人力资源管理者的素质

人力资源管理者的素质（精选11篇）

人力资源管理者的素质 第1篇

与传统人力资源规划的区别在于根据组织战略和职位需要确定人力资源的数量和结构需求后,还要进一步确认组织内部缺少具备何种素质的人,即依据已经建立的素质模型对组织内部的素质供求状况进行评估。可通过差距分析、评估中心方法等来完成素质的评估程序,确定其可用性,尤其是要确认组织缺乏哪些具有战略重要性的素质特征。在素质评估程序完成后,还必须将得到的信息组织并储存起来,建立素质特征数据库,以便于组织提取和分析。

朱永跃等(2008)提出了基于素质的人力资源规划模型,包括以下步骤:

建立一个系统开发方案;向高层管理者递交简要汇报;向运营经理和用户汇报;确认组织的战略目标、经营目标和产出;确认素质特征;确定和评估素质的供求状况,试点试验人力资源规划系统。林太杰等(2011)将人才素质模型应用在中医药战略性人力资源规划之中,突出了未来中医药战略性人力资源需具备的素质。

2 基于素质模型的人力资源配置

2.1 人员招聘与甄选

李娟等(2011)指出素质模型在招聘流程中的应用主要体现在招聘需求的界定和招聘测评两个环节。招聘需求确定环节,利用素质模型可以明确关键的专业技能素质与通用素质要求,界定特定职位的素质等级,而不仅仅停留在确定某个职位缺多少人的基础上。

在测评环节,首先,要根据素质模型选择合适的测评方法组合。素质冰山模型浮出水面的部分(知识和技能)更适合用于指导培训,而水下的部分(自我概念,个性特征,态度和动机)则需要在甄选过程中重点关注。不同的素质在人才选拔中的识别方法有所区别(黄霞,2013),张文彬(2012)以建筑施工企业为例,将素质模型应用于校园招聘的过程中,针对不同的素质类型就采用了不同的测评方法,如表1所示:

其次,提炼素质的过程中所采用的行为事件访谈法(BEI)本身就可以作为以行为为基础的面试蓝本。并且素质模型正好满足了对测评指标的内在要求,不仅有良好的预测性,而且可量化、可评估(樊宏等,2004,2005),为各种测评方法提供了参考指标及行为样本,对照评分标准,根据面试者对行为的描述打出相应的等级或分数,然后根据相应职位所需要的素质等级绘制出雷达图,就可以清楚地看出应聘者是否符合要求(薛琴等,2008)。

2.2 人员晋升

李勇(2007)提出基于管理者素质模型的晋升流程,突出强调在资格审查阶段既要考虑候选者的绩效表现,同时也要关注其是否满足相应的素质要求。随后由人事部门针对管理者素质模型的各素质要项,从企业的实际出发开发出素质测评方案,对候选人是否具备从事管理工作的素质进行测评,形成员工素质状况报告,并将不具备管理者基本素质要求的或弱项素质难以通过培训等方式加以弥补的候选人直接筛除。

2.3 职业生涯规划

素质模型的存在为员工提供了进行自我选择的机会,明确了组织内特定角色的行为和素质预期,通过将这些预期和自身拥有的素质进行对比,可以更有针对性地提升自己的相应素质,选择适合自己的职业发展通道。

3 基于素质模型的绩效管理

3.1 绩效计划

传统的绩效管理主要是通过关键结果的完成情况来评价关键绩效指标(KPI),将重心放在结果而非过程上。而基于素质模型,在绩效计划阶段,则可以通过借鉴素质模型中对各项素质行为等级的描述来确定关键行为指标(KBI),从而实现对过程的考核(Zhao,2013)。罗媛(2013)认为还应该直接把素质作为考核的对象,通过关键素质指标(KCI)来预测员工未来的绩效状况。这类做法在技术型创新型企业中较为常见,谢雨等(2012)认为应把科技人力资源绩效评价的对象从科技活动结果转移到科技人力资源本身的能力和素质上来,因为科技活动的结果是通过科技人力资源的能力和素质实现的,对科技人力资源绩效评价则是对科技人力资源在科技活动中能力和素质的提高和不足进行评价,以达到激励先进、发现不足的目的,进而实现科技人力资源的有效利用。

3.2 绩效实施与监控

开展注重员工自身能力提升的绩效实施辅导。在这个环节中,上级不仅需要监控下属各项组织目标实施的进程及状况,更要关注下属的行为特征、能力特征以及自身的能力计划实施状况。同时应打破过去就工作谈工作,就困难谈困难的情况,要通过辅导提供方法帮助,详细了解下属哪方面能力缺乏,及时为其提供相应的培训。

3.3 绩效评价与考核

胜任力模型提供了与绩效相关的素质和相应的行为,而360度考评法,可以更全面地反映员工感知工作中需要什么样的行为,因而两者结合可以有效识别哪些行为需要重点开发和培养来提高工作绩效。而胜任素质又是一个多维、多层次的集合概念,具有模糊语言特征。因此,在评价时很大程度上依赖于人的主观认识能力,在评价过程中不可避免地带有主观随意性,使其评价结果的准确性受到较大影响,导致绩效评价工作公正性和客观性的缺失。针对这个问题,黄云碧(2010)在国际商务人员的绩效评价过程中,利用信息熵对胜任素质进行客观赋值,在主观打分的基础上用客观定量方法进行绩效评价有效克服了专家评价中权重直接赋值的主观性;同时由于绩效指标来自于胜任素质模型,其考核结果也真实地反映员工的综合工作表现,让工作表现好的员工及时得到回报,提高员工的工作积极性,实用性比较突出。

3.4 绩效反馈与提升

在绩效反馈前,首先,分析员工的绩效考核结果,找出员工绩效中存在的问题;其次,对照胜任素质模型,挖掘出产生低绩效的深层次原因———素质。然后通过与低绩效员工的沟通反馈,制订出合理有效的绩效提升计划;最后,再进行提升结果的评估。此时,绩效提升系统将进入下一个循环。董福荣等(2007)用素质冰山模型的两个方面将员工分为四类,根据员工类别的不同制订了各自的绩效提升方案,如下图所示:

4 基于素质模型的薪酬管理

基于素质模型的薪酬管理在薪酬体系建设方面与基于能力的薪酬体系类似(于淑娟,2007)。首先,开发分层分类的素质模型,界定企业各层各类人员所应具备的核心素质,并划分职位簇,提炼出适合每个职位簇的个性化素质。其次,对素质以及每个素质的各个级别进行定价,建立基于素质的工资结构。将素质要求差异大的员工划分到不同的工资宽带,对每个工资宽带的人员进行素质评价。用进入该工资宽带的员工的最低素质来确定该工资宽带的基本素质要求。根据每个工资宽带人员的平均素质要求,结合前面所得到的每项素质各个级别的定价,就可以得到该工资宽带的中点工资。采用与职位等级工资结构相同的方法,建立起该工资宽带的工资范围(最高工资和最低工资)。最后,根据员工素质评价决定工资分配。将各员工的一般胜任力和关键胜任力的得分对照相应的工资表中的评价标准,确定该员工所得的薪酬金额(郑刚,2007)。

5 基于素质模型的培训

5.1 培训需求分析

在建立分层分类的素质模型后,通过考察员工当前胜任力水平与组织要求的职位胜任力要求是否有差距以及当前所具备的胜任力和实际绩效的关系来确定员工的培训需求(李秀峰等,2009)。也有的企业是在建立胜任力模型后对各岗位的员工进行胜任素质的测评,根据测评结果和胜任力要求的差距来确定培训需求。比如郴州市烟草公司就是通过汇总民主测评和专业测试两项综合得分汇总后,得出员工最后的得分。每年年底公司通过测评的结果,清晰掌握岗位任职员工的个性能力缺失和所有岗位员工素质共性缺失的情况,并围绕这些数据开展培训需求分析,制订针对性的培训计划(欧阳诚军,周恒,2013)。

5.2 培训课程编制与实施

首先,培训课程开发部分,以曲聪等(2010)描述的云南电网公司为例进行分析。在建立胜任力模型之后,第一步,将标杆职位的能力素质分为共通性能力素质和差别化能力素质两类,结合对能力素质的关键行为要求,运用投入、过程和产出分析方法,分别分析该岗位人员需要在投入、过程和产出三个环节上有什么样的行为表现,形成培训要素。第二步,根据提取的培训要素编制调研问卷,在基层供电局选取了103位班组长进行调研,广泛听取意见。第三步,培训主题归纳与合并,针对提出的培训主题及背后的工作行为逐项逐条进行审核分析,以确保未来课件编写和后期授课中知识点不重复。第四步,主题集群式模块搭配与课程名称拟定。结合培训授课中的实践经验,根据培训主题在内容性质上的相似性和课程章节构成的逻辑要求,对培训主题按集群式模块搭配的方法进行组合,形成培训主题群。第五步,提纲编写。借鉴结构功能分析法的思路,为实现课程对培训对象能力培育和提升的功能,从结构上认定培训主题群中每一培训主题为一章,同时从概念,行动方法步骤和结果要求与衡量三个方面编写每一章的内容,并开发相应的课件。除了与特定行业相匹配的培训课程外。

其次,在培训计划实施过程中,可以根据不同类型的胜任力选择合适的培训方法。姚凯等(2009)指出对于管理者,胜任力的培训设计要根据经验学习的特点设计相应的培训方法,从而使这种自然的、非结构化的学习成为结构化的,有计划的培训活动,达到全面的培训效果,如表2所示。

人力资源管理者的素质 第2篇

人力资源主管的组织能力包括以下内容：

1计划性。人力资源管理活动是要有计划的，不仅要明确为什么进行，进行什么和怎样进行，而且还要知晓先做什么，后做什么。只有明确了这些，人力资源管理活动才能有条不紊地顺利进行。否则将陷入杂乱无章的境地。

2周密性。要保证人力资源管理活动成功，就要对方方面面的问题考虑周全。作为人力资源管理不仅要重视大的方面如活动的内容、形式，而且对一些细小的方面如员工的接待、环境的布置、仪表、仪容、穿着服装等均应引起足够的注意，不要因为细节方面的失误而破坏总体效应。

(3)协调性。一项人力资源管理活动并不是少数几个人力资源职员的事，而是需要各方面的配合和支持。所以组织能力强的人力资源主管也应是一个协调关系的专家，调动积极性的高手。争取各方面的帮助，把人力资源管理工作做好。

表达能力作为经常要和各方联系的人力资源主管，具有较强的交际能力是很必要的。你可能要借助报告、信件、演讲和谈话来表达自己的看法;你可能会用微笑、点头、拍肩膀来激励手下的员工，通过各种方式向他表明你已经看到了他所取得的成绩;你也可能需要不失时机地安慰失望者和悲伤者，让他们充分体会到你言行中所表达出的支持和关怀。善于与人交流永远都是人事主管必备的素质。

请注意，在进行交流表达时，必须学会用积极的说话方式，这样有助于改善态度，更有力地影响周围的人。为了改善日常用语，专家们建议，你不妨说话时做如下改变：不要用：

要用：我没法不同意我倾向于这种意见/我能接受我没法抱怨我还好我不能要求更多我很高兴/满意我期望的就这么多这正是我所期望的这件事我没问题我会照办没有理由不这么做听起来很不错千万别让我碍你的事我不会妨碍你还是免谈这个问题吧这个问题以后再谈吧我不操心/担心我有信心，因为??如果没什么不妥如果一切按计划进行观察能力人力资源主管的观察能力是人力资源主管在人力资源管理理论的指导下，对周围的人和事从人力资源主管角度予以审视、分析、判断的能力。

人力资源主管观察能力的强弱对于人力资源管理工作的效果和组织的人力资源管理状态来说至关重要。

人力资源主管的观察能力可以从三方面表现出来：1对周围的事从人事管理的角度予以审视。人力资源主管的头脑中应有一根人力资源主管意识的弦，把周围发生的事与维持良好的人事关系结合起来。2对周围的事从人力资源管理的角度予以分析，人力资源主管应能准确地分析周围所发生的事件的前因后果，能够从此预测出人力资源管理发展的趋势。3对周围的事从人力资源管理的角度予以判断。人力资源主管应能对周围的事或现象给组织的人力资源管理状态所带来的影响作出正确的判断。

人力资源主管若是能做到上述几方面，那么他的观察能力便是强的，便会有利于人力资源管理工作的开展。

应变能力人力资源主管的应变能力是指人力资源主管在遇到一些突发性的事件或问题时的协调和处理能力。

人力资源管理工作的内容有时是多变，因而对于人力资源主管来说，要具备较强的应变能力也成为从事人力资源管理工作的基本要求之一。

在人力资源管理工作上，应变能力强不是指一般意义上的化险为夷，保证员工不受伤害，而是指人力资源主管在遇到突发性的问题并着手解决时，使自己的工作对象――员工也不受到伤害，始终与员工处在良好的关系状态上。

人力资源主管的应变能力应包括这样的内容：1遇事不慌张，从容镇定。应变能力首先要求的是遇到突如其来的事或问题，不可惊慌失措，而要保持镇静，迅速地寻找对策。2忍耐性强，不可急躁发火。在突发性的事件或问题中，有些会令人力资源主管难堪，这时，人力资源主管要有较强的情感驾驭能力，要尽可能地克制和忍耐，耐心地说服和解释。3思维灵活，迅速想出解决的办法。应变能力不是被动的能力，而是主动的，也就是说要根据突如其来的事件，找出解决问题的办法，或变通的办法，使工作不受突发性事件的影响。4提高预见性，打有准备之仗。应变能力严格来说不是一时间的奇想，而是经验的总结和积累。如果对各种可能出现的情况都有所考虑，那么当问题一旦形成出现，也比较容易解决。

交际能力人力资源管理工作要求人力资源主管具有一定的交际能力，人力资源主管的交际能力不是日常生活中的应酬，而是与交往对象――员工迅速沟通，赢得好感的特殊才能。

人力资源主管的交际能力可以包括下列方面：1交际礼仪的掌握。交际有一定的规范和要求，交际活动要还有序地遵守这些规范和要求。像服装、体态、语言、人际距离、宴会的座位安排等在交际活动中如运用得当，可以大大增强人际沟通的效果。人力资源主管应通晓这些交际中的礼仪。2交际艺术的掌握。交际艺术是指交际中的技巧，人力资源主管掌握了这种技巧可以帮助他们更好地、更有效地与员工沟通。交际艺术涉及到对时间地点的巧妙运用，对交际形式的创造性发挥，有助于消除对方心理障碍等。3交际手段的运用。交际能力也可在对交际手段的运用上表现出来。如怎样恰到好处地赠送礼品、纪念品;怎样准确地使用语言和非语言;怎样驾驭自己的.情感等。

其他能力其他能力包括综合分析能力，直觉能力和认识自己的能力等。1综合分析能力。人力资源主管因其掌握着本公司的特殊业务而充满自信。然而，面对今后更加激烈的竞争环境，仅仅依靠自信是不够的。要具有求知的欲望、分析问题的技巧、系统的方法、开放的思想以及立体的思维将是非常重要的，而且也是必不可少的。总之，你应具备融会贯通的综合分析能力。2直觉能力。人力资源主管的工作实际上是人情味很浓的工作。平时，你的员工不仅仅和你商谈工作，甚至有可能把家中的难事讲给你听。如果你能凭借个人的直觉，与你的员工建立起良好的关系，它将有助于公司同仁之间的相互沟通与信任。3认识自己能力。成功的管理者往往注重对自身实力、弱点、机会和威胁进行定期分析，这有助于不断提高个人的素质，增强责任感。通常，在闭门思过的过程中，你可试着思考以下几个问题：我对自己满意吗?满意，在哪些方面?不满意，在哪些方面我还需要在哪些方面提高自己作为一个人力资源主管，我做好在逆境中生活的准备了吗在某个问题的处理上，我仍坚持我的观点吗当取得很大的成就后，我还准备继续努力吗要知道，世上没有固定不变的成功模式，最要紧的事情就是了解自己，了解自己的长处与短处。这并不是要否定自己，而是使自己更加充满信心地投入到事业中，正所谓“知己知彼，百战不殆”。

健全的心理素质特征人力资源主管应当具有健全的心理素质，以下为心理素质的内容。

基本心理素质人力资源主管的基本心理素质包括其性格、积极性、心愿、才

智、意识、直觉、虚心、有说服力等内容。

1性格。人力资源主管必须有使人信任的性格和正直的品质。

2积极性。人力资源主管是主动工作的人。他提出的主意，有成功的机会，同时也冒失败的风险。他们的观点是：“让我们行动――让我们一起行动”。

3为员工服务的心愿。人力资源主管相信并听取员工的意见，愿意帮助他们成长并有发展。他是辅导人。这就需要他有自信和谨慎，肯定地说他不会傲慢。他是帮助者，而不是操纵者或掠夺者。

4才智。人力资源主管必须有高水平的思维能力。不需要他像组织中的许多人那样高明，但复杂事物需要他能有效地加以分析，学习得快，并对学习有持续的兴趣。5意识和洞察力。人力资源主管不但意识到他的周围在进行着什么，而且有洞察力去评价这对单位和人的重要性。(6)预见和远见。人力资源主管有直觉和预见，有远见地意识到什么能影响环境和环境中的人们的各种可能情况，他应当是比其他人都强的推测者。7虚心和灵活性。人力资源主管是虚心考虑事实、新思想的人。他有灵活性而不优柔寡断。他厌恶这样的说法：“我们是一向按那种办法做的”。8有说服力。人力资源主管是应有较强的表达力口头和文学，并对人有同情感。使他能说服人们，而不是命令人们干某事。

具有情商情商，是指通过知觉、调整、控制自己的情绪以适应环境需要的能力。生活质量高、工作业绩好的人，往往不是智商最高的，而是情商高的人。因为人生不如意十有八九，情商低的人在不顺心时必然情绪低落，此时，再高的智商也会因不断受到情绪压抑而无从发挥。人力资源主管一方面是领导的助手、参谋，另一方面，人力资源工作又直接关系到组织成员任免调迁、薪酬福利等员工的切身利益，这种角色特点决定受委屈和受气是免不了的，所以必须具有较高的情商。

情商高的第一要素是具备识别情绪的能力，不但能分辨出自己的不同情绪，还要能准确地判断别人的情绪，并且对不同情绪的前因后果有深刻的了解。及时准确地判断自己和他人的情绪，是进行人际交往、做好人力资源管理工作的首要条件。

以下是获得良好情绪的行之有效的方法：

1管理习惯：人是习惯的动物，每一个小小的习惯都在时时决定着自己的处事方式。习惯导出行为，行为带出感觉，感觉产生情绪，所以，要获得良好的情绪，首先要管理好自己的习惯。无论是起居饮食，还是待人处事，保持自己已具有的良好习惯，改善不良习惯，不断尝试新的良好做法。从一点一滴做起，并且立即开始，持之以恒，决不可坐等奇迹出现。良好的情绪是从点点滴滴的良好行为中积累而得的。

2凡事往好处想：身体的注意力与心灵的注意力往往是一致的。若还有三份报表没有填，悲观者叹息：“填来填去填不完，咳，还有三份呢??”乐观者兴高采烈地说：“哈，快完了，就剩这三份了。”这种感知的差异，使人的感受也产生差异，因而情绪也大不相同。情商高的人会时时处处提醒自己，先看到好的、美的、长的、优胜的一面，把消极压缩到低限度。情商高的人还善于逆向思维，如，感激伤害你的人，因为他磨练了你的心态;感激欺骗你的人，因为他增进了你的智慧;感激鞭打你的人，因为他激发了你的斗志;感激遗弃你的人，因为他教会你独立;感激一切使你坚强的人。

3用快乐的动作带出欢乐愉悦的情感。是因为高兴才笑，还是因为笑了才感到高兴行动与情感关系是如何的呢?行动与情感的关系是一种互动关系，是作用

与反作用的关系。一方面，因为高兴而引发出笑的表情;另一方面，当欢乐离你而去时，使自己快乐起来的惟一方法就是马上去做自己高兴做的事，去唱歌、跳舞、踢足球??用高兴的行动带出愉悦的情感。

人力资源管理者的素质 第3篇

[关键词] 电力企业；人力资源管理；高素质队伍建设

【中图分类号】 F426 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）12-250-2

一、有关电力企业人力资源管理的特征

当前，我国电力企业在人力资源管理方面具有几方面的特点。第一，具有显著的持续性特征。众所周知，具有可再生性是人力资源区别于其他资源的一大特征。电力企业的员工不管是在知识、智力，还是在技能等方面都具有一定的时效性，尤其是在对它们进行开发、重新配置或者利用时，其时效性表现得尤为显著；只要对人力资源进行开发，就要在开发的基础上进行使用，这样操作就可避免出现人力资源在知识、智力或者技能等方面的退化或者荒废，从而保证电力企业员工具有比较高的创造能力和创新意识；因此，对于电力企业各个员工来说，在其整个职业生涯中应该对他们不断进行开发、培训，在这个基础上并加以科学的、合理使用，这是保证电力企业持续发展的重要环节。第二，电力企业人力资源管理具有全局性特征。电力企业进行人力资源管理不仅仅要管理好各个职能部门，而且这些部门还必须配合好各个基层生产经营单位共同进行人力资源管理，很显然电力企业的人力资源管理其实就是一个系统工程。在进行人力资源管理过程中，必须特别重视这些基层生产经营单位，因为他们对本单位的有关工作岗位责任、岗位结构最为了解，而且有关本单位的今后一段时间以来有关员工配置需求以及他们工作技能的具体情况也最为清楚，因此在考核和开发本单位员工或者制订本单位有关激励员工方案，他们也是最具发言权的。在进行人力资源管理和开发人力资源时必须足够重视这些基层单位所起的不可替代的作用。第三，电力企业人力资源管理具有全民性特征。电力企业进行人力资源管理，其管理对象实质上就是电力企业的每一个员工，开发管理这些员工的工作技能和工作态度以及他们有关职业发展的规划不仅仅可使电力企业拥有最大数量合格的企业员工，而且还可以最大限度地让他们在其工作岗位上为电力企业发展作出最大的贡献。

二、电力企业人力资源管理方面存在的主要问题以及原因分析

（一）电力企业存在着不尽合理的绩效考核制度

1.有关考核标准过于追求统一，以致一些必要的创新以及典型的个性特征往往却失掉。任何一个企业，如果其考核制度过于侧重所谓的“标准化”追求，这对于个性的发挥是相当不利的。一般来说，考核制度是一种比较全面、侧重于定性、定量的标准。很显然，对于那些超出常规的、“非标准化的”个体是不能适用的。一旦出现这种情况，如果没有及时修订这个标准化的考核制度，往往致使电力企业在有关创造力以及发展潜力方面出现丧失，而给电力企业带来严重损失。

2.定位偏离正常轨道的考核制度。绩效考核就是企业进行考核的一个核心问题，对于有关考核的实施将产生直接影响，不同的考核实施方法就要由于考核定位的不同所带来的。当前我国很多电力企业对有关考核的管理目标过于片面，带来了过于狭窄的考核定位，致使“考核”本身所固有的很多功能往往丧失掉，从而无法充分发挥考核的真正效果。

3.设置考核标准，不具有科学性。很多企业在制订和设置考核标准时往往对于任务绩效相当重视，而对周边绩效却重视不够，致使一部分企业员工只看眼前利益，只顾近期行为，为了考核目标，甚至不择手段去获取，所有这些对于电力企业的健康发展都是极其不利的。

（二）电力企业员工的职业发展缺乏长期规划

1.有关岗位的总体规划在企业的招聘阶段准备不充分，致使电力企业出现不足的人才储备。由于在招聘阶段没有进行合理、充分的岗位总体规划，从而出现了重要岗位不是招聘人员数量不够，就是不符合岗位要求；那些素质水平比较高、能适应岗位要求的年轻人储备不多，从而带来了不足的人才储备，影响电力企业的持续发展。

2.有关立体并且层次分明的这种人才梯队队伍在进行招聘时没有形成。当前很多电力企业在部分专业层面存在着比较严重的人员缺乏，特别是那些具有一定业务能力和实际动手能力、愿意长期在基层工作的人员尤为缺乏，这在很大程度上制约着电力企业的稳定、快速发展。

三、加强电力企业人力资源管理，推进高素质人才队伍建设

（一）采取有效措施，完善电力企业员工工资薪酬制度

1.對电力企业员工工资薪酬激励模式进行大力优化。总体来看，超前型和滞后型是工资激励模式的两种主要方式。超前型的这种激励薪酬，其增加幅度要比绩效增加来得快；而滞后型的这种激励薪酬却要比绩效的增加来得慢。电力企业为提高经济效益，促使员工创造更多的价值，一定要采取超前型的这种激励薪酬模式，这不仅可以大大促进电力企业各员工的工作积极性和工作潜力得到最大限度的发挥，还可以为我国电力企业在人才竞争方面创造极其有利的环境，这对于我国电力企业内部形成一套完整有效、有利于激励人才成长的管理体制具有很重要的意义。

2.对电力企业员工的薪酬发放制度进行有效改进。这个改进的总体方向是：对于电力企业的所有员工，在进行工资薪酬发放时，一定要结合他们在实际工作中所发挥的作用以及所创造价值的大小，制订不同的工资奖金制度加以区别，以最大限度地奖励先进、鞭策后进，为电力企业的良性发展创造有利条件。

（二）采取有力措施，改进电力企业员工绩效考核制度

1.促使考核文化呈现健康化。要把尊重员工的价值创造作为企业进行绩效考核的主要宗旨，在实际工作中有关企业员工的优点、不足要实事求是地发现，并采取有效措施帮助企业员工把优点继续发扬光大，把不足之处不断加以改正，从而在企业内部促使考核文化朝着健康方向发展，为企业多出人才、出好人才打下坚实基础。

2.建立激励机制一定要与考核结果相结合。为让每一个员工在实际工作中能发挥出最大作用、创造最大价值，一定要把绩效考核跟这两方面相互结合起来：一是企业员工的薪酬分配，二是有关企业的发展。具体进行有关员工奖金基数确定时，可根据这两方面进行事先拟订适当的档次：一是岗位的具体工种类型，二是岗位具体责任的大小。以此把责任跟收入的相互关系体现出来，同时这也可以为企业为干部任用进行相关考核提供直接的依据。

（三）制订有利于企业员工职业生涯长期发展的规划

1.制订企业员工职业生涯规划所应遵循的原则。总的来看，为更好地制订有利于企业员工在其职业生涯中的发展规划，促使企业高素质人才队伍的形成，应遵循以下这几大原则：第一，要遵循科学性原则，这是进行企业人力资源管理、制订有效发展规划的一个理论基础；第二，要遵循共同参与原则，进行员工发展规划制订不仅要与员工个人的特点以及发展需求相一致，而且还要与企业的整个发展规划相一致，这就要求科学合理的发展规划制订一定要遵循共同参与原则来进行制定。第三，要遵循循序渐进原则；第四，要遵循持续学习原则；第五，要遵循修正性原则和多样性原则。

2.进行企业员工发展规则管理和制订还必须做好两方面工作。第一，有关本企业青年员工职业生涯发展规划的制订一定要通过本企业各个部门的相互配合，在这个基础上再制订和完善；第二，在企业内部要尽可能地为那些青年员工的发展创造一个公正、公平的成长环境和发展平台，为企业的长期发展储备好足够的发展人才。

四、结束语

总而言之，为促进电力企业的持续快速发展，必须通改进企业绩效考核制度等等措施来加强企业人力资源方面的管理，这不仅有利于电力企业高素质人才队伍的建设，同时也为国家各项经济建设提供了强有力的支持和能源保障，对于国家的繁荣富强、社会的和谐发展都具有极其重要的意义。

人力资源管理者的素质 第4篇

一、胜任素质理论的起源

胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时, 美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才, 在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下, 美国心理学家哈佛大学教授麦克里兰博士, 应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中, 麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如:抛弃对人才条件的预设前提, 从第一手材料出发, 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析, 识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

1973年, 麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表专文, 他引用大量的研究发现, 说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明, 人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等因素, 在现实中并没有表现出预期的效果。因此, 他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断, 回归现实, 从第一手材料入手, 直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征, 为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这样发现的, 直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任素质。

麦克米兰教授的研究成果, 为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有力的工具, 即对人员进行全面系统的研究, 从外显特征到内隐特征综合评价的胜任素质分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求, 构建起某种岗位的胜任素质模型, 对于人员担任某种工作所应具备的胜任素质及其组合结构有明确的说明, 也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据, 从而为实现人力资源的合理配置提供了科学的前提。

二、确定胜任素质的原则

胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明, 这种方法可以显著的提高人力资源的质量, 强化组织的竞争力, 促进企业发展目标的实现。

企业运用胜任素质方法进行人力资源管理, 首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则: (1) 能否显著地区分工作业绩, 这是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说, 在实际工作中, 表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的、可以客观衡量的差别。 (2) 判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断、理论假设和过去的经验, 必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后, 企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样, 测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上, 设计出满足岗位要求的胜任素质模型。

岗位胜任素质是指根据岗位的工作要求, 确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能, 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

三、胜任素质的构成要素

胜任素质包括以下几个方面: (1) 知识。指某一职业领域需要的专门知识, 如人力资源管理岗位的专业知识, 程序员的专业知识; (2) 技能。掌握和运用专门技术的能力。如英语读写能力、计算机操作能力; (3) 社会角色。个体对于社会规范的认知与理解, 比如想成为工作团队中的领导; (4) 自我认知。对自己身份的知觉和评价, 如认为自己是某一领域的权威; (5) 特质。某人所具有的特征或其典型的行为方式, 如喜欢冒险; (6) 动机。决定外显行为的内在稳定的想法或念头, 如想获得权利、喜欢追求名誉。

员工个体所具有的胜任素质有很多, 但企业所需要的不一定是员工所有的胜任素质, 企业会根据岗位的要求以及组织的环境, 明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任素质, 并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任素质模型分析法, 提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任素质, 即员工最佳胜任素质能力。

可以把以下三项内容画出三个圆: (1) 个人的胜任力。指个人能做什么和为什么这么做; (2) 岗位工作要求。指个人在工作中被期望做什么; (3) 组织环境。指个人在组织管理中可以做什么。三个圆的交集部分是员工最有效的工作行为和潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集部分时, 员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分, 即能够保证员工有效完成工作的胜任素质模型。

胜任素质模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异, 通过收集和分析数据, 并对数据进行科学的整合, 从而建立某岗位工作胜任素质模型构架, 并产生相应可操作性的人力资源管理体系。

四、建立胜任素质模型步骤

1.定义绩效标准。如销售量、利润、管理风格、客户满意度等。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法, 明确工作的具体要求, 提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组, 就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任素质行为和特点进行讨论, 得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许, 一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观, 但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。

2.选取分析效标样本。根据岗位要求, 在从事该岗位工作的员工中, 分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

3.获取效标样本有关胜任素质的数据资料。可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等, 获取效标样本有关胜任素质数据, 但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术, 它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例, 包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项, 并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想, 在行为事件访谈结束时, 最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式, 一般需要1～3小时。

4.建立胜任素质模型, 包括确定胜任素质项目、确定等级、描述等级。在分析数据信息的基础上建立胜任素质模型。通过行为访谈报告提炼胜任素质, 对行为事件访谈报告进行内容分析, 记录各种胜任素质在报告中出现的频次。然后, 对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较, 找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类, 并根据频次的集中程度, 估计各类特征组的大致权重。

人力资源管理人员所要具备的素质 第5篇

了品德,美德和公德都会有的2.诚信:不诚则不能被信,不信我们的各种人力资源管理政策就不能

被执行和得到有效的贯彻.我们必须用诚信来获得他们认可的接受.3.经营能力:我们必须懂得企业的各种运作,才能为企业的价值增殖

和未来发展提供我们的贡献.4.战略高度:我们必须从高层管理者的角度来考虑问题,成为他们追

求发展的左膀右臂,从战略的高度为他们献技献策.5.良好的沟通协调能力

6.应该是一个心理专家和测评专家

7.高度的公关能力

8.有高度的战略规划能力(企业的战略规划和员工的职业生涯规划)

1、未来战略型的人力资源管理要求未来的人力资源管理经理应该能扮演五种角色：

（1）一个精明的生意人；

（2）一个优秀的人际关系专家；

（3）一个战略计划设计者；

（4）一个卓越的心理专家；

（5）一个识多见广的博学专家。

2、要成功扮演这些角色，须具备以下一些能力：

（1）自我发展能力；

（2）适应能力；

（3）重新配置资源的能力；

（4）建立和预测商业影响的能力；

（5）一流的解决问题的能力；

（6）推动公司变革的能力；

（7）不断用知识武装自己的能力；

（8）处理模糊或不完全信息的能力；

（9）遥控指挥的能力；

（10）提高快速反应并使之成为竞争优势的能力；

（11）成为提高劳动生产率的专家或顾问的能力；

（12）成为世界一流管理专家的能力；

（13）善于公关以及与其他公司员工合作的能力；

（14）会推销自己并使之成为雇主首选的能力；

（15）善于领导和发展人力资源管理部门的能力；

（16）善于运用科学技术以推进发展人力资源开发与管理的能力

每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？

培养人才。培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。影响力。主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。

人际理解力。如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？

客户服务。客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户(包括内部员工与外部客户)提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。

专业知识与技能。作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。团队合作。团队从一定意义上说也可以看成一种培养与开发人才的有效方式。同时为促进人力资源管理履行其对企业经营决策的支持以及员工价值管理的职责，团队合作提供了沟通、分享与支持的平台。

根据人力资源管理者在企业中所扮演的角色和起到的作用，我们认为

作为一位合格的企业HR人员，他所拥有的知识包括两个方面：专业

知识和其他领域的知识。

一、专业知识：

1、HR战略与企业文化：根据企业的发展规划，诊断企业现有人

力资源状况，结合企业经营发展战略、考虑未来的人力资源的需要和

供给状况的分析及估计，如何把HR战略与企业文化紧密地结合起来。

2、组织结构设计：根据企业战略目标、资源状况、现有的核心

流程以及同行企业的最佳实践模式，分析公司的组织结构，设计企业

组织机构。

3、流程分析与流程再造：流程是组织内部的从供应商到客户的价值增长过程，流程的有效性与效率将直接影响到组织的有效性、效

率与客户满意度。

4、工作分析：工作分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作。一份好的职位说明书无疑是一幅精确的“企业地图”，指引着人力资源的方方面面。

5、基于战略的绩效管理：绩效问题是任何公司都面临的长期挑战，HR必须掌握绩效管理与绩效目标分解的工具、方法；绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解等相关知识。

6、全面薪酬战略体系：薪酬的不同的要素该如何正确的组合才能有效地发挥薪酬的作用；薪酬管理有效支持公司的战略和公司价值的提升的方法和工具。

7、能力管理：建立素质模型，将素质模型应用到人力资源管理的不同领域，从而真正将人力资源管理回归到建构组织能力和人力资源开发利用上。

8、招聘：制定人才选择战略，进行准确的工作分析和胜任特征分析，有效的人力资源分析与规划，应聘者的专业技能及综合能力的评估；对招聘成本的评估。

9、培训体系的建立与管理：培训是促成“以人为本”的企业文化的重要手段，制定有效的培训计划是HR人员面临的严峻挑战。

二、其他领域的知识

企业在选择HR时，一般比较注重对候选人所掌握的专业知识的考察，但是，HR要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是远远不够的。他还必须掌握其他领域的知识，这样才能符合新时期对一个合格的HR人员的要求，那就是成为企业的战略合作伙伴、企业的人力资源管理领域的技术专家。相关知识包括：组织行为学、心理学、项目管理、经济学、统计学、市场营销学、财务管理学、生产管理学、战略学、法律等等。

如何写人力资源计划？人力资源计划书范文

人力资源计划书编写得好，下一年的工作可能很顺当，还会得到老板的夸奖。如果编写得不好，也许就是老板的一顿数落„„

前几天，小琴参加了一个人力资源管理沙龙，于是她就把“如何编写一份优秀的人力资源计划”这个话题抛了出来。与会者都是人力资源从业者，大家展开了热烈的讨论，其中有些话语对小琴启发很大。A公司的张经理说：“编写人力资源计划书，关键是要理清楚企业今年的发展方向以及对人力资源工作的要求，比如今年我们公司开始扩展内地市场，所以对营销人员、物流人员需求增大，生产人员也要增加一些，我的招聘计划就必须为这些变化服务。”

B公司的王经理接着说道：“而且人力资源计划涉及的是一系列人事工作，相互之间还要有一定牵连配合，不能仅考虑到人多人少的变化，还有培训、薪酬的调整、绩效考核的完善等等。我们公司今年人员变化就不大，但是培训的要求很高，我今年估计要全国到处飞着给各处分公司上课了。”

C公司的李经理也感慨着发表了意见：“除了这些，还有很关键的一点，一定要设计一些应急方案！我去年就是吃了这个亏。去年夏天我们公司受房地产市场的影响，生意一下好了，人手吃紧，因为没有准备应急方案，整个夏天秋天都是处于人手不够生意做不过来的局面，把我整天急得一头汗。所以我们今年编计划时重点下力气琢磨了一些应急预案出来。你们也要当心哦！”

一直比较沉默的D公司的赵经理也补充说：“还要注意一点，计划书编写过程中要和各部门经理通气的，不能自己拍脑袋，否则老板那里过了，部门不支持也是白搭。”

其他大家你一言我一语的也补充了很多内容，小琴感觉这次沙龙没白来！回公司后，她立即行动起来，先是研究公司的总结与今年的工作计划，然后与各个部门经理一起商讨，比如对人员的需求、内部人才供给情况、对薪酬、绩效管理有哪些改进意见等等。然后又和自己的上司人力资源部杨经理一起探讨了一下公司今年的发展与变化趋势等。这下小琴终于心中有了数，只用了一天时间就把今年的人力资源计划书写好了，下面就是这份人力资源计划书的结构内容：

一、公司2010年战略与业务趋势分析

概要：分析公司2010年的战略与业务发展趋势中与人力资源工作有较大关联的部分，以此作为依据分析对人力资源工作带来的变化与要求。

二、公司2010年组织调整建议与岗位变动预测

概要：由上一节分析得出的可能涉及的组织调整及岗位变动的预测分析及调整建议。

三、公司2010年人员配备计划（需求分析、供给分析）

概要：根据上节分析，在需求分析中阐明需求岗位名称、数量要求、素质要求、到岗计划等；在供给分析中主要阐述人员供给的方式、内部供给流动政策、外部流动政策等，通过分析预测未来的供给情况。

四、公司2010年招聘与劳务计划

概要：主要是依据上一节分析结果，以需求与供给之间的缺口为依据，提出招聘与劳务配给计划。招聘可以是外部招聘也可以是内部招聘，招聘计划需要列明招聘方式、途径、岗位、数量、素质要求、招聘计划等。

五、公司2010年培训与提升计划

概要：依据前面两节的分析内容，确定提升现有人员素质及培训新入员工的配给计划，包括培训制度、培训需求、培训内容、培训方式、培训评估等。

六、公司2010年薪酬与激励调整建议

概要：主要阐述薪酬与激励方面一些调整建议的调整原因、调整范畴、调整计划等，比如调整薪酬的结构、发放方式，调整激励政策等。

七、公司2010年绩效管理完善建议

概要：主要阐述绩效管理方面一些调整建议的调整原因、调整范畴、调整计划等，比如调整绩效管理政策、某些部门的考核指标、考核流程、考核方式、考核兑现等。

八、公司2010年人员流失控制与劳资关系处理预案

概要：主要阐述如何合理控制企业人员流动比率及协调处理好劳资关系，比如控制人员流失率的目标值、流失情况预测、人才流失控制方式、人员分流渠道与措施、劳资关系协调原则、劳资事务处理预案等。

九、公司2010年人力资源工作费用预算

概要：主要是指招聘费用、培训费用、增加福利费用、额外激励费用等费用的预算，人工成本的预测与计划应另外成文。

十、公司2010年人力资源工作危机处理预案

概要：主要是针对人力资源工作过程中可能遇到的意外风险，比如招聘不及时、招聘失败、培训没有效果、薪酬与激励政策引起员工不满等等，通过危机识别、风险评估、危机处理、风险监控等一系列预案措施来防范风险的发生或降低风险的危害。

人力资源管理者的素质 第6篇

关键词：国家职业资格；工学结合；教学改革

一、课程改革背景

教育部在教高〔2006〕16号文件中明确提出，高职教育理念“应采用工学结合的人才培养模式”，强调有条件的高等职业院校都建立职业技能鉴定机构，开展职业技能鉴定工作，推行“双证书”制度，强化学生职业能力的培养。在此背景下，高职院校课程的设计，在基于工作过程导向、工作过程系统化的同时，还应立足于国家职业资格要求的素质，达到学生职业技能训练与国家职业资格素质要求的协调统一。

二、课程的教学设计

（一）课程性质与地位

根据国家职业分类及企业岗位需求的调研结果，本课程设定为工商企业管理专业的核心课程，主要是培养学生编制工作说明书、进行人力资源规划、筹划实施招聘、培训员工、管理绩效考核、管理薪酬、处理劳动争议的能力等，并为学生获得国家职业资格奠定基础。

它所对应的职业是企业的中低级人力资源管理岗位，如企业的基层人力资源管理岗、招聘专员岗、薪酬专员岗、人力资源经理助理岗等，有很强的实践性。

（二）课程目标设计

本课程的目标包括能力、知识和素质三个方面。课程首先依据企业人力资源管理工作的实施过程及相关岗位的职责，参照国家职业资格要求的素质，分析提炼出课程的能力目标；依照能力目标，选择主要支撑知识，提炼出知识目标；结合人力资源管理工作的特点，考虑其需要的其他能力或素质，确定出素质目标。课程目标的具体内容如表1所示。

（三）基于国家职业资格素质要求的工作过程系统化课程项目设计及教学安排

基于国家职业资格素质要求，按照工作系统化要求，针对人力资源管理中的具体岗位及任务，设计出课程的各子项目，每个子项目又细分为多个工作任务，每个工作任务的训练都针对相关岗位及国家职业资格考试的要求，力求在项目化教学的同时，兼顾学生的考证需求。课程具体项目设计及教学安排如表2。

参考文献：

[1] 教育部.关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见[Z].2006，11.

[2] 姜大源.职业教育学新论[M].北京：教育科学出版社，2007.

人力资源管理者的素质 第7篇

岗位胜任力素质就是某个岗位上表现优异的工作人员能够与其他普通职工区分开的个人优势和特点,其中包含的内容有知识、特质、技能、动机、自我概念等。岗位胜任力素质模型就是将某个岗位所需要的核心素质集中起来构建出的模型,若想使该模型运行良好,就必须明确该岗位工作人员要具备的岗位胜任力素质。这种素质在学术界被定义为促进工作人员产生绩效的个体特征和行为习性的总和。

素质又被称为胜任力、能力、资质等。据Mc Clelland研究定义:胜任力是区分某一种工作环境、某一个工作岗位各个工作人员不同工作绩效的个体特征。虽后续有众多学者提出了其他的概念来定义胜任力一词,但是最终依然未形成了统一的定义。综合各学者的定义,发现关于胜任力的概念存在两种观念:一种是持久的、潜在的个人特征,其强调胜任力与工作、绩效水平存在因果关系,Spencer指出,胜任力是人的内在特征,其在某种程度上与工作中绩效水平、情境中绩效水平存在因果关系,其研究胜任力是从人的个体特征出发;一种是一种特殊的维度,可以保证个体能够胜任某项工作的显性行为。根据国外学者Fletcher研究,这种维度是指具体的能够被人们观察到、被人们证实的、被可靠地归类的某一种人类行为,例如:“分析”、“敏感”等,其研究胜任力是从外显的人的行为着手。

目前,胜任力在学术界被广泛认可的定义为:某一工作环境下绩效水平相对比普通工作人员高的那部分工作人员所具备的独特的能够胜任该工作岗位的能力、特质、知识、技能、自我认知以及价值观等等。其主要特征:一是它与工作环境的联系比较密,其与任务情境有着密切的联系,动态性特点显著。即胜任力受工作环境、岗位特征等因素的影响较大,在某岗位上具备的重要知识技能在另外一个岗位上则可能阻碍个人发展。二是它和工作人员自身的绩效水平联系紧密,其能对员工未来绩效水平进行预测。三是其能将绩效优秀人员与绩效一般人员区分开来,优秀工作人员的胜任力与一般工作人员存在明显差异。企业在招聘、考评、提升时,可将胜任力指标作为评价标准。胜任力模型由胜任某个岗位所需要的所有胜任力特征组成,胜任力包含且必须包含满足上述所有特征的特质、能力和知识。

二、岗位胜任力素质模型特征分析

岗位主持人完成岗位工作的质量与岗位绩效的实现有着密不可分的联系,岗位主持人若想高质高效地完成岗位工作,就必须要具备与岗位相符合的素质。岗位主持人能够顺利完成工作、体现工作价值的核心素质的综合即为岗位胜任力素质模型,它是岗位胜任力素质的集合,包括能够胜任该工作岗位的能力、特质、知识、技能、自我认知以及价值观等等,其基本特征有以下几点。

1、多维性

岗位胜任力素质包含了多种形式的素质,既有表象素质(知识、技能等),又包含心理品质(能力、特质等),多维素质共同构成岗位胜任力素质模型。

2、动态性

岗位所处的环境是在不停变化的,包括外在宏观环境、内在企业环境和行业环境等,这也造成了岗位环境、要素的变化。为了适应岗位要求,岗位胜任力素质必须要随着环境的变化而进行调整。

3、具体性

岗位胜任力素质模型会受到岗位环境、激励机制、约束机制、岗位职责等的影响,它和具体的工作岗位紧密联系在一起。不同工作岗位所需的素质要求也是不一样的,而岗位不同,具体的胜任力素质模型也存在差异。

4、战略性

岗位素质模型中囊括了各种核心素质,这些核心素质对支撑员工高效工作具有推动作用,有利于企业实现战略目标。

5、层次性

在岗位的内部结构中,不同的档次各具备其层次性,且所需的素质要求也不相同,即各档次必须具备独立的岗位素质,即岗位素质模型是岗位不同档次的胜任力素质模型的综合,岗位胜任力素质模型的层次性与档次层次性有着直接的联系。

三、创建岗位胜任力素质模型的作用和影响

1、只有创建好岗位胜任力素质模型,才能创建好岗位目标管理模式

只有岗位的目标管理体系、绩效考核体系、能力评估体系创立好,才能形成岗位目标管理模式,才能实现组织战略目标。其中,创建岗位目标管理模式需考虑以下几个方面:岗位目标、岗位评价、岗位分析、组织分析、控制系统和人—岗匹配设计,岗位胜任力素质模型是组成“人—岗”匹配设计的基础。

“人—岗”匹配能保证员工进入到与其素质能力相符的岗位,企业创建的岗位胜任力素质模型能够为员工胜任的岗位、对应的档次提供评价标准,对实现“人—岗”匹配具有重要作用。所以,企业必须要给予岗位胜任力素质模型创建工作应有的重视,推动岗位目标管理模式的形成。

2、其是提高人力资源管理水平的重要工具

岗位胜任力素质模型的作用:为判断员工素质是否与岗位匹配提供依据;为员工招聘和进岗进档制定标准,为员工评价提供便利;使企业划分出科学的岗位内部档次标准,构建良好健全的岗位结构体系;为企业设定合适的绩效目标、建立稳定的薪酬体系;使企业形成科学性的、针对性的员工培训体系。

岗位胜任力素质模型的建立使企业可以合理分配资源,使企业内部绩效、薪酬体系的改革趋于完善,使企业员工的培训更加科学、使人力资源管理工作更加规范,使企业的经济效益有显著提升。

四、岗位胜任力素质模型基本要素

岗位胜任力素质模型的基本要素包括:岗位素质要项、岗位组织素质集、岗位档次素质模型和岗位素质要项要求。

为了达到企业战略目标,团队所需具备的核心素质的集合,被称为组织素质集,需要从企业环境、企业战略目标以及如何实现战略目标等方面着手进行详细分析、提炼和总结,它是企业战略能够顺利实施的关键,是构建岗位胜任力素质模型的素质基础。

各个岗位都是由不同档次构成的,所以企业对不同档次工作人员的要求和期望也相应不同,其工作职责和目标同样存在差异。因此,不同岗位、不同档次、不同层次都有其独特的素质模型与自身发展相契合。岗位胜任力素质模型具体化就是各个岗位不同档次的素质模型的综合。

岗位素质要项也就是胜任力素质类别,同一岗位胜任力素质模型中不同岗位档次的工作人员所需要具备的胜任力素质都存在较大的差异。岗位胜任力素质要项需要结合岗位工作内容、绩效要求、岗位职责、工作环境等,从组织素质要项中集中选择,它是岗位胜任力素质模型的重要组成成分。

岗位胜任力素质要项要求就是岗位胜任力素质要项在不同岗位不同档次中的具体要求,是从组织素质集的素质分级中获取的。岗位胜任力素质要项要求将岗位特色融合在素质分级之中,这两者在同一岗位同一档次的胜任力素质模型中必须一一对应。

五、如何构建岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型指的是胜任该岗位所应该具备的所有素质的综合,岗位素质可分为两类:基准类素质和鉴别类素质。狭义层面的鉴别类素质就是胜任力素质模型,即能够区分优秀员工和普通员工的所有素质的综合。岗位胜任力素质模型虽然能够区分一般员工与优秀员工存在的差异,但是不能对合格、不合格员工进行鉴别。

结合各岗位的具体要求,详细具化个岗位素质的要求,从而构建出了相应的岗位素质模型。利用它,企业就能够有效地分配人力资源、整合战略资源。从整个战略层面讲,它展示了企业对于员工素质的需求,又渗透了整个企业的资源分配。所以,通过它,企业就能将人力资源战略、整体战略紧密联系在一起,确保人力资源战略为发展整体战略目标服务,且企业能够根据后者及时对胜任力素质模型进行调整。岗位胜任力素质模型创建后,能够为人力资源管理工作提供统一的衡量标准,确保各项人力资源管理工作顺利进行。企业创建胜任力素质模型时,需要综合考虑知识、资历、技能水平、工作态度等因素。

企业选择候选人需要结合岗位胜任素质要求,采用笔试、面试、案例分析等手段考察候选人是否满足岗位胜任力要求。同时,企业可将岗位素质模型纳入科学考评中,将其作为模板对个人素质进行评估,若有成员达到基本素质要求,可采取提高薪酬、晋升等手段激励员工。另外,员工可利用岗位胜任力素质模型明确自身素质发展方向,科学制定职业生涯发展规划。

由此可见,岗位胜任力素质模型不仅能够帮助企业筛选人才,而且还能培养、发展员工个人素质,使企业与个人形成相辅相成的局面,保证企业永葆青春,在市场竞争中始终立于不败之地。

六、岗位胜任力模型评估

创建岗位胜任力素质模型后,必须组织成员对该模型的运行状态进行评估,完善不同岗位胜任素质标准,创建出与实际发展相契合的岗位胜任力素质模型。

检验、评估不仅能够提高岗位胜任力素质模型的科学性、合理性、可行性,而且还加深了员工对各岗位工作所需素质标准的认识,对改变员工行为方式、提高员工基本素质具有重要作用,利于提高岗位工作绩效。

摘要：胜任力素质与个人业绩水平有着密切的关系,胜任力是持久的、潜在的个人特征,不同岗位对个人胜任力素质会提出不同要求,企业通过构建岗位胜任力素质模型,能够有效配置人力资源,将员工的潜能充分发挥出来,对提高企业市场竞争力具有重要作用。

关键词：人力资源管理岗位胜任力素质模型

参考文献

[1]张可人:浅谈人力资源系统的岗位胜任力素质模型[J].现代经济信息,2012(4).

[2]朱海珊:基于岗位胜任力素质模型的J公司咨询顾问培训模式研究[D].厦门大学,2012.

[3]王慧:企业人力资源管理中岗位胜任素质模型的建立[J].人力资源管理,2012(5).

[4]冯颖:应用型本科院校人力资源管理专业学生岗位胜任模型构建研究[J].太原城市职业技术学院学报,2016(1).

[5]蒋逸波:研发岗位胜任力素质模型在A期货公司人力资源管理中的应用[D].复旦大学,2012.

[6]杨端祥:宁波市政建设集团项目经理胜任力素质模型构建研究[D].山东大学,2010.

人力资源管理者的素质 第8篇

关键词：人力资源管理人员,素质锻造培训,开发

一、引言

随着市场经济在我国的深入推进以及经济全球化的势不可挡, 国内市场与国际市场已连为一体, 致使我国企业的生存环境更加严酷, 再加上政府逐渐放手让企业自己闯荡市场, 优胜劣汰就成了常态, 甚至很多曾经声名显赫的企业也惨遭“滑铁卢”。可见, 若不紧跟时代、紧跟市场、开拓创新, 企业就难以“基业常青”, 这次全球金融危机给各家企业带来的起落沉浮也更证实了这一点。企业的生命力来自于优质的技术、管理和服务, 而这又取决于企业员工的总体素质和技能, 也就是企业人力资源的水平和质量。现代社会人力资源已然成为企业的第一资源, 是超越物质资源的稀缺资源, 因为企业的所有资源中能够被不断开发、有无限增值潜力和回报空间的资源只有一个:人力资源。所以, 充分发挥人的主观能动性, 对人力资源潜能的充分挖掘和利用, 已成为拉动现代经济高速增长的强有力杠杆, 成为现代企业生存、发展的决定性因素。然而, 人是非常复杂的, 要把人管理好是很不容易的, 所以人力资源管理水平欠佳往往成为企业发展的一大瓶颈。

通过参考相关调研报告和本人实地调查, 发现企业人力资源管理的欠缺主要体现在以下几点。一是高层领导重视不够, 缺少对企业人力资源的全盘规划和统筹, 对人力资源部的职能定位缺少与其他部门的横向协调及沟通。二是未能发掘人力资源管理助益于提高企业核心竞争力的战略功能, 过多缠绕于事务性工作的繁杂琐碎中。三是人力资源管理的各模块之间缺少整合, 加上计算机软件应用水平不高, 难以发挥整体效应。四是对员工的激励不足, 无论是物质激励还是精神激励都缺少合理的制度设计。针对这些问题, 发现观念和制度上的欠缺固然是重要的原因, 但人力资源管理人员的素质不高其实是最主要的原因, 因为人力资源管理人员的素质高低不仅直接决定了人力资源工作能否系统高效开展, 在推动企业上下对人力资源管理认识上的观念革新以及人力资源管理职能在制度上的重新定位方面也起着关键作用。具体来看, 人力资源管理人员素质不高体现在对人性的了解不够深入, 缺少系统的专业训练, 职业技能不够水准, 对如何选人、用人、养人、留人缺少灵感和技巧。此外, 人力资源管理工作要做好并不是单有人力资源管理方面的知识和技能就能胜任的, 还需要有管理综合素质以及健全的人格和心理素质, 这方面的欠缺也不可忽视。

因此, 为了充分发挥企业人力资源管理的战略功能, 就需要对人力资源管理人员的素质进行全面提升, 这算得上是一项艰巨的素质锻造工程。众所周知, 管理也是生产力, 管理是组织效率最重要的来源, 而这其中管理者的素质是关键。国外统计数据表明, 企业固定资产每增加1%, 生产率增加0.2%, 而优秀的经营管理者每增加1%, 生产率则增加1.8%。对技术人员的培训与开发比较容易操作, 只需要安排系统的课程学习和实践练习, 往往就能收到较为理想的效果。而对管理人员的培训与开发则困难得多, 效果也常常不令人满意, 因为管理技能是一项综合性技能, 需要广阔的知识背景和丰富的实践经验做支撑, 更涉及不可言传、难以量化的具有艺术性的技巧和感觉, 所以对管理人员的素质锻造颇具挑战性, 而人力资源管理人员又是管理人员中素质要求最高的, 因而对其进行的素质锻造无疑也是最难的和最有价值的。故而本文的着力点就在于探索企业人力资源管理人员素质锻造的具体实施方案。

二、人力资源管理人员的通用素质模型

素质又叫胜任特征, 是指能将从事某一工作的成绩出色与成绩一般的人区别开来的深层特征。那么, 企业人力资源管理人员到底需要何种胜任特征, 这就要从人力资源管理本身的职能内涵着手, 只有在对人力资源管理职能深入了解、对人力资源管理职位进行细致的工作分析之后, 才可以建立人力资源管理人员的胜任特征模型。

从传统人事管理中挣脱出来的现代人力资源管理, 其主要职能有:吸纳、维持、使用、开发人力资源;制定人力资源管理政策, 通过制定规则与标准提高人力资源使用效益;搞好员工激励、沟通和关怀, 让员工、组织成为利益共同体;为企业转型与变革提供支持与服务。可见, 人力资源管理人员应该是集人力资源管理专家、企业战略合作伙伴、员工利益代言人与变革推动者四种角色于一身的高素质人员。

与人力资源管理人员的这些职能相匹配, 人力资源管理人员需要哪些素质就可以在实际工作中逐渐总结出来。笔者通过对几个企业的实地调研以及结合他人的相关研究成果建立了一个粗略的人力资源管理人员通用素质模型, 如表1所示, 其中, 每项素质的权重根据对若干企业相关调研资料的分析得出。

表中的9类素质不能代表人力资源管理人员所需素质类型的全部, 但却是主要部分。这9类素质在人力资源管理人员的四种角色中有着不同的分布, 人力资源管理专家角色更偏重专业知识和技能、教导与培训, 企业战略合作伙伴角色更偏重关系建立能力、影响力, 员工利益代言人角色更偏重人际理解力, 变革推动者角色更偏重影响力、控制力。由表可知, 教导与培训、影响力、人际理解力是较为重要的几项素质。另外, 此素质模型虽较通用但并不绝对, 企业在实际运用中还应根据实际情况对这个模型进行适当的修正和必要的增减。有了这样的模型, 无论对于招聘还是培训, 都是个不错的参照。

三、企业人力资源管理人员素质锻造工程的实施

素质锻造指的就是对人力资源的培训与开发, 上文介绍的人力资源管理人员的通用素质模型就是人力资源管理人员培训开发的参照模板。

培训是针对员工当前职务所需要的知识、技能、态度等的教育, 使员工具备完成某项工作所必须的素质, 并能尽快把它运用于工作之中, 从而给组织带来较为明显的收益。而开发是针对员工在未来的职务上所需要的知识、技能的教育, 它更多着眼于组织未来的发展, 从长远来看会给企业带来持久的竞争力。

培训与开发对组织来说意义重大。培训与开发以实现企业的战略目标为宗旨, 能保证员工与企业的发展保持同步;可以开发和利用人力资源潜能, 使企业对人力资源的利用达到最佳状态;可以使员工感受到组织的重视, 增强归属感和忠诚感;可以提高工作效率, 降低成本和故障;可以通过提高员工的竞争力来提高企业的竞争力。除此之外, 若企业裁员甚或倒闭, 之前的培训可以提高员工再就业的能力, 从而尽一份现代企业的社会责任。

很多有远见的企业都不再把培训与开发看作是开支, 是一种成本负担, 而更多地看成一种人力资本的投资, 是投资回报率最高的投资, 并把培训与开发看作是企业日常工作的一部分。

尽管培训与开发在行为目的上有差别, 但两者的关系非常密切。首先, 两者都是教育活动、学习活动, 在方法手段的使用上有很大的相似之处, 可以相互借鉴、相互补充;从效果来看, 培训既可以拓展知识、提高技能、更新观念, 也可以增强素质、激发潜能, 实际上已经承担了一部分开发的功能, 并对以后进一步的人力资源开发提供了有力的支撑。由于培训与开发方法相似、功能相通, 本文基本把二者并用。

人力资源管理的素质锻造工程应该是一个有机的系统, 既能解决当前企业人力资源管理中的各种问题, 又能确保人力资源管理战略功能的实现, 因此这个系统应当包括实施主体、实施流程、实施方式、实施原则这几个部分。

1. 实施主体。

实施主体就是培训开发的主体, 这个主体是企业自身, 是企业的自主培训。自主培训强调企业是整个培训活动的主导, 但并不等于全由企业自己来培训。有的培训动用企业自身力量就可以, 但更多的培训内容尤其是关于最新知识和技能的培训, 企业的培训资源往往不如企业外部的咨询机构、培训机构、职业教育机构来的专业化和丰富化, 这时候自主培训则更多地体现在自主选择外部资源。

2. 实施流程。

首先, 要进行基于胜任力的培训需求分析, 即对人力资源管理部门的职位和占据职位者分别进行工作分析和个人胜任力分析。如果人力资源管理部门的整体绩效有问题或者有了新的部门目标, 还要进行本部门的组织分析。培训需求分析到位就可以授学员与部门所需、补学员与部门所短。其次, 要恰如其分地确定培训目标和制定培训计划, 培训目标中能定量的部分尽量定量, 不能的话也要能定性。然后, 选择合适的培训内容与培训方法, 具体实施培训计划, 并辅以培训管理。最后, 要对培训结果进行评估。评估既要看培训结束时学员考试考核的结果以及学员对培训师的评价, 更要跟踪评估学员日后的工作表现。培训最终的评估结论还要与学员的奖惩和任用挂钩, 实现培训的激励效应, 从而避免使培训工作流于形式。

3. 实施方式。

实施方式包括培训开发的类型和方法。培训开发的类型大致可分为在职培训和脱产培训。在职培训是指不脱离工作岗位、在工作现场对员工进行的培训, 要求员工通过培训具备一定的技能, 达到完成工作的基本要求。常见的在职培训方式有工作轮换、接班替补训练、员工发展会议、配指导教师、解决问题会议、特别任务、师徒制。脱产培训是指离开工作现场, 由专家对员工进行工作外的集中教育培训。脱产培训的主要方式有夜大或在职进修、短期交流研讨会、高级管理培训、企业外工作会议。总体来看, 脱产培训的实践性和针对性不如在职培训, 但脱产培训中得到的知识、信息往往更系统和全面。

由于人力资源管理知识和技能有很强的实践性和应用性, 要求培训开发过程中更多强调学员的体验、掌握和领悟, 这就需要培训开发方法上的革新。现在, 个性化培训、实战性培训、学习思考实践三结合的LTP模式以及e-learning、课题实践、专案实践等新培训开发方法层出不穷, 但精髓不外乎以下几种。一是启发式讲授。人力资源管理知识和技能主要用于解决具体的管理问题, 单纯的讲授不利于知识转化为能力, 这就需要问题式、互动式且培训范围不可太大的启发式讲授。二是案例分析法。这是一种归纳总结式的学习方法, 在这里, 培训者只是引导者, 尽量不要对受训者的观点过多评判, 因为这样会影响受训者的独立思考, 削弱培训效果。三是情境模拟法。在培训过程中模拟工作情境, 使学员实况演习对实际管理问题的分析和解决, 具体形式有角色扮演法、无领导小组讨论法、管理游戏法、公文处理法等。

4. 实施原则。

在实施人力资源管理人员素质锻造工程的过程中首先需要坚持问题导向的原则。要围绕企业人力资源管理不到位、人力资源管理人员职业技能和管理综合素质不足的问题, 同时结合企业的现有实力、行业特点、发展阶段以及战略目标, 选择合适的培训方法。目前企业人力资源管理人员素质不高主要表现为掌握的人力资源管理专业知识不系统或者知识不能转化为职业技能, 还有就是管理方面的通用知识和综合素质不高。要解决这些问题, 就要强化培训的实践性以促使知识迅速转化为能力和绩效。如何针对人力资源管理人员素质的不同模块、人力资源管理工作的不同模块, 选择实践性强的培训开发方式, 笔者基于自己的调研作出一些归纳, 大体如表2、表3所示。

其次要坚持针对性和实用性相统一的原则, 也就是做到“学以致用”, 使员工所学的知识技能与工作的要求相一致, 并且受训后能解决工作中的实际问题。要针对企业发展的需要, 针对不同对象和不同情况, 对员工进行分层、分类, 分别给予不同方法和内容的培训和开发, 实现针对性和实用性的统一。

在人力资源部门, 对所有员工进行的培训包括人力资源管理知识体系、最新的人力资源管理理念以及最前沿的人力资源管理理论和技术的培训;对新进人力资源部的员工进行的专门培训, 叫员工导向培训, 是给新员工指引方向的适应性培训;对人力资源部的基层员工进行的培训有候选人教育培训、调职或晋升教育培训等, 目的是拓展工作领域、提高专业技能;对人力资源管理部门的主管进行的培训, 则是让他们认识到自己身为企业核心部门的主管, 自己的工作成绩关系到企业战略目标的实现以及企业所有员工对企业的满意度, 让他们掌握高级企业管理的知识与技能, 学习先进模式或先进经验, 探索提高部门绩效的新思路。

对其它部门的主管也要进行相应的人力资源管理培训。由于部门主管本身也承担着本部门的一部分人力资源管理工作, 还需要对人力资源部门的工作给予一定程度的配合, 所以也要对他们进行工作分析、绩效考核、人员甄选等培训。

培训开发的针对性与实用性的统一必然要求培训开发能解决具体的人力资源管理问题, 这样, 培训就不可能是轻松的、娱乐化的, 培训结束时要能够让学员感叹“苦中有乐”、“不相信自己这么短的时间内作出这么多东西”。当然, 培训师愿像咨询师一样自我挑战对达成这一效果也很重要。

参考文献

[1].彭剑锋, 荆小娟.员工素质模型设计[M].北京:中国人民大学出版社, 2003

[2].俞梅.企业管理人员培训面临的三大问题[J].职业教育研究, 2005 (3)

[3].石金涛.现代人力资源开发与管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2004

[4].企业员工管理方法研究组.企业员工培训方法[M].北京:中国经济出版社, 2002

[5].陈薇, 张灵知.人力资源管理培训体系优化研究[J].企业导报, 2009 (3)

人力资源管理者的素质 第9篇

在逐步的经济体制变革中，人事管理也更名为人力资源管理。这种简单的变革绝对不仅仅局限于它的名称上，而是管理内涵的变动，以及对人本能的更大程度地运用。许多企业没有意识到这些，常常使企业管理处于极其尴尬的状况，一方面，用制度限制住了人的本能发挥，体现不出企业的活力。另一方面，人才常被知识化，就是采用所谓具有“资格证”的人才，而不是真正的实战型人才，从而常常会闹出“刻舟求剑”的笑话。因此，在平时的能力培养中我们必须认识到当今管理界的不足，从而对症下药，培养起自己真正的管理能力。

1. 急功近利，没有建立起长远的营运之道。

大起大落的企业数不尽数。也许它们风靡一时，令其同行刮目相看，但只是昙花一现。究其原因是它们在平时的管理中急于求成，没有建立起长远的营运之道。许多企业管理者在面临种种压力的情况下，不去综合企业的现状，不以长远的眼光看待企业发展，常常急促地设计出一种短暂的管理与营运之道，以求在短期内看到效益。但对一名合格的人力资源管理者来说，自己心里应该很清楚，管理本身不能带来效益，即使在非常时期采取先进的管理与营运之策，也有一个适应过程。抱着急功近利的心理去管理企业，非但不能确保企业在平稳中求发展，反而会使企业的营运雪上加霜。

2. 领导式管理，压迫了员工的积极性。

对于人这个有灵性的高级动物来说，在轻松、活跃的场景下干起事来是最积极最有效率的。但是，许多企业管理者却忽视了这一点，他们在心里总认为自己就是领导，员工必须服从自己，因而也依据自己这种错误的心理建立起一系列生硬的考勤、奖惩制度，将员工封锁在“红色警戒线”之内，整天死气沉沉地干着固定的工作，没有一点活跃气氛。其结果只会让员工失去创新意识，在整天的上下班中消磨着时间与精力。久而久之，企业就被社会的快速节奏所淘汰。正如卡贝尔而言：最坏的生活可能是没有选择的生活，对新事物没有任何希望的生活;与走进死胡同的生活正好相反，最愉快的生活是具有最多机会的生活。人力资源管理者应该明确自己的主要目标就是去开发人力资源，给员工多一些选择创新的机会，用他们对工作的热情推动企业的发展，而不是一味地去“管”。这种领导式的管理之策，不仅在形式上违背了人力资源管理之道，而且在结果上给企业的长期发展带来了强烈的冲击。

3. 一味挖掘外来人才，忽视企业内部人才培养。

当知识被提升到战略资源的位置，企业对实战人才的抢断更是上升到了一个高度。目前许多企业领导和管理者误认为，商场如战场，只有抢收到实战型人才，企业才会处于不败之地。可是换个角度来类比一下，对于一场迫在眉睫的战争，有个好的军师固然是好事，但如果此时军队在这个位置上恰恰又有个空缺，鲁莽地从别的军队中调来这样一个人才，那人必然会失败，原因是他对这个军队不了解。而相反，如果此时能从自己的部队中提拔出这样一个人来，却不一定会失败，原因是他在长期的团队作战中把握了军队的作战风格。同样，从企业对人才管理这个环节来说，许多企业都愿意去直接招收有工作经验的人，也不愿意去提拔培养内部人员。人力资源管理者应该去尝试开发人才，给自己员工多一些学习锻炼的机会，或许在无形中就看到了希望，不仅弥补了工作的空缺，而且激励了员工的士气，一举双得，何乐而不为呢?而相反，一味地去抢那些“墙头草”型的人才，他们也许会依靠自己的能力给企业带来短期的效益，但往往不会为企业“抛头颅，洒热血”，因为他们会想着另外一个企业用更高的酬金去聘用自己，其结果只会使企业缺乏发展潜力。

4. 宏观调控不佳，各职能部门协调性差。

企业的成立大都包括人事部、生产部、销售部、外联部、客服部等多个职能部门。这些部门为了能提高企业效益形成了一个团体，并在长期的工作管理中形成了分工。但当这种分工形成以后，许多企业宏观调控不佳，导致各部门之间互相产生依赖心理，从而互相推卸责任，导致企业内部矛盾重重，高绩效团队无法形成，其效益自然下降。由于社会与社会、人与人、人与社会之间的复杂性，企业内部产生这些矛盾是很正常的，但管理者没有经常去协调解决这些问题，就无法建立起能共同面对解决大问题的高绩效团队。这种一味只追求结果而忽视企业内部调节的管理方式，会使企业缺乏紧密度。长期下去，只会导致企业人去楼空。

二、人力资源管理者应具备的素质

在机遇与挑战并存的今天，人力资源管理者也面临着更大的挑战。当我们充分认识到当今人力资源管理界所存在的误区时，要使自己能成为一名适应社会发展节奏的好管理者，并能带动企业在大浪淘沙中立于不败之地，必须具备以下素质。

敢于担当责任，遇事沉着冷静。

有竞争意识，并能在竞争中不断创新。

具有博爱情怀，但在管理中亲疏有度。

具有率直情怀，做事有胆有谋。

幽默风趣，善于调节缓和种种氛围。

不断学习，靠实力赢得魅力。

以人力资源管理为核心的现代管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。充分权衡当今管理误区，从失误中总结经验教训并不断提升自我素质能力，一方面可以帮助我们用一种理性的思维去考虑企业的利益、员工的利益，并更好地协调这对本身就冲突的利益关系。另一方面可以学会如何用一种感性的思维去关心了解员工，调动起员工的积极性，让他们全身心地投入到工作中来，并能合理及时地采用员工对工作的独特见解，对他们表现出积极的诚意，真正做到“有力而出、有心而为、有识而用”。

参考文献

人力资源管理者的素质 第10篇

一、素质模型的概念意义

素质二字的概念是指企业中工作能力、业务表现和创造工作成果较高的员工的综合表现,素质是判断该员工是否具备解决和完成企业相关项目的重要关键点。素质同时还决定着不同个体之间的不同差异,这决定着员工个人的能力品质和特性,能够通过个人的知识体系、生活经验、工作能力、性格特点和主观能动性等来表现,是一个多元内涵的属性构造。

员工个人具备素质的两种表现,一个是表面具备的特点,一个是潜在的内涵属性,潜在的特质需要挖掘,需要培训,需要有指引和开发。而素质模型,就是将员工潜在的能力进行合理开发和规划,并后期进行优化提高,让员工在潜力的开发后还能够得到更加大空间的提升的系统。

素质模型的使用,让企业从人才的输入、培训、管理和安置多方面都能够体现员工个人的价值,使得企业能够更加科学化的管理人才,优化企业内部管理的结构。

二、素质模型在企业人力管理中的地位以及应用

1. 素质模型运用于企业招聘中

企业在人才招聘中就能够运用素质模型,素质模型能够根据招聘员工的要求来对员工进行素质测评。通过职业测评,分析员工目前具备的实力水平,并将潜在的工作能力和个人素质进行分析,得出相关的结论。通过招聘中的测评能够合理的分析出员工的素养和个人能力,从而筛选出具备企业专项技能要求的优秀人才。同时还能够将招聘来的员工的不足之处进行分析总结,制定出下一步的优化培训方案。

2. 素质模型运用在企业培训中

经过第一步的分析测评后,素质模型能够根据员工的综合素质制定出培训制度,让员工接受企业的相关专业培训,提高个人素质,弥补不足之处,优化杰出表现。根据职位的素质模型,能够快速比对出被测评者和实际工作能力的差距,从而制定出专属个人的培训计划和培训方案。在培训环节通过职位素质模型的具体要求和实施,能够让受培训者快速有效的接受到职业培训,迅速增长职业专项技能。

3. 素质模型运用在业绩管理中

传统的人力资源、业务技能管理中的旧方法,已经不能够最有利的管理人才的业务技能。例如业绩评价法、排序考核法则等都不能够有效的评价员工的业务技能和表现。面对复杂的综合考量员工绩效表现时,素质模型的运用就能够更好的带来比传统模式优化增值的评估。使得过程简单、但是涉及范围广泛,操作的可能性增大,表现更加直观有效。

4. 素质模型运用在薪水酬劳中

基于素质模型提出的薪水酬劳系统能够综合员工个人的多重素质,例如知识体系,工作表现,初始动机,自我形象,社会表现等潜在的素质表现,来衡量优化薪水支付。取代了之前制度围绕经历经验、必备学识能力等支付水平的固定项目。这样的评价支付体系能够让具备一定优秀素质的员工得到较大程度的薪资奖励,使得优秀者更加优秀,让企业内部的人员有良好的竞争压力和更加合适的安排配置。

三、素质模型在运用中的注意事项

1. 切勿虚构夸大素质模型的作用

素质模型在企业的人力资源中起到了重要的作用,能够挑选具有良好素养的员工,根据个人的实际工作能力进行优化培训,并对他们进入企业后的工资、管理、职业规划都起到明显的导向作用。但是这也不决定着素质模型具有过分夸大的实际能力,素质模型的建立不是简单的制度规划,而是根据企业的文化、定位、市场效果、职位要求等多方面的因素制定的,不能够一哄而上的随意设置,反而会引起不当的利益表现。

2. 素质模型需要伴随时代进行改进

素质模型需要不断的结合时代的需求进行改变,结合企业的不同定位、项目的多样目标、职位的多项需求等因素都是决定职位素质模型的关键因素。不同的岗位需要着不同的素质,并且现阶段的人才需要越来越全能,对能力的要求越来越高,沟通交流、业务技能、策划制定、创意灵感等都是衡量人才的多项指标,这些因素要碎石跟进来优化职位素质模型,让员工的潜力能够得到最大化的开发,让企业发展呈现多元化价值兼并融合,给员工更大的成长空间,给素质模型更广的发展空间。

3. 素质模型管理者的素质要求

这要求着素质模型的管理者和制作者具备良好的知识体系和较高的综合素质,这样才能够确保制定出较高水准的衡量制度。素质模型决定着员工招聘的样态,决定了员工接受培训的具体方案和训练方向,这都关乎于塑造一个人的总体能力。同样还根据表现评价员工的薪资,肯定他们的实际能力。素质模型要求结合员工的表现能力和开发他们的潜在能力,兼具的巨大功效也考验着素质模型的管理者和开发者是否具备相应的高素质能力。

四、结束语

职位素质模型提供给人才优化的职业道路,引导他们在自己的职业道路上取得更加优异的成绩和作为。也给企业输送大量人才,使得人力资源能够在良好的配置下发挥更好的功效。素质模型不仅考量了员工的价值,也考量了企业的文化价值,运用好素质模型,能够将这种新思维、新方式更好的融入在人才战略中,使企业更具核心竞争力。

摘要：素质是体现人才竞争的核心关键点,而素质模型则是让公司更好掌握员工竞争力的重要方式。素质模型让人才在管理过程中得到最大限度的开发,能够实现公司结构的优化配置。本文围绕素质模型的概念、素质模型在企业人力资源管理中的各方面作用以及使用建立中的注意事项等入手,分析素质模型是如何在企业人才管理中发挥作用的,以期能通过素质模型加强企业人力资源管理。

关键词：素质模型,人力资源,人才管理

参考文献

[1]袁霞.基于能力素质模型的公司人力资源规划研究[D].华东理工大学,2013.

[2]刘羚先.基于素质模型的知识型员工岗位的工作分析[D].西华大学,2012.

人力资源管理者的素质 第11篇

一、以素质提升为目的的人力资源创新管理的背景和意义

目前, 世界正在发生深刻而重大的变革, 尤其是后金融危机时代。以绿色、智能、能为多数人分享和可持续为特征的新的科技革命和产业革命, 将引领人类进入新的时代, 全球化、知识化、信息化、网络化加速发展, 科技进步日新月异, 市场竞争日趋激烈。这一重大的变革对银行工作也产生了重大的影响, 对银行职工素质提升工作提出了新的更高要求, 银行需要对此进行全面分析和系统思考。

(一) 提升职工素质是适应国际潮流的客观需要

党和国家一直把人才作为强国的根本, 十分重视人才工作。党中央和国务院着眼于实现全面建设小康社会宏伟目标, 作出了《进一步加强人才工作的决定》, 要求大力开发人才资源, 走人才强国之路, 明确了人才优先发展的战略布局和“人才优先、创新机制、高端引领、整体开发”的指导方针。强调大力提高国民素质, 逐步实现由人力资源大国向人才强国的转变。这些都对商业银行做好人才工作、推进职工素质提升提出了新的更高要求。

(二) 提升商业银行员工素质是企业提高核心竞争力的根本举措

当前, 人力资源已成为银行增强自主创新能力、提高核心竞争力的最重要的资源, 人才优势也已成为银行赢得竞争、获取发展主动权的可依靠、最可信赖的优势。商业银行采取多种措施加快推进职工队伍素质提升, 在依靠高素质的职工在激烈的市场竞争中保持了胜势。实践证明, 商业银行只有在人才培养、素质提升上下更大的气力, 加快实现从人力资源优势向人才资本优势的转变, 才能不断增强核心竞争力, 在激烈的市场竞争中赢得主动。

(三) 提升商业银行员工素质是转方式、调结构的重要支撑

近年来, 面对金融危机的严重影响, 党和国家做出了转方式、调结构的重大决策和部署, 突出要求把经济增长转到依靠科技进步和劳动者素质提高上来。对于商业银行而言, 要想实现经营方式的深刻转变和结构的不断调整, 要有一批高素质的员工作支撑, 把加强人才队伍建设作为关键, 依靠提高人员素质促进银行发展, 真正把推动银行发展的动力从主要依靠物质资本投入转向主要依靠人力资本上来, 把要素投入的重心从依赖资金的大量投入转到培养高素质人才和促进技术进步上来, 凝聚和培养一大批优秀的科技人才、经营管理人才, 尤其是高层次、复合型、创新型的人才, 为银行又好又快发展提供坚强支撑。

(四) 提升员工素质是改善当前银行人力资源结构和人才队伍现状的必然选择

作为市场竞争十分激烈的商业银行, 员工素质直接关系到银行的经营管理。银行一直都非常重视人才培养, 大力培养技术人才和管理人才, 不断加强人才引进和员工培训, 职工队伍的整体素质有了明显改观。但是银行业的人才总量、构成以及综合素质仍不能满足银行业快速发展的需要。

二、以素质提升为目的的人力资源创新管理的主要做法

(一) 解放思想, 转变观念

员工素质提升要想真正取得实效, 首先要在思想观念上有突破。当前, 制约人才队伍建设和职工素质提升的思想观念障碍仍然存在, 造成银行业缺乏大量的专业技术人才, 同时, 又受制于各种条条框框约束使一些人才难以充实储备。对此, 银行要认真审视在人才培养方面存在的问题, 着力转变选人、用人的观念, 努力冲破制约人才队伍建设的思想障碍, 打破影响职工素质提升的制度约束, 切实解决好思想观念“不适应”、方式方法“不科学”、体制机制“不符合”的突出问题, 真正把员工素质提升定位为一项关系到企业长远发展的战略性任务, 把素质提升作为人力资本转变的重要着力点、发展方式转变的重要支撑点和银行持续健康发展的重要推动力来对待。商业银行要坚持从实际出发, 始终把能否更好地适应岗位工作作为用人的唯一标准, 真正把科学用人工作做到实处。

(二) 突出重点, 协调发展

员工素质提升, 既要突出重点, 着力培养一批急需的高素质专门人才, 又要统筹兼顾, 促进各类人才协调发展。对银行而言, 发展需要具有战略眼光、开拓能力较强的经营管理人才, 需要站在金融界的前沿、具有创新能力的专业技术人才, 更需要甘于奉献、善于聚力的党群工作人才。素质提升的重点就是要加强人才队伍的建设。银行业要综合利用社会和内部教育资源, 建立完善多层次、开放型综合培养体系, 充分挖掘现有人才资源的潜力。应针对不同岗位的人才需求, 搞好各种专业培训, 提升专业水平。通过统筹推进人才队伍的协调发展, 从根本上解决好高层次创新人才匮乏、拔尖人才和领军人才不足、多功能复合型人才紧缺的问题, 形成急需人才跟得上、后备人才后劲足的良好局面, 变人力资源为人才优势, 变人才优势为商业银行优势。

(三) 创新载体, 搞好结合

要充分挖掘现有人才素质提升载体潜力, 与时俱进、不断创新。要把素质提升与银行文化建设和群众性创新活动结合起来, 积极探索实施“精细”管理、职业生涯设计、员工帮助计划等新举措, 不断赋予素质提升新的内涵。同时, 还要不断转变素质提升的方式方法, 充分运用网络、多媒体等现代化、信息化的手段, 增强工作的生动性、实效性。特别是在当前员工思想观念深刻变化、价值取向日趋多元、利益诉求更加实际的情况下, 必须把素质提升同思想政治教育结合起来, 在做好职工素质提升的同时, 更加注重思想政治、健康身心素质教育, 使员工得到全面、健康地发展。

(四) 培育品牌, 扩大影响

保持素质提升工程的生命力和影响力, 关键要培育和形成素质提升的优秀品牌。当前, 许多先进银行在加强人才队伍建设、提升员工素质的过程中都形成了独特的做法。这有利于培养高素质员工, 推动银行素质提升工作的系统化、程序化、规范化发展。银行必须总结挖掘素质提升工作中的好经验、好做法, 并通过不断地丰富完善, 逐步形成具有鲜明特征的人才资源管理品牌。

三、着力构建商业银行员工素质提升的长效机制

银行素质提升工程是一项艰巨的战略性任务, 必须一以贯之, 常抓不懈。要想使员工素质提升取得实实在在的效果并长期发挥作用, 就应当从领导、投入、考核、激励等方面切实构建起完善、有效的长效机制。

(一) 银行要构建强有力的组织领导机制

素质提升工程能否抓出成效, 领导重视是关键。作为银行领导人, 要牢固树立人才资源是第一资源, 必须优先开发, 人才优势是最大优势的理念, 把员工素质提升作为优化人才资源结构的龙头工程、效益工程紧抓不放, 将其贯穿于银行发展的全过程, 拿出足够时间, 投入相当精力, 制定有力措施, 促进人力资源优势向人才资本优势转变。

(二) 构建完备的投入保障机制

人才投入是战略性投入, 是效益最大的投入。应当切实加大在员工素质提升上的投入, 配齐配全必要的教育培训设施, 发挥其各类人才培养主渠道的作用。建立职工素质提升专项资金, 保证教育培训经费足额提取、合理使用, 满足在各类人才培养、紧缺人才引进和优秀人才激励方面的资金需要。

(三) 构建完善的考核评价机制

把素质提升工作纳入企业领导班子业绩考核范围, 强化督促检查, 确保抓出实效, 不断创新人才使用和评价机制。把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准, 切实做到用当尽才, 激励员工强化素质, 提高水平, 增强能力, 努力开创人才活力竞相迸发、聪明才智充分涌流的新局面。

(四) 构建有效的激励促进机制

要坚持用事业留人、用感情留人、用待遇留人, 努力为员工提升素质创造良好条件、构建良好工作环境。积极搭建高层次的教育平台, 创造更多的培训机会, 使各类人才干事有舞台、发展有空间。充分发挥典型引路的导向作用, 大力宣传、表彰素质提升中的先进事迹, 营造尊重知识、鼓励创新、爱岗敬业、甘于奉献的浓厚氛围。逐步建立与工作岗位和业绩相联系、鼓励人才创新创造的分配机制, 激励员工学知识、提素质、强本领。努力营造尊重人才、见贤思齐的内部环境, 公开平等、竞争择优的制度环境, 鼓励创新的工作环境, 待遇适当、无后顾之忧的生活环境, 为各类优秀人才的脱颖而出创造良好条件。

人才队伍的建立是一项系统工程, 只有坚定理念, 始终以谦虚、谨慎、负责的态度认识差距, 才能保持清醒的头脑, 才能获得前进和超越的动力;只有对管理进行长期的细化, 才能使其根植于人才管理创新之中, 渗透到管理之中, 融汇于经营之中。

摘要：主要阐述了以素质提升为目的的人才资源创新管理的背景和意义, 介绍了以素质提升为目的的人力资源创新管理的主要做法, 提出了着力构建商业银行员工素质提升的长效机制等建议。

关键词：人力资源,管理,创新

参考文献