, 加大谈判力度, 节约了大量的资金成本;此外, 还充分发挥集团信用优势, 协调开户银行, 通过执行协定存款利率, 进而增加了利息收入。

(二) 强化经营成本管理

积极发挥全面预算的控制作用, 加强预算执行的监督与控制, 强化与业绩考核等方式的结合, 充分发挥了预算对成本的引导作用;同时, 加大对权属单位成本管理的指导, 选择人均理念、内部市场化等成本管理先进典型, 总结成本管理经验, 在全集团加以推广;积极开展扭亏增盈工作, 重点对连续亏损的企业进行专项调查, 全力查找企业亏损原因和经营中存在的问题, 寻找扭亏增盈措施, 努力降低亏损点、亏损额度。通过一系列的降本措施, 到达了增效的目的。

(三) 强化投资收益管理

为保障国有投资收益, 研究制定了投资收益收取管理办法, 规范了权属企业投资收益申报、核定及上缴等行为, 并严格规定了科技创新、高端技术与人才、重大扶持项目等资金用途。同时, 结合企业实际, 根据集团新兴产业发展、并购重组、科技创新、人才引进等方面需求, 认真编制企业年度国有资本经营预算支出, 积极争取财政资金支持。

(四) 加强集团资产管理

建立健全了资产管理办法, 强化资产管理的规范性, 上线了资产管理信息平台, 提高资产使用的效率和效益。同时, 严格资产核销管理, 对集团公司形成的资产损失进行全面审查, 对于需报上级部门备案及批准的项目, 进行了全面核实, 在履行内部管理程序的基础上, 按相关资产损失管理要求, 及时推进了资产损失的报批和备案工作。

三、认真保障能源集团经济运行质量

服务于企业经济运行是财务管理的本职功能, 企业的经营决策、风险防控、资源分配都离不开财务管理的支持。因此, 能源集团财务管理不断提高工作的精细化水平, 始终保持财务工作的高标准、高质量、高效益, 充分发挥了财务管理的“立身”本领。

(一) 健全会计信息工作体系

重组成立伊始, 能源集团从加强会计信息工作入手, 建立了集团公司财务报告信息体系, 认真做好了财务核算、快报、月报编制工作, 完善快报的报表格式、分析说明, 按时完成月度快报的编制及报送工作, 定期编印财务资料手册, 运用同期相比、预算相比、环比等多种分析维度全方位分析, 为领导决策和权属企业对标管理提供基础财务资料。

(二) 加强经济运行分析

为认真查找经济运行过程中存在的问题, 定期组织了集团经济分析会, 认真分析经营指标完成情况, 研究市场变化和发展趋势, 查找生产经营活动中存在的主要矛盾, 提出改进措施及解决问题的办法, 为企业制定正确的经营策略、规避经营风险、提高经济运行质量发挥了作用。

(三) 提升财务信息化水平

加快财务信息化建设步伐, 能源集团先后上线了资金管理系统、预算管理系统、会计信息系统, 并注重财务与业务深度融合, 提高系统的实用性, 拓展系统使用范围, 提升了财务工作效率和质量。同时, 还认真规划和推进集团E R P信息系统建设, 为实现集团信息资源的集约高效奠定了基础。

(四) 加强会计人员管理

人才是提升工作质量的关键, 为此, 能源集团认真研究制定了集团财务人才规划, 明确会计人才队伍建设目标, 制定人才培养引进方案和财务人员培训计划, 不断提升财务队伍综合素质。同时, 建立了集团会计人员信息库, 为选拔培养高层次会计人才、单位之间财务人员的交流打下了基础, 为不断提升财务工作质量提供了人力资源保障。

武汉云电能源科技发展有限公司 第7篇

关键词:ERP;在线审批;最佳实践;持续改进

中图分类号:TP317.1文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2010) 06-0000-01

Prominent Improvement and Introspection (Brought) of CNOOC EnerTech's ERP Project

Zhang Bin

(China National Offshore Oil Corp.Information Technology Center,Beijing100010,China)

Abstract:Analysis of Energy Development Co.,Ltd.Shanghai ERP implementation materials and procurement management for enterprises to bring significant improvement,and reflect the project's lack of direction and continuous improvement.Similar project have a reference.

Keywords:ERP;Online approval;Best practices;Continuous improvement

中海能源发展股份有限公司(下文简称海油发展)在海油系统历次改革后有非常多的历史存续问题,同时海油发展在新的历史时期又面临巨大的发展机遇:协调发展、做强做大、重组上市!除此之外集团重组完成不久、组织架构的不稳定、集团管理策略的变化等等都是ERP实施非常大的挑战。下文将深入分析和探讨ERP上线后给企业物资和采办管理带来的显著改进以及反思。

一、海油发展ERP上线后的带来的显著改进和实施亮点

目前,系统运行平稳、可控,上线单位的实际业务与ERP流程的匹配已开始逐步完善,最终用户对ERP的操作已逐步熟练。各单位关键用户的日常支持工作、问题提交和解决流程也在有序地进行。通过实施ERP,海油发展在物资管理方面已经反应出一些很有价值的、显著的提升和改善:

(一)实现物料、供应商基础数据管理的统一和规范

通过ERP实施,在全集团内进行物资基础数据的清理和编码,建立和完善了原有的物料编码体系、供应商数据库以及主数据维护及管理流程,为海油发展的物资管理和信息共享打下了坚实的基础,为实现海油发展规范化、精细化管理的目标提供了良好的平台。

(二)实现采购周期过程的控制,通过SAP与OA(Lotus Notes)系统的集成,实现采购订单业务在线审批

项目组在实施ERP时根据管理需求,设计了一些动态控制点,实现对日常经营行为动态控制。系统上线后,实现了从确定采购需求,选择供应商,下采购订单,采购订单的跟踪及催货,收货及发票校验,付款等一系列涉及整个采购周期的所有活动的过程控制和跟踪,各子系统的有机结合及高度数据共享为实现管理动态应变提供了可能。

基于SAP ERP无法实现灵活的委托授权审批机制以及超过8级的审批,同时考虑到ERP上线后的维护效率、灵活度以及使用成本等多方面因素,项目组采用NOTES 的工作流审批功能与 ERP集成,实现海油发展采办业务灵活多变的分级授权审批机制。目前看该方案圆满满足了海油发展复杂的采办审批需求,节省了大量的领导层ERP帐号,适应领导层经常处于差旅中的工作方式,其可视化设计,路径与权责清晰,所见即所得,真正实现了审批的高效、正确以及出现问题的追溯。

(三)通过最佳实践的流程优化,实现海油发展内部由上而下物资管理相关业务流程的统一、规范和改善

在项目的实施过程,有必要坚持原则,尽可能引导业务向集团最佳实践和标准模版靠拢。领导层和业务人员对ERP的认识需要一个过程,认知的深度也各不相同,有些个人理解和经验,有可能本身就是错误。因此,在ERP的实施过程,需要引导基层领导和业务人员理解ERP最佳实践和标准模版,让业务流程尽可能体现最佳实践和标准模版。

项目组汇同集团采办部、海油发展各单位以及各下属单位采办主管领导,对海油发展原有的供应商和采办、库存管理现状和体系完成了一次上至集团采办管理部门下至海油发展最基层采办和库管岗位工作流程的全方位梳理,库存盘点和组织机构的梳理使公司领导层清晰了解了企业的家底和运转状况,各项规章制度的汇总和修订使集团对各二级单位采办管控的各项规章制度得到宣贯和传达。项目实施过程中共设计及梳理了43个物资管理相关业务流程。通过这些业务流程的梳理、优化,海油发展各二级单位采办部门与仓储部门之间、采办部门与分公司之间、财务部门与物资部门之间等多部门间的业务更加流程化,工作界面也更清晰。

(四)实现采办、库管业务线上数据的集成和共享,提升物资管理的系统性、实时性

ERP把海油发展的各个二级单位和各个部门有机的结合起来,覆盖了采购管理、库存管理、项目管理、财务管理、资产管理、人事管理等方面,所有的业务数据均有机的集成在一起,采购和库存数据也相互紧密集成并与其他模块整合在一起。借助系统联机查询功能,把物料需求、采办料单、询价单、采购合同、出入库单以及财务发票等业务单据链接在一起,使得每一笔采购和库存管理业务都可追溯。用户可以实时得到最新的数据,为企业经营运作提供依据。例如:上线后,采购订单历史可以监控订单的状态并跟踪已收到的交货或发票,当物料记录收货的业务和发货操作时,在仓储部门体现为库存物资品种和数量的增加或减少,同时通过系统集成功能,自动计算收、发货的材料的价值,产生会计凭证,体现库存物资价值的增加或减少。收货、发货信息不仅可以及时准确无误地入账到相应的财务会计科目,避免重复的单据录入,而且更重要的是,业务人员可以存取到最及时、准确的业务和财务信息。

(五)丰富的报表查询和分析工具以及定制化报表的开发,为领导层和采办、库管以及主数据分析人员提供了更为准确的分析与决策依据

ERP的数据库真实地记录了企业经营管理的历史数据,提供了一些成熟的数据分析用模拟算法程序、丰富的报表查询和分析工具。可以基于对历史数据的分析,为企业管理决策提供依据,例如对供应商以及物料采购金额和次数进行分析,从而确定未来物料采办策略和方式等;通过对物料库存周转的分析,可以确定未来备库物料的种类和数量等。在此基础又根据海油发展采办业务的实际统计和分析需要定制化开发了一批ECC及BW报表,尽可能满足海油发展采办业务线上报表查询和分析的需要。

二、海油发展ERP的反思及后续工作

ERP上线只是一个新的阶段的开始,海油发展在今后运行过程还有很长的持续改善的过程,就目前情况分析还有很多不足和可以持续改进的空间:

(一)持续加强和细化报表工作

目前系统报表使用并不十分令人满意,既有现有报表不能完全满足业务需要的情况,也有报表使用人员操作技巧的问题。系统上线后,报表需要持之以恒的工作,随着系统使用的深度和广度不断增加,用户应深入研究系统内的报表,分析每张报表的功能及各种功能适用的场合,并尽量挖掘其用途。同时结合业务提出更契合实际需求的高级报表开发目标,在满足业务需要的基础上支持海油发展高层领导的决策分析,进而进一步体现出ERP的价值。随着操作人员对系统理解的日益深入,对现有报表功能的深入发掘以及功能更加丰富的高级报表的开发是进一步体现ERP价值的后继工作。

(二)持续优化数据

随着系统的运行,应该不断完善和优化与采购有关的主数据,从而加强对采购的控制及优化系统中的采购程序。这些主数据包括物料主数据、供应商主数据、采购信息记录、货源清单及长期采购协议等,这些工作需要业务人员持续的予以跟进,不断完善,只有这样,ERP才能发挥越来越大的作用。

(三)继续完善配套的管理制度

就目前海油发展的物资管理来看,ERP与实际业务已经可以满足日常生产和管理的需求,但是相关的制度和条例必须进一步改善,使得ERP的各项应用和操作能够和海油发展的管理体系文件契合,同时也是企业管理体系在ERP中的固化。

(四)各个部门之间的工作界面仍需要进一步明确

由于ERP上线,很多原来的工作界面势必会发生相应的调整,很多部门和业务人员可能暂时无法适应或者尚未完全了解,很多情况下业务界面也未完成全面的调整,因此建议在完善相关管理制度的前提下,通过和其他部门、单位的反复磨合和交流,同时进一步加大宣传和培训的力度,使得工作界面更加清晰,业务流程更加流畅。

(五)加强最终用户的培训

加强对关键用户和最终用户的培训,使系统标准功能能被更好地应用起来,使用户从被动使用系统到深入理解系统,并能主动提出持续改进意见。

(六)组织架构变更

武汉云电能源科技发展有限公司 第8篇

1999年大道物流成立, 刚开始只有一间门面、两台车、十几个人经营广州至武汉专线。2001年, 由于广州物流业起步早、竞争激烈、已形成集团规模, 大道物流无法与其竞争, 于是把眼光和重心转向武汉, 放在湖北。大道物流开始在湖北省内二级城市铺设网络, 实现了第一次战略转移。2002年, 因为业务发展很快, 大道物流租用常码头部队近20亩荒地租期十年, 在这块风水宝地上延续高速发展了8年, 实现第二次战略转移。2010年, 大道物流搬迁新总部, 终于有了自己亲手建起来的物流园。2012年, 大道物流被省物流协会授予“AAAA”级物流企业称号。成为华中知名物流企业。其发展进度参见图1。

大道物流网点布局立足武汉, 辐射全省二三线城市, 面向到中部, 扩展到全国。正通过企业并购力争把网点和企业规模扩展到全国乃至世界。目前大道物流有80余家分公司30家营业部, 湖北省内70余家, 其中武汉50家分公司, 华南10家分公司, 华东10家分公司。其网点分布如图2和图3所示。

前期主营业务:广州至武汉零担运输, 2000年营收300~400万元左右。

现阶段主营业务:干线运输、代收货款、保价运输、配送服务、信息服务、仓储服务、市场活动。2013年大道物流营业额近2亿元人民币, 其占比重如图4。

1999年大道物流的员工有20余人, 到今天2000余人。如图5.

2 大道物流的发展经验

从上面分析可以看出, 武汉大道物流公司是是一家经历了三个阶段的快速发展的物流企业, 是一家AAAA级物流企业, 是湖北省及至华中地区知名物流的品牌企业。其发展经验, 我们主要认为有四点:

2.1 抢抓机遇

主要体现充分利用了我国物流业作为支柱产业大发展的契机;充分利用了湖北九省通衢的区位优势;充分利用了武汉市打造中部物流之都的政策;经过三次发展转型, 完成了家族物流企业向现代物流企业的华丽转身。

2.2 以人为本

大道物流是一家“以人为本”的企业, 一方面践行“顾客至上”的经营理念, 门对门服务, 千方百计为货主提供优质、安全、快捷的物流运输、仓储及其信息服务。另一方面员工队伍年轻化、知识化, 大专以上学历占高达73%, 同时公司还建立大道学院, 定期对员工进行培训学习, 优化竞争机制, 关心员工成长, 优待员工福利, 完成了由传统企业向学习型企业组织的跨越发展。

2.3 敢为人先

武汉大道物流有限公司在湖北省交通厅物流发展局的指导下, 联合京展望、通宝等精品专线物流牵头组建的“华中大道快运联盟”, 扭转湖北省内市场主体过散、过弱的局面, 提高企业竞争力和市场抗风险能力。实现湖北省内大中城市直达全国省会城市, 辐射全国县 (市) 和乡镇区域, 建立运营高效、服务优质的全国快运网络, 打造中部快运联盟第一品牌。实现了物流服务“次日达”向“定日达”的升级转型。

2.4 追求卓越

武汉市大道物流有限责任公司在业务迅猛发展的同时狠抓质量管理, 已通过了ISO:9001-2000国际认证, 形成了以各岗位工作考核标准化为内容的质量保障体系, 启用了“大道物流服务规范操作手册”。大道物流信息管理系统从原来的1.0版本升级为现在的5.0版本, 做到了安全正点、优质服务、结算准确、到货及时, 成为众多企业拓展营销网络、降低物流成本的开路先锋, 得到了广泛的赞誉。在2007年AAA级企业基础上, 2012年12月, 公司通过中国物流采购联合会AAAA评审, 被授予AAAA级企业。实现了一般企业向品牌企业的升级发展。

2.5 捆绑式的发展

立足于东西湖台商开发区、保税物流区、武汉经济开发区、两型社会改革试点区, 抓住机遇, 深耕武汉市场, 延伸1+8城市圈, 进行扩展湖北及至全国, 通过内引外联, 跟随武汉企业发展而发展、武汉经济繁荣而腾飞。

3 大道物流发展战略分析

3.1 发展战略定位

大道物流经过了三个阶段现已成为一家大中型现代物流企业, 与时俱进, 不满现有规模, 制定了进一步抢抓机遇的发展规划, 并制定出2003--2023的十年发展规划。

确定了发展为一流物流企业的战略目标;确定了十年百倍的战略计划, 即到2023年物流业务营业收入达到100亿人民币;确定了“四轮驱动”的战略措施, 即人才兴企、科技兴企、创新兴企、管理兴企;确定了服务全国的战略重点。全体“大道物流人”在梅海涛总经理的带领下进一步做大、做强大道物流, 为我国物流业的发展做出贡献。

3.2 大道物流战略SWOT分析

从以上分析SWOT分析中, 我们可以得出明显结论, 即大道物流发展优势大于劣势, 机会大于威胁, 但并不代表大道物流就发展到极致, 年轻的大道物流公司仍然存在不足, 这是成长过程中的不足, 我们可以通过发展来逐步完善。

4 大道物流发展对策

针对大道物流存在一些不足, 我们提出“七个加强”的发展对策和建议:

4.1 加强战略升级

通过对大道物流进行SWOT分析提出SO战略, S是优势, O是机会, SO战略就是利用内部优势, 抢抓外部机会的发展战略。

(1) 要完成大道物流的长期目标, 大道物流的营业网点不仅仅要在湖北、湖南、广东覆盖, 还需要不断向其他省份扩张, 充分利用市场对物流需求的机遇。进一步将多条“次日达”的线路打造成“定时达”的线路, 完善服务体系。

(2) 在国家、湖北省、武汉市的产业、融资、税收等优惠政策大道物流的业务可以顺势从单一化向综合化发展, 网络布点不断完善。

(3) 面对供应链链主对企业评选要求严格, 大道在管理制度上须与时俱进。通过与链主企业形成稳固的合作关系, 来获得稳定的订单。同时不断开发大的客户, 进一步获得更多的盈利点。

4.2 加强服务营销

当今市场经济的背景下, 企业间的竞争更多的体现的是服务的竞争。大道物流作为第三方物流企业, 提供产品的就是物流服务, 因此加强服务营销尤为重要。具体从以下方面建议:

(1) 在加强传统营销的同时, 要加强大客户营销, 还有大道物流可以充分利用互联网, 做好信息收集, 信息发布, 信息传递, 信息分析, 信息分享。构建良好通畅的信息交流平台。

(2) 创新营销模式。比如:BBS营销、博客营销、播客营销、创意广告营销、口碑营销、体验营销、趣味营销、知识营销、整合营销、事件营销、社交网络以及各种新媒体方式等宣传产品, 密切联系消费者, 获取产品及需求反馈信息。

4.3 加强服务联合

目前大道物流业务网点分布不完善, 主要是在湖北、湖南、上海、广东地区有较高的市场覆盖率, 还不能遍盖全国。所以, 如果业务在主营业务范围之外的地方, 还不能有效快捷的完成, 这样一来是存在不足的。那么可以尝试着加强服务联合的战略, 具体做法建议如下:

(1) 重视第四方物流, 也就是说与第四方物流企业合作, 第四方物流不仅仅只是单纯的提供物流服务, 且是整合性的, 可以帮助企业进行多站式物流配送的合理安排等, 这样对于企业进行配送方案是有利的。

(2) 强调服务内涵和服务质量。通过构建两个平台, 一是在全市、全省及至全国布点, 完成“实体网”布局, 整合资源, 建立服务联盟, 确对接保服务无缝对接;二是加强信息网络的建设, 力争“虚拟网”实时在线服务。

(3) 依托2013年底成立的“华中大道快运联盟”盟主的地位与身份, 制定服务标准, 提升服务的质量, 提升品牌的竞争力。

4.4 加强资源整合

公司现有的网络覆盖湖北、湖南、上海、广东。已经形成初具规模的中部地区网络。但是, 要向全国一流物流企业的发展, 还有一定的差距。因此加强资源整合就显得尤为重要。具体主要从以下三个方面建议:

(1) 充分利用政府发展物流的大的背景环境, 充分发挥武汉九省通衢和重要的铁路枢纽的区位优势。创新物流运输方式, 从以公路运输为主, 逐步向公路运输、铁路运输、水路运输协同运作。

(2) 通过兼并和自建相结合的形式优化资源配置。对于已经具有一定实力的区域, 比如湖北省内, 可以尽量采用自建的形式扩充网点, 便于巩固基地, 方便管理;对于不熟知的区域, 就可以尽量采用兼并、加盟的方式。一方面可以节约投资成本, 另一方面, 可以充分利用其现有的网络和客户资源, 进而节约培育时间, 加快向全国扩张的步伐。

(3) 公司的的现有设备资源重新优化, 对于几个营业网点可以共用的设备, 就没有必要超标配置。这样可以避免资源的闲置情况以及没有必要的投资, 将这部分资源布局于需要的网点。

4.5 加强组织重构

(1) 省内合并优化, 省外合作拓展。目前大道在湖北省内有55家分公司, 省外有10家分公司。网点的覆盖面较广, 同时这些自建网点也加重了大道的财务压力和经营风险。大道可适当的对省内分公司进行合并优化, 提高分公司的营运质量和业务水平。

(2) 大道物流对省外分公司的扩展采取兼并重组、加盟的形式, 整合利用当地物流公司的资源, 降低成本, 削弱风险。质与量并重为大道向现代物流企业发展奠定组织基础。比如大道可以通过资本运作, 利用资本杠杆进行扩张, 整合资源, 进行强强合作, 在当地没有营业网点, 可以联系其他物流企业等进行合作, 一来有利于在业务操作上的衔接与协调;二来有利于企业的虚拟网点的建设, 并促进业务量的拓展。

4.6 加强协同创新

(1) 与政府协同创新:顺应政府的支持政策为依据, 借助其宏观推动机遇, 制定出创新发展战略。

(2) 与院校协同创新:校企合作、搭建校企人才输送平台, 为大道输送高质量、高专业化人才。

(3) 与货主协同创新:大道物流可以通过提供担保、质押监管或承诺回购等方式, 既能帮助货主企业解决融资担保困难, 又能拓展自身仓储服务功能, 增加货源, 提高效益, 因此会建立良好的合作关系, 拥有稳定的仓储来源。

(4) 与同行企业协同创新:同行企业之间共同发展, 共建物流发展大平台。

4.7 加强物流运作一体化

(1) 大道物流与时俱进, 不断超越。其运作基本上要实现信息化、智能化、网络化、可视化、专业化、高效化、环保化, 并将上述集成, 形成一体化运作, 从而取得集成效益。

(2) 大道物流运作活动与环节保持一体化。物流活动与环节只有一体化系统化, 才能做到合理化, 相互协调, 才能在竞争中脱颖而出。

5 结论