设计部部门职责

设计部部门职责（精选9篇）

设计部部门职责 第1篇

设计部部门职责

设计部是公司内部各项设计相关工作的责任单位，负责公司内部各开发项目所涉及的相关设计业务的协调、组织和管理，同时参与项目研发，并负责相关产品标准的制定。

一． 项目全过程设计专业管理：

☆项目前期阶段

1.配合开发部，在项目开发前期阶段，组织编制概念性规划方案，协调整理相关经济技术指标。

2.配合销售部门，确定项目定位，确定产品定位。

☆项目设计阶段

3.组织方案设计招标，完善方案设计及深化方案设计。

4.组织施工图设计、园林设计、室内精装修设计及其它相关专业的设计；负责审核相关图纸，组织公司相关部门对图纸进行会审；把控设计进度，按照公司对项目开发进程的计划要求完成相关设计工作。

5.配合前期相关部门的各项政府报审工作，协调设计单位在报审过程中积极配合。

6.组织完成各项设备设施的招标技术标准的制定。

☆施工配合阶段

7.组织设计交底，确保工程管理部门、施工单位、监理单位等相关单位全面、正确的理解施工图纸、领会设计意图。/

38.负责审核相关设计变更、洽商，严格要求设计单位本着实事求是的态度提出、确认、签认设计变更、洽商，对涉及到对建筑方案、系统有重大影响的设计变更、洽商，及时向公司汇报，并组织相关部门、单位或专家进行论证。

9.配合工程管理部门，及时对施工现场出现的问题，组织设计方积极解决，保证施工进度。

10.配合工程管理部门，根据施工进展情况，在关键施工部位、关键施工步骤，组织相关设计方进行施工质量检查。

11.配合工程管理部门，协调组织设计单位参与各阶段、各专业验收。

12.配合工程管理部门、采购部门、招标管理部门，参与或组织专家招标产品的技术标评标、评审工作。

13.配合工程管理部门、采购部门等相关部门，组织相关设计方，对重要材料、设备进行验收，保证设计产品能够达到设计要求。☆销售配合阶段

14.组织向相关销售部门进行培训，协助审核相关销售资料及销售说辞。

二． 项目全过程设计业务管理：

1.设计合同全过程管理，在成本管理部、法务部、财务部等相关部门的配合下，完成设计合同的谈判、设计合同的起草、组织设计合同会签、设计合同付款管理等事项。

2.设计文件管理。对项目过程中的设计文件、设计图纸进行管理，负责各类设计文件、设计图纸的发放、流转，重要文件、图纸负责向公司档案室提供原件保存。

三． 产品标准的制定：

1.根据公司产品特点，制定公司产品标准。

2.根据建筑技术、市场及规范的变化，适时、适当地对产品标准进行调整。

四． 设计单位评价及优选库的建设：

1.对设计单位工作情况进行评估及评判。

2.建立设计单位优选库，选择可长期合作的优秀设计单位。

设计部部门职责 第2篇

文件编号 版本号 文件类别 发文部门
工艺设计部

工艺设计部部门主管工作职责
设计部主管 生产中心设计部 事业部生产总监 结构师 样板师 设计经理、总监 岗位编号 岗位定员 工资等级 薪酬类型 分析日期

页 次 生效日期

岗位名称 所在部门 直接上级 直接下级 晋升方向

1人

本职工作说明：在事业部生产总监的统一领导下，结合产品制造、市场要求等，从工艺结构设计 到工艺样板制作方面对产品工艺设计工作进行实施。职责描述：在公司统一部署下，对本部门进行岗位职责分工、做好人事编制、出勤管理等行 职 政事务。责 1．建立清晰人员编制计划，负责每日的出勤纪律、工作纪律监督。一 2．在行政部门的统一领导下，负责本部门的行政、人事事务的实际工作。职责描述：做好产品开发计划的制订，得到批准后予以实施。职 1．依据上级关于产品的开发指示，建立各工作项目计划，分析项目目标，在此基础上列出项 责 目进展计划书，报上级批准后督导执行。二 2．依据项目计划书要求，在部门内进行职责分工，确定项目或步骤负责人，督促执行，确保 开发工作按要求时间执行到位。职责描述：在领导的指导下，组织编制企业有关技术方面的发展规划。职 责 1．与上级主管领导充分沟通，以、季度、月度为单位，结合部门实际情况，编制公司工 艺结构、样板制作的发展规划，通报部门人员知晓。三 2．以规划为依托，制订技术革新、制作流程革新工作计划，使部门成效与技术发展规划同步。职 职责描述：产品的工艺结构设计与样板制作工作。责 1．负责产品 CAD 图纸的设计与绘制，注意版本、责任人的标注。四 2．完成打样制作工作。职 职责描述：产品的图纸、资料的完善与建档工作，注意版次与责任人的管理。责 1．建立项目资料档案管理机制，便于技术资料的收集与整理，作为日后的参考。五 2．注意技术资料的使用权限与发放范围。职责描述：制订生产图纸及质量检验图纸的标准要求。职 责 1．确立图纸的标准格式，统一模板。六 2．对图纸的标注、单位、字体等进行统一标准。3．对图纸的电子文档进行存档的统一管理（包括加密、附件存档）。职 职责描述：为物控部提供样品、配件资料，方便其物料计划工作。责 1．对设计图纸的相关需求样品（原未提供的）进行提供便于物料计划。七 2．在提供时注意交接签收，避免资源的浪费。职责描述：解决工艺结构问题，不断的提升产品工艺结构水平。职 责 1．与生产紧密联系，适时沟通，针对生产现状结合工艺结构设计有效的提升工艺结构水平。

八 2．对质量管理提出的结构问题进行针对分析，从结构设计方面降低制作技术难度与要求。3．适时召开关联人员工艺结构研讨会议，不断总结并提升工艺设计水平。

文件编号 版本号 文件类别
工艺设计部 发文部门 生效日期 职责描述：对工艺结构进行生产转化研究，为机器设备改进进行建议。职 责 1．结合工艺设计到制造过程中的问题，联系设备的使用规范，从工艺结构的层面分析设备机 器的使用是否合理，并给出合理化建议。九 2．在设计时注意现存设备的操作使用精度，以确保设备在制造时能达到实际精度要求。职责描述：在领导的指导下，负责或协助公司产品知识产权保护或项目申报工作。

工艺设计部部门主管工作职责

页 次

职 1．适时了解国家关于知识产权、项目申报的法律法规，结合公司产品需求做出规划书报主管 责 领导批准。十 2．在实际申报时，负责技术图纸、资料的提供并注意档案留底，与相关部门一起完成申报工 作。职 职责描述：创新工艺或对先进工艺进行引入。责 1．注意行业内的信息收集，整理工作，适时进行信息分享，不断的扩充视野。十 2．在设计过程中，注意领会领导意图，注意发挥集体智慧。一 3．关注行业技术交流平台，展销活动等，有计划、针对性的引入需求信息。职责描述：负责产品的技术信息保密工作。职 1．建立部门资料管理保密制度。责 2．规范信息发布范围与使用权限。十 3．教育部门人员遵循保密制度，并与行政部门一起就保密要求进行《劳动合同》的双方约定 二 签署。4．监督实际保密工作成效。

批准：

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审核：

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编 制：

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基建矿井部门绩效量化考核的设计 第3篇

关键词：基建矿井,量化考核,绩效考核

1 当前基建矿井部门绩效考核存在的问题

1.1 当前考核主要依据价值创造的结果和价值过程创造的表现进行评价。

主要表现在考核工作业绩、工作质量、工作效率和能力态度上,考核标准都大多是一些定性的指标。

1.2 多层次,多角度考核,以上级领导考核为主。

考核的内容繁多,导致部门工作抓不住重点,每天都在为琐碎的事情忙碌。以上级领导考核为主,很难保证信息对称,容易导致考核结果失去真实性和客观性。

1.3 主要采用民主评议的办法进行考核。

这样就会容易形成印象惯性,以前某个部门的工作绩效一直都不错,领导就在心中形成了固定印象,在以后绩效不佳的时间段仍然认为绩效很好,这样就会使绩效考核失去真实性和客观性。

1.4

考核的主要信息来自部门工作总结,部门的工作绩效很大部分就是通过部门的工作总结来表现出来,一般情况工作总结都是报喜不报忧或者少报忧多报喜,这个也很容易使部门绩效考核失去公正性和公平性。

2 对当前部门绩效考核存在问题的分析

当前的部门绩效考核定性的指标多,定量的指标少。若要进行量化考核,该如何量化,设计哪些可以量化的关键指标;量化困难的指标如何转化成可以量化的指标;当员工绩效和部门绩效不一致时,二者绩效是如何处理的,等等这些问题都是我们需要解决的问题。

另外现代企业的管理精细化程度越来越高,绩效考核,仅仅得出是否理想的定性判断是不够的,而要对工作绩效进行定量描述,组织实施绩效考核就是希望可以对工作绩效进行量化,而绩效考核的复杂度就很大程度上体现在如何量化评估工作绩效、如何准确识别实际工作绩效。

3 基建矿井部门绩效量化考核

3.1 考核指标设计及考核办法

3.1.1 考核指标的设计

以某基建矿井的11个主要部门为例,设置主要考核指标,如表1。

每个部门的标准分值是一百分,采取扣分制。每个部门的分值由企管部、人力资源部、财务部、调度室共同考核完成。

全矿共性指标(矿建进尺、安全、工程煤产量、投资)考核办法:工程煤量和矿建进尺由生产技术部出具考核结果,安全由安监部出具考核结果,投资完成由财务部出具考核结果。

3.1.2 考核结果的运用

部门考核结果实行强制正态分布,部门考核得分为前三名的,部门考核系数是1.1;得分为后三名的,部门考核系数是0.9,得分处于中间的部门考核系数是1。

根据部门个数来确定多少部门的考核系数为1.1,一般的部门总数的0.3绩效系数为1.1,部门总数的0.3绩效系数为0.9,部门总数的0.4绩效系数为1。

全矿共性指标(矿建进尺、安全、工程煤产量、投资)全部完成,则全矿的绩效系数是1.1;若只有进尺指标没有完成,则全矿绩效系数是0.9;若只有安全指标没有完成目标,则全矿绩效系数是0.9;若只有工程煤量指标没有完成,则全矿绩效系数是0.95;若只有投资指标没有完成,则全矿绩效系数是0.95;若有2个或者2个以上指标没有完成则全矿绩效系数为以上单个指标没有完成的乘积。

3.1.3 部门和个人绩效工资计算方法

部门绩效工资=B1×C×D

个人绩效工资=B2×P×D

其中,B1代表部门绩效工资基数;

B2代表个人绩效工资基数;

C代表全矿绩效系数;

D代表部门绩效系数;

P代表个人绩效系数(另行考核)。

4 注意事项

(1)各部门职责划分明确、分工合理。根据工作内容确定合理的考核指标。

(2)成立机构,强化领导。成立领导考核小组,考核工作的协调及考核结果的审核。成立考核小组,负责考核资料的搜集、组织考核工作及考核结果的汇总。

(3)考核相关人员要本着认真负责,客观公正的态度进行考核,对搜集的考核资料要认真审核。

(4)考核指标随着各个时间段工作重点的不同进行调整,或者将指标所占的分值进行调整。

(5)各部门指标必须服从全矿年度的指标,由全矿的年度指标进行分解,全年指标完成情况可作为年终考核依据。

(6)坚持先试点再推广原则。为保证绩效考核有序顺利推进,按照先试点再推广方法实施。在试点的基础上进一步修正完善,制定与工作实际相结合的考核指标,再在全矿全面推广。

设计业的职责 第4篇

在过去的10到15年间，设计实践发生了翻天覆地的变化。公众对优秀设计的重要性和其对愈发激烈的国际贸易竞争的影响的认识急剧增长。国外杂志的影响、战后繁荣、旅行的廉价和容易，以及去海外工作的机会——这一切都有助于融化以前人们对于产品设计、建筑设计和印刷设计的强硬态度和固有思想。

在一个繁荣的社会，出现了精力充沛又雄心勃勃的年轻总裁和编辑，他们决定通过他们所造成的影响来建立他们的名望，而不是像过去常有的那样，通过他们引进的贸易来增进声誉。过去20到30年中设计师专业机构的努力确保了今天那些通过想像力和技巧来应对这一挑战的设计师们一般都能得到丰厚的报酬。在大多数工业部门，机灵的技师取代了失落的工匠，而专业设计师的角色也得到了认可——至少是原则上的认可。

今天，巨大的机会和回报吸引了设计专业众多才华横溢和想象超群的年轻男女，自从1945年开始，艺术院校就日益把教学重点放到了图形设计和工业设计上。大多数今天的设计师之前都在对待工作的态度上受到过高度专业的训练，而这种训练在当代视觉语言上对他们中间最优秀的人产生了巨大的影响。这一身份上的变革和对设计师的训练也许是过去十年来设计专业中意义最为重大的进展。

对于像工业艺术家协会这样的专业组织来说，许多最开始时的目的和目标已经达到。设计已经作为一个专业被建立；设计师的地位得到了尊重；一个有着合理的专业基础的报酬也被工业界普遍认可；有许许多多的学校都提供和开设课程，将学生训练到一个应有的标准；大多数设计师都坚持按专业规范操作。看到这红色的曙光——已有的成就是如以之多，而要做的事情显然是如此之少——设计师可能觉得可以坐下来歇歇并舒适地在他们最近所赢得的敬仰的光辉里享受一下日光浴了，然后只是偶尔温和地爆发一下，那是为了煽起更高的设计费。

然而，幸运的是，设计职业得到的不仅是认可，还有责任。而且我相信，通过面对这些责任，设计职业可以从死胡同里逃脱，从而变得源远流长，尤其是对于图形设计来说。

设计，作为一个职业，是年轻的。实际上它作为一项活动而从绘画、雕刻以及建筑中独立出来不过是三十年的事情。在过去二十年中，图形和工业设计被越来越多地交付到那些受到过正式训练的手中，这些训练是为了满足职业的需求并进行高技能标准的工作。但是太多的学校仅仅满足于简单地生产些技巧娴熟而又循规蹈矩的表演者，而不是让人们学会以一种逻辑并富于创意的方式去思考解决问题的方法。而且设计职业作为一个整体已经过久地满足于原谅这种情形，而不是为了适当广度的设计教育去精力充沛地战斗。由于这种疏忽，设计师们之间已经形成了这种情形，这是他们当前困境的根本。

如果我们我们回顾一下过去150年来设计的发展，就会发现，设计师们今天所面临的意义深远的挑战并非是对他们的能力的挑战，而是对他们的正直性的挑战。设计职业已经渡过了它漫长的青春期，现在看来却好像是步履蹒跚地行走在不稳定的天气中，不知是该去履行它的成人职责还是退回到幼儿园去。而设计师却到处都是，其数量令人担忧，他们看起来好象满足于简单地逃避这一问题，似乎希望通过转移他们自己的眼睛——或是他们邻居的——就能把这一对他们职业青春的威胁掩盖，然后消失。

让我们粗略地看一下设计实践的目的以及这是如何逐步发展起来的。

这里当然不存在“未经设计”的产品或是图画。无论信息是多么短、文章是多么小（或结果是多么坏），任何一件产品或任何一张印刷单都是经过了某人的设计的。有许多人为最终结果作出了贡献。有些人得决定尺寸、形状、颜色、材料还有所有的视觉细节。有意识或无意识地考虑品味、时尚、传统、习惯、便利、效率，以及最终结果的权宜形式。当工业过程比今天的简单许多时，所有这些决定都由主印刷工或主工艺师一个人作主，他们亲自和他们的客户讨论每一项工作，并亲自通知他的“小组”成员（而且他还经常亲自参与制作）。主工艺师的标准更高，而且通常来说，他的个人技术也比他的雇员要好。

18世纪末和19世纪初的发明家和工程师经常把他们的个人财富和个人声望赌在他们的企业上：成功了，他们就把他们的产品包装起来——无论是火车、引擎还是机器——用包装和装饰来建造他们成功的纪念碑。其实，这些修饰并不总是适合他们所使用的新材料，但是一般来说它们都有力地表达了它们促成者对于其产品的旺盛热情，以及把他们制作出来的工匠的正直目的。

随着产品的机械化，新型印刷术发展起来了。首先，除了已经在使用中的印有抬头的信笺、发票和贸易卡，新的批量生产行业发现必须增加许多印刷品的种类，以便控制生产和销售过程的效率。然后，由于生产和竞争都增加了，就必须用广告来刺激需求。

在1800年以后，随着广告越来越多地应用夸张手法，印刷字体越变越大，越变越粗，越来越华而不实，然而页面仍是书籍的基础——在标题页中每行按宽度居中，而且在连续的字符中加上标点。19世纪前十年中引进的饱满的字体是印刷工人严格坚持对称和居中版式的不可避免的产物，也是广告客户不断增长的需求的产物——他们要让其版式比其竞争对手更令人佩服。

直到19世纪中期，对版式设计的实验还是局限在各种字体设计中，但是大约在1870年，滚筒印刷机的发明导致了一种新的印刷形式，这被叫做“艺术印刷”。这种形式使用了相当多的彩色油墨以及精制的装饰和装潢（经常是与主题无关），而且另外导致了书籍印刷工第一次真正对居中版式的背离。艺术印刷，处于最佳状态，鼓励了印刷工艺的高标准以及技术上的巨大独创性。然而，就印刷的真实目的而言，它的技术是被错误地应用了，特别是它在商业应用中的无力形式中。

这离所有印刷人员全然地丧失所有传统印刷观念的日子已经为时不远。他们浪费了他们的创造性遗产，要么就是被囚禁在一张由空洞成规组成的巨网里，要么就是迷乱在技术的噱头中，而对于印刷语汇作为一种交流手段这一事实没有任何洞悉。

不奇怪，很快他们就普遍失去了公众，特别是他们的客户对他们的尊敬。它的审美枯竭而且混乱，印刷业不能复苏，甚或只是再度得到认可，他所严格遵循的传统已是穷途末路。它已准备好放弃（尽管这并不是不带愤恨）让设计掌管在象WILLIAMMORRIS以及响应他号召的“业余艺术家”手里。

不幸的是，在若干方面（我后面会加以解释），在19世纪末的版式设计和今天的图形设计间有着非常紧密和令人不安的相似。

但是，发生在19世纪印刷设计中的事也全面发生在产品和家具设计领域——并非是出于同样的缘由或遵循同样的过程，但其结果却没什么两样，全都是一股缺乏正直目的或功能、故意漠视材料自然属性，以及对用户的便利和舒适关注不足的设计洪灾。

正是对重大技术发明的轻率和不负责任的使用使得19世纪的印刷走上了下坡路。印刷业无视它的真实功能，任由它的排字工人们自顾自地或为了同事们的消遣而操练字符，而不去考虑其结果在交流上的价值。最终，这些字符被画家、作家、建筑师，以及其他来自于行业之外的人，还有那些在本世纪五十年代前逐渐消除了粗俗矫饰并将印刷还原到逻辑性和条理性的人，从这所有的噱头中拯救了。

今天，我们又身处在另一场印刷技术革命的阵痛中。金属制版被渐渐从排版中消除了。设计师从这一戒律中解脱出来，自由地从各种角度安置他的字符，他可以弯曲、切割或是打断文字行，让一行文字和另一行紧紧毗邻，或者，只要他愿意，他还能加重一个字符以对照另一个字符。这种摆脱了机械束缚的自由给设计师提供了绝佳的机会，做出富于想象力和热情的视觉方案，极度精确地去传达作者的信息。但是如果这位设计师选择了像19世纪的排字工人一样运用这一新机遇——不是为了交流，而是为了肤浅的炫技，那他们的结果也就一样。

不幸的是，有明显的迹象表明，在今天的图形设计和产品设计领域，都有太多太多的设计师是为了获得他们同事的许可而工作，而不是尽其所能以一种正直的意图去解决特定的设计问题。相较于传统而言，他们更多地是被时尚所驱使，而且他们迅速地捣毁了20世纪设计的基础和原则。他们中的一些人被个人的变化无常所激发，正企图把设计进程转换到一种职业性的神秘之中，它被套在一个严密但却不断缩小的圈子中，抵制所有真正的创意活动。但是，一个设计师得有心，就象他得有脑一样，而他的脑袋上不能只长着一双眼睛。

我不是不相信正直的设计师能够，或者是应该，甚至是想要，摆脱合理的传统。我也不认为他应该，甚至是自愿去遵循空洞和造作的成规——就算是些刚创造出来的新“成规”。

因此，这就是设计职业现有困境的核心。如今有着太多太多的“设计师的设计师”在工作，而结果就是，在许多情况下，公众极度缺乏名副其实的、健全的、和在审美方面能使人称心如意的产品。这种情形最终只有通过具有一定广博度和活力的设计教育才能加以拯救。

当然，这就是近来在某些英国指定艺术院校开设的新学历课程的首要目标，要保证将来对设计师进行的是教育而不仅仅是训练。

在60年代末，从这些院校里毕业的人以及别处和他们一样的人将会武装好，去执行许多生死攸关的基础性任务，直到现在，社会和设计界还刚刚开始细细品味这些任务。

因此，现在到了设计师和他们的职业协会去审视面前的机会和责任的时间了。随着设计从一种业余爱好发展到一项专业活动，任务和机会也变得更大。许多既定的设计师现在要花上固定的时间，不是为一项个体委托而工作，而是从事与公司设计策略相关的工作或是家庭模式的工作。这种方式的优势显而易见。这种更大型的实践为调研与试验提供了一种更为坚实的基础，而且，尤为重要的是，他们允许在调研和试验上花费一定时间，并且以一种个体委托不可能的方式进行研究。这一模式中某些最大型的调研项目促进了非常合理的商业意图，而且建立了有益的设计知识和数据。

但是，设计师不应仅对经济作出贡献，而是要直接地对我们社会的健康与幸福作出贡献。

比如，对字体、颜色和版式的生理和心理问题所作的研究就非常之少。在所做的少数研究中，大部分都只是科学家所作，而没有设计师的参与，而他们对于设计问题的天真推论又常常会使研究的实际价值变得无效。

每年，在欧洲公路上，有好几万男女老少受伤或死亡。他们中有许多人失去了生命或是四肢，这其中有许多都是工程师和市政服务人员设计出来的拙劣和不合适的路标的受害者。当然这些工程师和官员都尽到了他们最大的努力，但是却失败了，因为他们想要单独去解决超越了他们知识和经验的问题。

我们只要来看看一个例子：在英国和其他许多国家，行人被倡导在一些标有白线的地方过街。确实，在理论上，行人在“斑马线”上可以通行。但是很显然从一种心理角度来说，斑纹都是错的。因为它们跟车流的方向是一致的，这鼓励了机动车优先，而且从视觉上看对步行者也是种阻拦。

世界上至少有一千万盲人。他们大多数靠这样或那样的慈善机构生活——具名或匿名的。他们中有一些得到了帮助，通过学习触感阅读和操作机器或是制作手工艺品而进入了有用和完善的生活。但是也有成千上万种方法来训练设计师，让他们发明出新的灵巧的设备和技术，用以加速这一进程，让帮助以上这些人和其他残疾人在社会上找到发挥能力的地方。就市场以及生产者的能力方面来说，许多由残疾人作出的产品都可以被设计得更好。

消除全世界的文盲是我国最大也最迫切的需求。有多少设计师在那里？我是说，活跃地参与这一在非洲、亚洲以及北美洲的战役？教师在进行传授，政府官员们花费数年找到的方法对于一个训练有素的设计师来说显然只要30分钟，另外，新颖的技术横摆眼前却无人去加以开发利用。在非洲，每年付给艺术家和设计师去销售可口可乐的费用远远超过了在设计和发明扫盲武器上的花费。

这只是社会所面临的，可以让设计专业做出贡献的任务中的极少一部分。

产品设计部门职责 第5篇

1、协助资料检索，效果图处理，DMR图档整理等;

2、以用户体验为中心，进行用户和市场调研分析，绘制用户体验流程图，发现痛点和新趋势;

3、参与团队协同分析，参与输出配附件或C级项目产品外观设计方案，协助产品设计方案迭代修改。

产品设计部门职责 第6篇

2.分析调研市场需求及业务需求;

3.产品流程梳理，为销售部门提供销售支持;

4.协调市场部和教学中心，确保产品开发及发布进度;

5.参与产品运营，跟踪并分析产品运营数据;

平面设计部门职责 第7篇

2. 针对客户需求带领团队进行产品整体规划及提案策划;

3. 有效把控设计进度及出品品质，确保项目按时按量完成;

4. 具备创意设计指导能力，负责部门团队建设、专业培训和管理指导，加强设计团队专业能力，激发团队工作热情;

设计部部门职责 第8篇

关键词：企划部门,决策支持系统,体系构建

在现代市场经济条件下, 企业面临的市场环境越来越复杂多变。在复杂多变的市场环境下, 企划部门作为一个公司的信息资源的集散地, 需要处理的各种生产信息数据和管理方面的资料繁多, 只有企划部门快速、准确的提供未来的生产及销售等方面的信息, 管理者才能快速的进行市场的判断及决策。因此, 一个公司的企划部门快速, 准确的反映是非常重要的。进入信息化时代, 为了提高企划部门信息处理的速度和准确性, 能够及时、准确、有效的进行各种分析, 所以需要构建企划部门决策支持系统。

决策支持系统 (Decision Support Systems---DSS) 是70年代末期兴起的一种新的管理系统。它是计算机技术、人工智能技术与管理决策技术相结合的一种决策技术, 旨在支持半结构化决策问题的决策工作, 帮助决策者提高决策能力与水平, 最终实现提高决策的质量和效果的目的。

一、企划部门决策支持系统构建的必要性

企业企划部门所面对的决策问题往往是动态的、有机地结合的、具有极大的灵活性及突发性, 没有固定的规律和解决方法, 复杂的决策问题甚至难以建立精确的数学模型, 所以单纯依靠决策者的主观判断很难及时提出科学的决策方案。现实中, 企业要进行企划经营预想及实绩分析, 必须由企划部门使用烦琐的数据计算, 往往在这一过程中企划人员用于制作报告的时间过长, 使得分析时间过少, 导致人为错误的几率比较高, 工作效率底下。

而在信息化的社会, 则要求运用互联网和信息技术, 形成一种以信息为中心的供需对应型的管理模式。特别是随着决策理论、信息技术、数据库技术、办公自动化、专家系统等相关技术的发展, 决策支持系统取得了长足的进展, 为决策者提供了分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境, 充分调用各种信息资源和分析工具, 帮助决策者提高决策水平和质量。进而以最省力方式及时、准确、全面获取商务信息, 并且能对信息流动进行监控和跟踪。

通过构建企划部门决策支持系统, 借助信息技术手段, 以日常业务处理系统的数据为基础, 应用决策技术及有关学科的理论和方法, 针对某一类型的半结构化和非结构化的决策问题, 通过提供背景材料、协助明确问题、修改完善模型、列举可能方案、进行比较等方式, 为管理者对业务数据进行综合、分析, 预测未来业务的变化趋势, 在企业发展、市场经营战略等重大问题上为管理层做出正确的决策提供帮助的信息系统。因此, 企划部门决策支持系统的构建, 使数据由大量人工计算改为数据库来存储管理, 用计算机进行数据分析, 减少报告制作时间, 使工作人员将其主要精力放在数据的分析、实绩验证和管理等高级阶段, 对于企业的主要产品可以统一管理。通过计划、组织、控制、协调与职能一体化来实现企业资源的最佳配置和降低成本, 为提高企业经济资源的使用效率、经营决策和筹资决策提供科学依据。

二、企划部门决策支持系统的构建

决策过程本身是人类的一种智能活动, 决策支持系统能够越大程度的模拟人类智能, 就能够越科学的做出决策方案。要使系统具有智能, 必须提供大量高性能的关于某个问题领域的具体知识。

(一) 企划部门预想流程设计思路

通过了解相关的生产部门情况, 熟悉企业的业务流程, 设计出企划部门的预想流程:销售预想库存预想制造成本预想期间费用预想损益预想。其中销售预想:由营业提供, 包括产品的销售单价、数量和金额;库存预想:包括数量预想和金额预想, 均按产品类别进行计算;制造成本预想:包括汇总制造成本和产品类别制造成本;期间费用预想:包括管理费用、销售费用和营业外收入支出预想;损益预想:包括销售利润、营业利润和经常利润。

通过整合企业原有管理信息系统中一些固定的信息及一些基础数据, 比如:材料编码、原材料名、数量、基准消耗, 以及生产现场录入的产品信息, 比如:良品率信息、销售信息、库存信息等, 把这些数据汇总到决策支持系统的数据库后按照企划部门使用的预想公式得出相应的数据根据这些数据企划部门将进行各种必要的分析。

企划部门可以直接查看每一个工程、每一个部门的相应数据, 可以直观看到也可以对变化或有误差的数据进行修改, 并且每一个分析的预案可以以不同的版本来进行保存、打印。

(二) 企划部门决策支持系统的模块设计

决策支持系统使得生产数据, 销售数据, 库存数据, 成本数据等这些数据都在大型的数据库里进行管理, 从而提高管理者决策的有效性和科学性以及企业对市场变化的反映能力。大体上由以下三个部分组成:

(1) 对决策用的数据进行管理的决策数据管理子系统。

(2) 决策知识、模型管理子系统。

(3) 与用户进行对话、接收命令, 提供决策结果的交互环境。

在进行需求分析和熟悉了预想总体流程的基础上, 根据决策支持系统组成部分的分类, 设计出企划部门决策支持系统。该系统在原有管理信息系统输数据导入的基础上, 由计划管理、损益联想、费用管理、损益分析等模块组成。

计划管理:根据市场具体的现状, 企划部门来确定所销售的产品和数量, 并通过预定生产传给生产部门。包括销售计划管理、生产计划管理、材料采购计划管理。其中销售计划管理:根据市场具体的现状, 按各种类型汇总或分别显示:如产品类别、销售方式、客户等预想销售的产品和数量销售数量、单价、金额、币种。生产计划管理:生产部门根据销售给定产品和数量来生产, 同时根据自己原有的数量相核对, 要保证有一定的库存量, 同时计算出良品率、BOM信息、原材料利用率等生产技术指标。材料采购计划管理:主要是查询原材料的期初数量、入库数量、发出数量、库存数量, 添加每种原材料采购入库单价及数量等信息。

损益预想:包括库存预想、制造成本预想、期间费用预想和损益预想。库存预想:按照不同条件 (产品类别、日期等) 筛选所需的产品 (半成品、完成品) 进销存信息生成产品进销存报表。制造成本预想:根据每种产品的变动成本详细信息和固定成本详细信息汇总生成按月份或按产品类别的制造成本报表。变动成本包含原材料、包装材料、加工费和物料消耗。固定成本包含工资福利费、水电费、折旧费、租赁修理费、交际保险费、车辆管理和燃料蒸汽费、运输和其他的一些费用。期间费用预想:进行一个月内产生的管理费用、销售费用、坏帐准备以及营业外收支的预想。损益预想:根据原材料、生产、销售等按照不同条件 (产品类别、日期等) 数据统计出损益报表、损益-变动成本详细信息、损益-制造固定费用详细信息、损益-销售固定费用详细信息。

费用管理:包括管理费用和销售费用两方面的内容, 主要实现功能为主管费用分配和各部门发生费用汇总。

损益分析:包括损益差异和损益对比。损益差异:在采购价格、数量, 变动成本、固定成本, 销售价格、数量、销售费用、管理费用等决定利润的因子中, 任选一个因子, 在其他因子不变的情况下, 为了实现更高的利润, 对选出的因子应控制的水平进行量化。同时对影响变动成本、固定成本、销售费用、管理费用等因素进行量化。损益对比:分析过去的数据, 选择不同版本的损益进行对比分析, 分析销售差异原材料单价差异。

(三) 企划部门决策支持系统实现途径、技术手段

1、系统应建立在企业内部网Intranet基础上, 这种结构在技术上很成熟, 它的主要特点是交互性强、具有安全的存取模式、网络通信量低、响应速度快、利于处理大量数据。

2、从系统数据库结构层面, 以集中式主数据库为中心 (包含多个用户数据库) , 把数据库放在企业的服务器上, 需要把企业原有管理信息系统的一些固定的信息、一些基础数据以及现场所有录入数据汇总到企划管理系统的数据库。

3、从应用软件结构层面, 属于Cli-ent/Server (客户机/服务器) 结构, 而在企业的各个部门 (生产、计划、仓库) 的客户机上安装相应软件。以软件形式的数据总线实现模块间接口和进行数据库之间的冗余、复制和同步。

三、结束语

企划部门决策支持系统的实施是以处理非程序性决策为主, 是对管理人员的支持而不是代替, 系统本身要求具有灵活性, 采用联机对话方式, 以便利用人的经验和系统提供可供分析的信息来解决问题。通过该系统可以有效提高决策质量, 改善了部门、员工之间相互沟通能力, 从而节约时间, 提高生产率, 削减成本, 提升客户和员工满意度。

企划决策支持系统的构建可以做到“活化”利用信息捕捉经济发展的新机会能力;“捷化”对市场需求的快速反应能力;以及“智化”在任何时间和地点使用人工智能技术的能力。企业在借助Internet获得廉价商务沟通手段的同时, 以便采取相应的运作策略, 减少工作过程的不确定性, 从而发挥整个协作群体的优势。由于信息传递的快捷、方便, 业务活动效率将得到前所未有的提高、企业可迅速获得更多于己有利的信息, 抓住企业发展的新机遇以最快的速度设计出满足市场需求的产品和服务并适时提供给客户。

参考文献

[1]、闪四清.管理信息系统教程[M].　北京:清华大学出版社　2003年9月

编辑部门绩效考核方案设计与实现 第9篇

美国管理专家德鲁克在《管理的实践》一书中提出了目标管理（Management by Objectives）的概念。[1]目标管理属于结果导向性的管理方法，主要是以实际产出为基础，重点考评工作成效和劳动成果。企业管理必须为各部门和员工设定目标，使部门和员工被“目标”管理。出版企业追求“双效益”，这决定了出版企业中编辑部门的工作目标是打造一流的产品，“坚持高质量、特色鲜明、成规模、成体系、具有较好的前瞻性和市场适应性”，[2]开展内容和形式创新，为实现社会效益和经济效益奠定基础。

编辑工作是一个既注重结果也注重过程的劳动。传统编辑工作包括选题策划、组稿、审稿、编辑加工、校对、装帧设计和相关辅文撰写等内容。迫于市场压力，出版企业纷纷将编辑推向市场，赋予编辑产品成本控制和推广营销的职能，因此，当今的编辑工作可分为产品研发、加工和营销三大过程。如果说目标管理主要考核结果，那么在设计编辑部门考核方案时，还要加上过程考核的元素。过程管理要求企业根据经营目标，优化业务流程设计，确定业务流程质检的联结和组合方式，并以业务过程为中心，优化资源配置和机构设置，并以此作为考核的重要内容。

综上，我们认为，编辑部门的考核目标应该是：全面反映编辑部门工作实际，客观评估编辑工作过程以及由编辑过程创造的产品的社会和经济效益。

二、部门是主要考核对象①

编辑部门考核应基于当前大多数出版企业编辑业务运作机制和机构设置，是出版企业建立企业考核部门、部门考核员工的责、权、利明确的考核体系的关键环节，有助于推动编辑部门更好地发挥在图书产品研发、制作和营销推广中的职能。

对编辑部门的考核，其核心和落脚点是绩效。所谓绩效考核，是指企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对职能部门和员工工作行为和业绩进行评估，并运用评估结果对以后的工作过程和结果产生正面导向。编辑工作的绩效分为编辑行为和工作业绩。编辑行为主要是指编辑在出版活动中付出的努力，业绩是指产品所取得的社会反响和市场表现。此外，由于分工不同，部分编辑部门还承担着对内、对外的服务职能，其服务质量也应该纳入编辑部门绩效考核的范畴。

三、考核方案的设计原则

因为绩效考核具有导向性，编辑部门绩效考核方案的设计应公平公正、科学合理，才能更好地激发各部门工作的积极性、创造性，提升工作效率和效益，具体可参照下列原则。

SMART原则。管理学上的SMART原则为编辑部门绩效考核方案的设计提供了可借鉴的理念和操作方法。SMART的五个字母各有所指：S（specific）指绩效考核目标应是具体的、明确的；M（measurable）指绩效考核的指标应是可衡量的、可量化的；A（attainable）指考核的目标在考核对象付出努力后可以实现，不应不切实际地太高或太低；R（relevant）指考核指标以实现整体目标为基础，具有关联性，与整体目标无关的孤立指标即使达到也意义不大；T（time-bound）要求明确绩效考核的时间。按照该原则，结合编辑工作的客观规律，编辑部门的绩效考核宜以一个工作年为时限，以可实现的社会效益和经济效益为目标，以全面、相关的各项绩效指标为内容，以可量化或客观的数据为基础，对工作进行全面评估。

提炼共性、分类考核原则。有考核必有奖罚，因而在设计编辑部门绩效考核方案时，要尽可能提炼编辑部下属各子部门工作的共性，使考核结果具有可比性和说服力，发挥考核的导向作用。同时，各子部门根据出版企业赋予的职责，具有不同的工作职能和范围，工作特点因此也不相同，在提炼共性的基础上还要考虑分类考核的因素。

各出版企业根据自身特点，编辑部门设置不尽相同且各有特色，但基本可分为专业事业部或编辑部、项目部、编辑校对部、美术设计部、版权部和总编办公室，专门的产品策划部门逐渐被专业事业部等承担产品研发和制作的部门所取代。

以上海外语教育出版社有限责任公司（以下简称“外教社”）为例，自2008年取消策划编辑室，打通产品研发和制作环节，实施专业化运作后，编辑部机构设置包括高等教育事业部等六个专业事业部、数字出版中心、文字编辑室、校对室、装帧设计与美术编辑室、对外合作部、期刊编辑部②和总编办公室。外教社在设计编辑部门绩效考核方案时，按工作范围将各部门分为三类：第一类为参与产品生产流程全环节，对产品整体负责的业务部门，包括六个事业部和数字出版中心；第二类为参与产品生产单一环节，为产品生产提供加工、设计服务的部门，包括文字编辑室、校对室和装帧设计与美术编辑室；第三类为参与产品生产部分环节，为产品生产提供协调和信息等服务的部门，包括对外合作部和承担“组织、协调、管理、服务”职能的总编办公室。[3]

四、考核体系的构建

意大利经济学家帕累托提出，一个企业的价值创造过程中，每个部门和每位员工的工作任务是由20%的关键行为完成的，这就是“二八原理”。“二八原理”为绩效考核体系设计和指标确定指明了方向，即考核的重点应放在关键结果和关键过程上，具体体现在关键业绩指标的确定上。

根据工作性质和特点，外教社编辑部门考核体系由社会效益模块、产品市场表现模块、出版计划执行模块、产品数量与质量模块和服务评估模块构成，每个模块下设若干关键业绩指标。

社会效益模块下设基础分和附加分指标。基础分以上海市新闻出版局每年组织的上海市图书出版单位社会效益评估③排名结果为依据确定。附加分以重点项目完成情况、产品获奖、规划教材与重大立项、出版管理部门开展的出版物质量检查结果为依据确定。基础分指标对所有被考核部门适用，因为社会效益的创造是各部门共同努力的结果。附加分指标对产品和所涉部门适用。

产品市场表现模块设产品规模、产品效益、部门投入、版权输出和收益等指标。产品规模主要考核部门产品码洋总量和对全社码洋的贡献。出版社根据某部门前三年平均码洋和前一年码洋，确定该部门考核码洋指标，根据考核当年实际码洋与指标码洋的比例关系确定码洋总量指标分数。部门码洋贡献指标由某一部门当年码洋与全社码洋总量的比例确定分数。产品效益指标主要考核部门产品平均销售册数变化，以此评估产品的生命力，同时引进第三方销售排行榜上榜情况变化数据，评估产品市场竞争力，数字产品以网络和移动产品用户规模和访问量变化数据替代第三方上榜数据。部门投入指标考核某部门当年发生的除劳动力成本外的实际费用与出版社确定的指标费用的比例关系，以增强各部门成本控制意识为目的。版权输出和收益指标考核版权部门引进产品的效益和版权输出情况。产品市场表现模块对第一类和第三类中的对外合作部适用。

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出版计划执行模块设年度计划执行率和当月计划执行率指标。近十年来，外教社每年将上报的年度出版计划落实到人、落实到月，并逐月监控和公布计划完成情况，取得了较好的效果。年度计划执行率考核各部门全年计划完成率，要求不低于85%；当月计划执行率考核部门出版计划按月完成率，要求不低于60%。同时，方案设定了计划调整率系数，当调整率超过许可值时，产生系数，并影响该模块总分。出版计划执行模块对第一类各部门和第三类中的总编办公室适用。

产品数量与质量模块设产品数量（编辑工作量）和产品质量（差错率）指标。产品数量考核某一部门当年实际完成的编辑工作量与年初设定的编辑工作量的比例关系。为了控制产品规模，产品数量指标设分数上限。产品质量以编辑部日常产品质量抽检和年度质量检查数据为基础，根据部门产品平均差错率与国家编校质量等级的关系扣分，对平均差错率大于万分之一的部门，实施惩罚性评分。产品数量与质量模块总体导向是控制产品规模，提升产品质量，对第一、二类各部门适用。

服务评估模块设产品服务评估和年度服务评估指标。产品服务评估是指产品责任部门对产品加工、设计服务提供部门按项目进行评分，也就是说由第一类各部门按项目对第二类各部门评分。以《新世纪英语听力教程》一书为例，图书产品责任部门高等教育事业部对提供编辑加工和装帧设计服务的文字编辑编室、校对室和装帧设计与美术编辑室的有关工作按质量、进度和沟通效果分别评级，按规定比例折合成被评部门该项目的分数。服务提供部门当年承担服务的所有项目的平均分为产品服务评估指标分数。年度服务评估主要适用于第三类的对外合作部和总编办公室，也部分适用于为编辑数字化提供服务的数字出版中心，考核这些部门为编辑部整体工作和各部门业务顺利开展提供服务的质量。业务相关的编辑部门就服务质量、工作效率和沟通效果对被评部门进行评级，按规定比例折合成被评部门该项目的分数，取各部门评分的平均分作为该指标分数。

以上各模块分别按百分制计算分数，再根据模块的重要性按照一定的比例折算成总分。为了防止极端情况出现，各模块分数设上限和下限，上限通常为130分，下限为70分。折算比例和上下限可根据年度工作重点和实际情况进行调整。具体考核体系和指标分布参见表。

绩效考核不是为了考核而考核，也不是为了发奖或扣薪，而是现代企业管理的有效手段，更是企业发现和解决经营活动中存在的问题，从而准确、高效地实现经营目标的重要途径。各出版企业都有自己的编辑部门考核办法，并在出版实践中形成了各自的特色，如能就此进行交流，取长补短，对推进编辑部门工作，更好地实现产品社会和经济效益大有裨益。

（高云松，上海外语教育出版社有限公司社长总编办公室主任、副编审）

注释：

① 本文中编辑部门考核的对象是指出版企业中承担图书生产任务及为生产 提供支持服务的有关部门，不包括由事业部发展建立的具有独立编、 印、发职能的分社。

② 因工作职能和特点与其他部门不同，期刊编辑部绩效考核不在本文讨 论范畴之列。

③ 上海市新闻出版局于2005年建立了图书出版社会效益评估制度，将社 会效益分解为社会贡献和社会责任，通过出书结构和出书质量加以衡 量，采用量化与专家评审相结合、政府与中介组织相结合、考核与讲评 相结合的方式，每年对上一年度出版单位图书出版社会效益进行评估。

参考文献：

[1] 彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2010.

[2] 庄智象.二十一世纪买的就是品牌——出版社品牌建设的若干思考[J]. 编辑学刊，2009（6）.

[3] 高云松.总编办，出版社的润滑剂——总编办职能与工作模式探索[J]. 编辑学刊，2007（4）.