为人才买公司范文

为人才买公司范文（精选8篇）

为人才买公司 第1篇

本文的研究内容都是从实际情况出发, 提出来的一些具有实际意义的办法, 不仅对鲲鹏公司的发展具有指导作用, 也能对相关行业的公司发展有借鉴作用。有利于鲲鹏公司建立稳定的人才队伍和相应的评估机制, 激发人才队伍活力, 为公司做出更大的贡献。

2004 年至2015 年, 伴随着鲲鹏公司项目研制历程, 鲲鹏公司各部门有喜有忧, 喜的是历经十年的不懈努力, 项目研制成功 ( 商业化) 在即; 忧的是在此期间整个部门专业技术人才流失累计共达301 人。这期间, 部门平均每年招聘应届大学毕业生49 人, 但平均每年流失人数达25 人, 相当于每年招聘人数的一半在流失, 有个别专业部的累计流失人员已高达总人数的80% 。除去正常退休等减少人员数量, 部门平均每年净增加人数仅为8 人, 这与一个正在发展中的研究机构来说是不相适应的。专业技术人员的流失, 对项目的研制、研发体系的建立、人才队伍的培养、研发技术的积累等方面都将产生很大的负面影响, 因此, 不得不引起高度的重视。

本文本着寻找人员流失的规律, 分析人员流失的主要原因, 探索稳定人才的有效方法和途径这一原则, 对鲲鹏公司各部门近12 年的专业技术人员流失情况进行研究与分析。

本次调研对象为鲲鹏公司各部门非正常流失的专业技术人员, 不包括一般管理人员和工人。本文中提到的离职、流失均指非正常流失, 不包括正常退休人员。

一、流失人员的基本状况

2004 年至2015 年的12 年间, 共流失专业技术人员301 人。

( 一) 按任职年限进行分析

按任职年限统计分析离职的301 名员工, 可以得到表1:

从图1 不难看出, 流失人员中任职三年为人员流失状况一个分界线, 满两年不满三年的为最多, 占据总人数的18% ; 满一年不满二年的为其次, 占据总人数的16. 7% ; 满三年不满四年的为再次, 占据总人数的14% , 任职不满四年的占整个流失人员的一半之多。可见任职2 ~ 4 年, 是新进大学生最不稳定的时期, 由于刚刚参加工作, 正不断地适应着周边生存环境, 或许一个简单原因就可能导致其选择新的生存环境, 这应该是流失人员的规律之一。

( 二) 各年度离职率分析

根据年度流失人数与年初、年末的人数对比, 计算2004 年至2015 年的离职率变化如下:

从图2 分析可以看出, 离职率最高的年份出现在2012 年, 达到了7. 8% ; 其次就是2007 年, 达到了6. 4% ; 2015 年又是一个小高峰, 达到了5. 6% 。离职率最低年份出现在2005 年, 只有1. 6% ; 其次是2013 年2. 2% 。

2005、2006、2007 年份出现了一个人员流失上升趋势; 从2007 年开始一直到2011 年, 人员流失出现了一个下降趋势。从2011 年到2012 年出现一个人员流失的突变, 但2012、2013、2014 年又出现一个人员流失下降的趋势。

年度离职率在2004 ~ 2005 年出现第一个低谷, 一共离职仅22 人, 其中有一半 ( 11 人) 是因考上研究生而离职。

年度离职率在2007 ~ 2008 年出现第一个高峰, 一共离职66 人, 其中约有一半 ( 34 人) 是因为薪酬过低而离职。

年度离职率在2010 ~ 2011 年出现第二个低谷, 一共离职33 人。离职率明显降低主要是因为:

人员情绪高涨, 职工对公司的发展前景抱有很高的期望; 工作任务饱满; 大学生就业较为困难。

年度离职率在2012 ~ 2013 年出现第二个高峰, 一共离职74 人。造成此阶段人员大量流失的原因主要有:

( 1) 新《劳动合同法》颁布实施, 规定了除竞业限制和专项培训外, 对职工不能再收取违约金, 因此, 公司对员工的约束能力降低, 降低了员工的离职成本。

( 2) 国家加大了对行业的投入, 整个行业一片欣欣向荣的景象, 和公司有竞争性质的新成立同行业公司大量招聘有经验的专业技术人员。

( 3) 部分人员离职后, 又来“挖走”其他员工, 造成员工心理波动, 引起离职连锁反应。

( 三) 按离职原因分析

1. 对新进大学生离职原因分析。我们对105位任职1 ~ 2 年的离职人员进行离职原因的抽样调查, 并统计分析得出如下情况:

从表2 数据来看, 离职主要原因依次为:

因薪酬原因离职的新员工占的比率最大, 约占离职新员工总数的54% 。

有约18% 的离职新员工是因为考虑个人发展问题而离职。

有约15% 的离职新员工是因为异地婚恋、父母要求、同学邀约等个人原因。

有约8% 的离职新员工是因为不适应工作或生活环境、没有归属感、不认可公司文化或制度等原因。

有约15% 的离职新员工以考研或考公务员的方式离职。

在新进大学生流失人员中, 大多数是因为待遇问题而离职的, 这是一个普遍规律性的问题。但这一问题随着公司薪酬体系改革的不断完善, 应该有所改观。总之薪酬分配是我们稳定人才队伍必须始终关注的焦点之一。

从专业技术人员成长的普遍规律来看, 一个新进大学生从无任何工作经验到成为一个能够独当一面的科研骨干, 最少需要工作4 ~ 5 年时间, 且还必须是工作任务饱满、本人勤奋好学的情况下。因此, 任职2 ~3 年的新进人员流失, 虽然对于部门研发工作影响程度相对较小, 但从另外一个侧面反映出一个问题, 就是这种非正常流失人员越多, 就越说明我们这个团队或组织的吸引力差。因此, 新进大学生流失多, 不能仅仅从薪酬制度上找原因, 待遇留人只是一个方面, 而感情留人、事业留人才是真正提高员工忠诚度的有力之举。

2.对任职5~10年员工的离职原因分析。这类离职员工约占离职总人数的16%。工作5~10年的员工已具有一定的工作经验, 熟悉工作流程, 具备一定的指导能力, 属于科研设计工作的中坚力量, 基本上可独立完成工作任务。这类员工尽管流失比率不高, 但对公司的科研工作造成负面影响却是明显的。

以下是对其中的47 人离职原因的抽样调查分析:

从表3 数据来看:

因薪酬原因离职的员工占的比率为38% , 虽然仍是主要原因之一, 但比率明显下降。

因个人发展问题而离职的比率明显上升, 为38% 。这一阶段的员工因为具备一定的工作经验, 能力有了很大的提升, 年龄基本都在27 ~ 32岁左右, 外出谋职很受欢迎, 尤其受同行业的欢迎。

从上述结果分析我们可以看出, 任职5 年以后的离职的原因, 待遇低将不再是主要问题, 随之而来的是个人发展问题。长期以来的“千军万马过独木桥”的官本位意识, 使得我们人才长时间走在一条单一生涯的职业发展通道上, 自然会或多或少地减少员工的职业攀升机会, 进而影响了员工对企业的忠诚。

3. 对任职10 年以上员工的离职原因分析。这部分离职员工约占离职总人数的16. 6% 。工作10 年以上的员工经验非常丰富, 技术水平较高, 具备很强的指导能力, 工作上基本能独当一面, 大都属于骨干人才。这类人员离职率尽管不高, 但对组织的工作影响和损失很大, 甚至可能导致部分正在开展的研制工作的停滞。

表4 是对其中的35 人离职原因的抽样调查分析:

因薪酬原因离职的员工仅为5 人, 所占比率已降至15. 2% , 说明此阶段薪酬已不是主要离职原因了。

因个人发展问题而离职的有12 人, 占36. 4% , 且绝大多数都是去往更好的同行业公司。

因家庭原因离职的人员有15 人, 占45. 5% , 比率明显上升。主要是解决夫妻两地分居问题, 或是由于夫妻一方率先离开, 稍微稳定后, 另一方随夫 ( 妻) 离职。

工作20 年以上的离职员工有12 人, 占总离职人数的4% 。这类人员往往已成为核心人才。

从上述分析我们不难看出, 任职10 年以上人员的离职原因, 已经从个人发展转变为家庭原因为主。这部分人员的离职, 不仅使单位组织上受到损失, 而且离职人员本人的离职成本也很大, 而这部分人员的离职大部分是确有难处, 决心要么不下, 下了就很难改变。对于这部分人员, 可能多一些理解和祝福, 要比多一些责备好, 这样, 他们即使离开了企业, 也会和企业成为朋友。

( 四) 人员流动数变化分析

从部门人员总数的变化趋势分析, 人员总数稍有增加, 12 年间新增大学生592 人, 流失301人, 正常减少 ( 退休) 195 人, 净增加96 人。平均每年流入49 人, 平均每年流失25 人, 平均每年正常退休16 人, 平均每年净增加8 人。

二、人员流失的基本规律

( 一) 新员工流失非常严重

从统计数据来看, 任职2 ~ 4 年是新员工离职的“危险期”, 是最容易流失的群体, 占流失总人数的48. 7% 。新员工招进来以后, 由于没有工作经验, 不熟悉工作流程, 潜力还不能完全发挥出来, 因此很容易被漠视。很多新员工到公司后, 本身也是怀着审慎的态度在观察、打量着企业, 处于极不稳定状态, 尤其是新劳动合同法实施以后, 员工离职的成本明显降低, 一旦出现触发条件, 立即离职。这类人员工作经验较少, 工作标准和流程也不是太熟悉, 还没有深入地介入公司型号研制, 流失后短期内不会对型号研制产生太大影响。但是, 新员工大量流失很容易造成人员“大进大出”, 这对科研人才体系的构建和连续性培养非常不利, 容易把部门变成其他公司的“实习基地”, 造成部门专业技术工作“后继无人”, 长期来讲, 必定会对研发工作产生非常严重的后果。

( 二) 个人发展问题是骨干人才流失的主要原因

在工作超过10 年的22 名流失员工中, 因个人发展原因而离职的有12 人, 占54. 5% 。

经过不断地培养, 人才逐渐成长, 经验越来越丰富, 能力越来越强, 工作产出量越来越大, 但同时, 需要的发展空间也越来越大。很大一部分离职员工是因为发展通道狭小, “千军万马过独木桥”而被“挤走”。对于这部分已被培养成骨干人才的人员流失, 是非常可惜的。

( 三) 任务饱满时离职率降低

从年度离职率曲线走势来看, 2008 ~ 2011 之间以及2013 ~ 2014 年之间的离职率呈现逐年下降的趋势, 这和两个时间段中任务饱满有直接关系。

三、解决问题的主要措施

人员流失的原因往往是综合性的, 要留住人才, 必须从组织、团队、管理者和员工个人多管齐下, 形成合力。

( 一) 关注新员工, 避免“大进大出”

针对新员工流失严重的状况, 我们应该想方设法留住更多的、公司需要的新员工。

1. 全方位甄别应聘者, 把好招聘入口关

招聘过程中应对应聘者进行全方位的甄别, 注重质量, 宁缺毋滥, 否则会造成人员的“大进大出”, 增加公司的用人成本。应建立较为严谨的招聘流程和标准:

招聘过程中, 人力资源部负责对应聘者的智商、情商、责任心、诚信、沟通、性格、身心健康、应聘动机等方面进行测试; 用人单位负责对应聘者专业知识、专业发展潜力、岗位匹配度等方面进行测试, 形成书面测试报告。

在向应聘者介绍公司时, 好的方面要介绍, 不足的方面也不能回避, 以免新员工因期望值过高, 与现实形成落差而离职。

新员工报到后, 人力资源部在用人单位的配合下, 在试用期内连续跟踪考查, 形成书面考察报告, 分析招聘效果, 积累招聘经验, 提升识人能力。

2. 入职教育———给新员工上好第一课

新员工进公司的入职培训是非常重要的一个环节, 入职培训不仅要对公司的文化、理念和规章制度进行培训, 更多的是要让新入职者对企业有认同和荣誉感。企业要培养自己更加专业的“讲师”, 来对新员工进行首次培训, 形成良好的第一印象。针对现在年轻人比较“浮躁”的特点, 可以邀请在公司生产、设计、管理领域的优秀青年人才现身说法, 介绍自己在公司的成长过程, 激励青年在各岗位上努力发展, 积极成长。

3. 为新员工选择一个好导师

经统计, 有20. 9% 的离职新员工是因为得不到正确的信息、对公司的发展前景不了解、对自己的发展通道感到迷茫、不适应新的环境、人际关系处理不好等原因而选择离开公司。这些问题本来可以通过“导师带徒”制度来解决, 但现有的导师带徒制度不完善, 形式大于内容, 导师带徒对于“导师”来说基本上“无利可图”, 属于“额外负担”, 因此, 根本得不到导师们的重视。

导师作为新员工入职的直接引路人, 对新员工的正向引导显得极其重要。导师全权代表组织从思想、工作、生活等方面对新员工给予全方位的关怀, 让新员工感受到组织的温暖, 有“家”的感觉。为此, 必须建立全新的、规范化的“导师带徒”制度:

严格导师标准。作为导师, 不仅有较强的专业水平, 还必须责任心强、有亲和力、德才兼备、心胸开阔。

加强对“导师带徒”工作的考核。要设计一套详细的考核方案, 切实加强对导师带徒工作的考核, 且侧重于对导师的考核。

让“带徒”有利可图。在严格考核的基础上, 给予导师丰厚的“带徒”补贴, 并把培养新员工作为老员工晋升、晋级的重要加分项。

4. 给新员工分配工作任务, 加速其成长

对于某部门这样高学历、高能力集中的团体, 不仅需要在薪酬上给予保障激励, 更多的要让新进员工有强烈的事业成就感。各级领导, 尤其是直接领导, 要关注、关心、关怀新员工的成长, 决不能漠视新员工的存在, 让其自生自长。建议部门可以把新进员工分成几个小组, 每个小组给一个课题或者项目, 各小组发挥聪明才智依靠团队的力量共同探索课题, 见习期后进行打分评审, 这样可以极大的增强员工的凝聚力和向心力。也可由导师给新员工分配恰当的任务, 让其通过完成任务加快成长, 并且获得足够的成就感。切忌长期只把新员工当成“跑腿工”, 使其觉得自己成长缓慢、虚度光阴。

( 二) 拓宽发展通道, 避免人才因无发展空间被“挤走”

企业必须为人才发展拓宽通道, 不让人才尤其是骨干人才因发展受阻而被“挤走”, 要让每一位愿意在公司发展、有发展潜力的员工找到自己的发展道路。

1. 坚持长、家分离, 建起管理与技术多条发展通道

目前, 公司通过变革, 已基本构建起了长、家分离的人才发展体系, 人才成长的通道已明显拓宽。在今后的运作过程中, 还应逐渐将各层级的标准进一步精细化、公开化, 畅通员工的晋升通道, 在注重职称、工作时间、学历等因素的同时更加突出工作业绩在岗位变更、职位晋升中的重要作用, 转变员工的价值取向, 减少人为主观因素, 以便于激励、指引人才的成长。

2. 帮助员工制订职业发展规划

为每一位员工量身打造一款“职业发展规划”, 并跟随人才成长的步伐, 不断地修正, 让员工在职业发展中及时地了解自己优点、缺点和努力的方向, 让“职业发展规划”真正成为员工的发展指南。

( 三) 发挥薪酬的激励作用, 避免骨干人才被“高薪”挖走

在已知原因的离职人员中, 共有127 人 ( 45. 7% ) 表示是因为薪酬原因离职。薪酬对一般员工来说具有很大的吸引力, 是重要的激励手段之一。员工薪酬, 尤其是关键岗位上的员工, 应在本地区和同行业中具有一定的竞争力。目前, 鲲鹏公司通过薪酬改革, 已基本建立起以岗位价值和业绩贡献为导向的薪酬体系。在以后执行过程中, 应完善科学的业绩考核体系, 引导员工“安心”在自己的岗位创造价值。通过访谈了解到, 公司的稳定人才政策对锻炼和稳定科研队伍起到了非常积极的作用。

( 四) 创造和谐的工作环境, 避免人才被“逼走”

建立良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件, 对于人才来说, 一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何事物都重要。

1. 将离职率作为业绩考核因素之一, 以强化各级领导对人才流失的关注

在调查中发现, 有部分员工离职是由于不受重视、能力提高不快、感觉分配不公、工作压力太大、遇到生活困难等原因而离职。这些离职大部分是可以避免的, 与部门领导, 尤其是直接领导的工作作风、领导艺术直接相关。作为员工的直接领导, 必须关注组织中的每一位员工, 密切关注他们的思想动态, 创造一个和谐、平等的工作环境。为此, 应将重要岗位上员工的离职率作为领导的考核指标。

2. 开展员工满意度调查, 不断提高员工对组织的满意度和归属感。

员工满意度调查可以让单位清楚自己的问题出在哪里。根据一些企业的成功经验表明, 每年请专业顾问公司来做一次员工满意度调查, 且这个调查完全由顾问公司保密操作, 这样员工所提出的抱怨就能完整地传递给公司高层, 而公司高层也应就相关问题责令相关部门做出回应, 包括解释问题发生的原因, 制订改进的方案和措施, 提出该方案和措施的具体实施进度, 并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感, 是留住人才的好办法。

( 五) 积极参与预研, 以任务留人

从数据分析可以看出, 在任务不饱满时, 离职率增加; 在任务饱满时, 离职率下降。对于有事业心的优秀员工来说, 更愿意“有所作为”而不愿意“虚度年华”, “闲”会造成“归属感”和“成就感”的下降, 容易造成优秀员工离职。因此, 一要争取更多的任务; 二要提高任务分配水平, 防止忙闲不均; 三要积极开展前沿研究工作。既可以作技术储备, 为参与以后产品研制打下基础, 又可以锻炼队伍, 培养人才、留住人才。

( 六) 做好离职访谈工作, 为员工管理提供依据

离职访谈是一个很重要的沟通过程。惠普公司的创始人之一比尔·休利特曾说过: “我们不可以阻止员工离开公司, 因为人才流动是正常的现象。我的愿望是, 让每一个离开公司的人都说公司好。”高超的离职访谈技巧不但能够让离职者笑着离开, 甚至还能阻止相当一部分一时冲动的离职者。即使不能阻止离职者离职, 也可以通过访谈, 了解到离职者离职的真实原因, 以及对公司的意见和建议, 对于改进公司的管理工作有非常重要的参考价值。在为员工办理离职手续过程中, 由于缺少这一必要的重要沟通环节, 导致很多离职者带着怨气离开公司, 离职后丑化公司形象, 做负面宣传, 加重了公司的损失。因此, 很有必要设计一套有效的离职访谈制度, 由专门的人员来负责离职访谈。建立与员工的定期沟通机制, 及时了解他们在工作、生活上遇到的问题, 及时消除他们在职业发展中的困惑, 把离职倾向消灭在萌芽状态。在员工确要离职时, 要仔细评估他们的岗位职责、岗位价值、所从事的工作, 接受培训的情况, 离职后对现有工作的影响、对同事的影响、任务的断档、人员的再培养, 对人员的接替做好安排, 通过离职访谈分析离职原因, 是公司的原因 ( 薪酬福利、企业文化、职业发展、工作环境、同事关系等) 、离职者原因 ( 深造学习、家庭原因、选择其他行业等) 或其他因素, 通过访谈记录每个离职者的离职原因, 以便在今后的人员管理中进行改进。离职访谈中除记录离职者的个人基本情况外, 对其真实去向、联系方式进行记录并选择性的进行回访。人力资源部每季度撰写离职分析报告, 及时发现存在的问题, 年底对年度的离职情况进行分析, 分析的结果与各基层单位进行沟通和反馈, 对离职率高、管理不善的单位在绩效考核中予以反映。

对于一个单位来说, 多年的实践经验, 可以形成一套吸引人才和挽留人才的成功经验和办法, 但是要形成一种良好的人性化的具有强大凝聚力的人才氛围, 还需要拿出百分之百的诚意, 保证人才在成就感的满足上、在自身价值的体现上双丰收, 在这样的组织里, 即使有人才要离开, 他们也会和单位或企业成为朋友。

( 七) 探索建立有效的离职约束机制, 加大离职成本

自2008 年1 月1 日《劳动合同法》实施后, 对离职者的约束仅有培训与竞业限制两项, 竞业限制 ( 离职后不能去同本公司的业务有竞争关系的单位) 因涉及竞业补偿在实际操作中未予实施, 对员工的离职仅有培训成本的约束, 现公司主要针对专项的培训签订有培训合同同时约定服务期, 培训费用在劳动合同期内分摊, 但就专项培训的覆盖面和培训对象来分析, 覆盖面偏小, 实际操作中对大多数离职者缺乏约束力, 而对覆盖面广的一般培训, 因其缺乏详细具体的财务核算等因素在离职时未被计算在内, 因此, 今后应进一步加强培训管理和培训核算, 提供有力的培训材料支撑, 在离职时加大离职者的成本, 同时也可降低人工成本。

参考文献

[1]冯光明.人力资源开发与管理[M].北京:机械工业出版社, 2013.

[2]周三多, 陈传明, 鲁明泓.管理学——原理与方法[M].上海:复旦大学出版社, 2009.

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[4]初凤荣, 金妍.国有企业人才流失问题研究[J].现代商业, 2013, (9) :242-243.

[5]郑蕾.对我国中小企业人才流失的思考[J].中外企业家, 2014, (31) :85-87.

没有买手人才，一切都是空谈 第2篇

相比其他管理人才，买手本身是商品的经营者或运营者，目前仍是国内零售业稀缺的职业。而且买手人才的培养，在中国还缺乏培育的土壤和环境。同时，由于中国地域的差异化较大，也增加了培育成熟买手的难度。因此，国内百货在学习国际化的经营管理方式的同时，培育出成熟的买手人才，是百货企业成功转型的关键因素。

其次，数据化管理和精细化管理体系是买手制的有效支撑。买手制关注的消费群体并非大众消费者，这就需要经营者采取更有效的精细化管理，有后台大数据的强大支撑，无数据基础的买手制，无异于盲人摸象。

现在的市场，并非改革初期的商品匮乏时代，市场上拥有成千上万种商品，哪些好卖，哪些会滞销，唯有通过数据分析才能够判断，才能更有效地判断市场和预测市场。

第三，建立基于全球化的采购体系，是买手制成功的要素。在全球化的今天，加上移动互联网时代的来临，全球化已经成为无可争辩的事实。国际百货零售商早已采取全球化的采购体系。中国百货业必须充分实现分工体系的全球化和人民币的国际化，逐步建立全球化的供应链管理，实现采购的全球化。

买手制还要求企业具有优秀的财务管理能力和资本运营能力，以实现规模的扩张，达到规模化经营，实现成本的最低化。

对中国百货业来说，买手制的实现，任重而道远。实际上，移动互联网时代的到来，百货业还需要充分利用电商，实现从线上到线下的结合，为消费者提供线上线下互动的最佳体验。

从NOVO关店转型来看，买手模式本身没有问题，但是无论是自营模式还是联营模式，都需要满足消费者的需求，因为商业本质就是通过经营和服务满足顾客消费需求，以最佳的服务效率为要素，否则，一切都是空谈。

为人才买公司 第3篇

一、创新人才培养模式的必要性

目前高职软件人才的培养普遍存在以下问题: (1) 就业质量不高。虽然部分高职生可以进入公司从事软件开发相关工作, 但由于教学和实际软件开发的差异, 导致许多学生难以快速进入或无法适应岗位角色。 (2) 创新意识和工程实践能力不足。教育者可以通过课堂教学培养学生一定的创新意识和实践技能, 比如采用启发式教学、参与式教学、示范性教学等等, 但是创新能力最终要通过创新成果才能体现出来, 这才是创新能力的最高表现形式。所以, 创新性实践活动的研究和开展显得非常必要。 (3) 人才培养模式活力不足。虽然许多高职院校将“工学结合”纳入自己的人才培养模式中来, 但是缺乏教学和工作场景间的过渡和融合平台, 缺乏企业深度参与的创新创业实践平台。

《教育部关于深化职业教育教学改革全面提高人才培养质量的若干意见》 (教职成〔2015〕6号) 提出“要深化校企协同育人, 推动校企共建校内外生产性实训基地、技术服务和产品开发中心、技能大师工作室、创业教育实践平台等, 切实增强职业院校技术技能积累能力和学生就业创业能力”, 为人才培养模式的改革和创新提供了指南。

二、虚拟公司的内涵

人才培养模式的改革需要企业深度参与, 而企业深度参与需要一个平台实现校企双赢, 虚拟公司是学校和企业对接的平台, 是校企共建的孵化和选拔创新型人才的平台, 其职能如下:培养学生, 学用结合, 了解就业技能需求, 增强学习兴趣;锻炼师资, 追踪前沿发展动态, 掌握先进技术技能, 提高工程研发能力, 锻炼项目管理能力和企业沟通能力;对接校企合作, 联合研发或独立承接商业项目, 缩短企业的培训周期, 提供优秀潜质人才。虚拟公司也是学校和企业持续互动的产学研生态园, 学校和企业是阳光、学生是种子、企业职能是种子的品种、教师和工程师是园丁、项目和创新课程是土壤和水分、校企联合研发中心是市场。通过虚拟公司的构建和培育, 实现教学和工作场景间的过渡和融合, 实现面向社会的立体的创新型人才培养体系, 打造一个产学研人才培养动态链, 形成企业和学校持续互动的良性生态环境, 加快创新型软件实用人才培养。

三、虚拟公司的“一心三维培养体系”

一心指校企联合项目研发中心, 三维指企业职能培养、创新课程教学、项目驱动实践。校企联合项目研发中心是该体系的中心和基石, 对外研发项目, 为三个维度注入活力。以企业项目研发或关键技术攻关为纽带, 引入企业项目经理和少量工程师, 在项目研发和实战环境中锻炼师资、培养学生、开展培训, 实现资源整合与共享。项目驱动实践是提升学生创新能力的关键。由于企业项目有一定的复杂度和时间限制, 每个人都有任务和进度要求, 在压力和条件保障驱动下有效锻炼了学生的实践能力、抗压能力、解决问题能力和团队合作精神。不断消化和吸收企业项目和资源, 便于开展各类创新项目和课题研究, 真正落实项目驱动学生实践和创新能力提升。创新课程教学是保证该体系可持续发展的基础, 为学生尽早进入角色而准备, 也是企业非常关注的部分。首先, 依据企业职能, 比如市场部、设计部、开发部、测试部等职能, 开设课程体系。其次, 通过企业项目贯穿各部门职能的培养, 企业协作, 教师主导技术培训, 降低企业人才培训成本。再次, 项目实战中对学生分组, 教师和工程师共同指导、团队协作。企业职能培养是该体系的培养方向和目标, 根据学院专业方向以及学生个人职业规划, 按照真实企业职能结构进行针对性的培养。

四、虚拟公司的创新体系

沿着培养体系的方向和目标, 创新课程教学与企业矩阵型职能相呼应, 项目驱动贯穿于整个培养体系, 校企联合项目研发中心则为培养体系注入活力, 三者共同推动着企业职能培养。在虚拟公司平台上构建企业职能, 学生可以自主选择对应职能的培养, 从而使学生能够更有效地纳入企业模式下, 更好更快地适应将来的工作, 全面提升职业能力和职业素养, 也为在此平台上发展创新创业奠定了基础。基于虚拟公司的创新型人才培养模式是对以校内课堂为主开展教学的人才培养模式的有益补充和完善, 以校企联合项目研发中心为实体来组建虚拟公司, 虚拟公司就有了成长的企业环境和土壤, 有机衔接了学校和企业良性深入的合作。通过虚拟公司的运作, 开展一系列丰富多彩的创新实践活动, 并将企业矩阵型职能纳入人才培养中来, 有效驱动创新型人才的培养。

五、虚拟公司的运行机制

企业的参与程度和教师的参与程度是基于虚拟公司人才培养模式改革成功的关键所在, 所以要调动企业和教师的积极性, 使企业和教师真正受益。经过6年的实践和探索, 形成了项目协同开发机制、项目质量保障机制、校企协同育人机制、校企协同育人激励机制、责任权利协同机制, 保障了虚拟公司的可持续发展。

六、实际效果

校企联合项目研发中心现已发展为“南信软件园-联合项目研发中心”, 基于企业职能的课程体系不断完善, 教师的项目教学能力进一步提高, 基于企业职能的培养丰富了学生个性化发展。2012-2014年期间, 校企联合研发了6个企业项目, 到账资金150万, 共有57人次教师、115人次学生直接参与项目研发, 310人次学生参与研发中心其他运营工作。2014年麦可斯调查数据显示, 毕业生综合竞争力处于全校各专业第一名。

企业提供项目、工程师和其他资源, 学校提供教师、学生和合作环境, 协同完成项目研发和项目培训, 基于互赢互利原则, 把教师、工程师、学生、研发中心、项目、企业职能、创新课程、校企资源等整合在一起, 构建和运转虚拟公司, 有效驱动学生内在学习动力, 形成结构化一体化的培养体系, 创新了人才培养模式的改革。

摘要：南京信息职业技术学院软件技术专业在人才培养过程中, 通过校企联合项目研发和降低企业人才培训成本、搭建校企联合研发中心, 实现校企双赢和协同培养, 逐步形成独具特色的基于“虚拟公司”的人才培养模式。该人才培养模式在基于企业职能的课程体系、项目教学、资源融合、师资队伍建设、基于企业职能的个性化人才培养等项目建设中取得了突破性进展, 人才培养效果显著, 形成了一定的专业优势。

关键词：人才培养模式,虚拟公司,企业职能,项目教学

参考文献

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为人才买公司 第4篇

A公司成立于2003年, 是一家具有港口与航道工程施工总承包一级资质的大型国有企业。主要经营航道疏浚、吹填造陆, 及码头、防波堤、护岸建造, 软基处理、堆场等水工工程。成立之初, 公司人员不足30名, 年产值不到3000万, 处于亏损状态;经过近十年的发展, 该公司已经成为一个正式员工近500名, 年产值近30亿, 年利润超2亿的大型施工企业。

人才招聘、流失情况

在公司现有人员中, 35岁及以下员工约占67%, 主要是通过校园招聘渠道进入公司的, 2006至2011年年均员工增长率为43.5% (见表1) , 其中2008年招录人数最多, 达110人。在人员招录的同时, 也面临着人员流失, 尤其是2008年以后招录的人员, 流失率较高, 年均员工离职率达18.75% (见表2) 。从表2中的数据来看, 陆地员工离职率除了2008年较高以外, 之后基本保持在10%左右, 属于正常水平;船员离职率普遍较高, 这主要受船舶特殊的工作环境所致。

人才流失的影响

人才流失虽客观上起到了抑制员工数量过快增长的积极作用, 但成熟的管理人员与技术人员的流失给企业带来的更多是不利影响, 主要体现在以下几个方面。一是招聘和培养成本的损失。在员工招聘环节中, 公司需要付出招聘材料制作、简历筛选、面试、录用准备、办理录用手续以及相关差旅费、食宿费等成本;而在员工培训环节, 公司需要为新员工做岗前培训准备、为新员工准备岗位培训资料、为新员工提供培训管理等。新员工刚到一个工作岗位上, 需要一个适应期来对工作有一个认识、学习、掌握的过程;在这期间, 公司仍需支付员工工资;员工的离职, 将使得这些成本付诸东流。二是岗位空缺给工作带来的影响。公司离职的员工会造成原有岗位上的人员空缺, 这需要由内部员工来填补空缺, 公司为此需要付出额外的加班费成本和主管人员协调完成空缺岗位工作的成本。同时, 频繁的人员流动会造成企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境, 影响企业人才梯队建设。三是可能造成企业商业秘密的泄露。部分离职人员掌握着公司的重要资料和信息, 由于现在同业竞争方面的法规很不完善, 在执行层面, 也没有有效的控制手段, 员工离职后一旦进入竞争企业, 相关商业和技术信息很容易随之流入到有竞争关系的企业中, 对公司的效益造成间接影响。四是可能给公司形象造成负面影响。一方面, 离职的员工可能会对企业存在的问题发表负面的评价;另一方面, 企业内外人员会对这种现象进行猜测, 这些猜测和评价也可能会对企业形象产生负面影响。这些均不利于企业吸引优秀人才。

人才流失原因分析

通过与员工的离职谈话及后续跟踪了解, 约30%员工是因为照顾父母或婚姻等家庭因素离职, 约70%员工是因为现在所从事的行业、工作环境、薪酬等达不到个人期望而离职。但经过深入分析, 笔者认为主要是社会、企业、个人三个层面的原因, 具体如下:

1.社会层面

一是跨行业、跨地区的人才流动市场逐步形成, 人才流动的障碍逐步减小, 总体而言, 各行各业的人才流动率逐年提高。二是计划生育的影响开始显现, 独生子女一代开始面临父母养老、结婚生子等一系列问题, 员工的个人发展、刚性支出、照顾家庭等需求与公司的晋升体系、薪酬分配机制、休假制度等矛盾越发突出。三是新一代大学生价值观和精神面貌发生改变, 对工作和生活环境、薪酬待遇等方面的期望大幅提升。虽然在招聘的面试环节, 公司会向应聘者如实介绍工作环境的艰苦程度, 但在参加工作后, 面对艰苦的工作环境, 部分人员心理落差较大, 难以适应。

2.企业层面

一是行业特征。施工企业属于艰苦行业, 工作和生活环境比较艰苦。船舶工作环境更差, 工作地点位于近海区域, 船舶空间有限且噪声较大, 工作内容以实际操作为主, 日常工作相对比较单调。二是企业进入新的发展阶段。2003年至2008年, 是企业的高速发展阶段, 企业规模扩张较快, 对人才的需求急剧增加, 中高层岗位空缺较多, 员工晋升速度较快;2008年以后, 企业进入平稳发展阶段, 企业发展由粗放的规模增长转变为精细的内部结构调整与效益提升, 可晋升的空间较少, 对员工的素质则提出了更高的要求。三是企业的内部管理。主要是人才战略、管理模式、招聘策略等方面因素, 比如因个别年度招聘过于集中, 使得员工数量增长过快, 而业务规模不增反降, 所以员工发展空间受到严重挤压。船员流失主要受船舶岗位招聘标准高于岗位实际要求的影响。由于A公司是以大型施工船舶为主要产能的施工企业, 船舶效能的发挥很大程度上取决于人员的素质, 为充分挖掘设备潜能, 新聘绞吸挖泥船高级船员均为本科以上学历员工, 着重培养方向为船长、轮机长等管理级高级船员或疏浚工艺师、机务主管等陆地高级管理岗。这一思路本身没有大问题, 但实际操作岗位需要的二副、三副、二管轮、三管轮, 大多本科生是不会长期甘心去做的, 因此在招聘过程中, 应增加大专生的比重。

3.个人层面

主要是员工个人的家庭原因、个人志向、从业兴趣等, 员工对工作付出和收获的评价, 受员工成长环境、个人性格、价值取向等因素的影响, 同样的薪酬标准, 有的人认为可以接受, 有的人则认为远远低于期望。个人层面的因素, 公司能够施加的影响有限, 但可以在招聘过程中进行一定的甄别。

人才流失的对策及效果

通过对人才流失原因的分析, 公司采取了一系列针对性的措施, 面对客观现实, 加强主观能动性, 以内部管理为突破, 有效地遏制了人才流失的势头。具体措施主要有四个方面:

1.关注员工个人发展, 用事业和员工成长留住人才

职业生涯发展和个人竞争力的提升, 受到青年员工的高度关注。现代竞争日益激烈, 职业生涯刚开始起步的新员工, 对未来缺乏把握, 甚至无所适从, 为此公司结合企业发展战略, 针对青年员工制定了一系列指导和帮助措施。一是立足公司战略建立后备人才阶梯队伍, 并制定相应的指导措施。公司人力资源部会同各职能部门梳理各系统专业人才队伍, 建立人才库, 针对个人进行有针对性的职业生涯规划辅导和帮助。近几年, 以疏浚工程师、水工工程师、经营管理人才、财务管理人才、党群管理人才、高级船员等几大领域为重点, 帮助员工找到自己的定位和发展路径。自员工进入公司后, 采取师带徒、岗位轮换、岗位竞聘、破格提拔等方式, 帮助员工成长, 既有效促进了员工胜任能力的提升, 也推动了公司的快速发展, 起到了双赢的作用。二是加大投入, 大力加强培训, 开发员工潜能。组织各项专业培训, 每年分阶段开展疏浚与水工工艺工法、项目管理、安全管理、合同法知识、技术档案管理、预算管理、QC质量管理以及财务管理、物资管理、人资管理、党务管理等, 提高普通项目员工的技术水平和业务能力;积极组织考证取证, 并采取一定的奖励措施, 约定服务期限, 全面提高企业关键岗位人员素质, 满足公司对关键岗位人员资质的要求。近几年, 大批员工考取各种执业资格证书, 一方面提高了自身综合素质和竞争力, 另一方面也极大地缓解了公司的资质压力。考取关键资质证书的员工, 至今无人离职, 公司的投入收到了很好的效果。

2.调整薪酬分配制度, 用薪酬和福利留住人才

薪酬福利, 始终是员工关注的焦点, 针对青年员工的现状, 公司主要采取了四点措施, 一是拓宽薪酬通道, 在管理通道之外, 强化专业技术通道, 在公司规模基本保持平稳的情况下, 能有效拓宽员工的岗位晋升通道, 增加员工发展的动力, 有助于留住高技术人才, 增强公司核心竞争力。二是加强薪酬分配的内部公平性, 薪酬分配总的原则是向一线岗位倾斜, 在初次分配时与基层单位的组织绩效挂钩, 二次分配时与员工个人绩效挂钩, 提高薪酬分配的内部公平性。三是结合学历、职称、绩效考核等指标, 制定清晰的岗级与薪级调整标准, 薪酬调整向高学历、高职称、高绩效的员工倾斜, 调整过程公开透明, 员工有明确的奋斗目标和努力方向。四是通过补充公积金、企业年金等优厚的福利吸引员工, 其中企业年金作为一项长期福利计划, 具有较高的吸引力。

3.加强内部管理, 改善工作环境, 用人文环境留住人才

施工行业的工作环境, 具有与生俱来的艰苦性, 公司为了改善环境, 主要从两方面出发, 一是尽最大力度改善硬环境, 二是把重点放在改善软环境方面。在改善硬环境方面, 主要是加大投入, 改善员工的工作和生活环境。比如提高临时建筑的标准, 并增设健身房、KTV等娱乐设施;提高伙食费标准;离总部较近的项目部开通班车。由于施工行业的特殊性质, 在硬环境方面, 改善的空间有限, 因此, 公司把重点放在加强内部管理, 改善公司的软环境上, 主要措施有三个方面。一是授权基层单位在公司的指导下根据实际情况制定休班休假制度, 保障员工的探亲和休假需要, 并通过打通岗位之间的障碍, 使每个员工朝着“一专多能”的方向发展, 推动休假制度的落实。二是指导项目部积极开展“家”文化建设, 以“和谐、尊敬、友爱”等观念, 促进上下级员工之间、不同工作班组之间的交流、沟通, 使基层单位形成和谐的家园文化, 指导老员工了解青年员工的心理状态及需求, 起到情感留人的作用。三是开展多层次、多渠道的扶助交流活动。举办未婚青年联谊活动, 帮助单身青年解决婚恋难问题;重大节日举办联欢会, 并将员工家属融入进来, 让家属深入了解工作环境, 给予支持;开展多种多样的娱乐活动, 如篮球联赛、足球联赛等体育赛事, 演讲比赛、歌咏比赛等文化赛事, 既促进员工之间的交流, 也有助于提升员工素质。通过以上途径, 显著增强了公司的凝聚力, 为留住人才起到了一定的作用。

4.完善招聘管理, 制定最适合公司实际情况的人力资源战略和招聘策略

把好员工入职关, 从源头上降低人才流失的可能性。一是根据行业发展趋势和企业发展战略, 制定相应的人力资源中长期发展规划, 并根据外部和内部的变化适时调整, 拟定详细的短期计划。人力资源战略要尽可能地和企业发展战略相适应, 并具有一定的前瞻性, 既要支撑和满足企业的发展, 又要避免人员数量和结构的不合理给企业造成负担, 避免人员的紧张和断层, 也要避免人员的过剩和高度集中, 形成科学、合理的人才梯队, 为员工的晋升、发展、薪酬调整创造一个比较有利的内部环境, 既要避免人才短缺时降低晋升标准, 又要避免人员高度集中造成优秀员工得不到晋升机会的现象出现。二是要着眼于企业实际, 制定能职匹配的招聘策略, 避免人才的高消费造成资源浪费。从短期来看, 虽然企业为高学历者多支付的薪酬很有限, 应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同企业也愿意被录用, 但长期来看, 这种状况对个人、企业、社会都可能造成一定的损失。高学历者 (相对于岗位标准而言) 工作积极性可能受挫, 并不能发挥出相应的工作效率, 流失风险较大, 流失率较高, 个人的职业生涯发展也受到一定影响。企业将为此付出人员的重置成本、培训成本、机会成本等。这种人力资源的不合理配置, 对整个社会而言, 也是一定的损失。从招聘的实际效果看, 公司在2010年、2011年招聘了7名专科毕业生从事船舶工作, 其中3人在绞吸船工作, 4人在工作环境更为艰苦的起锚艇工作, 虽然他们的成长速度较本科毕业生慢一些, 但总体而言可以胜任工作且无人离职。三是在招聘过程中, 提高甄选的针对性和科学性, 严格把关, 落实人力资源招聘策略, 选择与企业文化适应度较高的应聘者, 这样虽然不能完全避免人员的流失, 但可以有效降低人才流失率。四是提前安排实习, 主要是针对船员, 让船员提前了解船舶的工作和生活状况, 通过这项措施, 约30%的船员因不能适应或不愿从事船舶工作, 在入职前提出解除就业协议。这样虽然使一定的招聘成本成为沉没成本, 但不论是对公司还是对应聘者个人, 都是有好处的, 企业可以节省进一步的培训成本, 应聘者也可以尽早做出自己的选择, 以便重新择业。

为人才买公司 第5篇

对于电力企业而言, 其经营环境不确定性越发显著, 我国电力企业也面临着“两个转变”, 即“转变电网发展方式”和“转变企业发展方式”。其组织发展战略、目标不断变化等, 人力资源管理也面临越发显著的不确定性。对我国电力企业人力资源管理提出了更高的要求。如何快速、低成本、高效率地为组织的发展提供适合的人才, 对电力企业的人力资源管理提出了挑战。

国内外理论界对企业人才供应链和人才供应体系研究较少。由目前的文献资料来看, 由于提出时间较短, 人才供应链理论仍处在探索阶段, 目前研究文献仍不足, 实证研究基本为空白。在关于人才供应系统的文献, 更是少之又少, 目前也缺乏成熟的理论模型和实证研究。尚未有理论将人力资源战略思想和人才孵化理念结合到人才供应链中去。

本文选取S电力公司作为研究对象。对案例企业人才供应现状和做法、成效做深入了解和分析, 结合战略人力资源管理、企业人才孵化理念, 在原有的人力供应链理论上, 构建企业人才供应体系模型, 最后系统的提出人才供应的优化建议。

二、理论基础

加里·德斯勒提出:广义的人力资源管理规划是指根据组织的发展战略、目标和组织内外部环境的变化, 预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及完成这些任务、满足这些要求而提供的人力资源过程。战略人力资源管理即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。人力资源作为组织的战略资产, 帮助组织获取长久的竞争优势, 结果直接指向组织绩效。

人才孵化通过提供稀缺资源和服务, 使初始形态的劳动人力资源得以加工改造, 成为具有一定健康水平、知识水平、技能水平, 及社会适应能力的合格的人力资源过程, 也就是通过投资形成或增殖人力资本的过程。从主体构成来看, 我国中小企业人才孵化系统涵盖国家和企业、个人三个层面。其中基于企业层面的人才孵化系统优化:针对外部, 企业应处理好自力成长和外力成长的关系, 确定充分利用“外脑”的人才孵化战略。针对内部, 企业孵化系统优化的重点应加强与人力开发和利用相关的企业制度建设。

供应链是指将原材料加工为成品并最终送达最终用户的整个过程所涉及的供应商、生厂商、批发商、零售商及最终消费者所组成的供求网络。人力资源管理与一般供应链形态具备共性。曾捷英 (2011) 认为, 人力资源管理与供应链流程在流程、面临的挑战和目标上都有相似之处。如何更大限度发挥人力资源效用, 实现人力资源的需求预测和及时供给, 以较低的成本获得较大的收益, 是供应链和人力资源管理的契合点。王倩倩 (2011) 认为, 人力资源供应链是以企业的劳动力资源 (包括体力和脑力劳动) 为主要对象, 通过增值过程、信息管理和控制而形成的复杂网链结构。Peter Cappelli (2008) 首次将供应链管理模式应用于人力资源管理, 建立一个基于企业需求的人才管理模型, 在保证成本的前提下, 迅速匹配雇员、能力、职位, 实现类似供应链管理, 与及时制 (JIT) 生产方式相类似的需求供应框架。也提出新的人才管理的模式需要着重去解决如何应对外部商业环境不确定性的问题, 企业内部的人才管理要关注灵活性和柔性的问题。许锋采用扎根理论, 将人才供应链管理模式定义为:能够灵活动态地对内外部不确定性因素做出快速反应、实现Just-In-Time的人才配置、投入产出比最大化的有效的人才管理模式。同时提到企业要建设JIT的人才供应体系, 要建设两个人才供应链, 企业通过内、外两个人才供应链的互动与循环, 驱动企业的业务发展。周良文认为, 人才供应链建设包含了人才选拔、训练、使用和储备等阶段。储备、建立人才供应链的目的是实现企业的远景和目标。

三、研究设计

1. 研究问题与方法

研究者主要探究S电力公司人才供应体系的内涵、其构建需要的组成要素及要素之间的关系。致力于构建人才供应体系框架, 灵活、快速、低成本、高效率地为组织的发展提供适合的人才。

研究者选择案例研究作为研究方法, 一是因为实证研究需要大量的横截面企业数据, 进行数据获取比较难, 案例研究的可行性较高。二是案例研究能深入了解, 尽管研究对象单一, 能够获得较深度的研究结论, 三是理论尚且空白, 案例研究相对实证研究, 容易有新的认识。

2. 案例选择

本文选择S电力公司为案例研究对象, 原因有三:一是S电力公司在全省 (包括其下属公司) 建立了人才供应体系, 以较低的成本取得良好的效益, 满足了本文研究人力供应系统的需要。二是S电力公司在实施人力资源供应体系前后, 存在明显差异, 在研究人才供应体系对公司绩效影响时, 有利于进行对比分析。三是研究者对S电力公司的资料可获取性高。

3. 资料收集

充足的资料是保证研究的效度与信度的前提。研究者通过多种途径获取案例资料, 尽可能保证案例研究的效度和信度。其中, 一手资料的来源包括高层结构性访谈、基层访谈、企业战略会议和问卷调查, 二手资料的来源包括制度性文件、工作报告书、网络报告、企业公开资料和媒体报告。详见表格。

四、案例分析

1. S电力企业 (国有企业) 的人才供应问题

电是经济社会发展的重要物质基础和保障条件。随着工业化、信息化、城镇化、国际化的发展, 电力需求仍保持长期增长态势。同时我国能源发展面临着资源、环境等严峻问题。电力集团提出了公司发展方式和电网发展方式“两个转变”, 对公司发展意义重大而深远。建立适应“两个转变”需要的人力资源管控体系和工作机制, 对我国电力企业人力供应管理提出更高的要求, 以快速、低成本、高效率地为组织发展提供人才保障和智力支持。

当前经营环境的不确定性, 使得人才供应管理上, S电力公司依旧难以满足在新的战略和经营环境下提出的人才要求。据资料分析, 人才供应管理上仍然存在几个问题。一是并没有形成灵活标准的人才盘点, 对公司未来业务战略的人才需求没有形成深刻的认知。二是人才供应渠道建设不足, 对国际国内“两个市场、两种资源”的充分利用仍然不足, 同时与高校、科研机构合作不够紧密, 片面重视内部人才库, 缺少外部人才库的拓展。三是人才当量密度偏低;人才结构分布不平衡, 人才梯队搭建不稳固, 专项人才供应和开发不足, 导致创新型优秀拔尖人才不足, 国际化人才不足等;四是缺少内部制度保障、组织资源保障、外部孵化主体和外部合作机制。这种种问题使得人才补给成本与效率不匹配, 对国家电网集团山东电力公司的人才供应管理提出了新要求, S电力公司积极响应, 制定了一系列措施, 在人才供应管理逐步体系化和专业化, 并取得了一些成效, 为企业业务战略的成功实施奠定了扎实的人才基础。

2. S电力公司人才供应体系介绍

研究者根据S电力公司人才供应管理情况, 整理出人才供应体系模型框架。该人才供应系统的输入为企业的发展战略, 输出为适合的人才, 服务于企业绩效, 是一个系统的、能够及时响应环境变化的人才供应体系。由外部供应系统、内部供应系统和人才供应链三部分组成。外部供应系统是组织借助外部人才孵化主体, 通过有效的合作机制进行人才孵化, 形成外部人才库的过程;内部供应系统是组织通过资源投入, 设计合理的制度对内部员工进行培养形成内部人才库的过程;人才供应链通过人才规划、人才盘点、人才补给和人才培养四大活动盘活人力资源, 将外部人才库和内部人才库中的人才输送到企业的各个岗位, 为组织创造价值。如下图:

更具体的人才供应系统包含十大基本要素, 分别是:内部、外部两大人才库;动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点、无时差的人才补给和ROI最大化的人才培养四大管理活动;外部孵化主体、外部合作机制、组织资源和组织制度四大保障。

(1) 内外部人才库

通过内部培养和外部孵化形成企业的内部人才库和外部人才库, 作为企业人才补给的两大来源。大部分企业重视内部人才库的建设而忽略了外部人才库的建设。随着市场经济的深化和经营环境不确定性的增加, 外部人才库的构建愈发显得重要。因此企业在通过人才梯队建设、职业生涯规划和培训体系构建等手段构建内部人才库的同时, 要更加注重与外部人才培养机构的合作, 投入适当的资源构建外部人才库。

(2) 四大管理活动

四大管理活动是人才供应链的基本要素, 确保将合适的人才输送到各个岗位上。通过动态短期的人才规划明确组织未来短期内的人才需求;通过灵活标准的人才盘点, 明确组织现有人才状况与未来需求的差距;通过无时差的人才补给将外部人才库中的人才导入企业;通过ROI最大化的人才培养将内部人才库中人力资源匹配到相应的岗位。

(3) 四大保障

外部孵化主体和外部孵化机制确保企业外部人才库的能够精确的满足企业的人才需求。虽然外部孵化主体的孵化质量企业难以控制, 但可以通过建立一定的筛选标准确定符合企业需求的合作主体, 譬如企业可以筛选高水平、专业匹配的高校进行校园招聘;同时企业有必要投入一定资源、设计科学的合作制度与选定孵化主题进行高效合作, 培养适合的人才, 降低企业直接内部培养的成本。组织相关制度和内部资源的投入是内部人才库建设的重要保障。企业通过设置合理的组织架构, 提供硬件支撑和信息系统支撑, 并投入适当人力、物力和财力, 是构建内部培养体系的基本保障, 同时设计合理的招聘制度、绩效考评制度、薪酬福利制度和职业生涯规划制度等是提高人才培养效率的关键要素。

3. 案例总结

研究者以人才供应体系为分析框架, S电力公司人才供应体系虽然已经取得了一定成效, 但还是存在着一些不足, 在这里提出几点建议。一是目前S电力内部人才库建设基本形成体系, 但内部人才库仍然存在一定问题, 如职业发展通道不够清晰明朗, 应进一步加强。S电力外部人才库建设尚处于初级阶段, 目前主要是通过校园招聘, 应与外部机构, 如高校、科研机构、培训公司和其他企业等合作构建人才孵化机制, 长期跟踪以构建外部人才库。二是S电力公司人才数据管理管理落后、人才盘点粗犷缺乏标准。应加强人才数据管理, 做好常态化的、灵活标准的人才盘点, 建设人才管理信息化平台, 为人力资源决策提供支撑。三是S电力公司应以人才战略为指引, 制定动态短期的人才规划, 与灵活标准的人才盘点相配套, 加快对外部经营环境和内部战略业务发展变化的响应, 使传统的静态人才管理向动态管理模式转变。四是打造高效培养体系。在培养路径上为员工构建清晰的职业发展通道。在学习资源上为员工提供多样、合理的培养方式。在培养效果上积极进行监控和评价。五是创新人才管理机制, 提供配套制度支撑。要实现招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、职位晋升和转岗等制度的一体化。六是引入人才供应体系评价指标, 形成闭环管理。定期对人才供应效果进行客观评价, 做好指标的监控和评价, 并制定改善举措, 促进管理体系的自我更新与完善。最后是固化人才管理流程, 落地人才供应体系。形成常态化机制, 人才供应体系才能真正落地, 并不断摸索自我完善。如图所示。

五、结果与讨论

本文选取案例企业S电力公司为研究对象, 提出人才供应体系模型。该模型以企业发展战略为输入, 以人才输出为目的, 为企业绩效服务, 并能够及时响应环境变化。通过案例间的对比, 揭示出该人才供应体系模型能有效改善该企业的人才供应管理情况。

在理论上, 本研究基于原有人才供应链模型基础上, 结合战略人力资源管理思想和人才孵化理念, 建立的人才供应体系是对原有理论的突破, 其完整性和体系化均有所改善。在实践上, 虽然本案例研究建立于对S案例企业的研究, 但其成果具有普遍性和延伸性, 可拓展到其他行业、其他范围的企业中去, 为企业的人才供应管理提供借鉴意义。

本文采用案例研究方法, 尽管研究者做足了准备, 研究的局限性不可避免。由于本研究结果依赖于对S案例企业的研究, 研究对象单一, 所涉及的行业及地域是有限的。但某种程度上也获得较深度的研究结论。另外, 在对案例进行深入分析时, 研究者选择多种资料获取渠道, 并尽量避免资料分析的主观性, 尽可能保证案例研究的效度和信度。

未来在人才供应系统或人才供应链研究可从2个方面进行:一是进行实证分析, 在更多行业、更大范围上去横向整合梳理企业资料数据, 进行统计分析和归纳总结, 进而检验本模型的有效性;二是深入挖掘人才供应系统的各个组成要素是如何对企业的人才输出和绩效产生影响的。

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为人才买公司 第6篇

一、人才派遣的内涵

人才派遣制度50年代源于美国, 成长于欧洲、日本。美国早在1971年就颁布了“人才派遣业的法律”。日本于1965年出现人力派遣。近年来, 人力派遣在我国迅速发展, 越来越多的文章对人力派遣进行了相关研究。 (毕小青等, 2007)

1985年, 日本政府颁布了“人才派遣法” (正式名称为:关于劳动者派遣事业合理运营及派遣劳动者保护的法律, 以下简称“人才派遣法”) 。该法对人才派遣的定义为:所谓人才派遣, 就是将自己所雇佣的人员, 在该雇佣关系下, 让其接受他人指令并为该人从事工作的模式, 但人才使用方与劳动者本人之间如有雇佣关系的则不包含在内。

从该定义中, 我们可以看到人才派遣关系中的主要关系方 (派遣公司、用人企业和派遣人员) 三者之间的关系为: (1) 派遣公司与用人企业之间为契约关系; (2) 派遣公司与派遣人员之间为雇佣关系; (3) 用人企业与派遣人员之间为指挥命令关系。这其中, 最大的特点是:通过人才派遣模式, 使派遣人员的“雇佣”和“使用”分离, 来降低用人单位的人力成本。此外, 木村 (2007) 将派遣公司在其中的作用, 归纳为消除用人单位与求职者之间的信息不对称。

总体来讲, 日本的派遣人员约占就业人员总数的1%, 远低于欧美国家2-3%的平均水平。但随着日后进一步管制放松及市场需求的扩大, 估计很快会达到欧美国家的平均水准。 (友泽等, 2004)

二、日本S公司的人才派遣模式

前述日本“人才派遣法”实施后不久, 日本泡沫经济破灭, 企业的竞争环境日益严峻。很多日本企业无法继续坚持长期以来奉行的终身雇佣制, 这使日本的人才派遣制度得到飞速的发展。尤其是在餐饮旅游业, 受其行业特性, 即劳动力密集、供需受季节因素影响大、消费者对服务质量要求苛刻等特点的影响, 很多餐饮旅游企业都面临着如何在保证高水准的服务供应能力的同时降低服务成本的难题。因此, 从市场需求的角度上看, 人才派遣模式有着极大的发展空间。

1. 企业简介

日本S公司是一家以大型宾馆、酒店、餐厅以及温泉度假地等餐饮旅游行业为服务对象的大型人才派遣公司。主要的服务对象:王子饭店, 东京希尔顿饭店, 柏悦 (Park Hyatt) , 大型居酒屋连锁店土风炉, 三菱会馆开东阁, 以及其他众多的高级餐厅、温泉旅馆、游艇等。

2. 人才派遣模式

日本S公司的人才派遣模式, 大体上可分为两类:一种是一般劳动者派遣事业, 即通过募集派遣人员, 采用登录制的形式, 根据用人企业的需求, 临时性地选择适当的人员派遣的模式;另一种被称为特定劳动者派遣事业, 即采取作为正式员工 (正社员) 长期雇佣的形式, 派驻到用人单位长期工作。前者一般而言工作期限、场所并不固定, 因此临时性的特征十分明显。而后者相对于前者, 则体现出长期性的特征。

一般而言, 该公司在多数用人单位都会派驻少数常用型派遣人员。其主要作用:一是在按照用人单位的指令下开展作业的基础上, 同时负责管理本公司派来的临时登录型派遣人员;二是负责派遣公司与用人企业之间的沟通与协调。

在整个公司派遣人员的构成中, 常用型派遣人员所占的比重约占20%, 而登录型派遣人员则占80%左右。因此, S公司采用的人才派遣模式可以归纳为以登录型人才派遣为主, 以常用型人才派遣为辅的模式。

3. 对派遣人员利益的保护

(1) 人才派遣保险制度

公司为派遣员工提供社会保险和劳动保险。另外, 由于用人企业多是一些高档宾馆、餐厅, 往来的客人层次较高。因此, 为了避免在提供服务时因派遣人员的过失而导致客人财产损失, 公司为所有派遣人员提供工作过失保险, 约为500日元/月, 以确保万一发生意外事件时, 员工的利益得到保障。曾经有这样的案例, 在某次婚礼上, 由于场面混杂, 派遣人员在服务过程中将汤汁洒到客人价值上百万日元的礼服上, 由于该保险制度的作用, 避免了派遣人员自己承担上百万日元的赔偿责任。

(2) 派遣人员合法权益的保障

由于派遣人员与用人单位之间的关系相对比较脆弱, 为保证派遣人员在工作过程中的合法权益, 派遣公司与用人单位之间在合同条款中会对相关事项做详细的规定。

4. 人才派遣制的效果

通过人才派遣机制, 派遣公司、用人单位与派遣人员三者之间实现了各取所需、共同获益的效果。

(1) 对于派遣人员的企业而言

通过使用人才派遣服务, 不仅极大地降低了企业的人力成本, 而且最大限度地保障了企业能够保有完全的服务能力。尤其在旅游淡季的2月和7月, 通过削减人手来控制人力成本。但是, 也应该考虑到派遣人员对本企业一些具体情况的熟悉程度不同, 会对服务质量造成不可预计的影响。

(2) 对于派遣公司而言

通过人才派遣, 向企业提供优质的服务人员, 从而与其建立起长期的合作关系。由于日本企业的系列化体制, 往往得到一家企业的认同, 就意味着能够和该系列里其他的成员企业也建立起合作关系。

(3) 对于派遣人员而言

好处是可以按照自己的具体需要安排工作时间, 而且工资一般要高于同行业计时员工的平均水准。坏处是工作场所流动性很大, 所以对个人的服务能力以及适应能力要求极高。而且由于服务行业需求的季节性变化较大, 有时候会出现工作时间不稳定的情况。

三、我国餐饮旅游业人才派遣存在的问题以及对日本经验的借鉴

近年来, 我国餐饮旅游业市场的发展呈明显的上升趋势, 但由于长期以来存在的餐饮旅游业从业人员专业素质低、人员流动性较大、工资成本不断上升等人力资源问题的困扰。因此, 在餐饮旅游行业中引进人才派遣机制已经势在必行。钟华 (2006) 指出我国餐饮旅游行业中人才派遣存在的主要问题体现为用人观念、法律保障和行业规范以及旅游人才市场的建设完善等方面。

借鉴日本旅游行业人才派遣制度发展的经验, 结合我国餐饮旅游市场的人才供需特征, 我们为我国餐饮旅游业人才派遣发展模式特出以下几点建议:

(1) 加强人才派遣的法律规章建设, 促进人才派遣市场的规范化管理, 同时, 也要完善派遣人员的社会保障制度。

(2) 基于我国餐饮旅游行业人才需求的季节性、地域性特征、差异化特征十分明显, 具体的人才派遣模式, 可以采用以登录型派遣为主, 结合常用型派遣为辅的发展模式。

(3) 加强派遣人员的技能教育培训, 增强派遣人员的职业意识, 提高派遣服务质量水平。

(4) 有关部门及关系方应该加强思想观念的转变, 促进社会和用人单位对人才派遣机制的认识。

(5) 加强对人才派遣相关理论的研究, 积极探索适合我国国情的餐饮旅游行业人才派遣模式的发展路径, 争取在这个新的领域有所突破和创新。

摘要：随着以餐饮旅游业为代表的第三产业的兴起, 在餐饮旅游服务行业中的人力成本也日益上升。在此, 通过对日本企业在人才派遣的模式进行研究, 希望对我国餐饮旅游行业在人才派遣机制的引进方面起到借鉴作用。

关键词：人才派遣,登录型人才派遣,常用型人才派遣

参考文献

[1]毕小青, 严荣.国内人力派遣研究现状综述[J].技术经济与管理研究, 2007 (6) .

[2]木村琢磨.登录型人才派遣会社的经营管理[J].大阪经大论集 (第58卷第5号) , 2007.11.

[3]友泽和夫, 石丸哲也.人才派遣业务的地域性展开[J].广岛大学大学院文学研究科论集 (64) , 2004.

为人才买公司 第7篇

关键词：建筑,施工企业,人才培养

0 引言

随着经济全球化趋势的不断增强, 企业人才培养越来越成为企业发展的重要内容之一, 直接影响着其综合竞争力水平。人力资源是企业发展的第一资源, 是企业兴盛之基、竞争之本、发展之源。国有企业要想进一步深化管理体制改革, 提高其市场知名度和影响力就必须积极进行人才培养, 制定一套切实有效的人才培养机制, 培养出更多的专业性人才。

A集团战略调整及各级领导对B公司的重视, 为公司发展带来了机遇, 同时也面临诸多挑战。人力资源管理就是面临的挑战之一, 从整体上来看, 目前人力资源数量充足, 但质量和结构与公司实际需求存在一定的差距, 专业技术人才培养的速度跟不上业务发展的需要。日前, 通过导师带徒、专项人才培养、项目人才培养基地建设、专业技能劳动竞赛等一系列举措, 人才培养工作取得了一定的成绩, 后备人才数量和质量都有一定程度提升, 每个项目都有1名以上班子后备人员, 专业技术人员流失趋于合理。但与此同时, 企业也面临着紧迫的人才形势, 必须进一步优化现有的人力资源结构, 提升员工综合素质。

1 A集团B公司人才队伍情况

B公司本部位于北京, 目前组织机构设置为6部1室, 在建项目6个。截止2014年9月30日, B公司共有在职员工133人。通过分析可知, 目前B公司的人才队伍具有以下几方面特点:

从人员类别来看, 管理人员、专业技术人员、项目经理人员和操作服务人员所占比例分别为37.6%、48.1%、9.8%、4.5%基本合理, 各类人员所占比重基本符合区域专业类建筑施工企业的特点, 但结构上仍有调整的空间。

从学历上来看, 具备大专以上学历层次的人员超过93%, 本科及以上学历人员占比57.9%, 员工学历层次较高, 整体素质较好, 为后续的人才培养工作, 特别是综合型人才的培养奠定了基础。

从年龄分布情况看, 员工平均年龄32.29岁, 35岁以下员工占比75.2%, 年龄结构较为年轻化, 丰富中年骨干员工是公司今后人力资源调整的一个方向。

从职称结构来看, 公司具备初级职称的人员占36.8%, 超过总人数的三分之一, 为后续职称与执业技能的提升提供了动力, 具备中、高级职称的人员占合计不到20%, 今后需大力强加中、高级职称与执业资格的取证、培训等工作。

从拥有的常用证书方面来看, 建造师作为公司承接业务的重要资证, 特别是作为在外的区域公司, 显得尤为重要, 目前公司一建持证比例为10.5%, 二建持证比例为6.7%, 加强建造师的培训与取证, 注重建造师资证的维护, 将长期作为公司人力资源工作的重点之一。同时, 公司共有九大员证178本, 人均1.34本。另有北京劳动力管理员证8本, 天津地区试验员证11本, 天津地轨交通证5本, 天津民管员证10本。公司作为区域性公司, 负责东北、华北市场的业务, 因区域的特殊性, 北京、天津、辽宁市场所需的九大员证略有差异, 且个别证件只能在当地区域考取和使用, 取证范围较大, 难度也较大, 同时还需维护各区域的关系, 培训、继续教育与取证需花费人力资源管理部门较大精力。

从2010-2014年人员流进流出情况来看, 公司从最初的17人发展至133人, 5年人数增长近7倍。从流出情况来看, 2011-2014年流出率分别为6.7%、20.9%、19.6%、10.5, 离职率分别为3.3%、12.8%、13%、6%, 辞职率分别为3.3%、12.8%、11.9%、6%。综合近5年人员流动情况, 部分年轻人通过培养, 能适应公司工作需要, 但因家庭、对象及个人发展等原因而不得不选择离开。今后, 考虑和争取在北京缴纳“五险一金”以吸引和保留人才将作为公司的重点, 同时如何合理解决两地缴存及费用问题对人力资源工作者来说也是挑战。总体来说, 内部调动人员人数每年变化不大, 说明充分利用集团内部人力资源, 综合离职率不高, 且有降低趋势, 说明此类人员忠诚度较高, 稳定性较好。

2 从A集团B公司看国有建筑施工企业人才培养现状

在人才队伍结构上, A集团B公司存在着两种现象:一是管理人员、专业技术人员以及项目经理和操作服务人员的构成比例有待进一步调整和优化, 总部个别部门人员过剩, 缺少综合性项目管理专业人才;二是35岁以下年轻人占三分之一以上, 技能娴熟和经验丰富的人员相对缺乏, 后备人才培养补充不及时。从目前来看, 影响和制约国有企业建筑施工人才队伍建设的机制主要有:牵引机制、激励机制、评价约束机制、竞争淘汰机制。通过综合分析上述四大机制的评价标准可知, 当前该公司在人才培养上存在着以下问题:

一是拉力不强, 企业难以吸引和留住优秀人才。企业要想提升其人才吸引力, 就必须逐步优化其薪酬福利制度, 适当提升其薪酬福利水平。从薪酬方面来说, 该公司按照A集团一体化管控要求, 执行统一薪酬标准体系, 而该体系主要依据A集团所在地制定, 整体薪酬水平与B公司所在地北京地区的社会平均工资水平 (2014年6月27日官方公布的数据显示, 2013年度北京市职工平均工资为69521元, 月平均工资为5793元, 比上年增长10.9%) 基本持平, 部分基层岗位甚至低于这一标准。同时, 据2014年10月10日公布的北京地区工资指导线, 年均工资增长基准线为12% (上线16%, 下线4.5%) , 作为国有建筑施工企业, 受总额控制、效益、业绩等影响, 工资没有逐年增长, 甚至在统一水平后, 出现集体下调。另外, 该公司“五险一金”均在A集团所在地缴纳, 对本土人才或期望于在北京长期发展的人员没有吸引力, 加上建筑施工企业由于工作环境的艰苦性和地点的流动性, 部分人员远离家乡, 不能照顾好家人, 而部分人员又因当地条件限制, 在当地找不到合适对象等, 也不利于保留和吸引优秀人才。最后, 该公司的福利待遇主要集中在住房、节假日福利、生日祝福等物质方面, 而较少涉及进修培训、职位晋升、评比表彰等。

二是推力不够, 企业管理者没有从思想上重视起人才培养。人才的培养锻炼是人才成长的重要途径。在对该公司人才培养的分析与调研中发现, 首先是培养观念过于急功近利。美国心理学家就人的胜任力提出了一个模型。他认为, 人的知识、经验、技能等可以通过后天教育和培训的方式得到显著提升, 而成就动机、影响力等则无法借助培训手段提升。因此, 企业要正确看待人才培训的投资回报率与企业发展长期持久的动态关系。其次, 培养有效性亟待提高。人才培养主要是导师带徒和专项人才培养的师徒结对培养, 极少有结合生产经营实际, 分条线, 按专业开展的内部培训与委外培训, 同时在培训在过程中, 对培训需求的深入分解和培训效果评价不健全, 在本身培训机会极少的情况下, 培训效果亦不理想。最后, 培养广度和深度有待加强。从横向看, 培训不能做到全员参与, 对一线核心业务单位与二、三线辅助和管理部门的培训力度不足, 人才培训效果不明显;从纵向上来看, 多数教育培训主要侧重基础层面知识, 没有实现理论与实践的有机结合。

三是控制力不稳, 对优秀人才的选拔任用有待进一步完善。虽然目前执行统一的薪酬标准、绩效考核标准, 有统一的职业发展四通道, 但具体的评价标准仍然相对缺乏, 岗位胜任特征模型没有建立, 对于优秀人才的选拔机制缺乏明确的指标体系。此外, 该公司尚未设立明确的人才培养专项基金, 且人力资源管理工作与党群工作合署办公, 没有足够的人力和物力组织开展员工入职培训和专业技能辅导座谈会, 同时没有建立起一个系统的人才激励机制, 造成了优秀人才的大量流失。

四是压力不强, 对不合格人才的淘汰退出机制有待进一步强化。部分员工抱着吃大锅饭, 捧“铁饭碗”的思想, 加之小部分人工作不饱满, 从而产生了在工作中的责任心不强, 效率低下的现象, 虽然这类人在公司里面只占一小部分, 但对企业带来的确是“负能量”。同时, 虽然全员进行了绩效考核, 但组织的业绩考核进度没有跟上, 且没有实现考核的及时兑现, 对人员的激励和鞭策作用有限, 让很多人缺乏压力下的积极进取心。

3 从A集团B公司看国有建筑施工企业人才培养的对策

3.1 充分发挥国有企业的政治优势, 发挥党组织的政治核心作用

首先, 要继续抓好党支部建在项目上, 确保全面覆盖。全面抓好支部党建品牌建设, 不仅是组织的要求, 还是现实管理的需要。现在很多新员工都来自独生子女家庭, 来到我们项目现场如果没有家一样的温暖, 反差很大, 是留不住他们的。所以我们要强力建好项目党支部, 关心新入职大学生的三个节点, 主要负责人在其入职100天 (三个月) 跟新进员工见一次面, 满一年转正的时候再见一次面, 三年后还见一次, 将校园招员工的离职率纳入党委书记的考核指标。

其次, 要强化企业核心价值观教育和深化, 积极开展岗位业务竞赛, 强化员工的竞争意识, 积极发挥典型示范效应, 创造良好的人才竞争环境;组织多种形式的文体比赛, 充分发挥团队创新精神, 增强员工对企业的认同感和归属感;通过党委、工会、团委的一系列评选活动, 对在各项工作或各业务条线上表现优秀的员工公开表彰, 体现施工企业对人才价值的肯定, 积极营造“不断取得岗位优秀业绩的员工就是人才”的良好工作氛围, 激发员工的成才动机, 充分发挥其积极性和创造性;树立人本管理理念, 主动关心员工的生活和工作, 建立“职工文化活动室”、“青年职工之家”等丰富职工的业余文化生活, 彰显企业的人文关怀理念。确保核心价值观内化于心, 外化于形, 通过核心价值观的深入, 传导优良的企业文化, 增强企业的凝聚力和职工队伍的向心力。

3.2 引进与培养相结合, 建立高素质的人才队伍

首先, 根据人员结构调整和业务发展需要, 有计划地广开渠道招引人才。根据人员需求计划, 严格招聘条件和入职审批, 确保招聘自身价值观与企业价值观相融合的人员。除部分校园招聘外, 人员招募60%左右以社会招聘有3年以上工作经验, 具备中级职称或执业资格的工程施工、预结算、财务管理等专业技能的本土化人才为主, 以实现人力资源专业结构和类别的优化。

其次, 培养自身人才。要充分发挥人才的聚积效应, 并在一定的区域内形成具有较强竞争力的人才“高地”, 引进是基础, 培养是关键。一是建立人才基础工程。根据企业的现实和未来发展战略, 按照企业未来项目团队配置的需要建立“4+8”人才基础工程, 夯实人才基础, 满足企业长期发展。 (“4”是指项目经理、生产副经理、经营副经理、技术负责人等项目班子成员, “8”指施工、质量、技术、安全、物资、成本、财务人员等人员;) 重视企业信息化建设, 根据项目配置, 加紧选拔一批“懂业务、有理想、善学习”的信息管理关键用户, 培养内部复合型人才。

二是做好导师带徒和员工职业生涯规划。根据员工职业生涯管理的需要, 按照管理序列、专业技术序列、项目经理序列、操作服务序列“四个发展通道”做好员工职业生涯规划工作, 定期开展员工职业评定与反馈, 年末进行阶段评估, 形成推荐与淘汰机制。为企业发展、员工需求提供前提条件, 确保各专业线做好选人、育人、用人工作, 项目部履行好用人、育人、留人、储备人才的职责, 确保职业生涯通道通畅。

三是持续做好专项人才培养。重点抓好施工、技术、生产、经营等专项人才的培养工作, 做好职业生涯引导、培养考核、培训、取证、工作历练、责任分担、参与所在单位决策等, 以2年为一个周期, 确保进入培养班的人员, 在培养周期结束后能成为企业发展所需的骨干或关键人才。同时, 不断完善专项人才培养的模式和机制, 使专项人才培养工作成为为企业培养骨干人才的重要渠道。

四是抓好后备人才队伍建设。建立健全和完善后备人才队伍建设体制机制, 结合企业自身发展战略, 选拔后备人选, 培养和使用中层后备人才, 争取通过2-3年的培养能实现随时可组建企业战略规划时所需的项目班子团队, 各职能部室各有1名以上后备人才。

五是积极引导和鼓励各岗位工作者积极接受后续教育, 并参与到学历教育中来, 尽可能地尝试考取各类专业资格证书, 提升其工作水平和业务能力。对于那些工作能力和组织能力强、但暂时得不到职位晋升的人员, 企业应该积极拓展其晋升空间, 打通其职业通道, 提高其经济待遇水平。

3.3 建立岗位竞聘制度, 构建新型的用人机制

进一步规范用工, 按照一体化管控体系设计的要求, 不断推进“三定”工作。积极推进人员结构调整, 实施岗位竞聘制度, 加快人才的合理流动。在保持人员数量不变的基础上, 积极解决员工冗余、结构性缺员和人员引进力度大之间的矛盾, 坚持“公开公平公正”的竞聘原则, 择优录取, 严格人才选拔机制。在人员的进出上, 企业应该及时转变员工能进难出的情况, 改进和完善传统的用人制度, 废除职务终身制和和凭关系用人的用人制度。

通过建立健全公开招聘高层次专业技术人才制度、中层干部选拔制度、职工双向选择制度, 企业的人才管理和培养水平显著提升, 有效地促进了企业人才制度的制度化、规范化和合理化。

3.4 以业绩考核为重点, 创新人才考核评价机制

坚持绩效考核, 在A集团一体化薪酬框架指导下, 企业逐步加强分配制度改革力度, 实行以岗定薪, 充分发挥绩效导向作用, 使优秀人才集中至关键岗位。一是采用成本核算管理方式, 建立绩效奖励和效益奖金再分配制度;二是以工作态度、工作数量、工作质量、贡献度为指标, 考察员工业绩, 并进行相应的激励管理;三是依据A集团科学技术奖励办法, 设立工法、专利启动资金, 鼓励各专业技术人员创新工法, 钻研技术。四是鼓励符合条件的人员参加新技术培训、取证, 对获得企业所需资证并注册在集团的人员依据证件的适用程度给予一次性经济奖励。

3.5 把握政策, 探索推进人才本土化落地的渠道

目前该公司规模及业务在不断扩大, 要打造一支本土化的专业人才队伍, 从所处的地理环境和人才市场现状来看, 社会保险缴纳地选择等问题逐渐显露出来。由于北京的地方保护政策较强, 买车、买房、考证、孩子读小学等均需在北京当地缴纳各项社会保险。为进一步优化用工形式, 缓解资证紧张, 合理解决员工结婚生育、买车、买房、学习深造等现实生活问题, 吸引和保留本土优秀员工, 探索和加快在当地缴纳“五险一金”的适用性和可行性显得日益迫切。

为人才买公司 第8篇

一、坚持以人为本, 牢固树立科学的人才观

牢固树立四大理念, 努力取得三大成效。牢固树立“人才成就企业, 企业造就人才”的核心人才理念, 把切实抓好人才队伍建设, 普遍提高员工素质和能力, 作为实现发展方式转变的关键点和突破口。牢固树立以人为本, 促进人才全面发展的理念, 大力实施人才强企战略, 在推进人力战略管理上取得成效。坚持人才工作服务人才、服务决策、服务公司发展的理念, 在推进服务人才、决策、发展上取得成效。坚持持续对人才进行深度开发和整合的理念, 在推进持续组织重构、优化结构、注重培训、提高素质、能力上取得成效。积极推进人才工作创新实践, 在公司范围形成人人可以成才、人人努力成才的共识, 营造一个崇尚技术、尊重科学、尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的和谐氛围, 促进各类人才队伍协调发展, 把科学发展观、科学人才观贯穿人才工作的始终。

二、坚持正确的用人导向, 提高选人用人公信度

贯彻落实八个坚持, 确保选准人才。坚持德才兼备, 以德为先的用人标准, 树立正确德才观;坚持注重实绩的原则, 工作中要全面、客观、真实、科学地识别和评价干部取得的实绩, 树立正确的政绩观;坚持忠诚至上, 用忠诚事业、忠诚企业、靠得住的人才;坚持责任为重, 用敢负责的人才;坚持务实为要, 用肯实干的人才;坚持五湖四海, 用宽阔的视野选人用人, 注重从基层和生产一线选拔优秀人才充实到各级机关;坚持民主推荐、民主测评制度, 用科学的办法选人用人, 提高选人用人的公开性和透明度;坚持廉洁为贵, 用严以律己的人才;坚持强化监督, 用好的制度选人用人, 进一步规范选人用人运作方式和程序, 强化对选拔任用工作的监督, 完善监督制度, 健全监督机制, 拓宽监督渠道, 创新监督方法, 形成监督合力。

三、坚持整体推进, 全面加强三支人才队伍建设

(一) 以整体合力发挥和引领科学发展能力为重点, 加强经营管理人才队伍建设

1.切实加强领导班子能力建设。以“四好”领导班子创建活动为载体, 加强思想政治建设和作风建设, 建立健全科学的评价考核体系, 坚持正确的用人导向, 优化班子结构, 加强交流和培训, 着力增强领导班子引领科学发展的能力, 发挥整体合力, 全面提升“五项能力”, 为实现公司协调发展提供坚强的组织保证。

2.大力抓好领导人员后备队伍建设。坚持德才兼备、注重发展潜力的原则, 把信念坚定、员工认可, 想干事、干好事、会干事的优秀人才及时选拔到后备队伍中, 加强锻炼培养和跟踪管理, 建立一支数量充足、结构合理、专业配套、素质较高的后备干部队伍。

(二) 以提升技术素质、提高创新能力为重点, 加强专业技术人才队伍建设

1.抓紧培养一批国内外有影响的技术领军人物。加快技术专家队伍建设工作步伐, 建立和完善技术专家管理体系, 构建起有效运行的技术专家动态管理及专家后备人才库建设工作机制, 培养一批各专业领域的技术领军人物。

2.重点培养一支创新能力强的研发人才队伍。以推进科技资源整合为契机, 加大研发人才整合开发力度, 以科研素质和创新能力提升为重点, 加强研发人才队伍建设, 完善成果奖励机制, 充分激发研发人才创造活力, 增强公司自主创新力, 为公司持续发展提供坚实的技术保障。

3.壮大一支“攻坚克难, 争创一流”的现场技术人才队伍。以确保安全、环保, 提升质量为目标, 大力增强现场技术人才的技术素质和特色技术、新技术应用能力, 为公司各业务板块协调发展, 以及主力军作用的充分发挥提供可靠的技术人才支撑。

4.培育一支富有工作激情和活力的青年骨干技术人才后备队伍。抓好高素质主体专业技术人才的引进, 把好人才引进质量关, 抓紧青年技术人才培养开发机制研究, 探索建立符合青年技术人才成长规律的培养开发机制, 提高人才培养质量和成才速度, 夯实公司技术人才队伍建设的基础。

5.进一步完善和推行职业资格管理。完善和创新职业资格管理制度, 探索建立打破用工形式和身份界限的, 以能力评价、业绩考核、岗位管理为核心的职业资格认定和聘任管理机制, 为各类人才的发展提供成长通道。

(三) 以主要、关键岗位人员配备和培训为重点, 加强操作技能人才队伍建设

1.加快培养一批技能型、知识技能型高技能人才。着力于高技能人才的培养、考评、使用、激励、发展通道等工作机制的研究与构建, 营造出高技能人才作用发挥和成长的良好环境, 推进高技能人才队伍建设, 带动并促进公司技能人才队伍的梯次发展。

2.着力加强基层操作技能人才队伍建设。从优化劳工组织、创新用工机制、完善分配制度、合理调剂资源余缺、增强培训实效性, 以及关键岗位体系建设入手, 着力解决一线员工不足和结构性矛盾, 科学合理地配齐配强基层关键岗位。以新进市场化用工人员为重点, 强化基层关键岗位人员技能培训, 加大班组长培养工作力度, 增强班组自我管理能力。

(四) 以提高外语沟通能力和复合能力为重点, 加强海外业务骨干队伍建设

以加强培训为抓手, 以提高海外作业人员的外语沟通能力和复合能力为重点, 建设一支与公司海外业务发展相协调的海外业务骨干队伍。抓紧培养一批突破语言关, 通晓国际经营惯例的海外项目管理人才, 加快培养一批符合国际市场规范施工管理要求的专业技术人才和操作技能人才。

四、坚持服务发展, 确保人才引进数量和质量

坚持按照业务发展需要, 合理制定人才引进计划, 坚持高层次人才创造条件引进, 紧缺人才抓紧引进;队伍接替力量以引进石油专业学生为重点, 从严从紧控制引进通用专业学生的工作思路, 加快推进人才引进的素质测评、能力测评课题研究, 建立人才引进评价机制, 确保人才引进质量。

经营管理人才重点引进理论功底深厚、管理经验丰富、实绩突出的专家级人才;专业技术人才重点引进各专业技术专家、主体专业人才、急需紧缺专业人才;操作技术人才重点补充一线主要、关键岗位的技能人才;国际化人才重点引进通晓国际商务运作规则的复合型经营管理人才和工作经验丰富、熟悉国际惯例的专业技术人才。

进一步加强对博士后引进工作的指导, 充分发挥各博士后科研分站的技术“孵化器”和人才培养基地的作用, 通过逐步建立分业务板块的滚动研发体系, 培养一批研发骨干。

五、坚持以培训为抓手, 着力提高人才素质和能力

围绕大规模培训干部和提升“五项能力”的需要, 加强思想作风建设和管理知识培训, 全面开展经营管理人才“能力建设培训工程”。

围绕大规模继续教育和知识更新的需要, 加强更新专业知识、拓宽技术领域、跟踪科技前沿和创新思维培训, 全面开展专业技术人才的“知识更新培训工程”。依托高校、院所资源, 加强校企、院企合作, 以委托培养、交流讲座、项目合作等途径推进实施知识更新工程。

围绕适应国内外市场施工标准和规范施工作业的需要, 加强新知识、新技术、新工艺和新标准培训, 全面开展操作技能人员的“职业技能培训工程”, 特别是对重要技术岗位、高危岗位、一线队伍关键岗位进行重点培训。采取集中授课和现场辅导相结合的方式开展培训, 积极推行“师带徒”、岗位练兵和教导队巡回指导等培训形式, 加强职业技能培训, 提高履行岗位职责的能力。

围绕海外业务发展的需要, 加强基础外语、石油专业外语和商务外语、海外项目运营管理实务、石油石化国际化经营环境、海外反恐安全和HSE培训, 全面开展对外合作人员和预备人员的“国际合作知识和涉外技能培训工程”。积极采取在海外项目轮岗交流、挂职锻炼等形式, 加快海外业务骨干人才培养。

六、健全人才培养机制, 促进各专业人才快速成才

将“职业生涯设计”引入人才培养开发的全过程, 逐步建立职业生涯设计沟通辅导机制, 为员工职业发展定位和自我完善创造条件。通过制定实施新员工见习 (实习) 制度、导师辅导制度、后备人才管理制度、技术人才交流培养制度、员工考核评价制度等, 形成有效沟通、组织培养、自我完善、公平竞争、择优使用的员工职业生涯管理工作机制, 为人才成长提供更广阔的平台, 加快人才成长步伐, 提高人才培养质量, 并将人才培养融入员工整个职业生涯, 促进员工与企业共同发展。

七、加大整合配置力度, 推进人力资源的深度开发

1.不断优化劳动组织结构。不断优化组织结构和队伍结构, 强力推进扁平化管理, 压缩管理链条;不断推进同类业务整合, 以业务重构为契机, 实现人员的归类、归并、归队, 大力推进职能业务的集约管理;严格执行规范管理, 加大工作检查力度, 从严从紧控制基层一线人员向机关流动, 大力推进制度管理、规范管理, 明确职能界限, 简化管理程序, 确保机关运转灵活, 人员精干高效。

2.完善人才总量调控办法。从严控制用工总量, 合理控制队伍规模, 建立科学的人才需求预测机制, 为人才引进提供数量和标准依据。按照总量适宜、市场配置、依法用工、能进能出的要求, 不断探索新用工模式。

3.加大人力资源整合开发力度。坚持全公司“一盘棋”, 打破人才单位所有、部门所有的界限, 逐步构建起集中统一的管理体制, 形成起统一的人力资源余缺调剂机制, 疏通统一配置关键岗位人才、紧缺人才的流动渠道, 促进人力资源的整合开发和共享, 确保重大项目、一线关键岗位的人才需求。

4.健全完善一线员工补充、接替、退出机制。逐步推行基层关键管理岗位和操作岗位人员的职业化管理, 提高职业化水平, 改善待遇, 稳定一线骨干队伍。在严格执行一线队伍定岗定员的基础上, 通过采取收入分配、福利待遇、职业发展、教育培训等方面的倾斜政策和措施, 引导二、三线员工向一线流动。加快研究制定一线人员退出岗位的标准和条件, 打通退出通道, 完善一线职工接替退出机制, 确保一线队伍结构合理和稳定。

八、建立健全人才激励机制, 激发人才活力和创造力

1.进一步规范薪酬分配体系。研究制定公司绩效考核办法和薪酬管理办法, 完善绩效考核体系, 形成工效挂钩的工资总额增长机制和岗位靠竞争、收入凭贡献的薪酬机制。积极探索知识、技术、管理等生产要素参与分配的实现形式, 促进收入分配管理的科学化、规范化。

2.建立统一规范的人才奖励办法。针对三支人才队伍的特点, 逐步建立健全与公司发展相适应, 与业绩紧密联系、鼓励创新的激励机制。探索制定在经营管理中做出突出贡献并取得显著经济效益的管理人才的奖励办法;建立在技术创新、技术服务中为企业创造显著经济效益的人才奖励办法;探索建立优秀人才企业投保制度, 健全核心人才的保障机制。设立企业人才奖励基金, 每两年在公司范围开展评选和表彰奖励。

3.建立和完善特殊福利待遇制度。推进交通、通讯补贴等职位消费制度和福利制度改革, 制定规范的实施办法, 努力实现职位消费和福利、待遇的规范化、制度化。积极探索专业技术岗位人员岗位津贴制度, 完善野外一线和关键岗位职工的上岗津贴标准, 制定出台配套的市场化用工福利待遇制度, 保证各类员工的福利待遇水平随着企业经济效益增长而提高。

4.建立健全公司专家管理工作机制。研究制定符合各专业特点的专家评价和考核体系、专家岗位设置、聘任解聘程序, 建立起按需设岗、竞聘上岗、跟踪管理、动态调整、培养开发的专家管理机制, 加快高层次人才队建设, 形成各类人才合理的梯次结构, 激发人才创造活力。

5.进一步建立和完善人才评价考核体系。坚持以能力和业绩为导向, 加快建立和完善各类人才评价考核机制, 增强科学性、民主性, 加强评价考核结果的运用。从规范职位分类与职业标准入手, 建立由品德、业绩、知识、能力等要素构成的人才评价考核体系, 建立充分体现科学发展观和正确政绩观的领导人员评价考核体系。引入现代人才测评技术, 加快传统考核方法与现代人才测评技术的有机结合, 针对不同专业的特点、不同岗位和职业的要求, 制定出分类分层的人才评价考核标准。