商业地产运营模式

商业地产运营模式（精选12篇）

商业地产运营模式 第1篇

关键词：卫星导航运营服务,风险因素

一、引言

自上世纪九十年代以来, 世界卫星导航技术快速发展并逐渐普及, 带动了卫星导航应用的商业化和产业化, 并迅猛发展。我国卫星导航商业运营产业属于高科技新兴产业, 处于起步发展阶段, 不确定性因素多, 可以借鉴的商业模式有限。同时, 卫星导航产业存在卫星系统建设投入多、运行成本高和后期收益潜力大的特点。因此, 需要结合我国国情实际, 研究出合理的新型商业运行模式, 以降低运营风险, 提高运营效益, 实现科技进步、企业效益最大化和社会发展。

二、卫星导航运营服务的商业模式

目前世界上在用的主要导航卫星系统 (包括正在部署的) 包括美国的GPS、俄罗斯的GLONASS、中国的COMPASS二代、欧洲的GALILEO, 已基本形成多模式共存的全球卫星导航系统-GNSS。除此以外, 还包括一些区域导航系统和天基、地基增强系统, 如美国WAAS广域增强系统、LAAS局域增强系统, 欧盟EGNOS欧洲静地卫星导航重叠系统, 日本QZSS准天顶卫星系统、印度IRNSS区域导航卫星系统等。

根据导航卫星系统的用途来分, GPS, GLONASS和COMPASS都是用于军用主导市场, 同时对民用市场开放一部分的免费信号, 欧洲的GALILEO是以民用市场为主的导航系统, 并在其初级设计阶段就展开对未来运营商业模式的计划, 并形成了初期的投资回报商业模式, 如图1所示。

GALILEO项目的管理模式是采用公司合营体制 (即PPP, Public-Private-Partnership) 。在系统的开发和验证阶段, 主要由政府 (包括欧盟和欧空局) 投资。在系统部署阶段由政府和企业共同出资, 主要用于卫星研制、地面设施、卫星发射和设备安装等, 运营阶段费用则由运营企业从运营利润中支出。参与的投资者包括服务提供商、设备及芯片制造商、空间段和地面设施提供者, 以及银行和风险投资商等。完善的商业模式很大程度上缓解了GALILEO项目作为大型高科技项目的巨大风险, 为未来的良好运营打下基础。

美国的GPS是目前世界上使用最为普遍、最为成熟的导航卫星系统, 虽然其民用信号是免费开放的, 但带动了整个导航和相关产业的发展, 为本国经济发展和社会影响力起到了巨大作用。

通过对在对欧美比较成熟卫星导航运营模式的分析, 可以将卫星导航系统运营服务的商业模式分为两类, 即产品类和信号服务类的商业经营模式。

(一) 产品类

1) 芯片

芯片的版税主要针对大众市场中使用免费信号的客户。征收办法可以通过加密免费信号, 而芯片中包含相应的软件来解密信号, 或者通过预先存储在导航芯片上的软件版权以及与卫星信号有关的软件。收取芯片版税主要通过向芯片制造商收取。

2) 终端

对于特殊的行业用户所使用的终端, 比如精准测绘、生命安全信号和搜救信号的接收机可以由运营服务商负责设计、制造和销售。由于有公开信号不同, 搜救信号和生命安全信号对于信号的完好性和实时性有着更高的要求, 因此对于用户终端的设计和制造业有着更高的要求。运营服务商直接参与终端设备的设计和制造都将提高设备的使用性能和可靠性能, 更好的保护用户的利益, 同时也为运营商提供一笔产品设计制造的收入。

(二) 信号服务

欧洲GALILEO的信号收费计划商业性强, 服务功能多, 将信号分为公开信号、商业信号、生命安全信号、公共特许信号和搜救信号:

1. 商业信号

商业信号主要提供高精度的加密信号, 商业服务将主要涉及的行业用户包括来自位移测量、大地测量、能源勘探和开采、环境测量和授时等行业。

商业服务将提供在独立频率上的第三种导航信号的接入服务, 并使用户能利用三载波相位模糊分辨力技术 (TCAR) 来改善精度。商业服务中将包含集成信息, 时间信号的精度将会达到100纳秒。商业服务将采取“准入控制”措施, “准入控制”措施的实现将通过接收机上的“进入匙” (类似于移动通讯中的Pin码) 来保证。这样将无需使用昂贵的信号编码技术。

信号的收费方式主要包括三种:

i.按次收费, 客户预先购买商业信号卡, 然后充值到终端上

ii.采取包月、包年的套餐型收费

iii.与行业用户或集团用户签订长期服务合同, 根据用户的收益采用“收益分成”或“固定信号费用+收益分成”的方法。

2. 生命安全信号

生命安全信号是一种非加密信号, 更侧重于其完好性, 主要提供给铁路和民航的客户。铁路和民航用户主要在列车行驶途中和飞机航行和起降阶段中需要使用生命安全信号。以民航为例, 由于飞机航道的距离较大, 因此飞机航行和起降阶段对信号完好性的要求要远高于对精度的要求。

由于生命安全信号主要提供给特殊行业用户, 因此生命安全信号是否得到行业管理部门的支持与推广、是否在制定时考虑到行业的政策法规和标准是生命安全信号的商业模式是否能够成功的前提。生命安全服务的时效性很强, 并将实行“准入控制”措施。

3. 公共特许信号

公共特许信号是一种非常特殊的信号, 更注重信号的加密性, 在由政府管理领域 (例如交通) 的服务将具有抵抗人为干扰与非法入侵的能力。公共特许信号将由经过编制的测距码和集成数据组成。这项服务的接入将受到欧盟成员国的控制。公共特许信号是完全由政府买单, 信号的使用者主要包括国家的警察、税务和缉私部门。

4. 搜救信号

搜救信号更讲究实时性和电文可回信功能。搜救服务将实现对遇难人员和运输工具的精确定位, 通过GALILEO卫星装备的搜救转发器, 装备有搜救黑匣子的运输工具在出现意外时, 搜救黑匣子将开始工作并向救援中心发送求救信号, 在收到求救信号后, 救援中心会向求救者发送反馈信息。

虽然搜救信号本身是免费信号, 但中国COMPASS所带有的短报文和通讯功能却非常具有商业价值。近年来, 在全球海事作业中, 由于越境捕捞引发的争端、自然灾害、海盗袭击等事件频频发生。因此, 无论是远洋运输或者是渔业捕捞, 一旦发生危险或者扣留事件时, 就需要卫星导航系统所带有的短报文和通讯功能与船只的管理部门或者搜救部门取得联系。

搜救信号的收费模式可以建立在使用导航系统短报文和通讯功能的次数上, 或者采取与保险、救援等专业性公司合作的方式进行收费。

三、卫星导航运营商业模式的风险性因素

但随着时间空间的变化, 商业项目的商业模式应当随着市场需要、产业环境、竞争形势的变化而不断调整。卫星导航运营服务的商业模式是主要研究如何通过运营服务来获取经济效益和回报, 受到环境的制约因素主要有市场因素、政治因素、技术因素和资金因素 (图2所示) 。

(一) 市场因素

中国是世界上人口最大的国家, 手机用户和车辆保有量都是世界最高的。但是随着电信事业的发展, 电信基站和网络不断的增强和完善, 大众市场完全可以采用电信的基站来进行位置服务, 因此卫星导航运营服务在大众市场中受到电信发展的制约。

其次, 目前的市场上已经有GPS系统提供的免费公开信号, 无论是大众用户或者是行业用户都已经习惯使用免费的GPS卫星导航信号, 这种“购买终端=购买终端+信号”消费模式已经成为了一种习惯, 因此收费的商业信号并不容易为客户所接受。

(二) 资金因素

卫星导航的运营服务需要庞大的资金规模来进行地面系统的建设、维护和运行, 仅靠运营商自筹资金或者商业贷款很难完成, 因此能否获得国家财政支持直接决定卫星导航运营服务商业模式的可操作性, 如果无法获得相应的财政支持, 即使再优秀的商业模式也难以开展。GALILEO项目虽然设计了详尽的盈利模式, 但是由于资金落实等问题[8], 导致项目进度一再延后, 至今未能付诸正式运营。因此能否顺利融资对商业模式的成败也会起到决定性的作用。

(三) 政治因素

卫星导航的运营服务主要依靠政府的产业政策来引导市场发展, 为运营服务提供必要的政策条件, 也为商业模式的可操作性和可持续性提供良好的政治基础。卫星导航的运营服务需要国家产业政策的支持和指导, 合理利用卫星导航的各项资源, 让整个卫星导航产业健康、平衡的发展。

近年来, 我国政府先后颁布的《高技术产业发展“十一五”规划》、《航天发展“十一五”规划》、《关于促进卫星应用产业发展的若干意见》、《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》等文件, 从政策上推动了建设自主卫星定位导航系统的步伐, 提高了卫星导航应用的基础保障能力, 促进了卫星导航终端设备的产业化, 推进卫星导航应用关联产业的发展。

(四) 技术因素

1. 精度和完好性

精度和完好性是卫星导航服务中的核心部分, 精度和完好性的高低直接决定了卫星导航的相关服务和产品能否为市场所接受。影响导航精度的技术因素很多, 包括星钟精度、电离层干扰、可见星座分布、地面多径效应等。

2. 卫星导航系统的脆弱性

由于卫星导航技术属于空间无线电应用技术, 同时又普遍应用于军事, 因此容易受到空间粒子辐射、无线电干扰以及军事攻击等多种威胁, 导致系统可靠性降低, 故障风险大。在一些要求高的领域需要采取与其它导航技术结合使用的方式, 甚至在一些地理环境复杂的区域无法应用。比如在民航飞机、轮船等设施上使用时需要结合雷达、惯导等技术, 以克服导航盲区和导航突发故障的影响。从这方面讲, 卫星导航系统自身的脆弱性也限制了其商业应用的推广。

3. 接收机性能

接收机的信号捕获灵敏度、数据处理能力、设备可靠性、人机界面等性能指标是否优良, 将直接影响到使用效果, 决定了用户的接受程度。比如, 对于落地信号功率很小的导航卫星, 用户机需要有较大天线才能接收信号, 另外对于早期一些“有源应答”类型的运作方式, 用户端还要包含发射机, 因此不仅大而重, 而且很耗电, 让普通用户很难接受。

4. 用户设备容量

对于报文、救援等信号服务, 卫星导航系统在同一时间内服务用户的数量受用户可使用的通信频率数量、询问信号速率和用户的响应速率等条件的限制, 也直接影响到运营服务商提供服务的规模。

四、结语

商业地产运营管理模式 第2篇

商业地产运营管理模式运营管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理。商业地产的运营管理绝不仅仅是物业管理，其包含了包括物业经营和物业管理两大部分内容。因此，商业地产运营管理模式也应该包含了物业经营与物业管理两大内容。下面小编分析一下，商业地产运营管理模式以及给出点点商业地产运营的建议。

商业地产运营管理模式之物业经营

物业经营是物业管理的提升、发展和利润体现，通过“盘活”商业物业，使其“保值增值”，并持续获得收益来源，这是商业物业开发最核心的终极目标，主要内容包括：商场的日常营业管理服务工作、商业业态的调整优化、商场的整体形象包装和推广、业主和商户的客户服务、商场物业租赁管理服务等一系列工作。商业地产运营管理模式之物业管理

而物业管理则是物业经营开展的前提，主要工作内容为：商场物业的硬件设施管理维护、保安和安全系统工作的开展、清洁绿化及其他维护等一系列服务相关工作。

商业地产运营管理模式之物业经营与管理的联系与比较

在实际运营管理中，物业经营是核心内容，物业管理围绕着物业经营来服务，从功能配置上从属于物业经营;两部分紧密联系，不可分离，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。

商业地产运营管理模式之建议

从商业模式和运营模式看海尔转型 第3篇

在根本上，我认为海尔捕捉到了未来其所处行业的根本性变化，就是客户消费模式和需求的根本变化。海尔希望在管理创新上，能够迎合甚至引领这个变化。

因应市场变化而产生的企业转型，我们需要清晰地界定和区分两个概念：商业模式和运营模式。目前，很多企业都在进行转型和创新，而如果没有把这两个概念搞清楚，很可能会对战略设计、流程设置等方面产生误解，并走入误区。

容易被误解的两个模式：商业模式和运营模式

当然，商业模式和运营模式的定义已经很多了，但很多定义并没有抓住本质。我认为商业模式由5个要素组成：（1）价值主张，即客户需要什么？对客户而言，我们的价值何在？这是最核心的要素；（2）客户的选择，指应向哪些客户提供服务，并应避免和哪些客户来往；（3）业务领域，指资源应投放在哪里；（4）价值的获得，指如何获取利润，如何构建获利模式；（5）策略性控制点，指如何守住利润。

运营模式由4个要素组成：（1）市场导向的流程；（2）转型导向的组织变革；（3）转型驱动的人才培养；（4）价值观驱动的企业文化和绩效管理。（见图1）

我们还要明确，商业模式一定要依靠运营模式的支撑，否则就是空中楼阁。

海尔的商业模式和运营模式是什么？

海尔今天的商业模式是什么？从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。为了覆盖广泛的客户群，海尔在资源投放上有一些侧重，例如某些产品会进行外包，而非自己生产。从盈利模式上看，海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。再看策略性控制点，海尔如何保持利润的持续发展？我认为可能还是不断地研发新产品，并在主流的市场上保持领先地位。

总之，希望在多个细分市场都取得成功就是海尔的商业模式。我认为这个商业模式的“苦恼”，就是市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场。因此，要实现从“大规模生产”到“大规模定制”，对今天的海尔的商业模式而言，是一个巨大的挑战。

显然，为了支撑商业模式，海尔的运营模式也必须做出改变。如何用市场来驱动企业的创新和运营，从而尽快地响应市场的需要，避免延误商业机会，是很多企业追求的目标。在海尔，就是张瑞敏先生所进行的“人单合一”实验。可以看出，海尔在流程、组织、人员、授权和决策权、绩效管理等方面都做出了改变和重新设计。

在这方面海尔做出了很大胆和具有创新性的尝试。其中，一些做法值得借鉴。同时，我认为也面临着很多问题和挑战。

例如，如何有效打通三类经营体？案例中有概念性的描述（把利益捆绑在一起），但在规则上，如何做到？如何让经营体之间的合作是快速的、高效的、而非静态的？从绩效管理的角度看，如何评价协同的绩效？当不同经营体共同创造价值时，价值如何分配？此外，从案例中看，一个经营体可能服务多个经营体（例如，一个线体服务多个型号经营体），这个经营体可能就会进行价值选择（服务哪个经营体获益更多？），这是否还是矩阵模式？在矩阵模式中出现问题，要么靠权威解决，要么靠员工自发解决，海尔这方面的有效方式是什么？

海尔如何转型

如前所述，海尔目前的商业模式仍旧是产品领先模式。如果要进行根本的转型，也就是创新商业模式的话，海尔提出的向解决方案模式或者服务模式的转型（IBM是这方面的成功者），从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。

如果要提供解决方案，企业的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案，而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外，解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非将已有的产品高效地卖给客户。客户聚焦的模式通常是B2B，而非B2C。因为从资源投放和效率上看，B2B模式是最优的。

再看提供服务。我认为，可以将工业界的服务分为三类：售后服务、增值服务、外包服务。售后服务实际上是产品的一部分，目的是提供产品的高可用性，售后服务应该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意义上的服务。

什么是增值服务？对海尔来讲，如果在空调上装一个传感器用以检测室内的空气质量然后上传到互联网上，用户可以通过智能手机，随时了解家中的空气质量，甚至和附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输入自己的身体状况指标比如血压呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属APP上得到一些改善空气质量的建议。这种服务，可以按月收费，而非打包销售。它甚至可以延伸空调的价值链，帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。这就是增值服务，因为它给客户和企业都带来了新的价值。增值服务是真正的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。

什么是外包服务？就是将客户价值链中的一段，用更加专业的能力提供高价值的运营服务。例如，海尔是否可以进军空气管理领域？为地铁站、大型的商超、电影院等，提供空气质量管理？从而在各个主要城市建立空气质量管理运营中心，这个巨大的市场尚没有公司进入，这是外包服务的新领域。

无论是提供解决方案还是提供服务，都意味着海尔的商业模式发生根本的变化，同时，运营模式也必须做出调整。案例称，海尔已从“正三角”变为“倒三角”，并向扁平化的网状组织进化如果海尔实现了商业模式转型，它的运营模式会变成什么样子？目前还难以断定，只能让实践给出答案了。

物流地产绿色运营模式比较研究 第4篇

随着20世纪90年代以可持续发展为目标的“绿色浪潮”的兴起,绿色概念逐步渗透到社会的各个领域和行业,这促使着物流地产走向绿色化发展道路。如何促进我国的物流地产向绿色化方向发展,以合理的绿色运营模式争取最好的效益, 使得企业目标和环境目标协调一致,是当前我国绿色物流地产迫切需要研究的问题。

2 文献综述

陈建校在《我国物流地产的发展现状、问题与对策》中认为,地产商、物流公司、政府等致力于物流地产的开发建设,但总体来看,我国的物流地产则刚刚起步,尚处于引入探索和初步发展阶段,但蕴藏着巨大的发展机遇。刘光琦在《物流地产的机遇与挑战》中认为,我国物流地产行业集约化利用的趋势 越来越明 显,硬件和软 件服务越 来越规范,对崇尚专业化发展的物流产业来讲是一个好的方向。仲颖在《我国物流地产的运营模式与发展趋势分析》中分析物流地产异军突起的原因,仓储设施均以中端或低端的物流物业为主,能称得上现代物流仓库设施只占全国仓库面积总数的极少数,供给远远低于需求。李新春在《物流地产投资需要注意的几个关键问题》中分析物流地产发展的两大问题: 物流园区缺乏专业规划建设,使得园区规划不合理,资源未得到充分的利用; 园区后续经营不完善,使得园区的运营混乱,经济效益下降。侯普光在《物流成本视角下物流地产发展研究》中提出物流地产存在的问题, 物流地产项目土地价格便宜,致使一些地产商利用物流项目的优惠政策跑马圈地、炒卖物流土地资源,中国物流市场高度分散,缺乏一定规模的网络化建设,地区和行业发展不平衡等导致较高的物流成本。黄友文在《我国物流地产现状分析及发展初探》中提出物流地产发展建议,政府做好物流园区布局规划,把物流园区开发纳入经济发展政策规划; 同时,物流地产商必须培养高级物流人才,引进国外先进技术,加强相关理论研究,提高物流运营效率。曾一宁在《普洛斯的物流地产之道》中指出,普洛斯根据客户不同的要求,选择合适的地点,建设和管理专用的物流设施,提供全方位服务; 同时,普洛斯利用自身庞大的运营网络,提出“物流一站式服务”理念,为客户提供多市场整合的物流配送服务。但是,关于物流地产绿色化或者绿色物流地产的研究还不多见。

3 绿色物流地产的发展现状

3. 1 国外

国外物流地产始于20世纪80年代,政府和地产商注重从环境、资源和效率等方面考虑物流园区的开发建设,大大促进绿色物流地产的发展。国外物流地产商十分重视物流地产的规模和物流网络的建设,这种经营模式尤以美国普洛斯为代表,具体是: 在全球范围内投资建设优质高效的物流仓储设施,形成一个全球化的物流配送网络。目前,普洛斯业务已经遍及北美、欧洲、亚洲等20多个国家,业务网络遍布中国、日本和巴西等国家的63个主要城市。普洛斯借助高效的网络化物流地产,提高核心竞争力,促进绿色物流地产的发展。

盖世理公司作为沃尔玛全资拥有并独立经营的子公司、欧洲领先的可持续配送空间开发商,成立于1988年,目前在欧洲开发的环保仓储空间已超过500万平方米。2001年,盖世理在欧洲实施一项开创性的研究计划,旨在从环保角度出发,重新审视和设计仓储建筑的构造,这个创新性的概念后来发展成为“生态模式”方案,用以开发配送建筑和低成本、环保型、具有强烈社会责任感的仓库。

3. 2 国内

中国物流地产正处于发展高潮,受城镇化推进和电子商务物流发展带动第三方物流业务需求增长,高标准仓储物业的租赁和定制需求持续旺盛,中国物流地产市场持续向好。中国绿色物流地产的发展主要得益于普洛斯、丰树、盖世理等外国公司。盖世理一直坚持绿色化的可持续发展,致力于物流地产园区建设的绿色化,2007年交付使用的天津配送中心, 堪称盖世理将全新的绿色设计理念带到中国的杰作。天津配送中心的仓库白天照明全部来自于屋顶的自然光,采光板采用新材料,若遇到火灾会提前熔解,有利于迅速排烟; 同时配送中心门口装配风力发电机和太阳能电池板,互为补充,兼顾阴雨天和晴天两种情况,以满足园区门口收发室和门卫室全年的空调、照明等用电需要,这种绿色化的仓储建设理念激发物流地产商的绿色化意识,带动绿色物流地产的发展。

相比外资物流地产商而言,目前我国物流地产专业开发企业较少,大部分房地产商以住宅地产开发为主。嘉里建设有限公司占据策略性优越地段,开设物流中心和营运货仓,同时兴建多个基建项目,为旗下物业租户及住客提供优质且全面的管理服务,并广泛开展多元化业务。此外,中外运长航集团积极开展物流地产业务,作为资源培育板块重要的组成部分,在整合集团土地资源的基础上,持续获取新增战略性土地资源,主动布局关键交通枢纽城市和现代物流流通节点,择机建设物流枢纽项目和城市配送中心,选择适当区域开展物流、商贸、金融相结合模式下的商贸物流园的开发与运营,凭借集团综合物流服务的能力,为物流园区内企业提供整体物流规划、仓储操作、运输整合、金融物流等增值服务。

4 绿色物流地产政策分析

国家制定和实施政策,其目的在于避免公民和企业的非理性行为,约束公民和企业破坏环境、浪费资源的不良行为, 调节人与自然的关系,保证人与自然的和谐以及经济和社会的可持续发展。

4. 1 国外

发达国家较早宣扬绿色物流理念,积极完善绿色物流政策体系。美国政府在《国家运输科技发展战略》中明确交通业的总目标: 运输系统要安全、高效、可靠,范围要国际化,形式要体现综合化,特点要突出智能化,性质要保证与环境友善。日本政府于1995年以“污染者付费”原则为基础提出了由消费者负责将包装废弃物分类,政府负责收集己分类的包装废弃物,私有企业获政府批准后对包装废弃物进行再处理的制度。其后,日本又相继制定了《容器包装法》、《家用电器循环法》《再生资源利用促进法》等一系列法律规范; 2001年7月日本内阁会议通过“新综合物流施政大纲”: 为确保实现“建构减轻环境负荷的物流系统与对循环型社会的贡献”的目标, 日本政府明确要求根据社会实际情况、存在的具体问题建构物流系统,如地球温度升高暖化问题、大气污染问题等; 同时, 日本政府重视全局规划,在城市的市郊边缘带、内环线外或城市之间的主要干道附近,规划有利于未来具体配套设施建设的地块作为物流园区,并颁布一系列土地使用优惠政策和优惠投资政策; 将规划的土地分地块以生地价格出售给不同类型的物流行业协会,这些协会再以股份制的形式在其内部会员中招募资金,用来购买土地和建造物流设施,若资金不足, 政府还采取提供长期低息贷款的方式给予资金上的支持。德国联邦政府统筹规划交通干线、运输枢纽,并通过对经济布局、物流现状的调查,根据各种运输方式衔接的可能性,在全国范围内对物流地产的布局、用地规模与未来发展进行合理规划; 其次,德国州政府和市政府积极扶持建设,引导各州按统一的规划用地建设物流园区,德国交通主管部门对符合规划的物流地产给予资助或提供货款担保,主要源于德国政府定位物流地产形成的物流园区一定程度具有公共服务职能, 物流地产的规划和建设并非只是单纯地追求营利。

4. 2 国内

为了促进物流业的发展,中国政府及其主管部门出台了诸多配套政策,如表1所示。

5 物流地产运营模式比较分析

5. 1中国中部( 合肥) 花木城

中国·中部花木城( 以下简称中部花木城) 坐落在安徽省合肥市南大门,是国家授权的“国家级苗木花卉市场”,是安徽省和合肥市政府的重点建设项目。中部花木城秉承可持续发展的和谐生态理念,致力于打造“大农业、大市场、大旅游、大文化”全方位的和谐生态区域,现已经形成一个与现代花木产业相匹配的集多功能于一体的“立体化”交易市场。中部花木城的绿色化主要体现在其和谐生态理念: 为适应环保、绿化这一人类社会文明发展的需求和国际、国内对花木需求日益增加的趋势,打破传统花木市场重其形、轻其魂的建设理念和杂、乱、脏的摊位经营模式,中部花木城建设成为“其形”与观光苗木花卉业结合,“其魂”与现代化信息产业、会员制度相结合的新型花木市场; 中部花木城的旅游会展特色打造经济产业集群,让和谐生态在商业平台上更有效地发挥自身优势,让区域经济能够利用活跃的产业平台更迅速和更完整的发展。

5. 2 合肥普洛斯运营

普洛斯在中国的34个城市拥有并管理148个综合性园区,形成一个覆盖主要物流枢纽、工业园区和城市配送中心等战略接点的高效物流网络。普洛斯凭借高效网络为客户提供整体物流解决方案,满足他们的战略拓展目标,普洛斯合肥拥有普洛斯肥东物流园和普洛斯合肥高新区物流园,地理位置便利,是区域配送中心和存储中心的绝佳选择,工业聚集效应显著。

合肥普洛斯的运营模式是以自身提供的强大物流配送服务网络涵盖物流设施的整个过程,通过标准设施开发、定制开发、收购与回租等灵活的解决方案,致力于满足客户需求并提供解决方案。运营模式的绿色化: 由主要物流枢纽、工业园区和城市配送中心组成的高效物流网络实现规模经济效益,高效的满足客户需求,降低运输成本,减少有害气体的排放,形成双赢的局面。普洛斯通过大规模的物流网络不仅实现规模效益和获得经济效益,而且在保证服务水平、降低服务成本的基础上,维持老客户的同时吸引更多新客户,进一步发挥规模效益,形成良性循环。

5. 3 合肥华南城运营

合肥华南城规划建筑面积1200万平方米,计划总投资超过200亿元,是长三角区规模最大的现代商贸物流项目。华南城将分三期开发,一期项目是集商贸交易、物流集散、展示推广、信息交流、电子商务、产业培育、特色旅游、城市化综合配套等八大功能于一体的超大规模现代化综合商贸物流园。合肥华南城与商户利益共存,物业自持达到50% ,以运营为重,拥有强大的商业运营团队,通过全球物管体系,为商户量身定制配套物业服务; 2014年3月31日引进的华盛商业合肥分公司成立,携手安徽首席高端名品奥特莱斯亮相合肥; 其后,华南城网合肥分公司成立,携手腾讯为客户提供“电商 + 店铺”盈利双平台,为合肥电商的发展注入新的活力。乾龙物流园全面开工,投入使用后,乾龙物流的网络将以各地现代化智能基地为中心,辐射全国,一幅覆盖至县级的物流网络图正徐徐展开。

5. 4 安徽益民低碳物流园

益民物流园区位于天长市汊涧镇宁连公路( 205国道) 与312省道交汇处,总占地面积2000亩,划分为四大功能区: 仓储配送区、物流增值服务区、汽车交易区和配套区,各功能区由经纬路划分链接,整个物流园建设分一期、二期进行。益民低碳物流园运营模式中的绿色化主要体现低碳循环经济方面,2012年公司自筹经费研发公共信息化平台—低碳物流网, 旨在利用先进的信息科技平台整合资源,高效的完成货运配载,降低物流成本。该平台能有效促进双方信息的交流,有效促进资源的整合,为绿色物流的发展提供有效途径。同时,开办的二手车交易市场,能促进资源利用由“资源 - 产品 - 废物”的线性模式向“资源 - 产品 - 废物 - 再生资源”的循环模式转变,尽可能少的资源消耗和环境成本,实现经济社会可持续发展,使社会经济系统与自然生态系统相和谐。

5. 5 淮矿现代物流有限公司

淮矿现代物流有限责任公司( 以下简称“淮矿物流”) 是一家集商贸物流、供应链物流和第三方物流于一体的大型国有现代物流企业。淮矿物流通过“平台 + 基地”大宗商品现货电子商务模式,在一般的生产资料电子商务中引入“现货贸易”理念,同时构建适应“平台 + 基地”需要的全流程监管的在线供应链金融服务体系。淮矿物流大市场集多个市场和功能于一体,具有物流辐射、交通枢纽、环境服务、品牌资源、仓储配送、信息网络等六大优势,并在此基础上充分发挥跨地区、跨行业的仓储功能、配送功能、销售功能、结算功能、展示功能、需求预测等六大功能; 物流大市场拥有完善的车辆体系,GPS定位系统能随时掌握车辆在途情况,全程高效快捷; 物流大市场以淮南矿业强大的物流内需为依托,跨地区、跨行业开展物流业务,是集采购、仓储、销售、运输为一体的综合性物流园区,加强横向物流联合,带动区域贸易发展。

5. 6 比较分析

6 国内绿色物流地产存在的问题

国内物流地产在快速发展的同时,也面临着诸多问题,致使国内绿色物流地产发展缓慢,具体表现在如下几个方面:

6. 1 缺乏宏观的引导机制

绿色物流地产刚刚兴起,无论是政府、物流企业还是地产商对绿色物流地产的认识都非常有限,部分物流园区的交易市场商户入驻较少,空置率较高,政府部门没有统筹制定利用闲置资源的方案,也没有对整个物流地产的绿色化进行规划, 企业缺乏实施绿色物流活动的积极性。

6. 2 缺乏政策规范和约束

绿色物流地产不同于一般的物流地产,其物流活动不仅仅是获取相应的经济利益,还要以保护环境、节约资源以及可持续发展等社会效益为基本目标。政府作为社会管理的主体,其行为在物流地产运营活动中具有强大的导向作用。但是,政府对于绿色物流地产的开发、建设和运营缺乏政策扶持,加之物流标准不统一,导致企业之间不能有效衔接,物流成本居高不下,拉大与发达国家的差距。

6. 3 缺乏专业化建设能力

目前国内的物流地产企业整体实力较弱,物流园区开发和建设普遍缺乏专业化指导,已建成的物流地产一般规模较小,开发地域分散,呈点状布局,未形成一定规模的物流地产网络,还远达不到绿色物流地产的要求。同时,由于专业分工的落后,物流地产很多是由物流企业自己做,企业服务能力和品质不高,效果可想而知。

6. 4 网络信息平台建设不完全

物流信息化平台的作用关键在于消除供需双方的信息不对称,提高物流参与方的工作效率,进而促进整个社会效率的提高。但是,物流地产的部分物流园存在信息平台不完备、网络覆盖面小、用户少、信息传递缓慢等问题。

可见,物流地产的绿色化需要政府和物流地产商共同努力,明确绿色化的目标,积极学习国外的先进理念,结合本国的国情加以应用,促进绿色物流地产的健康发展。

7 深化物流地产绿色化的对策建议

7. 1完善政府的政策引导与规制管理

第一,政府应加快绿色物流基础设施规划与建设,扩大基础设施的投资规模,在加大公路、水路、航空、管道、城市配送等物流基础设施建设力度的同时,重视现有物流基础设施的利用和改造,提高其使用效率。第二,成立绿色物流地产基金,帮助物流地产业提高物流技术,提高绿色物流地产业的营利能力; 减少污染物的排放,减少物流地产建设活动对环境产生的不良影响; 促进物流地产建设过程中废弃物的回收再利用,提高资源的利用效率和加强物流地产业的管理水平。第三,对于现有的污染型企业制定相应的惩戒措施,拟定负面清单,对污染型企业要实施税收制约,通过征收环境税,迫使企业改良工艺,降低污染; 同时政府采取相应的激励措施,如绿色税收政策、绿色环境补助政策、政府绿色采购等,为绿色物流地产的发展提供保障。

7. 2 加强对绿色物流地产的人才培养

绿色物流地产作为新兴事物,对筹划、建设、运营等各方面专业人员要求面广和层次高,培养和造就一大批熟悉绿色理论和实务的物流人才是当务之急。应积极调动企业、高校、科研机构相互合作的积极性,促进产学研的结合,提升物流地产从业人员的理论业务水平,使高校与科研机构的研究成果转化为指导实践的基础。

7. 3 加快物流园区信息平台的构建

物流地产项目的投资量较大,随着物流设施及其服务能力的扩大,会形成一定的网络效应,而物流设施网络节点之间的有效连接迫切要求合适的信息平台,物流地产企业可借助其雄厚的资金实力和专业经验,在一定区域内打造战略性、规模化的物流信息平台,实现物流信息资源在组合管理模式上的规模化、专业化、集成化和共享化,使客户企业通过信息平台实现线上线下的协同效应,保障企业的高效运行。

7. 4 促进定制化战略的生根发芽

物流地产企业开创以“客户为中心”的运营模式,专注于绿色化的仓储设施,为客户提供便捷的运输配送通道,力求建构减轻环境负荷的物流系统。以客户的需求为中心,提供完善的金融保障、行政支持和网络交易平台,将综合物流商贸园区和电子商务有机结合,为供需双方牵线搭桥,最大化降低企业采购成本、仓储物流成本和交易成本。

7. 5 打造物流地产整体品牌形象

物流地产商应注重与商业经营者品牌核心价值的整合, 科学规划商业业态,整合资源,提高资源利用率,打造绿色化商业与居住环境,使进驻的商业品牌与居住人群的消费习惯、消费能力、品味相对接,提升物流地产整体品牌形象,增强居民的绿色化生活意识,让入驻企业和消费者都能体会到“可靠”、“诚信”、“承诺”、“精品”与“增值”。

摘要：随着物流业步入“新常态”,对专业化、标准化的物流设施形成巨大市场需求,物流地产蓬勃发展,同时节能减排的刚性约束,带动绿色物流的长足发展,物流地产的绿色化成为物流地产的新趋势。文中首先介绍国内外绿色物流地产发展状况,其次梳理绿色物流政策措施,再次结合中国中部(合肥)花木城、合肥普洛斯、合肥华南城、安徽益民低碳物流园、淮矿现代物流有限公司等物流地产案例,详细比较物流地产绿色化运营模式,最后针对绿色物流地产发展存在的问题提出对策建议。

从商业模式和运营模式看海尔转型 第5篇

许正 原创 | 2012-11-07

通过建立人单合一的倒三角模式，海尔希望能充分发挥员工的主动性和积极性，给员工更多的权力，而非让远离前线的人指挥。张瑞敏先生非常敏感地读到了在互联网经济下，从“大规模生产”到“大规模定制”的变化。因为通过互联网，消费者很容易和企业产生联系，并把需求传递给企业。同时,海尔还想尝试更多的事情，例如从卖产品到卖解决方案、卖服务，这也是国际上很多大型企业已经尝试或正在尝试的（这方面成功的企业当属IBM，但在家电行业或者电子电器行业，成功的案例还非常少）。

在根本上.我认为海尔捕捉到了未来其所处行业的根本性变化，就是客户消费模式和需求的根本变化。海尔希望在管理创新上，能够迎合甚至引领这个变化。

因应市场变化而产生的企业转型，我们需要清晰地界定和区分两个概念：商业模式和运营模式。目前，很多企业都在进行转型和创新，而如果没有把这两个概念搞清楚，很可能会对战略设计、流程设置等方面产生误解，并走入误区。

容易被误解的两个模式：商业模式和运营模式

当然，商业模式和运营模式的定义已经很多了，但很多定义并没有抓住本质。我认为商业模式由5个要素组成：（1）价值主张，即客户需要什么？对客户而言，我们的价值何在？这是最核心的要素；（2）客户的选择，指应向哪些客户提供服务，并应避免和哪些客户来往；（3）业务领域，指资源应投放在哪里；（4）价值的获得，指如何获取利润，如何构建获利模式；（5）策略性控制点，指如何守住利润。

运营模式由4个要素组成：（1）市场导向的流程；（2）转型导向的组织变革；（3）转型驱动的人才培养；（4）价值观驱动的企业文化和绩效管理。（见图1）

我们还要明确，商业模式一定要依靠运营模式的支撑，否则就是空中楼阁。

海尔的商业模式和运营模式是什么？

海尔今天的商业模式是什么？从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。为了覆盖广泛的客户群，海尔在资源投放上有一些侧重，例如某些产品会进行外包，而非自己生产。从盈利模式上看，海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。再看策略性控制点，海尔如何保持利润的持续发展？我认为可能还是不断地研发新产品，并在主流的市场上保持领先地位。

总之，希望在多个细分市场都取得成功就是海尔的商业模式。我认为这个商业模式的“苦恼”，就是市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场。因此，要实现从“大规模生产”到“大规模定制”，对今天的海尔的商业模式而言，是一个巨大的挑战。

显然，为了支撑商业模式，海尔的运营模式也必须做出改变。如何用市场来驱动企业的创新和运营，从而尽快地响应市场的需要，避免延误商业机会，是很多企业追求的目标。在海尔，就是张瑞敏先生所进行的“人单合一”实验。可以看出，海尔在流程、组织、人员、授权和决策权、绩效管理等方面，都做出了改变和重新设计。

在这方面，海尔做出了很大胆和具有创新性的尝试。其中，一些做法值得借鉴。同时，我认为也面临着很多问题和挑战。

例如，如何有效打通三类经营体？案例中有概念性的描述（把利益捆绑在一起），但在规则上，如何做到？如何让经营体之间的合作是快速的、高效的、而非静态的？从绩效管理的角度看，如何评价协同的绩效？当不同经营体共同创造价值时，价值如何分配？此外，从案例中看，一个经营体可能服务多个经营体（例如，一个线体服务多个型号经营体），这个经营体可能就会进行价值选择（服务哪个经营体获益更多？），这是否还是矩阵模式？在矩阵模式中出现问题，要么靠权威解决，要么靠员工自发解决，海尔这方面的有效方式是什么？

海尔如何转型

如前所述，海尔目前的商业模式仍旧是产品领先模式。如果要进行根本的转型，也就是创新商业模式的话，海尔提出的向解决方案模式或者服务模式的转型（IBM是这方面的成功者），从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。

如果要提供解决方案，企业的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案，而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外，解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非将已有的产品高效地卖给客户。客户聚焦的模式通常是B2B，而非B2C。因为从资源投放和效率上看，B2B模式是最优的。

再看提供服务。我认为，可以将工业界的服务分为三类：售后服务、增值服务、外包服务。售后服务实际上是产品的一部分，目的是提供产品的高可用性，售后服务应该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意义上的服务。

什么是增值服务？对海尔来讲，如果在空调上装一个传感器，用以检测室内的空气质量，然后上传到互联网上，用户可以通过智能手机，随时了解家中的空气质量，甚至和系附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输入自己的身体状况指标，比如血压、呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属APP上得到一些改善空气质量的建议。这种服务，可以按月收费，而非打包销售。它甚至可以延伸空调的价值链，帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。这就是增值服务，因为它给客户和企业都带来的新的价值。增值服务是真正的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。

什么是外包服务？就是将客户价值链中的一段，用更加专业的能力提供高价值的运营服务。例如，海尔是否可以进军空气管理领域？为地铁站、大型的商超、电影院等，提供空气质量管理？从而在各个主要城市建立空气质量管理运营中心，这个巨大的市场尚没有公司进入，这是外包服务的新领域。

旅游景区地产运营模式及发展建议 第6篇

摘要：旅游景区地产充分融合了旅游业和房地产两大行业，是发展社会经济和活跃城市经营的重要举措。新时期，人们生活水平在不断提升，众多人群都选择旅游景区地产产品来开展休閑假期活动。被誉为朝阳产业的旅游景区地产，其发展能有效促进旅游业从规模转变为系统经济，以实现房地产业与旅游业之间的全面融合。文章将简要介绍旅游景区地产的几种运营模式，并就其存在问题提出几点发展建议。

关键词：旅游景区地产；运营模式；发展

旅游景区地产业的发展，能有效推动国家旅游业与房地产业向前发展，其对关联产业及地区经济增长，也有很大的促进作用。从整体上看，我国旅游景区地产行业还处于发展初期，虽然速度在逐步加快，但在运营模式和管理机制上存在较多问题。随着国民经济的腾飞，旅游景区地产业的发展，将对地产行业及国民经济做出更大的贡献。

一、旅游地产运营模式

（一）旅游-地产运营模式

该运营模式主要是借助地区的自然、人造及主题公园等景观，并逐步完善旅游景区附近的地产配套设施，从而为开发商创造可观的投资效益。旅游-地产运营模式，如今已是我国旅游景区地产开发商最为重要的营运选择。该运营模式最主要的开发产品在于：大规模主题社区的别墅及周边住宅，其投资的开发项目成本较高，开发时间相对较长，且通常需产生较大的资金积压，这就要求该运营模式必须以销售产品为主营，并在地产周边附属超市、咖啡厅及其他附属配套经营行业。

（二）地产-旅游运营模式

该模式的开发对象，主要是还未得到充分开发的自然景区，其地产结构基本是景区周边的产权式酒店或者是旅游度假区等地产。等到全面建设和完善该景区周边的配套设施后，再对景区旅游项目进行开发的一种运营模式。地产-旅游模式最核心的产品在于旅游休闲地产，且大部分都是建设在一二线城市的郊区或者是离大城市距离较远的风景圣地等处。它不仅需要以当前的旅游景区为依托，同时还必须加快建设休闲度假配套设施，努力构建和谐的度假氛围。该模式主要开发度假区或者是酒店等，该类产品不需要太大投入，且没有什么资金积，开发企业通常都是亲自经营或者是租赁给他人来经营。

（三）华侨城模式

华侨城模式，其特点主要表现为：成片对土地进行开发，凭借知名的旅游品牌来来打造、包装环境景观，并在房地产业中添加浓郁的文化韵味，使文化和景区地产实现全面融合。旅游业所具有的投资、收益高等特点，通过发展房地业，能为之带来可靠的资金渠道，同时有效规避各类经营风险。在开发和销售旅游景区地产时，华侨城被誉为国内旅游景区、房地产业融合的成功典例。华侨城提倡“规划意味着财富，环境相当于优势”的行业发展观，对于旅游景区地产业有着极大的示范和导向作用。

二、旅游地产运营模式面临的困难

（一）未形成完善的法律法规

第一，缺乏一套完善的法律法规。现阶段，旅游景区地产对我国的发展时间较短，未形成相应的管理法规，无法对旅游景区地产设计、规划及建设工作进行有效监督。在销售过程中，旅游景区地产出现欺诈行为的原因，主要是因为在整个行业，甚至是国内均未制定与之相应的销售规范。第二，未形成合理的房地产诚信机制，且惩处力度过小。我国当前还未形成基于信用体系的监督制度，加之有些开发企业服务水平不高，未制定持续的发展规划，使业主的权益得不到保障。

（二）开发企业经营理念滞后，缺乏信用

首先，缺乏足够的经验。整体来看，国内房地产商的经营理念还比较滞后，缺乏相应的品牌和质量意识，久而久之，这些企业必将被市场所淘汰。其次，消费水平颇高。大部分消费者对其认知程度较低，加之国人在消费方面缺乏相应的超前意识，无力购买某些景区产品。再者，国内企业还未实施带薪休假制度，消费者不敢涉足与旅游景区地产相关的投资领域。再者，市场信誉度不高。现阶段，旅游房地业行业中的“失信”纠纷，其原因在于销售商存在严重的欺骗行为。旅游地产业如果缺乏有效的信用制度，则无法同国际社会接轨，因而也就吸引不了外资投入。

（三）企业未建立完善的内部管理制度

第一，房产企业的内部管理制度不健全。现阶段，旅游地产处于高速发展时期，这就对企业管理带来了新的变化和要求。而企业在管理机制、财务管理及人力储备、等环节存在的缺陷，很大程度上阻碍了地产行业的发展。第二，公关协调能力有待提升。由于未制定相应的互动沟通机制，旅游地产企业通常无法直接同政府部门进行联系与沟通，这不仅不利于项目建设，同时也将阻碍企业的稳步发展。第三，企业缺乏足够的创新力。当前，地产开发企业在产品类型、模式上存在同化现象，这不仅使企业处于不利的市场竞争状态，同时还将带来很大的经营风险。

三、对旅游景区地产的发展建议

（一）建立健全旅游地产法律机制

要发展旅游景区地产业，就应编制和出台与之相适应的法律法规。现行《商品房销售管理办法》中明确提出，不允许通过售后包租或者是零散等形式来销售各类商品房。这就命令限制了开发旅游景区地产中的养老型及产权酒店等产品。基于此，旅游局应积极同建设部进行商讨，根据旅游地产所具有的性质及特点，出台与之相适应的法规章程，以规范旅游景区地产的发展。与此同时，各事业、企业单位应酌情调整带薪休假制度，允许个人自由调价休假，促进旅游景区地产的循环利用。此外，还必须完善行业自律机制，组建旅游景区地产协会，使企业及相关单位能共同监督，从而有效缓和行业矛盾，提高消费者的购买信心。

（二）逐步改善旅游景区地产开发商的管理质量

旅游景区地产的规划与开发，属于整体、综合性工程。从目前的市场形势分析，国内不少旅游地产开发商的管理意识大多比较滞后，无法做到与时俱进，企业还未能形成专业化、规范化的管理机制。这无法增加了旅游景区地产的开发难度及风险。基于此，相关部门必须做好地产宣传工作，逐步增强开发企业的专业化管理意识及能力，使整个地产开发行业都能实现专业化管理，从而不断提升企业在市场中的竞争优势。开发商应积极参与旅游资源开发过程，抓好商机；要根据不同市场来采取有效的营销策略，实现投资、度假功能的融合发挥。

（三）合理调配旅游与房地产资源

不同景区中拥有的旅游资源，很大程度上决定了该区域地产的规模大小。只有以景区的发展特征为基础，对之进行市场规划，方可在全国区域内对旅游景区及其地产资源进行有效整合，从而形成合理的产业模式。在酒店规划开发过程中，应融合本地色彩及地方实际。一切地产景区开发项目，都必须事先做好统筹规划，要将地产开发和景区生态环保、资源开发等结合起来，做到均衡布局，使景区地产开发实现经济、社会与环境效益三者间的有效统一。只有对休闲、度假及体育运动等旅游市场进行细分，方可提供集规划、开发、建设及营销等为一体的配套管理服务，最终构建相应的产业运营模式。

四、结束语

旅游景区地产的发展，对于旅游地产业及区域经济有很大的促进作用。只有从政府、行业及企业管理三个方面入手，充分突出本地化色彩，并选择相应的运营模式，才能推动旅游景区地产业快步向前发展。（作者单位：宝鸡市文化旅游产业开发建设管理委员会）

参考文献：

[1]王学发.景区休闲度假房地产价值的构成及其分摊管理[J].重庆建筑大学学报.2014（05）

[2]祝晔，黄震方.旅游景区房地产开发模式研究[J].安徽农业科学.2014（21）

医药商业企业运营模式及涉税风险 第7篇

医药商业企业按其经营方式主要分为医药商业批发企业、医药商业零售企业和医药商业批发兼零售企业, 其表现为医药制造企业药品的销售代理商角色。代理级次可分为总代理、一级代理、二级代理或更多级代理, 一般情况下, 外资药品和内资畅销药品会设立总代理, 其他直接设立一级代理, 作为最高级代理, 再向下级分销, 直至最底级代理。最高级代理与最底级代理之间的级次受诸多因素影响而不固定。将药品直接销售给终端客户的代理即为最底级代理, 这里所说的终端客户是指医院、药店和诊所等, 其直接面向患者。

在终端, 医院已逐步实现由原来的各自招标到现在的采用由药品采购中心进行统一招标的方式来确定药品价格, 由医药生产企业直接参与投标, 而药店和诊所则可自主与代理商协商定价。最底级代理面对医院几乎无定价权, 只能按中标价销售, 只起着药品物流配送的作用。医药生产企业给最高级代理商最优惠的价格, 从最高级代理到最底级代理之间的次级越多, 各级代理的平均毛利率就越小。为保障底级代理因无定价权而导致的利润不足, 通常是由医药生产企业或高级代理对其进行补偿, 以达到合理利润水平。

药品GSP规范对医药商业企业的要求比较高, 硬件和软件都要符合特定标准, 对药品的流向必须跟踪, 同时要求不允许个人经营药品业务。但在现实中, 个人因无法满足GSP规定的条件而只能挂靠在已有医药商业企业经营的现象是普遍存在的, 个人自带资金、自带人员、自负盈亏, 形成内部独立核算的经营部门, 向挂靠医药商业企业交纳一定比例的管理费, 对外购销业务时都以挂靠企业名义进行。

近年来, 为缓解老百姓看病难和看病贵, 政府不断采取措施:第一, 鼓励患者去社区卫生服务中心就诊, 并给予医保报销政策的更多实惠, 诸如降底住院费用起付标准、提高住院费用报销比例等;第二, 启动社区卫生服务中心药品零差价试点, 试点医院药品进销价一致, 由地方财政补贴社区卫生服务中心合理利润;第三, 逐步实现三甲医院药房托管。但在这些措施实行过程中遇到很多阻碍:第一, 社区卫生服务中心医疗服务水平相比大医院还是较低的, 而且往往出现药品短缺现象, 患者往往不愿意去就诊, 大病小病依然宁愿在大医院排队就诊, 导致大医院人满为患;第二, 原先医院对出售药品的定价政策是不超过进价的15%, 在实行药品零差价后, 医院从财政得到的补贴往往低于自行定价而获得的利润, 因此医院对药品零差价政策抱消极态度;第三, 药房托管是将医院药房由指定医药商业企业管理, 药品销售利润由医药商业企业与医院按比例分成, 本意上是希望将药房与医院分开来达到医生开处方药时能够按患者实际病情需要用药而不是追求其个人利益, 但实际上药房托管后并不能完全阻止这种行为的发生, 因为众多的医药生产企业派驻的医药代表会在相对固定的时间去统计医生的开药量, 由医药生产企业来兑现医生的个人利益, 而不是由医院从利润中来承担。

一方面社区卫生服务中心门可罗雀, 另一方面大型公立医院人满为患, 导致大型公立医院不断扩张现现象普遍存在。卫生部已召开加快公立医院改革工作座谈会, 会议不仅直指大医院不能盲目扩张, 还在近期重点推进的改革工作中明确, 逐步实现城镇基本医疗保险费在医院直接结算。2010年2月, 卫生部、中央编办、国家发改委等五部委制定的《关于公立医院改革试点的指导意见》正式印发, 随着公立医院改革试点的开始, 中国医改进入攻坚阶段。而近期的改革思路之一是, 在农村优先发展县级医院, 向乡镇卫生院延伸, 做到“大病不出县”;在城市, 强化大医院与社区卫生机构分工协作, 做到“小病不出社区”, 以此明显缓解“看病难, 看病贵”。资源向城市大医院集中, 导致医药费用不断增长, 最终加剧了看病难、看病贵问题。对于公立医院的盲目扩张, 在新一轮改革中, 公立医院尤其是大型公立医院, 不能采取单纯规模扩张的简单外延式发展模式, 特别是不符合功能定位的盲目发展, 这种盲目发展会造成运营成本大幅增加, 给医疗质量和安全带来隐患, 同时削弱了基层医疗服务卫生体系。大型公立医院要把对基层医疗机构的帮扶指导, 作为重要内容, 从竞争关系转变为协作关系。在近期公立医院改革重点推进的7项工作中, 多处涉及方便公众就医的改革。比如, 面对有些地区仍然没有实现医保在院内即时报销的问题, 在改革医院收费方式上, 要在推行医疗保障“一卡通”的基础上, 逐步实现城镇基本医疗保险和新农合费用在医院直接结算、异地结算, 解决群众“垫支”、“跑腿”、“排队”等问题。另外, 重点加强农村、城市新区、郊区、卫星城区等薄弱区域和儿科、妇产、精神卫生、老年护理、康复等领域服务能力的建设, 提高医疗服务的可及性, 缓解群众看病难。2010年, 除了辽宁省鞍山市等16个城市作为公立医院改革国家联系试点城市外, 各省 (区、市) 确定了北京等31个城市, 为省级试点城市, 陆续启动了试点改革工作。

不断有医药行业业内人士向媒体曝光药品流通过程中的暴利以及回扣事件, 医院药品收入占其总收入一半以上, 医患关系紧张, 怎么样改变这种以药养医、缓解医患之间的矛盾?在新医疗改革中提出了降低药品价格、提高药事服务费的理念, 其含义是在降低药品价格的同时, 提高对医疗技术服务项目的收费标准, 不同的医技水平就有不同的收费, 医技高的医生将得到高的收益, 有利于促进医生通过不断努力提高自己的医技水平, 将改变原来的不管医技水平高低统统开药的状况, 这是新医改中实质性取得进步的改变。

二、医药商业企业涉税风险

随着计算机及网络的普及, 医药商业企业一般都应用了计算机管理软件。因为医药行业的特殊管理要求, 市场上套装的ERP财务业务一体化管理软件往往满足不了实际的需求, 通常都是独立应用财务管理软件和业务管理软件, 财务与业务的衔接是通过手工单据的传递或通过再开发两套软件之间的接口来连接。在会计核算原则与方法上, 医药商业企业与其他类型的商业企业基本一致, 但在税收上, 存在着其特殊性。

下面以医药商业批发企业 (以下简称企业) 为例, 就其主要涉税项目及其应对方法的特殊性做简要概述。

(一) 增值税项目

1、药品进销涉及增值税。药品GSP规范要求不得以现金方式购销药品, 也不得向个人购销药品, 药品购销必须有出入库记录和购销发票。在实务中, 部分企业存在向个人销售, 收取现金的情形, 这部分销售财务上未申报收入, 与业务销售形成差异。另外, 在部分经销品种繁多且交易量频繁的企业, 向个人销售未申报销售后, 增值税进项税产生大量积余, 为了牟取利益, 会对有需求的企业以低于正常税率的价格虚开增值税专用发票, 对方接受虚开增值税专用发票以增加其进项税额, 但并没有真实药品购销存业务的发生。

2、返利涉及增值税。对从上游供货商取得的与其供货数量、金额形成一定比例的款项应作为返利处理, 返利是普遍存在的。实务中, 返利的结算有多种方式:1、从上游供货商销售时的增值税专用发票上票面折让。2、给上游供货商开具销售普通发票。3、给上游供货商开具服务业等发票。4、不开具任何发票直接收取现金入账。无论采用何种方式, 都应按规定交纳增值税。部分企业会采用以上第3、4种方式或者既不开票也不将现金入账的办法处理返利来回避增值税。

3、其他事项涉及增值税。对领取样品、捐赠、报损等经济业务应交纳增值税。实务中, 部分企业会全额计入成本费用中去, 从而回避了增值税。

(二) 企业所得税项目

1、往来账涉及企业所得税。因个人挂靠经营模式的特殊性, 在各自形成的往来账中部分已现金收付或背书转账收付但并没有核销账面金额, 长期积累, 往来账越来越大, 也越来越虚, 当个人不在挂靠时, 往来账就几乎成了死账, 这对达到一定期限的应付账款转收入和应收账款转坏账损失都产生了重大影响, 公司很难处理因此所带来的企业所得税风险。

2、返利对企业所得税的影响。取得的返利一部分要交纳增值税, 另一部分要作为收入并入利润总额中。实务中, 部分企业将返利作为往来款项, 记入到了往来账目中, 而并没有并入利润。

3、药房托管对企业所得税的影响。在企业与医院药房托管协议中会约定利润分成比例和药房费用 (人员工资、水电费等) 分摊比例, 但实务中, 利润分成时医院并不能提供正式有效票据给企业, 企业就无法将此部分分成进入成本费用列支, 往往是找其他票据来冲销, 这对账务的真实性和票据冲销可能涉及的纳税调整都带来了影响。

(三) 个人所得税项目

医药代表按用药量给医生回扣是事实存在的, 也是市场竞争的必然产物。同一疗效的药品可能会有很多家医药生产企业生产, 怎么样让医生用这家的药而不用那家的药而且要尽可能地多用, 这就是那些医药生产企业派驻的医药代表要做的事情。药品回扣的主要支付方式是现金, 也有通过组织旅游或给予其他物品等方式。实务中, 部分企业通过取得其他票据来冲抵真实的回扣业务, 这同样是对账务的真实性和票据冲销可能涉及的纳税调整都带来了影响。

(四) 关于红字普通发票

部分业务量大的企业采用自印冠名销售普通发票, 开票对象是医院、个体药店及私人诊所等, 在对个体药店及私人诊所的销售过程中因退换货而开具红字销售普通发票现象十分频繁。实务中, 与开具红字增值税专用发票不同的是对开具红字销售普通发票的要求不是十分严格与规范, 部分企业会根据需要利用开具红字销售普通发票来调节当期收入, 使收入产生时间性差异, 更有部分企业这样操作后, 使收入产生了永久性差异, 而实际上并没有发生相关退换货的真实业务。

参考文献

[1]、http://www.moh.gov.cn/publicfiles/business/htmlfiles/wsb/ppic/201011/49634.htm

[2]、2010年全国注册税务师执业资格考试教材-税法 (-) 中国税务出版社2010年1月

商业地产运营模式 第8篇

O2O即Online to Off line, 是将线下商务机会与互联网结合在一起, 让互联网成为线下交易的前台, 通过互联网聚合线下 (尤其是本地商户) 闲散的资源, 消费者线上筛选并进行支付, 而后线下消费的一种新型、非常态电商模式。由于将线上与线下有效地结合, 并将消费者带到线下, 且大部分服务是必须通过线下实现的, 使电商更接地气。追溯中国O2O模式, 携程可以说是中国最早的O2O模式, 只是早期模式仅注重信息流的传递, 资金流和服务流一般线下实现。后续如大众点评网等也是O2O概念的早期实践者。而团购模式仅是中国O2O市场的极小缩影, 其将信息流与资金流一举通过线上实现, 商业流与服务流在线下实现, 标志着中国O2O的另一全新阶段。

2014年8月29日上午, 万达集团、腾讯、百度在深圳举行战略合作签约仪式, 宣布共同出资成立万达电子商务公司, 此次三方的合作, 重点是对资源的整合。腾讯和百度拥有巨大的流量和入口优势, 而万达是线下零售业的巨头, 同时在O2O的布局上已经初具规模。合作将带来线上和线下资源的整合, 旨在将O2O数据引入万达商业地产, 为客户带来更好的服务。这一消息瞬间引起各个领域的高度关注。万达公布说该公司只提供服务, 不售卖商品。具体会为现代商业带来什么创新服务, 还未可知, 大家将拭目以待。但是可以相信的是, 万达此举是将O2O大数据与传统商业融合应用的一次创新尝试。商业地产的O2O时代即将来临。

2 O2O模式给未来的商业地产业带来怎样的变革

2.1 什么是O2O

O2O的关键不是简单的线上线下, 而是中间的这个“to”, 就是连接 (结合) 。用户怎样从你的线上端, 连接到线下为此埋单, 这才是关键。只有线上网站、App、线下实体商店等形式, 而没有促成这种连接的实际内容, 是目前很多企业尝试O2O还未成功的原因。

在O2O的复杂链条里, 最重要的则是人的体验和感受。那么, 线上和线下如何依存?营销、交易和消费体验是商业模式中最活跃的基本商务行为。因此, 用这三者来定义O2O, 可以得出以下4种模式:即 (1) Online to Offline (线上交易→线下消费体验) , 如生活服务类团购; (2) Offline to Online (线下营销→线上交易) ; (3) Off line to Online to Off line (线下营销→线上交易→线下消费体验) ; (4) Online to Off line to Online (线上交易或营销→线下消费体验→线上消费体验) 。

2.2 O2O给未来的商业地产业带来的机遇

O2O平台与实体商业互补, 它会带来商场业务流程重构, 带来商品和服务的重构;微信等只是载体, 不是O2O本身。不是任何商家都必须或适合用O2O, 但O2O是商业地产业要坚持做的, 并且要有开放合作的态度才能把O2O做好。大数据的建立及分析方面, 购物中心获取的数据, 也需要和商家、社区等渠道数据共同协作才能有效发挥价值。实体商业与电商最大的区别在于体验性, 商业地产O2O可以通过坐享周边成熟的生活配套, 通过线上线下营销活动提升顾客的消费黏性, 进而提升项目的区域价值。O2O将带动未来整个商业地产的繁荣, 可以满足更专业化、多元化、人性化的生活需求, 并有效提升城市中心区域价值。

O2O购物是以消费者为中心, 通过对不同购物渠道的无缝链接, 大幅提升消费的购物体验, 商业渠道向O2O延伸是大势所趋。

(1) 充分利用移动互联网有利于扩大招商范围, 通过丰富的网络营销方式能够为地产商提高品牌形象, 降低营销成本, 并获得更多潜在客户。

(2) 可聚集人气, 有效提升商业地产的价值, 例如目前流行的餐饮O2O为商业地产带来大量的有效需求。

(3) 能够满足客户的个性化需求, 一方面满足部分客户线上购物需求, 方便获取相关信息, 享受价格优惠。另一方面线下实体满足不同需求层次的体验式落地购物需求。

3 商业地产O2O的建设与运营中的难题

商业地产业需要一种线上线下交融的O2O应用。但对于O2O实际操作过程中的问题、难题, 则包括领导层认识、人才、成本等均拷问着购物中心O2O运营效果。

3.1 O2O平台搭建成本高

自建平台的成本不小, 以万达为例, 搭建万汇网, 每个万达广场的投入达2000万元, 这还是因为量大成本摊薄后的结果。一个业内人士指出, “成本高”是商家举步不前的主因之一, 在传统商业看来, 没有人敢对此投入太多, O2O仍然趋于概念性尝试阶段。

3.2 消费者数据收集有障碍

对于非统一收银的购物中心而言, O2O下的“大数据”概念应用存在消费者数据收集障碍。如线下的人流量进入店面产生的消费, 离开时的满意度如何?如果去线上商城消费有评价体系、购物痕迹和浏览痕迹等, 商家能进行二次营销和推荐;但线下商业当中, 还没有这种手段, 很多会员或者普通消费者, 不一定能够有机会把自己的消费需求和消费记录及时反馈给线下商家。

3.3 平台运营人才缺乏

即便搭建了与消费者直接沟通的平台, 如何运营也是一个商家面临的难题, 传统商业的运营人员进入互联网领域时常常无从应对, 为此商家需花费巨资聘请专业人才, 比如专职运营公众账号的团队。但即便是职业的运营团队在培育新兴模式时也需要一个过程, 会员活跃度有待持续提升, 商家期望与消费者间建立起良好的互动关系, O2O包含的内容不仅是营销, 还有服务。

4 什么样的O2O模式适合未来商业地产的发展需求

4.1 商业地产应该去反向利用O2O

反向O2O其实就是传统线下企业利用 (移动) 互联网转型。在线下积累多年的传统企业, 拥有着大量的消费用户, 具有成熟的生产渠道、供应链、经销商通路等;互联网的出现冲击了传统线下的强势垄断, 各种线上供应品牌层出不穷;他们有着更低廉的经营成本, 在营业收入上超越了很多传统线下企业。总结原因有以下几点。

(1) 销售思维差异。传统线下的销售思维很简单, 零售、固定渠道招商, 提前订货、进货、卖货, 最多加个会员管理, 仅此而已。一家零售商店、购物中心, 只要位置好, 提供消费者刚需的产品就不愁销路。而互联网渠道使得电商企业在获取消费者时需要利用多种推广手段相应配合, 挖掘消费者的需求, 并适当地调整、生产商品。

(2) 区域覆盖差异。一般的传统线下渠道面对的主要是本地区的人群, 这使得诸如购物中心、商超等渠道发展新客户的难度极高。而互联网平台利用网络点对多的效果面对全国、甚至全球的消费者。这些人群千差万别, 对企业的考验极大。

(3) 标准PK非标准。线下企业因其多年运营已经形成了标准化的产品和服务。而线上则因其面对的消费者广泛而多样化使得有些产品和服务无法标准化。C2B也是因此而生。当然线下诸如服装的高端定制是最早起的C2B, 但这种模式面对的消费群体是高端人群, 而非大众。

(4) 虚拟PK现实。线上虚拟世界是活泼、开放的, 对于现代人来说, 网络用语已经成为了基本用语;反而是线下的那些服务已司空见惯。

除了如上几点, 还包括管理团队不果断、人才缺乏、线上系统空白、现有利益链不愿打破等因素存在, 这些因素是制约反向O2O快速落地的根本。反向O2O是发现传统线下的短板和空间, 利用互联网手段进行的行业再造, 为了更快地触达消费者需求、解决消费者难题、提升消费者体验、获得消费者评价, 最后这一系列形成闭环, 周而复始。总之, 反向O2O是思维模式的转变, 对于商业地产行业来说, 反向O2O思维大有可为。只是难度更大, 但潜力也更大。

4.2 商业地产应利用大数据助力行业线上线下融合

如何让大数据成为实用化工具才是关键。而对于充分利用大数据助力商业地产业线上线下融合, 当下我们还需要进一步探讨以下几点。

4.2.1 未来的市场竞争, 取决于对客户数据的挖掘

“大数据”概念主要是指伴随着社交网络与移动互联网的发展, 产生了更多的数据信息, 包括个人消费倾向、消费习惯、位置信息、消费额、消费种类等各种数据。现在这种数据信息的质和量相比之前都有了飞跃性的提升。当这些数据与行业需求及应用相结合时, 将转变为巨大的生产力。比如当今的IT网站在理解消费者方面更有优势, 如果它进行了消费者数据分析和统计的话, 它能在零售方面比传统零售业更具优势。但是实际上电子商务并没有完全替代传统的商业消费, 而只是通过最简单粗暴的价格低廉获得更多的消费份额。这说明了大数据还没有真正地发挥出作用, 我们距离真正的“大数据时代”还有很长一段路要走。大数据的真正来临将是一条新的产业链的诞生, 从数据的生产开始, 到存储汇总、到最重要的挖掘与应用、到反馈及调试。现在我们还处于数据生产阶段, 如何突破关键在于数据与行业的结合。

4.2.2 商业地产的大数据发展策略

商业地产作为一种传统的行业, 必须与创新的互联网思维相结合, 这将是未来零售业发展的一个转折点。只有通过理解、应用和发挥大数据, 它才具有更大的价值。零售业从沃尔玛、快餐业, 到中国的各行各业, 很多人都在追逐 (移动) 互联网、电商和大数据的交流。这给我们的生活消费方式、零售业带来很多的变化。未来将通过数据打造支付、商品选择, 现场体验, 线上浏览, 互联网零售, 生活服务、物流等立体式的服务体系, 降低运营成本的同时, 能够给消费者更细心周到的服务, 提升购物愉悦度。

总之, 大数据确实能够帮助商业地产在多元化营销、推广和服务方面获得发展。未来对于商业地产企业而言, 大数据将是劳动、资本以外的第三商业要素, 在整个商业价值中的作用会越来越大。无论是移动互联网思维还是大数据, 商业地产只有唯一的核心思维——消费者思维。“体验”和“服务”将是实体商业胜出的核心。未来的商业项目运营只有通过大数据采集消费者的行为分析, 才能够提炼出更多的“价值体验”和“增值服务”, 从而进一步提升购物中心的核心竞争力, 可以利用技术作为一种手段进行实践和创新, 来推动行业的发展。

4.3 商业地产需构建有价值的服务体系应对互联网化

商业地产应对互联网化, 最根本的是建立有价值的服务体系, 同时培养理解互联网的运营团队, 才能应对不断变化的移动互联潮流。

4.3.1 O2O体系的构建

(1) 购物中心本地服务的云端化, 即将原来面对面的消费变成消费者从手机端直接享受的服务。

(2) 对移动端进行覆盖。购物中心O2O平台通过推送资讯等方式, 能够提高消费者购物效率, 使获取信息更便捷, 通过优惠性、便利性及社交娱乐性等可增加用户黏性, 在已有客流的基础上挖掘更多的潜力。

(3) 搭建购物中心内部定位系统。这适合于有一定规模的商业项目, 可让客户轻松知道商家、停车位及公共设施的位置关系, 让经营方知道人行轨迹和热点区域。

4.3.2 商业地产应分阶段去实现O2O

对于商业地产来说如何分阶段实施020?不是一个IT系统的阶段实施, 而是商业地产行业向互联网进化的过程, 会随着技术的发展而不断改变。商业地产可分三阶段实施O2O, 第一阶段, 培养团队为首要任务。从系统上初步打通商家与消费者的连接。利用技术手段改善购物的现场体验, 同时培养一批理解互联网、有创新能力的商业运营管理与策划团队, 他们才能决定后续发展的形态。第二阶段, 完成互联网化的会员体系, 对商家和消费者进行精细化管理, 完善连接网络与标准化的服务体系。第三阶段, 建立大数据应用能力。以大数据驱动连接网络的运转, 并将连接网络外延至其他互利合作的渠道, 例如社区、商圈、其他专业化020服务商。

5 结语

商业地产O2O急需探索出一条更适合大型购物中心的发展之路。技术推动商业变革, 大数据与云服务将优化购物体验。商业地产的竞争方式在改变, 从地段为王到品牌为王到用户为王;消费者的习惯正逐渐改变, 从一站式到体验式到注重服务与效率;新技术也在不断创新, 从二维码到wif到ibeacon。商业地产可通过O2O平台体系建设从而收集到更为全面的用户消费行为数据来进行分析, 发挥大数据应有的价值, 最终实现精准化营销等目的。

参考文献

[1]殷婷.商业地产O2O运营模式研究[J].现代商贸工业, 2015 (06) .

[2]杜方.基于“互联网+”环境下商业地产的O2O模式——以海印股份为例[J].内蒙古科技与经济, 2015 (05) .

[3]佚名.O2O如何拯救商业地产?大数据助力线上线下融合[J].全国商情, 2015 (5) .

[4]陈淑亚.万达牵手百度腾讯商业地产O2O双雄分立格局显现[N].中国房地产报, 2014 (第B05版) .

[5]费颖.关于反向O2O的几点思考[EB/OL].亿欧网http://www.iyiou.com/p/13459.2014-09-19/2015-06-20.

[6]宋润来.商业地产的O2O时代来临了吗[EB/OL].联合网http://house.ifeng.com/detail/2014_09_03/48627620_0.shtml.2014-9-03/2015-07-18.

商业地产运营模式 第9篇

苹果是怎么做到的呢?下面就通过以下研究方法对i Phone的商业运营模式进行探究。

一、市场划分法

首先, 通过调查问卷的形式对i Phone做了一个较为简单的市场调查, 将调查结果运用市场划分法可以得出i Phone的使用群体及潜在的目标客户群。通过调查问卷得出的结果可以看出在期望拥有i Phone的人当中大部分是年轻人而且是中高收入人群, 也就是说i Phone的使用群体是年轻人当中的中高收入人群, 通过分析中高收入人群消费特点可以得出i Phone的目标客户群:

时尚人士Apple永远都是时尚用户追逐的目标, i Phone同样有极强的时尚吸引力;音乐爱好者最高8G的存储容量, 良好的音乐品质, 强大的电池续航能力, 丰富的内容下载服务, 对音乐爱好者吸引力充分显现;视频爱好者3.5寸大屏及高清分辨率, 内置Y o u T u b e视频服务为视频用户提供良好的应用环境;其他通信用户结合了i Pod Video和手机功能, 其具备丰富应用的手机终端, 对用户有相对广泛的吸引力。

i Phone在用户群拓展方面的主要价值将Apple原有的互联网应用客户群, 向移动增值应用客户群的推广与延伸。同时也帮助Apple更好的应对音乐手机对i Pod类音乐播放器的强替代作用。

二、SWOT分析法

i Phone的成功, 为手机厂商开辟了一个全新的发展方向。但总体而言, 对电信市场相对固化的产业链结构中i Phone的商业模式能被复制的可能性较小, 即便像诺基亚这样在全球手机市场占据主导地位的厂商, 同样缺乏足够的竞争要素来复制i Phone模式。

下面我们就对i Phone在手机终端市场进行S W O T分析, 分析结果如下:

优势:i Phone的苹果品牌是它最大的优势, 这意味这大量苹果迷的关注和非理性购买;i Phone具有突破性的外观和功能, Muti-touch触摸控制, OSX操作系统, 功能先进的感应器;

劣势:i Phone只有两款产品而且价格都偏贵, 这样的产品线和诺基亚等手机厂商比显得势单力薄;i Phone的功能虽然有所创新但也有缺陷, 如不支持彩信、不支持IM等;

机会:苹果的i Phone不仅是一款智能手机, 更是一个开辟新市场的先锋, 一个开创新一代设备、服务和信息系统的跳板、是对各行业之间的力量的重新分配。这是苹果在产品发展上的空间和机会;

威胁:在i Phone擅长的音乐手机领域, 索爱、诺基亚等手机品牌已取得了骄人的成绩, i P h o n e的音乐下载优势在MP3-4市场上的优势大;诺基亚已经开始注意和苹果一样向服务提供商和虚拟运营商转型, 一旦成功就会成为i Phone的最大威胁;

三、关联法

运用关联法我们可以来分析一下i Phone对于产业链其他市场的相互影响关系以及Apple怎样以i Phone为武器改变通信产业链中运营商的主导地位。

1、对手机软件开发商的影响。

之前手机应用软件以单机版为主的固有模式被i Phone强大的互联网应用功能所打破, 也同时把应用软件开发商的眼光吸引到移动互联网应用领域。

在i Phone中获得巨大收获的Google迅速的开始聚集诸多产业链厂商, 开发自有的手机操作系统, 并提供全新开放的SDK, 以推动其自身诸多互联网应用能够成为所有手机的标准配置应用。

2、对内容市场影响分析。

i Phone商业模式的成功为内容服务商在移动增值业务市场的发展提供了新的路径, 由于通信市场终端和网络双重的客户接触属性, 使得内容服务商可以通过和终端厂商的合作来摆脱在同运营商的合作中的弱势地位。当然, 终端厂商也需要有特殊的竞争优势才能够具备这样的合作能力。

四点因素决定Apple能够具备与运营商同等对话的权利:

对特定细分市场的用户有绝对的影响力, 能够通过i Phone产品帮助运营商获得新的入网用户。具备极强的品牌影响力, 能够持续的吸引新的用户加入其覆盖的用户群体, 在一定程度上帮助运营商扩大潜在用户规模。Apple产品和服务是娱乐流行趋势的引领者, 具备非常强大的竞争力, 是同类产品和服务所无法比拟的, 这也为运营商发展新客户提供了足够的助力。“i Pod+i Tunes”的成熟服务模式, 已经形成一定规模用户群的增值内容消费习惯, 为运营商带来直接的增值业务收入提升。

四、小结

通过以上研究方法对i Phone市场做了详尽的研究分析, 由这些研究结果可以得出i Phone的成功商业模式如下:

通过终端获得盈利:一方面是直接销售终端获得的利润;另一方面是通过与运营商签订协议, 在终端销售帮助运营商获得和绑定用户的基础上, 所得到的运营商收入分成的收入。基于终端提供长期持续的内容服务, 包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务, 获得另一部分收入。

i Phone超乎想象的产品功能设计和创新性的应用集成;集成了i Pod和智能手机的双重产品特性。

基于“i Pod+i Tunes”的客户群基础, 完成向通信终端市场的延伸, 主要目标客户依然是以追求时尚、流行, 对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。

摘要：iPhone从2007年开始风靡全球, 苹果公司凭借这样一款智能手机击败众多手机业巨头。如此成功的一款产品一定有许多成功的市场因素, 以及独特的商业运营模式值得我们去研究。

关键词：iPhone,市场研究方法,商业模式

参考文献

微信公众账号商业运营模式的探索 第10篇

1 微信公众账号及其营销模式浅析

1.1 微信公众账号

自2013年8月微信版本升级, 微信公众平台分为订阅号和服务号。

第一.公众平台服务号。其功能主要表现在:其一服务号30天内可以群发4条消息;其二服务号给关注的用户推送的消息, 会直接显示在对方的聊天列表之中;其三服务号会显示在关注用户的通讯录当中, 通讯录中有一个“服务号”的文件夹将所有的服务公众服务账号收纳其中。其四服务号可以申请自定义菜单, 其优势服务号的高级接口使得组织可以更好的为公众提供服务。

第二.公众平台订阅号。其特点主要表现在:其一订阅号每天可以群发一条信息;其二推送给订阅用户的消息, 将会被折叠收入在“订阅号”文件夹中, 用户需要点击进去才可以观阅;其三订阅号和服务号一样显示在通讯录中, 并统一收纳“订阅号”中。

1.2微信公众账号的营销模式

微信公众平台的互动、精准、用户真实等优势都为其自媒体营销中增加了有利筹码, 微信公众平台具有哪些商业模式呢?具体有:第一, 微信公众平台的口碑营销。第二, 微信公众平台的O2O营销。第三, 微信公众平台的互动营销。第四, 微信公众平台的服务营销。

微信的强大功能的确可以使企业商实现良好的微信营销, 但是通过仔细观察企业公众平台的营销现状发现, 现今非常多的企业商仍然照搬之前的宣传方式, 甚至有些企业将微信公众平台仅仅当作是新兴的推送工具, 这种“发布信息”的初级阶段先让不能将微信的优势发挥到位, 更别言营销之说, 因此探索微信公众账号成功商业盈利案例显得非常有必要。

2 微信公众账号的自媒体商业运营案例解析

近年来随着微信公众平台的商业运营不断尝试, 整体而言虽然还处于初级阶段, 但是也不乏一些成功的商业盈利案例, 本章节对“罗辑思维”、“万能的大熊”、“第一财经”等微信公众账号的自媒体商业运营案例解析, 试图从中得出成功的经验来探讨微信公众账号商业运营的成功之路。

2.1“罗辑思维”的付费会员制

“罗辑思维”是由自媒体视频脱口秀《罗辑思维》主讲人罗振宇创建的一个微信服务号, 这一公众账号凭借其良好的互动和服务在经营的短短一年后, 关注人数突破110万人次, 建立了一个新型的互联网自媒体品牌。

“罗辑思维”于2013年招募付费会员, 第一批5500个会员名额只花了6小时便被“抢购一空”, 获得了160万元商业盈利;第二批两万多会员名额也在24小时内售罄, 实现了800万元收入, 创造互联网领域自媒体商业模式的新神话。

对于“罗辑思维”的成功, 其实总结而言就是:用内容聚集用户的粘性, 再加以互动体验打造极致, 进而开启服务收费的模式。“罗辑思维”的微信公众平台本身就是网络视频脱口秀《罗辑思维》的延伸, 它将"爱智求真、积极上进、自由阳光、人格健全"群体有效的聚集起来放置于微信, 这一前提就实现了信息和服务的精准推送;加之“罗辑思维”的微信公众平台注重于用户进行沟通互动, 罗胖罗振宇每天早上60秒语音, 以及通过回复文字或者语音的关键字可以阅读文章, 这种极佳的互动式微信服务增加了用户对其的好评和忠诚。之后其开启的会员模式也是用户心甘情愿的结果, 会员收费的价格会转换成这一平台的超值服务, 将VIP服务商业模式充分的建立起来。对于其他企业微信公众平台商业运营的借鉴意义在于, 商家可以通过微信平台的品牌宣传来吸引顾客, 进而办理业务VIP服务, 并且提供更好的线下服务。

2.2“万能的大熊”的付费线上培训

“万能的大熊”微信订阅号是自媒体作者、评论员、培训讲师宗宁创建的, 这位自媒体实践者, 微信朋友圈电商首位研究者将“万能的大熊”这一服务号作为即微博之后的互动平台, 并在这一平台中设立会员招募专区, 进行会员的线上培训。招募500名会员 (800元) , 会员享受全年的培训课程交流。

“万能的大熊”的商业模式其实沿用了“罗辑思维”的会员付费制, 都是在提供完备用户服务的基础上发展收费增值服务, “万能的大熊”的创新之处在于其本身就是关于微信、微博等营销的培训服务机构, 所以在微信上进行培训课程售卖也非常贴主题, 加之其公众号还提供其博客、微博、社区的链接, 同时还设有问答专区, 互动性强。对于“万能的大熊”的成功, 总结而言是:打造高价值的内容, 注重互动和口碑营销, 进而为付费线上培训提供专享服务。对于其他企业微信公众平台商业运营的借鉴意义在于, 其他商家也应注重自身服务, 同时加强互动性营销, 通过线上服务来带动线下品牌推广, 再进行商业盈利试水, 如进行平台上开设商品在线支付菜单等。

2.3“第一财经”的付费订阅模式

“第一财经”微信服务号是第一财经为中国广大的投资者、经济界人士以及全球华人经济圈提供实时、严谨、专业的财经新闻和信息服务。因是服务号的形式可以直接推送到用户聊天的主界面, 同时将界面设置成一财精华、特色服务和多媒体订阅三部分, 其商业运营模式主要是集中在日报订阅和会员服务方面, 其创新之处在于将微信的开放平台进行充分的利用, 将日报订阅界面直接链接到第一财经日报的订阅网站上, 其中数字报、纸报的《第一财经日报》、《中国房地产金融》、《陆家嘴》订阅, 在订阅中附有加入购物车一栏, 并且通过微信支付的方式完成订阅。

对于“第一财经”的付费订阅模式, 总结而言是:提供优质的特色服务, 锁定精准细分的目标用户, 进而为多媒体订阅提供便捷支付。对于其他企业微信公众平台商业运营的借鉴意义在于, 其他商家仍需注重微信的内容价值, 并且不断的微精准目标做努力, 进而开启付费购买便利渠道。

3 未来微信公众账号的商业运营探究

伴随微信用户数的激增、微信营销的迅速发展, 探究出微信公众账号商业运营模式显得非常必要, 自媒体人也纷纷探寻自己的盈利之道。笔者根据以上关于微信公众平台的特诊解读、微信营销的模式分析, 结合微信公众账号的自媒体商业运营案例解析, 对未来微信公众账号的商业运营进行以下探究。

3.1 线上商业运营

第一, 付费会员服务。微信公众账号提供高质量差异化服务, 对VIP用户进行收费。比如以上分析的“罗辑思维”“万能的大熊”都是通过付费会员服务来进行商业运营, 而如婚恋、专业知识的推送或问答等等都可以进行付费会员来实现盈利。

第二, 订阅收费。微信5.0版本实现了订阅收费的可能, 如“第一财经”的付费订阅模式就是采用订阅收费来实现自媒体商业化的。订阅收费的优势在于付费可以使得作者更加用心的去完成好的文章作品或者服务, 买单的形式也为优质的服务提供了经济的坚实基础。

第三, 广告推送或广告植入。微信强大的互动和高精准、高粘性无疑提供了一个良好的广告推送平台, 一方面企业可以在自己的公众平台进行广告推送;另一方面微信公众平台还以为通过广告植入的方法取得收益, 如程苓峰的云科技, 其通过在文章的最后面附上一张图和一条链接为广告主打广告, 三个月盈利20万。当然广告植入的方式还有很多, 比如品牌广告、植入广告、软文等, 还可以通过间接投放的形式, 通过微信页面的开放平台将用户引导到第三方的页面上, 在第三方页面进行广告投放。

3.2 线下O2O商业运营模式

O2O也即online to offline, 指线上的购买或者订阅带动线下的消费。在微信公众账号的商业运营中, 一方面其可以通过微信二维码扫描的方式进行时消费, 如本文前面所提到的朝阳大悦城“微生活会员卡”活动, 这一活动不但增加了微信关注用户数量, 而且“微生活会员卡”也可以促进用户的商场消费。另一方面通过微信公众账号推送的优惠折扣活动、线下商品信息等形式带动线下的消费。

4 结论

本文首先通过微信与微信公众账号进行深入分析和产品功能、微信营销模式进行总结。而近年来随着微信公众平台的商业运营不断尝试, 也不乏一些成功的商业盈利案例, 本文对“罗辑思维”、“万能的大熊”、“第一财经”等微信公众账号的自媒体商业运营案例解析, 笔者试图从中得出成功的经验来探讨微信公众账号商业运营的成功之路。最后对未来微信公众账号营销的商业前景进行探讨, 得出付费会员服务、订阅收费、广告推送或广告植入的线上商业运营, 以及线下O2O商业运营模式。

摘要：伴随着2012年8月微信公众平台的上线, 微信公众账号这一新起之秀日益成为继社交网、微博等营销方式的新宠, 各类企业和服务商纷纷利用公众平台的方式向关注者提供各种信息与服务, 关于微信营销作用的讨论也日益热烈。本文主要浅谈微信公众账号商业运营模式, 首先对微信公众账号浅析, 并分析了微信公众平台的营销模式, 进而选取对微信公众账号的自媒体商业运营成功案例解析, 最后对未来微信公众账号的商业运营进行探究。

关键词：微信公众账号,微信营销,商业运营模式

参考文献

[1]龙亚平.微信营销——基于So Lo Mo的应用[J].商场现代化, 2013 (8) .

[2]王立影.浅谈微信营销优势及发展前景[J].中国证券期货, 2013 (9) .

[3]唐妍洁.传播学视角下微信营销的利与弊[J].新闻世界, 2014 (2) .

商业地产运营模式 第11篇

中航工业是最早一批进入通航运营领域的国有企业，在通航运营领域具有相当的行业地位。钓鱼岛巡航、汶川地震救援、奥运航拍，每每遇到这些重大事件，都会出现中航工业通航企业飞机的身影。

2014年，中航工业通航运营企业总资产规模已达到22亿元，销售收入达到7.1亿元，同比增长10.9%。虽然销售收入规模远不及制造业，但通航运营产业已成为中航工业航空产业链上的重要一环。

目前，中航工业已经形成了“中国飞龙”等一些业内知名品牌。飞龙公司于1987年初取得中国民用航空总局颁发的通用航空经营许可证。目前，该公司是国内唯一同时拥有CCAR145部、135部、91部、141音B运营资质的通航企业。截至201 5年3月，飞龙公司已拥有11个机型共59架飞行器，作业区域遍布我国除台湾外的所有省份，2014年全年完成飞行作业量15367飞行小时。

可以说，中航工业经过长期发展，依托制造业的雄厚实力，在运营领域已经拥有了独特资源优势，但是，由于各个企业独立发展，再加上投入不足，相比近些年发展较快的民营企业而言，后劲略显不足。

中航工业旗下的13家通航运营企业，数量约占全国实际在运营企业总量的1/10，从业飞行员数量约占全国总量的14.7%，航空器数量约占15.4%。总体来看，占比不低，但航空器老旧、飞行员年龄老化成为普遍问题。据统计，中航工业旗下的通用航空器平均机龄13年，高于行业平均水平，个别企业由于经营困难，飞行器机龄甚至达到了50年以上。2013-2014年，在从业飞行员数量、航空器数量两项指标上，中航工业的增长率分别为一1.8%、6.5%，大大落后于全国平均水平。

在业务方面，中航工业几乎涉及通航作业的所有领域，如工业作业、农林作业、训练飞行、航空摄影、公务飞行、应急救援等，但是拥有绝对优势的领域并不多。在传统作业领域，2014年中航工业旗下通航运营企业共完成飞行作业小时数1.7万小时，相比201 3年下降约8.5%。在空中游览、公务飞行等一些新兴领域，中航工业还未形成优势和品牌。这源于很多老牌企业固守已有业务，市场拓展意愿和能力普遍不足。

表面看起来，中航工业的通航企业规模还算可观，但是在抱团发展方面，乏善可陈。由于历史因素，中航工业的通航运营企业大多依附在制造企业周围发展。又由于资源的稀缺性，尤其是飞行员数量的稀缺性，各企业之间的隔阂较多，壁垒一直存在，相互间缺少沟通和交流，虽然同属中航工业旗下，但各个企业基本上都是各自为战，没有发挥出集群化发展的优势。

对比国内外的发展现实，可以判断，中国未来的通用航空产业发展前景广阔。据统计，我国通用航空仅占民航业飞行总量的1%.营业收入的1%和从业人员的1%，增长潜力巨大。即便目前受制于低空空域的管制，大家还是挤破头进入这片市场。在这种形势下，中航工业没有理由不抓住机遇，努力拓展。对此，笔者有两点建议如下：

首先，充分发挥集群化优势。中航工业旗下拥有13家通航运营企业，如果相互合作，集群化发展，最大限度的释放出飞行员、航空器的资源价值，比如将业务量不饱和的企业的飞行员、航空器借调租赁到处于市场拓展期的企业，找到各方企业的利益平衡点，必然产生意想不到的效果，使整体价值最大化。

笔者曾有幸接触了一些国内的民营通航企业，他们对于集群化发展的认识给我留下了深刻印象。他们从不排斥与其他通航企业的交流合作，多年的市场打拼使他们意识到市场光靠守是守不住的，要有开放的心态，要与其它企业优势互补、合作共赢，共同寻找市场机会。当然，这种意识还源于他们对于企业自身经营和发展的高度自信。这种市场化意识很值得我们学习。

其次，侧重新业务的培育。目前中航工业的主要业务集中在传统的农林作业、训练飞行，但这部分业务的市场容量有限，目前已趋于饱和。笔者以为，中航工业需要拿出很大一部分精力来拓展新的业务，建立新的商业模式，要依据现有优势资源通过“创意”创造出新的商机。

目前，中航工业旗下幸福航空舟山通航正结合舟山地理环境特点，以水上飞机结合高端旅游打造自己独特的商业模式，今年4月公司取得运营资质并于5月成功实现首飞。这便是一个很好的尝试。此外，中航工业正在研究以区域自然旅游资源为牵引，以直升机空中旅游为切入点，结合地面房车旅行或工业旅游，打造海陆空立体化旅游体验。今年7月的贵州省旅游产业发展大会上，中航工业下属贵州资产公司推出了“中航爱游客”的品牌，向市场展示了这种房车露营地结合直升机空中游览的全新旅游概念。这是中航工业创新商业模式、打造创意经济的又一次有益尝试。

商业地产运营模式 第12篇

一、发展养老地产的必要性

“未富先老”这四个字是我国目前状况的真实写照。党的“十八大”报告中强调“积极应对人口老龄化, 大力发展老龄服务事业和产业”。老龄化已成趋势, 老龄化产业也面临着较大的机遇与挑战。我国目前的养老模式主要有三种:居家养老、社区养老和机构养老。居家养老和社区养老即主要依托家庭和社区, 机构养老即俗称的养老院。

从政策层面来看, 国务院办公厅印发的《十二五社会养老服务体系建设规划 (2011—2015) 》中提出了90/07/03模式, 即90%为居家养老、7%为社区养老、3%为机构养老。从政府拟定的对养老模式发展规划思路可以看出, 要想实现90%的居家养老, 就要有更多的社会资本加入到有着适老化设计与配套的居住区的建设中来, 因此, 养老地产的发展具有重大的机遇和广阔的市场前景。

从社会现实来看, 对于大多数老年人来说, 目前的养老方式主要停留在伴子养老、陪孙养老的阶段, 中国人根深蒂固的“养儿防老”观念以及独有的亲子关系使老年人从情感角度接受不了机构养老的养老方式。但随着计划生育制度的实施, 第一代独生子女80后的父母在逐渐老去, 一对夫妻要承担4个老人的养老义务, “421”型家庭结构模式的变迁使得传统居家养老压力增大。加上现代社会竞争的日趋激烈, 来自工作和生活的压力使得子女对父母无暇顾及, 甚至由于老人和子女没有生活在同一城市而出现很多空巢老人。面对经济发展、人口老龄化的现状以及家庭模式的变迁, 需要鼓励并吸引更多的社会资本参与到拥有着适老化设计的养老地产项目中来, 推动养老产业的发展。

二、目前养老地产发展面临的问题

1、利润低, 融资难

养老地产不同于一般的地产项目, 由于所需要的配套设施多、专业化程度高, 使养老地产项目具有投资高、回报低、成本回收时间长、利润低等基本特点。从国外经验看, 对于以持有为主的养老地产, 即使运营良好, 普遍的成本回收期也需要10~15年, 每年仅有8%~10%的回报率。

养老地产带有“保障”色彩, 政府在解决养老问题过程中的角色不可缺失, 但我国从拿地、建设到经营阶段, 都缺乏具体政策的支持, 也无制度可循。仅以拿地为例, 我国现行的《城市用地分类与规划建设用地标准》中尚未设置养老设施用地。现有养老地产项目用地性质多为住宅用地, 部分甚至为商业与服务业用地, 土地成本高。这种状况必然导致开发建设企业面临巨大的资金压力, 解决融资问题将是发展养老地产的关键。

2、专业化服务欠缺

一个完善的养老地产项目应该包含以下功能:居住功能、服务功能、商业功能、医疗护理功能、生活休闲和文化娱乐功能, 为老年人提供无障碍设计的居住空间以及锻炼、陶冶身心的公共空间, 并提供周到细致的服务、24小时医疗保健的全面护理。由于老年人的时间充裕, 对健康及生活品质要求高, 养老地产不能走传统项目卖房子的开发套路, 应更为重视项目的配套设施与服务。

而目前, 养老地产的开发建设企业一般都不具备专业化服务与运营的能力, 这对养老地产的可持续发展提出了巨大的挑战。养老地产的服务化才是解决养老问题的核心, 因此目前的养老地产不大可能依靠开发建设企业单打独斗, 必须寻求与产业链的融合共振和系统协作, 特别是离不开对健康产业链的依赖。

三、台湾养老地产OT、BOT运营模式

当前拥有巨大市场空间的养老产业却正遭遇融资难、用地难、运营难等诸多难题。而受制于政策环境、融资环境等影响, 美国、日本养老模式又难以借鉴, 于是越来越多的人将目光投向了台湾养老模式。被誉为台湾养老服务第一品牌的恒安照护集团近三年已接待大陆300多个团队、7000多人考察, 包括政府、保险公司、开发商、银行、服务商等。

台湾于1993年步入老龄化社会, 目前台湾民间机构参与公共建设的主流模式是OT (运营—转让) 和BOT (建设—运营—转让) 。

OT模式——— (operate-transfer, 运营-移交) 即由政府新建, 开发商经营, 经营期限3年、6年不等, 视机构规模大小而定。台湾法律规定最高不能超过9年, 不论机构大小, 期限满后政府要重新进行招标。

BOT模式——— (build-operate-transfer, 建设-经营-移交) 政府提供一块环境舒适、交通便利的地块, 由开发商来新建, 建完之后由开发商经营, 一般来讲期限为30~50年, 以50年比较普遍, 期满之后再交还给政府。

四、我国基于BOT框架下运营模式的思考

1、BOT模式的概念

BOT是build-operate-transfer的简称, 即“建设-经营-移交”。BOT在实践中的具体含义为:政府与私人企业签定项目特许经营协议, 授权项目公司 (私人企业) 承担项目的融资、设计、建设和经营, 在协议规定的特许期内, 项目公司向设施的使用者收取费用, 用于收回投资成本, 并取得合理的收益, 特许期结束后, 私人企业将项目无偿移交给政府。

近30年来, 世界各国尤其是发展中国家越来越关注BOT模式, 将其广泛运用于基础设施建设之中。BOT模式对拓宽融资渠道、加快项目发展、提高运营效率等方面发挥了重要作用。由于养老地产的开发特点, 可以利用BOT模式来拓宽建设养老地产的资金来源渠道。

2、基于BOT框架的运营模式设计

养老地产项目的发展需要依靠多方合作, 寻求产业链的融合与协作。与养老地产项目相关的参与主体有:政府部门;开发建设企业;银行等贷款机构;保险公司、投资公司、基金公司等投资主体;专业性的养老服务机构。基于BOT框架的养老地产运营模式将各大参与主体有机结合起来, 共同打造协作式产业链条, 如图1所示。

3、基于BOT框架的运营模式分析

(1) 政府确定项目、招标、与中标人签订特许协议。在养老地产BOT项目中, 政府是最重要的支持者。首先, 养老地产BOT项目必须得到政府批准, 并通过招标等方式确定中标人, 然后与中标人通过签订特许协议明确各自的权利与义务。其次, 由于养老地产BOT项目属于公益性项目, 政府可以通过土地划拨的方式对项目予以支持, 从而大大节约项目的土地成本, 有效降低开发前期的资金压力。再次, 政府还可以提供部分资金、信誉、履约等方面的支持, 在项目融资中扮演重要角色。

(2) 项目发起人组建项目公司。养老地产项目的发起人也称为主办人, 是项目的实际投资者。项目发起人可以是某家公司, 也可以是由开发建设企业、保险公司、投资公司、基金公司等多个投资者组成的联合体。保险公司、投资公司、基金公司有大量的闲散资金, 可以吸引进来进行养老地产项目的投资, 缓解开发建设企业的资金压力。由于养老地产带有公益性质, 发起人更应该拥有相当的实力和良好的信誉。

(3) 项目公司与银行签订融资协议。养老地产BOT项目的贷款者是商业银行、非银行金融机构等, 是项目债务资金的主要提供者。对于由政府牵头的BOT项目而言, 贷款者由于政府提供的信誉、履约方面的担保, 其面临的信用风险和履约风险会大大降低, 从而对项目提供贷款的意愿会大大增强。

(4) 项目公司与开发建设企业签订施工合同。在项目建设阶段, 项目公司根据特许权规定的技术和时间要求, 组织项目的设计、施工和采购等各项工作。开发建设企业通常负责项目工程的设计和建造, 一般采用“交钥匙”固定价格总承包方式。

(5) 项目公司在项目建成后与专业性的养老服务机构签订营运合同。针对目前养老地产项目专业化服务欠缺等问题, BOT模式引进专业性的养老服务机构进行项目运营, 提供医护服务等技术方面的支持。当然, 专业性的养老服务机构也可成为项目发起人的组成之一, 从项目的构思、设计阶段就开始参与进来。

(6) 保险公司。保险公司是分担项目风险的重要一方, 养老地产BOT项目的巨大资金数额以及未来许多难以预料的不利因素, 要求项目各方准确地认定自己面临的重要风险, 并为其投保。保险公司可以借助其强大的资金实力以及保险业务的协同效应, 将保险产品与养老社区相衔接。一方面可以为养老地产项目提供重要的资金支持, 另一方面从转移风险的角度为项目以及养老地产入住者打造专属保险产品。

参考文献

[1]李海燕:谈BOT模式对于养老地产的适用性[J].山西建筑, 2013 (11) .

[2]赵晓:养老地产需厘清的五个问题[J].城市开发, 2013 (2) .

[3]王振坡、程浩岩:我国养老地产发展时序及策略探讨[J].现代城市研究, 2013 (10) .

[4]罗福周、韩言虎:我国养老地产发展研究[J].商业研究, 2012 (10) .