人力资源模型范文

人力资源模型范文（精选12篇）

人力资源模型 第1篇

人力资源广义的含义是指:在现有生产过程中投入的劳动力的总量即现有组织内的劳动力人口的存量;也有人认为人力资源是指:在一定区域范围内, 所有具有劳动能力的人口的总和, 它既包括现有在生产过程中投入的劳动力人口, 也包括即将投入生产过程的潜在的劳动人口和暂时失去工作职位但仍有劳动能力的失业或者待业人口等[1]。人力资源价值则是指人力资源在使用过程中所创造出的经济价值。具体来说, 人力资源价值包括两个部分, 一部分是支付给劳动者用以补偿其体力和脑力劳动的耗费, 维护人力资源的劳动能力, 它表现为工资、福利等形式, 称之为补偿价值或交换价值;另一部分是人力资源在使用过程中新增的价值, 具体表现为税金、利润等。可以认为:企业利润是全体员工和高级管理者所创造的人力资源的价值减去其耗费的人力资源成本的余额。这个余额就是人力资源创造的增值, 增值多少取决于劳动生产率的高低, 取决于对人力资源的开发、利用和管理。

人力资源价值评估, 从出现至今已有20多年, 其方法有定性定量两种, 但直到目前为止还未形成共识。定性的方法是按照主观预测和经济上的估计对人力资源进行计量, 具体有技能详细记载法、绩效评估法、潜力评价法、主观期望效用评价法等, 它们都只是定性的描述人力资源的状态、构成及其它方面。而定量的评估方法是将人力资源资本化进行的。具体有:工资报酬折现、未来收益法、随机模型、内部竞标法等。但上述几种方法都没有充分考虑人力资源的特点, 因而存在一定的缺陷。一是人力资源的所有权和使用权相分离.现代企业通过签定契约, 拥有人力资源的使用权, 它仅享有要求企业员工为企业服务的权利, 员工出卖的仅是劳动力商品, 是自身知识、技能等的使用权, 而非所有权。二是人力资源具有不确定性。一方面, 由于人随着服务时间的增加和不断的学习, 其价值会不断上升;而另一方面, 人却会因年龄或健康的原因而失去为企业服务的能力, 其价值则又会下降。显然, 传统的评估计量方法很难解决这种不确定性问题。近些年又提出了运用期权定价模型对人力资源价值进行评估的新方法, 下面就此种方法进行详细介绍。

期权是一种特定的选择权。其购买者支付一定数量的权利金后, 即拥有在未来一定时问内 (有效期) 以预先确定的价格 (行权价) 购买或出售一定数量资产的权利。可见, 期权具有三个特点:①着眼于未来的高收益。支付权利金购买期权是希望能在未来在对应资产价格发生有利变化的情况下通过行使用权期权获利, 有利变化的幅度越大获利越多, 获利可能很太;②亏损有限。期权的购买者只有权利而没有义务。对应资产的价格在发生对购买者有利的变化, 行使用权期权;发生不利的变化, 则放弃期权, 损失至多为权利金;③不确定性。期权能否获利事先难以确定, 但获利的概率可以从对应资产价格的历史变动中分析得出。比照上述特点, 不难发现期权广泛存在于企业长期投资乃至经营管理的各个领域, 并构成实物期权家庭。美国学者Myers就曾于1997年以资产是否拥有成长机会将公司的资产分为两类:一类是实物资产, 该类资产没有机会价值, 其价值不受公司策略的影响 (如一套自动化流水生产设备) ;另一类是实物期权, 表明了公司在有利条件下购买实物资产的机会, 这样的资产或项目具有与时间和风险等有关的机会价值。

20世纪70年代, 期权作为一种防范风险和投机的有效手段而得到迅猛的发展。1973年, Fischer Black和Myron Scholes建立了看涨期权定价公式:c (S, t) =StN (d1) -Ke-r (T-t) N (d2) , 这个公式的创新之处在于不依赖于投资人的偏好, 它把所有投资人引向同一个以无风险利率作为投资回报率的风险中性世界 (risk-neutral world) 。

1977年, Meryes和Ross提出了一种期权形式:实物期权。它是金融期权理论在实物资产期权上的扩展和延伸。本文就要借助实物期权的理论思想, 运用期权定价模型来评估人力资源的价值。

1 模型的建立

1.1 建模思想企业对人力资源的取得实际是执行了看涨期权, 由于新的人力资源的投入, 使企业在经营管理及技术创新等方面得到加强, 经过一段时间后, 效益得到提高, 股价得以上涨, 企业价值显著提升。而企业支付给人力资源所有者的报酬, 即人力资源价值的补偿, 相当于到期执行这一特殊期权的价格。从另一角度来看, 看涨期权是持有者在某一确定时间以某一确定的价格购买标的资产的权利。企业作为人力资源的买方, 预先支付给人力资源所有者一定的定金, 在到期日时, 如果人力资源市场价格S大于企业支付给人力资源所有者的报酬K, 企业就可以考虑行使该权利, 购买该标的资产, 即雇佣该职员;反之, 如果S

1.2建立模型对于到期日为T执行价格为K的欧式看涨期权C (S, t) 而言, BlackScholes得出的定价模型为:C=e-r (T-t) E[max (St-K, 0) ], 其中:E表示风险中性世界中的期望值。利用几何布朗运动和对数正态分布的特性, 得到的解析解表达式为:其中:Ct是买入期权价值;St为当前期权市价;K为行权价;r为无风险利率;T为期权期限;t为距施权日的时间。

对于人力资源而言, 企业在获得人力资源时必须以工资等形式支付一定的费用, 因此在计算人力资源价值的时候必须考虑这部分费用。所以, 人力资源的价值可以用公式表示为:A为职工当年获得的报酬, Ae-r是职工当年获得的报酬的现值;SN (d1) -Ke-r (T-t) N (d2) 为看涨期权的价格, 也就是企业预先支付的定金;函数N (k) 是累积概率函数, 自变量服从标准正态分布;S为现时人力资源价格, 即按历史成本法确定的招聘、选拔、定岗等取得成本和将要支付给职工的在有效工作年限内的工资按无风险利率折算的现值。K为按合同约定企业将付给职工的所有薪酬;r为无风险利率 (即国债利率) ;T-t为合同签订的服务期限;σ为人力资源市场价格的波动率, 由于职位系列的不同, 不同类别职工其σ就不同, 这可以根据市场行情测算出来。由于期权定价方法要求每年都对人力资源进行计量, 而定金是一次性支付的, 所以定金应该加入到当年发生的人力资源价值 (费用) 中, 以后就不再考虑。但是, 在企业转让人力资源时必须考虑其定金。

1.3 实例分析工程技术人员张三, 男, 28岁, 公司在2000年与其签订的3年期合同中, 约定年薪为10万元, 期满后可以续签。公司为张山所付出的取得成本为1万, 无风险利率为5%, 工程技术人员的市场价格波动率为20%。

①按期权定价模型, 则可确定张三签约当年的人力资源价值:

②根据工资报酬折现法, 假设张山60岁时退休, 折现率为10%。

则张三的人力资源价值为:

年平均值为:95.2632=2.977 (万元)

两种计量方法所得的结果差别很大。这是因为传统的工资报酬折现法忽略了企业在对人力资源使用过程中的不确定性, 从而低估了人力资源的真正价值。而事物期权方法则充分考虑了这种不确定性, 比传统的方法更好的满足了知识密集型企业人力资源价值的计量要求。

1.4 年报酬波动性处理通常来说, 按当前报酬水平计量是为了保证信息的可靠性, 而为了保证信息的相关性, 又必须对人力资源价值逐期进行调整。因为随着工作情况、劳动熟练程度以及物价等的变动, 报酬水平必然有所改变, 人力资源的价值也就会有所不同, 所以需要对人力资源价值每年进行计量年报酬的波动可结合职工实际情况确定一个调整系数, 式中ri:为需要对职工进行评估的项目i (如文化程度、专业技能掌握情况、工作能力、工作业绩、工作经历等) 的评价值;Wi为项目i在评价总体中的权重 (具体做法由各企业根据实际工作经验并结合专家意见来确定, 但各权重值之和应始终为1) ;企业还可以通过问卷调查的形式, 根据具体情况对评估项目进行适当的调整, 并确定合适的权重。然后企业再根据α每年对职工当年的报酬进行调整。

对于上述例子, 假设公司根据实际情况确定α值为1.25

①按期权定价模型, 则可确定张三签约当年的人力资源价值:

②根据调整后的工资报酬折现法, 假设张山60岁时退休, 折现率为10%, 为了便于比较, 效率系数F也假定为1.25, 则张三的人力资源价值为:

年平均值为119.07532=3.721 (万元)

上述例子表明:调整后的未来工资报酬折现法的计量时间为32年, 计量人力资源服务期限过长, 用工资收入代表他对企业的经济价值, 因而人力资源价值估计不准确;而期权定价方法则以1年为限, 每年都进行价值的计量, 较符合实际情况;另外, 期权定价方法不局限于以工资为价值计量基础, 充分考虑取得人力资源所发生的成本、预先支付的定金对价值的影响, 能够较好地满足企业对人力资源价值计量的要求。所以运用人力资源期权定价方法, 可以较为客观准确地计量出人力资源的价值, 能够较好地满足现代企业发展的需要。

2 结论

通过上述分析我们可得下列结论:①随着服务时间的延长, 知识的不断积累, 技能的不断提高, 人的价值是不断增大的, 但是到了某些时候, 其价值又会下降。从整体上看, 它的表现类似于正态分布, 实物期权法则充分应用了这一点。②风险中性的假设, 可以使其在评估中降低风险, 不必作太多的估计。同时, 它采用累加概率, 使得计量的不确定性大大减少, 从而使评估的结果更加客观、准确。③实物期权评估法主要是针对人力资源的使用权, 它充分考虑了人力资源的使用权与所有权相分离。④每年都对人力资源进行估价, 使得人力资源价值的计量能较好地反映实际情况。⑤将取得人力资源所发生的成本和所付定金考虑到价值中去, 增强了人力资源计量的准确性。⑥企业每年进行人力资源评估时, 都需根据具体的情况确定调整系数, 正确反映年报酬波动, 使人力资源价值计量更为客观。

基于期权定价理论人力资源定价方法, 能在一定程度上克服现有评估方法中带有一定主观性、以及没有考虑人力资源在风险和不确定性条件下, 所具有的“灵活性”的价值等方面的局限性, 使评估结果更加合理、更加符合实际情况, 从而为企业提供更为科学、可靠的估价工具, 有助于企业在人力资源投资决策中做出正确的决策。当然, 在实际运用中还需与定性方法相结合。

摘要：通过对现有的几种人力资源计量模式进行评价, 着重指出了它们存在的问题。针对现有计量模式的计量时间过长、主观估计较多、计量不准确等不足, 分析了复杂人力资源的特殊性;运用看涨期权思想, 引入Black-Scholes定价公式, 探讨一种较为客观的人力资源价值计量方法——期权定价法, 并结合实例进行分析。

关键词：人力资源,期权定价,实物期权,Black-Scholes模型

参考文献

[1]公共部门人力资源管理.编写组.公共部门人力资源管理[M].中国国际广播出版社.

[2]莫志宏.人力资本的经济学分析[M].经济管理出版社.

[3]John A.Campbell.Real options analysis of timing of IS investment de-cisions[J].Information&Management39 (2002) 337-344.

[4]殷兴民, 张志宏.中国人力资本定价研究[M].西安交通大学出版社.

人力资源管理之能力素质模型 第2篇

人力资源管理在操作层面，主要表现在对人才的“选、育、用、留“四个方面。

首先，让我们看看，有了能力素质模型后，对于“选”这个方面，会带来什么样的变化。这里“选”，即指“选择”或“招聘”，当然它即从社会进行人才招聘，同时也包括从企业内部进行招聘。然而，在大多数的时候，企业并不知道要找什么样的人才或者哪些人才适合于企业，我们从很多公司在人才招聘网站上发布的招聘信息的内容来看，就可见一斑。 尽管，在招聘时，他们也会按照简历刷选、测试、面试、试用等流程，进行招聘，但仍有极大可能招收进来的人员，不适合企业的需要，从而浪费了企业的精力、时间、资金等资源。

为了避免再次产生如上问题，企业首先要弄明白，哪些人才是企业真正需要的，那些人才是感觉上适合还是真正适合?借由战略规划，对业务流程进行重组，以及组织结构规划，及岗位设置后，或者对现有组织结构和岗位重新进行科学审视，分析其合理性后，对岗位能力进行分类细化排序，形成岗位能力素质模型，让我们确切地知道，企业需要哪类人才，以及对人才的能力要求是怎样的。但做到这点，仍然还不够，一个明确清晰的职位招聘信息，会大大提高职位供求双方的配对率，从而提高双方的效率，降低不必要的成本。

原因有二：

1、在企业中，招聘往往不是一个部门的事，更多是多部门的相互之间的分工协同，如一个销售职位往往会涉及到人力资源部和销售部等。当任何相关部门，都对所要招聘的人员的能力素质要求清晰时，特别是人力资源部在对应聘者简历进行初步刷选时，有极大的帮助，这无疑会提高部门间的协同效率，同时又能较为准确地找到合适的人选。

2、求职者在查询招聘信息，进行简历投放时，一份清晰明确的招聘信息，有利于帮助求职者快速地判断是否合适该职位，从而决定其简历是否投放或不投放;同时，对于企业来说，相应减少了“垃圾”简历，从而不会过多地分散招聘人员的注意力。

而能力素质模型就能达到让职位招聘信息明确清晰的目的。基于能力素质模型而撰写发布的招聘信息，就如同大家都熟知的共同语言一样，能够让参与对方能够精准了解对方的意图和含义，从而缩短彼此沟通的时间，提高沟通的有效性。在现实中，招聘工作中的另外一种情型，也是非常让企业非常头痛的事情：即在刷选简历后初步确定合适的意向求职者，接下来怎么样才能进一步确认该求职者是比较适合该岗位的。

通常，企业通过后续的测试的环节，进行进一步的确认。

然而，应该对求职者进行哪些能力测试，以及如何能够较为准确地将求职者的真实能力测出来，又成为了企业的难题。有了能力素质模型，这一切将变得非常简单起来。招聘企业，可以事先依据要招聘的岗位的能力素质模型进行各个能力要素分解，并根据每个能力的特性分别编制出各种不同的测试试题形成一个整体的测试试卷，以对求职者进行人才测评，同时能力素质模型又可被在人才测评当中的引用为评估和分析模型。由此编撰出来的测试题和测评出来的结果的正确与准确性有相对高的保证，从而避免测评的随意性或者测评结果效果不佳，甚至是无效。

以上可见，能力素质模型在企业人才“选择”或“招聘”当中，能够发挥巨大的作用，具有非常强的实用意义。

人力资源模型 第3篇

摘 要：20世纪末至今，世界经济越来越相互依赖、相互交融。随着社会的发展与进步，各单位和组织也面临着巨大的挑战。为了使组织获得更加长远的发展，各单位已认识到必须改变传统的人力资源管理模式，重视人才，尤其是高层次的优质人力资源。

关键词：胜任力； 招聘； 模型

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0152-01

1 胜任力与胜任力模型

1.1 胜任力的定义

1973年哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）最先提出了胜任力指的是一项任务的完成过程中杰出工作者与一般工作者之间的深层次差异，这些差异是能够显著区分优秀与平凡的特征。主要内容有知识面、认知、技能、家庭观念、动机、自我形象、生活态度等。

1.2 胜任力模型的内涵

胜任力模型是指完成一项工作所需拥有的胜任力条件，胜任力模型为组织水平、角色以及工作创造了一个成功的模型，它表现的是在某一任务中影响个人成功的所有关键的行为、知识以及技能，因此成为工作中十分重要的一个工具。

胜任力具备以下几个方面的特征：①知识，即在个人在学习、探索和实践之后所具备的认知能力、判断能力；②技能，即能够掌握并且熟练运用某项专业技术的能力；③反应力，即个人对某些情景给予的适当反应；④描述力，即对于某些事情的态度和看法；⑤社会现象，即基于社会现状，展现在他人面前的素质以及谈吐；⑥动机，即个人进行某项事务的缘由。

2 传统人员招聘与胜任特征模型人员招聘比较分析

2.1 传统招聘的不足

2.1.1 传统招聘体系考察重点过于浅显

目前很多企业在招聘的过程中最看重任职者的专业知识能力、学历背景、实践能力，还有些单位会考虑年龄、相貌以及婚姻情况等条件，这些限制条件将不少人才拒之门外。一些单位很看中应聘者的实际工作经历，但对于工作经验的过分苛求反而不利于招聘到真正的人才；一些单位尤其看中应聘者的毕业院校，好的大学的确可以培养出优秀的人才，但他们的优秀并不一定适合这个单位的岗位，更何况不少单位不需要特别高学历的人才。

2.1.2 传统招聘体系不够重视与企业文化和战略的匹配

传统的招聘方式只关注单位短期的空缺职位，而没有从单位的长远战略目标着手，导致单位虽然在发展，但人员的素质却不能与之适应。一旦员工的素质不能得到良好的发展，就不能适应单位的长远发展。当今社会高速发展，每一个职位的工作内容都在不断更新，如果员工的素质跟不上，就很难适应单位的工作，最终将不利于单位的正常运行，同时也会浪费人力资源招聘的成本。

2.1.3 传统招聘在面试方式方法上有待改进

大部分传统招聘都是通过交谈或直觉或特质来判定是否聘用一个人，但是这些方式主要靠个人的主观感觉来判断，缺少具体的评价标准。交谈式面试主要以面试官的经验为依据，只要面试官具备丰富的人力资源管理理论知识，而不注重面试者本身的能力；直觉式面试主要根据面试官的个人感觉和对应聘者的第一印象来招聘。这几种招聘的重要人物都在于面试官，一旦面试官资历不够或理论知识不够，就会影响整个招聘的质量。

2.2 基于胜任力模型人员招聘的优势

2.2.1 更加注重应聘者的价值观和工作潜能等深层次能力素质

组织在招聘的过程中，不能只注重应聘者的知识、技能等显性特质，而应更多的考虑基于胜任力模型的个性、价值观等隐性特质。基于胜任力模型的招聘体系是以胜任力冰山模型为依据，制定各个岗位所需的素质，更加有助于发掘应聘者的深层次特质，强调员工应该注重个人价值观、个性等与应聘岗位相适应。

2.2.2 评价标准更为专业和精确

传统的招聘比较看中应聘者的学历、资格证书、获奖情况等硬件条件，虽然这些条件是必不可少的，但只是比较宽泛的甄选条件，不一定适用所有的岗位，而基于胜任力模型的招聘则是以胜任力模型的内容为标准进行评价，更加专业和精准。

2.2.3 同企业的战略与文化联系更加紧密

基于胜任力模型的招聘不仅考虑了应聘者对于岗位的认识，还关注应聘者对于组织文化和战略的了解程度，只有将组织战略、组织文化与招聘结合起来，才能降低组织的招聘成本，减少组织招聘的风险，提高组织招聘的匹配度。胜任力模型作为组织招聘的标准，能更好的将组织发展与测评结合起来。

3 基于胜任力模型的招聘体系的实施

3.1 基于胜任力模型的招募

从确认需求的层面看，传统的招募程序往往比较注重应聘者的技能、知识储备、工作经验等比较明显的特质，着重考虑的是短期战略需求。但是基于胜任力模型的招募则除了注重应聘者的显性特质外，还重视应聘者与单位文化战略的契合度，注重应聘者的应聘动机等隐性特质，有助于提高招募的效率和可信度。

3.2 基于胜任力模型的甄选

胜任力模型基础上的甄选提高了人力资源甄选的效率，为单位的招聘体系做出了极大的贡献，有助于保证招聘工作中“人员—职位—组织”的匹配度，有利于组织目标的实现。基于胜任力的甄选方法包括：工作样本法、评价中心技术、心理测评技术、行为事件访谈等。

基于胜任力模型的甄选包括初步甄选和深度甄选。初步甄选由人力资源部门通过应聘者的性别、年龄、学历等硬性条件来完成，考察应聘者的专业知识和综合知识，以此挖掘出应聘者的隐性特质，即胜任力模型的内容之一。接着根据甄选方法、甄选内容、甄选标准进行评判。经由初步甄选和深度甄选之后，应聘者的胜任力就展现了出来。

3.3 基于胜任力模型的面试与录用

招聘面试的工具包括结构化面试、半结构化面试、非结构化面试、情景模式面试、行为描述面试等，效果最佳的是行为描述和结构化面试。

对于某一职位的候选人采取一致的问答且具备统一评价标准的形式就是结构化面试。它具有以下几个方面的特征：第一，有助于公平公正客观合理的评判应聘者提供的信息；第二，面试的流程系统化，面试的题目结构化，面试的考察内容固定化，可以通过多种题型考察应聘者的能力。行为描述面试即Behavioral Event Interview是由麦克利兰教授等人设立，它是基于某个人过去的行为可以分析这个人未来的行为特征，以人行为的连续性原理为基础。

3.4 基于胜任力模型的企业招聘体系的评估

评估招聘效果有助于提高招聘的效率，促进招聘工作的更新和完善。招聘评估包括招聘方式方法的评估以及招聘成效成果的评估。招聘方式的评估主要是对招聘渠道、招聘的效度和信都的评估；招聘效果的评估主要是对招聘人员的人数和质量的评估，以及招聘成本与收益的评估。

首先，招聘效果评估有助于降低机会成本，招聘的过程中必然会耗费大量的人力、物力以及财力，招聘效果的评估在一定程度上降低了招聘成本；其次，招聘效果评估有助于保障单位人力资源的持续改进，对于招聘效果的评估能够提高招聘的质量，获得更过更全面的招聘信息；最后，关于招聘效果的评估是人力资源部门长远发展的有利工具，敢于面对招聘过程中的不足，是一个部门长远发展的必要条件。

以胜任力模型为理论基础的招聘方式，能够提高招聘的效率，完善招聘的内容，为单位招到更多更好适应单位长远发展的人才，最终促进单位的全面发展。胜任力模型在实际工作中同样具备十分重要的意义，有助于打造高绩效、高质量的优秀团队。

参考文献：

[1] 黄勋敬.赢在胜任力——基于胜任力的新型人力资源管理体系[M].北 京：北京邮电大学出版社，2007.

[2] 苏进，刘建华.人员选拔与聘用管理[M].北京：中国人民大学出版社，

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[3] 李柏霖.基于胜任力模型的人力资源招聘管理[J].东方企业文化，2015，

企业人力资源管理外包决策模型分析 第4篇

关键词：人力资源管理外包,决策,风险规避

一、外包决策模型的来源

决策在企业人力资源管理方面有着重要作用,好的决策决定着外包落实的质量。在企业中人力资源管理的外包决策指的就是其自身在内部与外部,或者是自制与外包之间的选择。企业在外包决策之前,要了解企业的本身特性和所处环境及位置的特点,深入的了解决策的背景和目标。只有明确方向后,才可以与自身特点及周边环境特点相结合,在短时间内做出正确的决策。

二、外包决策模型的构建

首先,要先确认好人力资源管理的外包内容及要求,因我国在此方面没有相关完善的管理条例,所以,在决定外包之前一定要注意其各项职能是不是真的需要进行外包。企业本身的经济条件与外包的存在与盛行有着直接的联系,本文就从企业人力资源管理的外包公式和风险两方面来进行阐述。

企业的外包收益可以用字母“R”来表示,它的收益直接与两方面内容有关系,一方面是企业不负责落实外包而是由企业内部的人员去负责,在此过程中所发生的费用,用字母“C1”来表示;另一内容则是外包由企业自己承担和管理时所投入的成本,用字母“C2”表示。

企业外包的收益用公式可以表现为:R=C1-C2(应注意的是,C1与C2的自变量是相互对应的,其目的就是为了突显出两者的可比性)。

当企业的外包收益大于零的时候,并不意味着人力资源管理就要采取外包的决策,而是需要进行全方面的考虑,尤其是风险溢价这一重要的因素。

所谓的风险溢价指的是人力资源管理在进行外包活动时,因其他因素导致企业的实际收益与计划收益不相符,存在差价的现象。本文中所说的风险溢价指的是损失。

对于优秀的公司来说,外包不仅可以降低企业的福利费用,缩减企业的招募费用,降低因选人不适而造成的损失,还可以帮助客户缩减时间,增强培训的效率,可以在给予小型企业培训机遇的同时提高自身效益。所以,通常情况下企业的外包收益R会保持在正数的范围内,因此就更加需要充分考虑风险溢价的影响,将损失降到最低。

三、规避外包风险的有效措施

综上所述,我们可以了解到风险溢价对企业人力资源管理外包决策的影响,因此,为使企业获得最大的的收益,就要利用科学合理的方法来规避风险,以下就是相关的有效措施。

1. 外包可行性的全面剖析。

在进行外包之前,要对各种因素进行全面分析,对外包的可行性更要进行缜密的剖析,以确保为企业提供决策依据的可靠性,企业要以长远的眼光去看待收益,只有这样才可以促使企业长期持久发展。

2. 寻找恰当的外包商。

企业在进行外包活动时,最重要的一个环节就是外包商的选择,它的得当与否直接关乎到外包活动的质量及收益,企业内部应该设立一个外包委员会,并由人力部门主导。在挑选外包商的过程中,要尽可能地选择自己所熟悉或在以往有合作、实力雄厚、信用比较高的公司,也可以利用正在进行外包的企业来了解有关信息。对各个符合标准的公司进行相互比对,然后结合自身所给出的报价,确保选择出恰当且性价比高的外包商。

3. 保证合同的完整性和全面性。

在双方制定合同的过程中,要明确双方应尽的责任、义务以及权利等,尤其是关于知识产权的保密合同等。在签订合同之前可以聘请专业的法律顾问或相关的法律人员对合同进行全面系统的审查,以免因条例出错而导致发生纠纷,致使公司受损。合同查审的过程是对双方负责的体现,对合同谨慎小心、仔细查看可以在一定程度上保证交易的公平性,可以更加长久地发展双方的合作关系,从而有助于实现双赢。

4. 设立健全的企业内部沟通体制。

因企业的人力资源管理是采用外包的方式,就意味着有一些人员会被选择的外包商所雇佣,还有一些会因为没有恰当的岗位而失去工作,所以在进行外包活动时,要充分做好与之相关人员的沟通和协调工作,并予以相应的补偿,以免为企业日后工作的进行埋下隐患。

四、结语

企业在进行外包决策时,要利用完善的模型来对其进行综合性的考虑,对不同的因素进行全面的分析与思索,缩减决策所需投入的成本及时间,以最大限度地保证决策的准确可靠。

参考文献

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[3]金辉,马红燕,缪素丹.企业人力资源管理外包决策流程探究[J].江苏科技大学学报,2010(1):60-62.

谈校园招聘的人力资源管理模型 第5篇

如果单从人员招聘的角度来看，国有企业和民营企业在这场较量中远远落后于外资企业。在互联网上闹得沸沸扬扬的海尔员工与清华学子冲突的事件，就是国内企业没有做好校园招聘的一个结果。当然，也并不是所有的外资企业都做得很好，但是诸如宝洁、联合利华这样的著名跨国公司的招聘策略，是值得国内企业的人力资源管理者好好学习的。概括地说，跨国公司的校园招聘做得非常的“细”，想学生之所想，急学生之所急。他们把这些未来的员工看作企业最宝贵的资产，不仅仅只是停留在口头上。

一、校园招聘的误区

目前，尽管有许多企业进行校园招聘，甚至是在全国各地的高校中进行巡回招聘，但是还有一些人力资源管理者没有真正地理解校园招聘。校园招聘与其他招聘方式相比，一个明显的缺点是成本高。如果企业在全国各地进行巡回招聘，那么，企业的招聘成本是非常高的。这不仅包括花费在招聘上的直接成本，如宣传册的印制等，还包括很多间接成本，如校园招聘代表花费的时间和精力。一般来说，人力资源管理者在校园招聘上存在着以下几个误区：

(一)不重视和不理解校园招聘

现在有些知名的国内企业开始在全国各地高校进行巡回招聘，比如万科、美的、创维等。这些企业的理念已经比较先进，但是，还有很多企业根本就不在高校里面招聘。他们认为大学毕业生刚出校门，没有工作经验，社会阅历不丰富，不如从社会上招聘的员工。需要注意的是，世界上优秀的企业都不“嫌弃新手”，如麦当劳等，他们的理由是：没有做事的经验，就好比一张白纸，对公司管理观念和企业文化的灌输更容易接受。没有经验的员工更具可塑性的优势，他们往往对工作任劳任怨、埋头苦干。换言之，没有小字辈加盟的企业，就会缺乏新的活力与生机。大学毕业生与从社会上招聘的员工相比，一个显而易见的优点是：他们没有家庭的拖累，因此能够更加全身心地投入到工作中去。在中国目前阶段，家庭、个人生活与工作之间存在较大的冲突，比如，女性员工为了照顾小孩宁愿去干一些比较轻松的工作。诸如宝洁这样的跨国公司就走得更远，他们所有的员工都是通过校园招聘进入企业的，也就是说，宝洁不招聘有工作经验的员工。

光有先进的理念还不行，还需要有先进的管理方法和管理实践。企业不仅是员工工作的地方，通过企业对于员工的培训，也是员工提高自己能力、实现自身理想的地方。这也是企业人力资源管理实践是否卓越的一个标志。在校园招聘中，卓越的企业看重新员工的未来，因此他们重视员工的培训;一般的企业看重新员工的现在，因此他们注重挖掘员工现有的知识和技能。

不重视校园招聘的企业在很大程度上是因为没有真正理解校园招聘。大学毕业生是企业管理者和技术人员的重要后备力量，因此，许多跨国公司在校园招聘的都是管理培训生(Manage?鄄ment Trainee)，他们把大学毕业生作为未来管理者进行培养。在校园招聘中，优秀跨国公司更为注重的是大学毕业生管理才能的潜力，而不单单考虑大学毕业生的专业背景、学习成绩等因素。这些跨国公司之所以这么做，是因为他们都是内部选拔管理者。尽管对于内部招聘和外部招聘并没有一个定论，但是优秀的跨国公司还是倾向于在内部提升管理者，因为从内部提升的管理者更加了解公司的文化，具有更高的忠诚度。

(二)劳动力市场属于卖方市场阶段

劳动力市场属于卖方市场阶段，如果从总体上看，这个判断还是正确的。现在大学生每年毕业数量都很多，就业率逐年下降，这也是个趋势。如果你换个角度来看，企业的人力资源经理发现，从大学中越来越难招聘到符合企业要求的毕业生，因为优秀毕业生的数量还是非常有限的。尽管全国高校都在扩招，但是，诸如北大、清华、南大、复旦这些国内最顶尖大学扩招的程度远远低于全国平均水平，这些学校的本科生扩招程度没有研究生扩招的多。这主要是因为这些学校的定位是研究型大学，因而尽量压缩本科层次的学生数量，增加研究生层次的学生数量。

(三)甄选方式简单化和不科学

关于甄选方式，有三句话，“研究生学历以下的不要，女的不要，35岁以上的不要”。这当然是个笑话，但是它的确说明了现在很多企业甄选方式非常简单和不科学。这种现象的存在其实并不奇怪。因为负责招聘的人通常不愿花时间去分析工作所需的条件，而是用提高资格水平的办法简化自己的工作，而这种用学历等条件衡量工作能力的办法并不能保证聘到合适的人选，

在校园招聘中，我们很多时候还是依靠学历、学习成绩等一些简单的因素来挑选应聘者。学历和学习成绩是属于比较表面和片面的东西，只能反映一个应聘者的学习能力，它并不能反映团队合作和人际沟通等一些更为重要的能力。另外，学校所提供的学习成绩在校际之间并不具有可比性，还容易作假。人力资源管理水平稍高一点的企业，会关注应聘者的知识和技能。

二、校园招聘的人力资源管理模型

招聘是人力资源管理体系的一个环节，如果就招聘而招聘，那么，企业的人力资源就不可能成功。根据克雷曼教授的人力资源管理实践与竞争优势的模型，笔者构建了一个校园招聘的人力资源管理模型。以选拔为出发点，可以把企业的人力资源管理实践分为三类：选拔前的人力资源实践、选拔的人力资源实践和选拔后的人力资源实践(如图所示)。

图：校园招聘的人力资源管理模型

之所以构建这样一个模型，是因为人力资源管理实践一个完整的系统，这个系统中的任何一样活动是一个都不能少。我们很多人力资源管理者进行校园招聘时，比较注重选拔人力资源的活动，或者说，注重如何开好一场校园宣讲会，或者应用什么样的方法选拔应聘者。教科书和相关研究也都着眼于选拔实践。他们不太关注选拔前或选拔后的人力资源管理的实践。因此，对于如何开好一场校园宣讲会以及随后的笔试、面试等甄选方法，本文限于篇幅，不进行单独讨论。

选拔前的人力资源实践决定了一个企业能够招聘到什么样的人才。人力资源规划可以对需要招聘的员工数作出预测，而工作分析与设计提供了招聘的员工需要什么样的知识、能力和技能。

选拔后的人力资源实践决定了一个企业能否留住企业想留的员工。年轻人的职业生涯刚刚开始，他们注重自身能力的培养，因此一套培训和开发体系对年轻员工具有很大的吸引力。年轻人注重短期的物质收益，高收入有利于留住他们，因此合适的薪酬和福利计划有助于留住年轻员工。年轻人希望获得认可，因此公平公正的绩效评估体系也非常重要。

三、选拔前的人力资源实践

在进入校园招聘前，最值得注意的活动有三个：实习生计划、成立招聘项目组、选择合适的高校。

(一)实习生计划

实习生计划通常是校园招聘的一个前奏。从人力资源管理角度来看，企业之间的竞争就是争夺本企业所需要的人才。一方面，实习生计划使得招聘单位能够提前了解应届毕业生，另一方面，学生也提前了解了企业，得到了更多有关实习企业的信息。IBM在今年推出了蓝色之路实习生计划，在全国一流的高校招募技术、销售、财务和管理方面的人才。

国内企业一方面不向大学生提供实习岗位，另一方面又要求毕业生具有工作经验，这显然是个悖论。在欧美，绝大多数企业都会拿出一些岗位提供给大学生。这样做有两个原因，一是可以降低雇用成本，大学实习生的工资大概只有正式工人的1/3;二是可以从实习生中挑选适合本企业的员工，这提高了甄选的有效性。对于学生来说，他们得到了一份获得报酬的工作，同时，他们对自己未来在薪酬等方面的预期也更加符合实际。实习生计划能够帮助大学毕业生更好的选择将来工作的单位。

(二)成立校园招聘项目组

成立校园招聘项目组，需要做两件工作。一是项目组成员由什么人组成。很多企业校园招聘项目组的成员都来自于人力资源部门，因为管理者认为招聘只是人力资源部的事情，和其他部门没有关系。二是对项目组成员的培训。

我们看看宝洁公司的例子。招聘项目组成员主要有三部分组成：招聘部门的副总监以上的高级经理、具有校友身份的公司员工、人力资源部门成员。高级经理主要是在校园宣讲会上介绍公司及所在部门，以示公司对这次招聘活动的重视;校友则以亲身经历现场说法，拉近企业与学生之间的距离，他们也负责与高校的联系和协调;人力资源部门成员则是招聘活动的组织者、策划者和协调者，起到辅助和支持的作用。

(三)选择合适的高校

校园招聘与其他招聘方式相比，一个比较明显的缺点是成本高。因此，为了节约成本，就有必要选择一定数量的合适高校。选择的高校数量少，当然成本就低。一般来说，一些优秀的跨国公司一年在7～8个高校开招聘会。这个比较容易，相对来说，如何选择合适的高校就难一点。目前，国内的人力资源管理者都倾向于名校，名校固然是好，但争夺人才的竞争更为激烈。名校的毕业生所要求的起薪都高于普通学校。我们认为，选择高校有两个原则。

一个原则是本地化原则，也就是尽量选择公司所在地的高校。对于跨国公司来说，本地化原则是人力资源管理本土化的一个体现，他们应该多招聘中国大陆的员工。对于国内企业而言，他们应该在公司所在的城市或地区招聘更多的员工。本地化招聘会给企业带来很多好处。首先，本地化招聘使雇佣双方之间信息更加对称。很多毕业生对于外地企业并不一定非常熟悉，同样的，如果企业经常性的在本地高校进行招聘，企业肯定会对本地高校及其学生的特点有更加清晰的了解。其次，本地化招聘将会降低企业的成本，这是非常明显的。如果你要到外地招聘，招聘的直接成本中会多出交通费用、住宿费用，相应的招聘成本将会上升。

本土化的程度反映了一个企业的学习能力。在这一点上，跨国公司给我们留下了深刻的印象。在校园招聘中，有些公司的宣传册使用英语，但是出现了一个非常有中国特色的英语单词：Hukou(户口)。这个词语很多中国人是有着非常深刻的体验的，跨国公司的人力资源经理居然也能够明白户口对于中国人的重要性。(胥克家、茅丽丽 )

人力资源模型 第6篇

德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在德勤的一次全球调查中，HR领导者给自己的总体表现打了C-，有77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。

这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。但是，相对一部分深切感受到压力，愿意拥抱变化的HR高层，另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。这个时代，HR们与其固步自封，还不如去思考如何转型。

一、极简人力资源管理

人力资源管理的那些标准流程和模块被HR们奉为金科玉律，但在这个变革的时代，我们需要问一问，企业的业务真的需要HR这样的支持吗？

事实上，HR们已经悲观地发现，市场的力量强大得足以摧毁自己那些引以为傲的“专业”，正在推动人力资源管理走向“极简化”。

传统的人力资源管理异常复杂，有“选用育留”的“流程说”，有“招聘、调配、薪酬、绩效、培训、员工关系”的“模块说”，甚至连人力资源规划和岗位分析等职能也进入了这个体系。的确，这种复杂的设计似乎为HR们建立了“技术刚性”，使得其他人对于人力资源管理望而却步。但是，毫无疑问也增加了巨大的管理成本，更因为“管理”而约束了资源的自由流动。在这个商业逻辑快速迭代的时代，这种僵化的玩法似乎必须要有所改变了。

一切看起来都如此美好，只是，随着人力资源管理的极简化，HR们还会有舞台吗？

二、组织能力是目的

一部分HR们信奉人是需要“管理”的，让充满私欲的他们自由行动未免也太荒谬了。另一个牵强的逻辑是，用人力资源管理的职能依然存在来佐证人力资源管理不会改变。大多数HR混淆了手段与目的，把人力资源管理的手段目的化，才会造成这种“无意义的坚守”，这恰恰让他们放弃了一个广阔的未来。

在House模型中，当组织模式建立，并获得来自支持系统和评估系统的支持时，员工就会按照组织模式的要求形成固定的“行为惯性”，这种惯性一旦被坚持，就会形成组织记忆。这就是组织能力，这是互联网带来的不确定性中，企业成功突围的唯一筹码。修房子是形式，组织能力的提升才是目的。修房子需要若干的人力资源实践（Human Resource Practice， HRP），每个企业的情况不同，需要的人力资源实践组合也不同。所以，人力资源实践组合至少要考虑三个层面的契合：

第一，战略契合，即为企业的业务提供战略层级的支持。HR们面对完全基于外部视角提出的战略，往往需要对其进行二次解读，明确其对于人力资源管理的具体需求。这一过程中，并不存在明确的逻辑，完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一个电商企业提出了差异化的业务战略，HR应该明白，在同质性的市场竞争者中，差异化即是要创造独特的客户体验，因此，应该增加内部的组织柔性，扩大试错空间。

第二，组织契合，即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。比如，面对高端人才的巨大缺口，显然应该强调外部招聘，但如果在一个强调“圈子文化”的国有企业，这种引入大量空降兵的做法显然就是不合宜的。

第三，系统契合，即人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨询企业采用了大量使用应届毕业生的招聘模式，其培养系统却并未提供足够的支持，绩效管理上也对人均营收、回款率等结果指标给予狂热支持，结果自然是造成员工失去方向感并大量流失。

正因为打造组织能力是一个复杂的定制化过程，其需要太多的专有信息，外部市场上显然不能轻易“购买到”这种服务，这也正是企业的HR们存在的重要意义。

三、人力资源部新四角色模型

制定人力资源实践组合前，HR们首先应该对自己有所定位。人力资源实践的干预对象极广，组织模式、支持系统、评估系统，都可以设置相应的实践来进行影响。我们可以把企业的人力资源实践组合进行分类，不同的实践背后即是HR不同的角色。依然是从两个维度划分出四个角色：

1、维护市场秩序——守夜人政府

当企业内部市场开始形成，人力资源部应转型为“小政府”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序。HR成为市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序是好的，市场对于资源的配置就一定会保持高效率。

2、组织能力打造——全能政府

当市场形成以后，市场机制对于资源的调配仍然会出现“失灵”，例如，耗竭性地使用人力资源，造成员工“工作—生活”失去平衡。这类行为在短期内是符合市场规则的，但从长期来说，却不利于打造组织能力。总之，人力资源部应该高度关注组织能力的目标，以终为始逆推人力资源管理实践，对自由市场进行有效干预，平衡员工作为经营者的短期行为和组织的长期利益。

3、基础平台建设——平台建设者

除了从组织能力建设的角度出发干预市场之外，人力资源部应该直接进行人力资源基础平台建设，这实际上是在打造资源云台（人力资源、激励资源和支持资源）。任何云台都是因为其累积的资源才存在，所以，人力资源部应该致力于将更多的资源数据化，并上传到云台上。这些工作只能由人力资源部来完成，因为在内部市场内，市场主体的逐利行为和人力资源部的宏观调控行为都不会导致基础设施自动产生。

4、专业咨询服务——咨询专家

当企业成为了内部市场后，创造价值的起点是从“前台”往“后台”走。正如海尔，其接触客户的产品型号经营体、市场经营体等一线部门成为一级经营体，成为商业价值的创造者；营销平台、研发平台和质量管理平台等则成为二级经营体，为一级经营体服务；人力、财务、战略、信息化则成为三级经营体，为二级经营体服务。这种结构中，上一级经营体作为客户，向下一级经营体购买服务，如此一来，价值从客户向最低级的经营体传导，每一个环节都能确保创造了价值。在这种关系中，人力资源部成为了一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR们不妨把自己当作咨询师，这是推动组织转型的有效渠道，也会使自己凭借专业能力赢得业务部门的尊重。

所以，HR们大可不必抱残守缺，即使在极简的人力资源管理模式中，他们仍然将是未来的主角，无论是作为管理者还是服务商，但前提是，他们首先要意识到自己的角色已经开始不同了！

疏浚企业人力资源价值评估模型研究 第7篇

一、疏浚企业人力资源价值评估模型研究的背景、意义

(一) 疏浚企业人力资源价值评估模型研究的背景分析

我国的疏浚业始于1895年, 经过100多年风雨的洗礼已经具备极大的规模, 并在我国经济发展以及社会发展过程中扮演着重要角色。据相关数据资料显示, 全球疏浚量已高达10亿立方米/年, 我国的疏浚业发展迅速, 疏浚船舶数量甚至成为仅次荷兰、美国的世界第三大, 加之我国地广辽阔, 1万八千公里的海岸线更是为我国疏浚业的发展提供了宽广的前景。近些年来, 我国疏浚业的发展速度越来越快, 疏浚企业的规模也随之加大, “疏浚队伍”越来越壮大, 人力资源相关问题的重要性也越来越显著。

(二) 疏浚企业人力资源价值评估模型研究的意义分析

疏浚企业人力资源价值评估模型研究的意义主要包括两点:现实意义和理论意义。通过研究疏浚企业人力资源价值评估模型, 我们可以获知影响疏浚企业人力资源价值的相关因素, 将这些因素有效整合可以帮助我们更科学地评估疏浚企业人力资源价值, 优化企业资源配置, 使有限的资源发挥出最大的作用。其次, 疏浚企业人力资源价值评估模型的研究可以为企业决策提供相关的信息。再次, 评估企业人力资源时, 不仅要考虑影响人力资源价值的货币性因素, 也要分析影响人力资源价值的非货币性因素, 只有综合这两方面因素, 才能对人力资源价值做出更科学的评估, 丰富人力资源计量理论, 为其他行业计量人力资源价值提供借鉴。

二、研究的理论基础分析

(一) 人力资源及人力资源价值

我们将能够为社会创造财富, 具备劳动能力的人的总和称为人力资源。因此, 企业人力资源也就是企业在生产经营过程中控制或拥有的, 能为企业带来经济利益的人力或者劳动力。人力资源是存在于企业内部, 具备资产属性, 介于一般资源与智力成果之间的, 企业拥有的特殊资产。早在2000 年我国就在权威的专题研讨会上就“人”以及“人力资源”概念进行了探讨, 并确定“人”以及“人力资源”是两个不同性质的概念, 这也为人力资源价值研究确立了科学的理论基础。

人力资源价值是“人能力”创造出的价值, 是人借助不同的活动发挥自身能力。人创造价值并进行交换, 不仅证实了自己的能力, 也肯定了他人的能力。在企业这一模式之下, 价值泛指员工在工作中努力工作, 在发挥自身能力的同时也为企业创造价值的这种能力。因此, 为企业所控制的人力资源的载体也就是人力资源价值, 即劳动者能力在未来能为企业创造的各方收益。

(二) 马克思劳动价值论

马克思认为价值的源泉就是劳动者的“活劳动”, 劳动力作用的发挥, 不仅体现在生产劳动力自身的价值上, 也包括了生产的超额价值。这也从另一方面证明了人力资源载体与劳动者发挥自身能力创造出的价值具备等价性, 也说明人力资源使用价值可以被分为剩余价值与补偿价值两个部分。补偿价值是对劳动者劳动, 脑力的补偿, 可以从工资、津贴等方面显示;剩余价值则是劳动者剩余劳动来所创造的商品增值部分。

(三) 人力资本论

人类利用投资手段获取利益的办法称之为资本, 资本具备双重性, 能给人们带来剩余价值, 资本的双重性包括所属关系以及预见收益。正因为资本具备上述双重性质, “人力资本”对应的也具备两种属性:从投资- 收益角度分析, 人力资本可以是人类谋生获利的手段;从产权角度来看, 人力资本又类似于“实收资本”, 可以被认为是企业的“资金来源”。“人力资本”发生在人与企业签订合同, 进入企业之后, 因此, 劳动者能付出的能力也和其他投资者所能付出的资金一样, 因此, 劳动者也就具备参与、分配剩余价值的权利。

(四) 人力资源价值计量理论

人力资源价值计量是人力资源价值研究体系中的重点, 包括非货币计量方法以及货币性计量方法, 是以货币为单位计量人力资源价值的唯一方法。值得一提的是非货币计量方法还具备反应无法直接用货币单位进行计量的人力资源价值。比较常见的货币计量方法包括如下几种:未来工资报酬法、经济价值法、随机报酬价值模型、未来净产值折现法。非货币计量方法主要包括如下几种:人力资源价值信息库法、综合评价法、模糊计量法。值得一提的是上述方法都有其优缺点, 并无法精确的计量企业人力资源价值, 因此, 学者们在对之进行研究的时候, 需要从更全面的角度出发对人力资源价值进行科学的评估。

三、疏浚企业人力资源的相关问题分析

(一) 疏浚企业人力资源的特点与分类

高科技、高收入、高风险是疏浚业最大的特点, “三高”决定疏浚企业的人力资源具备两个特点:组成复杂性和布局分散性。因为疏浚企业的工作人员包括船员到领导高层, 人员工作种类多样, 各阶层的学历、知识水平亦比较分散。普通员工虽然没有较高的学历, 但经验丰富, 高学历的领导阶级, 却相对缺乏经验。这也就决定了不同层次的工作人员有其特点、不同的工作目标、价值取向。另外, 由于疏浚工作与工程项目挂钩, 工作地点并不“固定”, 这就导致疏浚企业的工作遍布各地, 人员的流动性分散了人力资源的布局, 更加大了人力资源管理的难度。

疏浚企业员工组成包括船员、项目人员以及高级机关管理人员, 这三类人对疏浚企业的正常运行意义巨大。其中, 船员负责疏浚企业的一线工作, 工作环境封闭、艰苦, 因此, 对其身体素质要求较高。项目人员的任务主要包括生产和管理, 是疏浚企业员工技能最为全面的部门。高级机关管理人员的任务是把握公司运转, 宏观调控疏浚企业的工作, 对企业内部各项事宜进行决策。

(二) 影响疏浚企业人力资源价值的因素分析

影响疏浚企业人力资源价值的因素主要有两个来源:第一, 货币性评估方法;第二, 非货币性评估方法。因为为企业创造价值、拥有能力的员工所创造出的价值并非一成不变, 因此, 在利用货币对价值进行衡量的时候很难保证结果的绝对准确。加之疏浚企业人力资源的特殊性, 导致影响非货币性评估方法的因素具备多样性, 以上都会对疏浚企业人力资源价值产生一定的影响。

四、疏浚企业人力资源价值评估模型的构建

(一) 修正未来净产值折现法的思路

首先, 未来净产值折现模型认为创造价值的仅仅是劳动力, 企业的剩余价值也与物力资源无关。这种思想认知完全忽略了疏浚企业的特殊性, 劳动密集、资金密集都使得疏浚企业在脱离了物力资源之后无法创造价值, 加之器械、劳动效率等因素也会为企业的收益贡献, 因此, 未来净产值折现法存在一定的局限。西方学者认为, 疏浚企业人力资源创造的剩余价值应该是疏浚企业剩余收益, 即疏浚企业利润总额与疏浚企业人力资源投资占总投资额比重两者之积, 人力资源应与物力资源“共享”企业剩余收益。其次, 未来净产值法以企业的预计净产值为基础计算船员、项目人员以及高级机关管理人员的价值。因此, 在对上述三者进行人力资源价值评定的时候, 也应将预计净产值合理分配。最后, 很多因素都会影响疏浚企业人力资源价值体现以及疏浚企业在未来能够创造的价值, 因此在构建模型的时候一定要全面地考虑各个因素, 尽可能的获取更为准确的信息, 合理利用模糊计量方法分析各类非货币性因素以及各类因素对人力资源价值的影响程度, 继而合理的调整疏浚企业各类人力资源价值。

(二) 确定各类参数

此部分涉及的参数应包括岗位相对权重、非货币性调整系数、计算年限、预测未来的人力资源补偿价值、折现率以及剩余价值。值得一提的是折现率, 折现率应涵盖风险利率、无风险利率以及通货膨胀等因素。风险利率应该包括企业在经营活动中发生的经营风险以及企业负债所有者权益比例引发的财务风险。通货膨胀则应与国家统计部门公布的数据即时挂钩。总的来说, 想要保证折现率的准确性, 除了要充分利用已有的而经验还需要在此基础上充分考虑经济走势以及市场行情。

(三) 评价修正后模型

第一, 修正后的模型认为物力资源与人力资源在创造企业价值方面具备同样的效力, 人力资源创造的剩余价值需由人力资源投资占总投资额比重分离。第二, 修正后的模型能够对不同岗位人群的人力资源价值进行计量。第三, 利用非货币性调整系数修正现有计量模型, 相关参数的获取更具备灵活性与及时性, 所反映出的疏浚企业人力资源价值也将更为合理、科学。第四, 修正后的人力资源价值评估模型仍具备局限, 因为影响因素中涉及不确定因素以及主观性, 继而影响调整系数的准确性, 并最终影响价疏浚企业人力资源价值的评估结果。

摘要：近年来, 我国疏浚市场、水工市场的发展都非常的迅速。高学历人才不断地涌入疏浚行业, 这使得疏浚行业人力资源管理的重要性地位越来越显著。针对疏浚企业人力资源的特点分类与影响因素, 其价值评估模型的构建应修正未来净产值折现法的思路, 确定各类参数, 评价修正后模型。

关键词：疏浚企业,人力资源,价值评估,模型,研究

参考文献

[1]陈芳芳.高新技术企业人力资源价值评估相关问题研究[D].天津:天津财经大学, 2011.

[2]贺森.构建基于人力资源的企业价值评估模型[D].兰州:兰州大学, 2012.

人力资源模型 第8篇

关键词：人力资源,绩效评价,审核模型,对策

随着信息产业不断发展, 在企业中至关重要的人力资源管理也受到越来越多企业的关注。人力资源管理的深入研究也成为当前企业发展的一部分。人力资源管理中最关键的环节就是绩效考核与评价, 以往的方式都缺乏科学性, 现在已经逐渐走向科学化、量化。近年来, 出现的很多绩效评价方式, 如平衡记分卡、关键业绩指标等都受到全球很多企业关注。本文主要是根据企业的实际情况, 进行绩效评价方式选择, 建立审核模型, 希望对企业的发展具有一定指导意义。

一、绩效评价方式的研究现状

在专家以及企业人力资源管理者的不断研究下, 绩效评价方式可以说层出不穷。目标管理、关键事件法等逐渐进入到企业人力资源管理中。在对于企业未来发展研究的基础上还出现了量化的考核方式。这些绩效评估的方式在企业的程序、评价以及战略上提供了极大帮助, 也从中体现出企业管理的优缺点, 当然企业为何要选取其中一种方式来作为绩效评价管理法目前还没有具体的定论。但是在众多的绩效审核方式中, 人力资源能力成熟度模型在绩效上的使用比起其他方式要更普遍。

人力资源能力成熟度模式在企业绩效评价中具有一定指导作用, 但依然存在局限性。它考虑的层面较为单一, 只顾及到企业的发展, 没有从其他方面综合考虑, 比如说企业采取此方式员工的态度如何。企业在发展的各个时期都会有各方面的考虑。不去使用目标管理、关键事件法的方式都是有原因的。当然, 人力资源能力成熟度模型在企业发展跳跃性上也没考虑全面, 条件较好的企业在发展初期只要符合其他方式条件, 都可以采用此评价方式。因此, 人力资源成熟度模式只能够作为企业绩效评价的参考方式, 并不能作为成熟理论来使用。

二、从效用角度选择绩效评价方法

从经济学角度看, 效用就是商品获得消费者的满意程度。从绩效评价的方式上看, 效用是指企业或者员工从自己的角度出发, 考虑到各方面因素使用某种考核方式获得的满意程度。影响企业与个人的绩效评价方式因素有很多种, 具体如下:

(1) 从企业的角度上看, 选择的绩效评价方式是否能够实现企业发展, 能否符合企业战略目标。选择的绩效方式是否在企业能够接受的成本范围内, 在还不能确定该方式是否切实可行的情况下, 企业应当要选择保守一点的方式, 将该方式决策权交给企业高层。应考虑选择该绩效方式是否会影响到企业文化, 以及其他会影响企业绩效选择的因素。

(2) 从员工的角度上看, 接受该绩效评价方式会不会对个人利益造成损害, 会不会影响个人人际关系, 工作压力会不会增加等, 只要不会让其心理感到不适即可;接受该绩效评价方式是否能够让员工公平工作, 能否从中获取到自己应得的报酬;个人是较为注重自我的利益还是团队的业绩;接受该绩效评价方式对之后的升职加薪有无影响;个人的对待风险态度是较保守还是激进;以及影响员工绩效评价的其余因素。

三、绩效模型的建立及其分析

绩效评价的方式层出不穷, 但企业与员工都是从不同角度进行选择绩效评价的方式的。大家都要先站在自己的角度上看待利益问题以及今后发展情况。企业行业、发展现状以及管理者的思想等都会影响企业选择的绩效评价方式。所以每一个企业的绩效管理方式都建立在发展现状上, 先对自身发展情况进行调查, 再建立相对应的模型来评价方式的正确性。就等于是每个企业的竞争力都是不能模仿的。企业不能盲目去选择新颖的绩效评价方式, 不能因为某些企业采用某绩效评价方式获得成功就盲目去模仿, 更不能去照搬成功企业的方式。建立符合企业发展的模型是非常必要的, 并且要从人力资源审核以及价值审核人员替换成本两个方面进行考虑。

1. 系统审核

流程审核是要考虑到人力资源职能以及发展规划。其中的员工招聘、人员配置以及薪酬福利等都与之相关。达标性审核要建立在流程审核符合要求的基础上, 一般结合外部法规进行。审核的内容主要是企业的人力资源管理情况是否符合劳动法管理、员工福利薪酬等制定是否符合法律法规要求。

2. 绩效审核

绩效审核是人力资源审核的重点。绩效标准审核是进行分项的。例如, 员工招聘、企业岗位预测、员工实际水平、招聘成本等都与之相关。

价值审核中人员替换成本对于企业来说相当重要, 员工是企业发展不可分割的一部分。在招聘、选拔、聘用、入职培训、薪资待遇上都是要考虑到企业成本的, 有些是属于直接成本, 有些是属于间接成本, 但这些都是企业的人员替换成本。企业的发展离不开成本控制, 一定要从各个角度上去考虑节约成本问题。

四、总结

企业绩效管理方式对企业发展至关重要, 一定要根据企业现状选择符合企业发展的绩效管理方式。现在的国内人力资源管理都较为注重定性理论与绩效管理, 但缺乏科学的审核系统, 因此难以推动企业人力资源组织发展。在新的人才发展形势中可以看出, 知识员工占的比例相对较大, 对管理者要求就越来越高。人力资源部分从招聘、内部计算工资等都需要涉及, 专业化程度要求不断增高, 甚至有些企业招聘时就要求一定要有测评能力、规划能力以及培训能力, 才能够符合企业招聘要求。

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社, 2011.

[2]刘辉煌.西方经济学[M].北京:中国商业出版社, 2003.

[3]贾晓菁, 杨剑.企业人力资源管理的成本—收益评价[J].经济师, 2006, (2) :151-152.

基于胜任力模型的人力资源招聘管理 第9篇

哈佛大学教授戴维·麦克利兰 (David·Mc Clelland) 在1973年最早提出“胜任力”概念, 指区分某工作中有杰出成绩者与一般员工的个人深层次特征, 这些特征是指可以被量测或计数的且可以明显区分卓越与普通的个体特征。包括行为技能、认知、知识面、生活态度与家庭观念、自我形象、动机、特质等。

二、胜任力模型概述

胜任力是公司发展战略的必然产物, 胜任力以促进企业发展、提高企业效益为人力资源管理目标战略、工作方法与流程等。胜任力共六大显著特点。第一, 知识, 指个人通过学习、实践或探索所获得的认识、判断或技能;第二, 技能, 指掌握并能运用专门技术的能力, 是人们学习工作的强大助力;第三, 反应力, 指某人通过已知情况或对一些感应到的信息做出的恰当反应;第四, 描述力, 指对相关事情的人生态度, 也可指自我描述能力;第五, 社会形象, 指目前社会规范下, 表现在他人面前的谈吐和个人素质;第六, 动机;指某人从事某种活动的念头。

三、构建胜任力模型的必要性

胜任力逐渐在人力资源管理系统能力模型中成为企业考核员工的工具, 对协助企业提高公司管理水平, 有重大的作用。因此, 必须展开研究调查, 让胜任力模型打破现有的员工薪资模式, 成为人力资源管理的基础工作, 使用在人力资源管理的各个方面。人力资源管理是一个非静态的管理过程, 管理在每个环节中都有不同的特征与业务手法, 但它着重提出在不同的工作中, 达到有效的胜任力模型的知识与技能, 为不同行业与职位提供参考依据。胜任力模型的方式可以协助人们明确职位能力, 与此同时, 也为人力资源管理提供一定协助。

四、适用胜任力的前提条件

1. 建立企业结构调整系统。

个人、岗位与企业是否匹配, 怎样提高抵抗风险的能力, 是评定胜任力的一个重要特征。因此, 假如公司没有建立企业机构调整, 个人、岗位、企业三者之间将难以实现匹配。而且也难以实现资源调整, 这必然导致基础工作起不到关键作用。

2. 建立学习型企业。

学习不仅对个人十分重要, 对企业也非常重要。要建立学习型企业, 使企业不断创新, 不断提高员工的个人素质及竞争力, 从而为企业创造出更多成绩, 实现企业的整体目标。

3. 企业文化的创建。

在创建企业文化的基础上, 学习企业原有文化 (历史、价值观等) , 不仅能激发员工不断自我改进与提升, 而且在文化革新与员工特长培养中也有其独特的作用。

五、基于胜任力模型的招聘体系的优越性

1. 注重求职者的深层次能力素质。

企业在招聘员工时, 不能仅局限于对求职者的显著特征 (技能、知识、外貌等) 进行测评, 而应对其胜任力特征 (技能、认知、知识面、生活态度与家庭观念、自我形象、动机及特质等) 进行测评。个人与岗位的匹配包括外显特征与胜任力特征的匹配。相对来说, 表层胜任力特征 (技能与知识等) , 容易评定与提高;深层次胜任力特征 (个性、价值观等) , 很难进行评定与改进, 但具有深层次胜任力特征的员工会给企业带来较高效益。基于胜任力模型的公司招聘体系是以胜任力模型作为依据构建不同岗位的任职要求, 相对于传统招聘, 基于胜任力模型的招聘更能挖掘求职者的潜在特征, 规定员工胜任特征 (知识、技能和价值观等) 与工作岗位相匹配性。这种招聘体系不仅使企业受益, 也会使员工受益。企业可以为自身发展寻得合适人才, 员工也可为自己找到适合的发展岗位。

2. 评价标准更加专业与精确。

传统的企业招聘, 通常看重求职者硬性宽泛的条件 (学历、资格证书等) 。这些条件虽然重要, 但只是一种基本的甄选条件, 不能确保其适用于企业的各个岗位。

3. 企业战略与文化紧密联系。

企业的招聘工作一方面是给空缺岗位招聘合适人才, 另一方面是给企业发展储备优秀人才, 使其为企业发展做出贡献。而基于胜任力模型的招聘系统, 既包括工作岗位的任职资格, 也包括企业战略与文化, 能够将企业招聘与企业发展战略、文化相结合为企业招聘优秀人才, 降低招聘的风险性, 提高招聘的准确度、人职匹配度.同时降低企业培训的支出。所以, 将胜任力模型作为招聘人才的标准, 可以促使企业发展。

六、胜任力模型在企业人力资源招聘管理中应用

1. 企业招聘需求分析。企业招聘需求分析, 亦称企业需求分析或企业岗位分析, 是对某一特定工作做出确切规定, 并明确完成此项工作需要的知识、技能等资格的过程, 它既是企业招聘的基础, 又是企业招聘的标准。开展招聘工作时, 运用胜任力模型, 既可以了解知识、技能等外显特征, 又可以区分深层潜能, 使招聘标准效果最大化。

2. 确定录用候选人。

在招聘中, 一般企业都是依据求职者提交的申请表来筛选确定候选人, 制作申请表时, 在设定基本封闭问题的同时也可以设置一些非封闭性问题, 以便考察应聘者的潜在胜任力特征。依据求职者提交的申请表, 可以分析总结其胜任力特征, 既可以作为确定初步候选人的依据, 又可为后续面试提供基础, 能在一定程度上确保候选人质量, 大大提高招聘效率, 降低企业招聘成本。

3. 面试甄选人才。

结构化面试是基于胜任力模型的面试甄选的必要过程。结构化面试是指面试前进行系统的结构化设计的面试方式, 包括面试流程、评分标准、试题和评分等一系列流程。基于胜任力模型的结构化面试甄选人才过程如下:第一, 开发面试试题库。根据胜任力模型制定的工作分析、编制, 可以快速识别出求职者是否具备应聘岗位能力。依据胜任力理论, 最能有效识别胜任力的方法是Behavioral Event Interview (BEI) , 它是一种行为回顾式调查方法, 要求被访工作人员罗列平常工作中发生的关键事件, 包括成功事件、失败事件或负面事件各三至四项, 并且让被访人员详尽地描述整个事件发生的过程, 同时, 被访人员也要描述自己的看法。第二, 明确评分标准。传统的面试考核评分表过于注重主观性, 缺乏量化, 面试的公平性和客观性在一定程度上受到影响。设计胜任力的评分标准, 且通过评分标准对求职者进行评分, 在一定程度上可以减少面试考官凭借主观印象对求职者做出决策的影响。第三, 胜任力评估方法和工具。运用适当的人才素质测评技术可以进行胜任力的评估, 来评估求职者是否具有目标岗位任职所需要的胜任力特征。测评者通过科学方法收集被测评工作人员在主要工作岗位的胜任力信息, 依据岗位要求及企业发展战略, 运用多种手段, 对被测评者胜任的特征进行全面测评。

七、结语

基于胜任力模型的人力资源招聘管理有利于完善企业招聘流程, 提高企业招聘效率, 可以协助企业招纳更多适合自身的竞争性人才, 对企业的可持续发展有着长远影响。同时, 在实际工作中, 必须考虑将胜任力模型应用到人力资源管理的各个环节 (培训、员工关系、绩效考核等) , 系统且全面地打造高业绩的人才团队。

摘要：随着企业的发展壮大, 人力资源管理的作用也在不断增大, 企业领导对人力资源管理质量的要求明显提升, 人力资源中胜任力必须发挥其关键作用。胜任力从员工的能力与特性出发, 进一步升华了人力资源管理。基于此, 阐述胜任力模型的人力资源招聘管理。

关键词：胜任力模型,人力资源,招聘管理

参考文献

人力资源模型 第10篇

一、调研方法

1、访谈

调研组通过一对一的形式, 对该校教师进行随机访谈, 并对申报省特级教师的几位教师深入了解, 访谈的主要包括教师的教学法、工作生活状况、对学校实施的教师发展性评价的感想以及以后学习深造方向的设想等几方面内容。

2、问卷调查

调查问卷总共有30个问题, 分为教师基本情况、个人发展、绩效考核、报酬体系、同事间交流协作和教师对学校的认可程度几部分。可以较为全面地考察教师学习、工作和生活的基本情况。共发放问卷216份, 其中无效问卷12份, 有效问卷204份。

二、调研问卷分析

1、参与问卷调查教师的基本情况

拥有硕士及以上学历的教师为7人, 占调研人数的3.4%, 本科为196人, 所占比例为96.6%。调查结果足以说明该校师资力量的雄厚。

2、教学氛围

对问题“在您所在的教研组里, 大家能够共享工作资源或通过合作来完成工作么?”的选择中, 70.0%的人选择“能够”另有27.6%的人选择“有时能够”, 可见该校教师在工作协同性方面做的非常出色, 这有利于知识和教学方法的交流。在人际关系方面, 分别有34.4%和58.6%的人认为自己的人际关系好或比较好。

3、教师发展性评价

在对教师发展性评价的认识上, 59.3%的人认为教师发展性评价能够使自己的工作更有目标和积极性。15.2%的人持否定态度, 25.5%的人对此没有感觉。与此相对应, 65.2%的人认为教师发展性评价能促进自己的职业生涯发展, 10.8%的人持否定态度, 另外有24%的人对此没有感觉。可见教师发展性评价作为教师职业生涯规划的一个部分, 在促教师工作积极性的同时还应该做好沟通交流工作, 使全校教师对发展性评价的作用和意义有更清晰深刻的认识。

4、教师考核评价

60.3%的人认为教研组领导能够客观公正地评价教师的教学工作, 认为有时能够客观公正地评价的人占30.7%, 认为不太能够和不能被客观评价的人分别占2.3%、1.5%, 可见教研组领导评价的客观程度比其与教师交流的程度高。这也说明教师发展性评价设立的指标体系相对科学, 评价出的结果较为准确、客观。

5、教学回报

在经济收入上, 9.9%的人在经济收入与工作投入的对比中表示满意, 32.0%人比较满意, 35.8%的人感觉不太满意, 14.3%的人不满意。在分配的公平性问题上, 15.3%的人认为公平, 55.2%的人认为比较公平, 认为不太公平和不公平的分别占20.7%、8.8%。对比可以发现, 经济利益的分配并不是教师对经济收入的满意度不高的主要原因。

在精神回报上, 12.8%的人在精神报偿与工作投入的对比中表示满意, 46.8%的人比较满意, 26.1%的人不太满意, 14.3%的人不满意。在此基础上, 40.4%的人能从教学工作中获得成就感, 53.69%的人有时获得成就感, 只有很少一部分教师感觉无法获得成就感。综上可以看出, 对经济收入公平性的认可以及教学工作精神上的满足感, 使教师普遍具有成就感。

6、培训和晋升

安排教师进修、外出交流培训和晋升, 是对教师能力和教学成绩的认可, 是教师比较看重的一个环节, 它直接影响教师的工作满意度和工作积极性。

在晋升方面, 27.1%的人对学校提供的职位 (职称) 晋升的机会感到满意, 50.7%的人比较满意, 不太满意和不满意的人分别占16.8%、5.4%。对于学校提供的发展性评价提升机会, 29.5%的人感到满意, 42.4%的人比较满意, 不太满意和不满意的分别占21.7%、6.4%。这两组统计数据高度的一致性, 是学校采用同一套评级指标而导致相同的结果。

在培训进修方面, 11.4%的人对学校安排的教师进修和外出培训交流感到满意, 33.4%的人比较满意, 29.0%的人不太满意, 22.2%的人不满意, 不太满意和不满意的人超过被调查人数的一半, 这也是本次调查满意度最低的一项, 说明该校在安排教师培训和进修环节需要有较大改进。

7、教师满意度

教师满意度, 是教师对学校管理和综合实力的认可程度, 只有提高教师满意度, 才能使他们积极投入地进行教学活动, 提高学校整体教学质量和水平。

在学校认同感上, 38.9%的人认为学校适合自己的个人发展, 53.7%的人认为比较适合, 认为不太适合的占6.9%, 不适合的占0.5%。在总体满意度上, 23.6%的人对现在的工作和家庭生活比较满意, 52.2%的人比较满意, 19.7%的人不太满意, 4.5%的人不太满意。

通过以上调研数据的分析我们可以得出结论, 虽然该校教师总体满意度较高, 但仍有许多需要改进的地方, 这就对学校针对教师的人力资源管理水平提出更高的要求。

三、教师人力资源管理模型构建

根据现代企业的人力资源管理理论和实践, 可以将人力资源管理系统分为五大智能模块:战略性人力资源规划、战略性人力资源或区域配置体系、战略性人力资源培训开发体系、战略性人力资源薪酬体系、以关键指标为核心的绩效考核体系。 在此基础上发展出了人力资源管理模型 5P模式。即:识人 (PERCEPTION) 、 选人 (PICK) 、用人 (PLACEMENT) 、育人 (P R O F E S S I O N A L ) 和留人PRESERVATION) 。根据人力资源管理的基本内容, 结合中学具体管理实际, 可设计其人力资源管理模型如下:

首先学校在其教学战略框架下对教师队伍作出总体规划, 规划的内容包括教师队伍的规模和质量, 然后对学校当前的师资力量进行详细普查, 如果当前的师资力量无法满足需求, 则采用外部招聘的方式进行补充。接下来, 在教学管理活动中, 对教师队伍进行评估, 一般情况下采取绩效考核的方式, 对教师的教学成绩、人际交往能力、管理能力、学历、工作态度等做出总体评级, 以此为依据决定教师是否需要培训以及职务升迁。在采取绩效考核的方式对教师进行评估的同时, 从另外一个角度进行考量, 把教师分为首席教师、学科带头人、骨干教师、优秀教师和合格教师等五个层次, 对全体教师实施发展性教师评价, 使教师有更高的积极性来提高自身素质和教学质量。根据评价的结果对教师进行定级, 并作为向其提供培训机会和增加薪酬的依据。教师把自己的个人职业生涯设计同他在教师队伍中的层次、职务、薪酬水平作对比, 形成自己的工作满意度, 最终影响其教学成果。

摘要：人力资源是现代企业管理的重要内容, 作为公共组织的学校, 也应该借鉴企业先进的管理策略。本文以××中学为研究个案, 归纳出该校教师管理的现状, 建立中学教师人力资源管理模型, 为中学教师管理提供参考。

关键词：调查问卷,教师发展性评价,教师管理

参考文献

[1]、张元贵.中学教师发展性评价的实践与建议[J].南京航空航天大学学报, 2008 (10) .

[2]、郑小明.人力资源管理导论 (第二版) [M].北京:机械工业出版社, 2005 (5) .

[3]、曾国平.人力资源开发与管理[M].重庆:重庆大学出版社, 2005 (9) .

[4]、特里﹒吉伦.评估谈话[M].吉燕 (译) .上海:上海人民出版社, 2006.

人力资源模型 第11篇

关键词：国网电力企业；人力资源；需求预测模型

一、供电企业人力资源需求预测的目标

（一）人力资源需求预测的理念在服从国家电网公司战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施吸引和保留专业人才，从而获得和保持企业核心能力。

（二）人力资源需求预测的范围第一，人力资源总量预测；第二，人力资源结构预测；第三，企业特种人力资源需求预测。本文以人力资源总量和结构预测为重点。

（三）人力资源需求预测的目标第一，满足供电企业在生存发展过程中对人力资源的需求；第二，为供电企业人力资源管理提供基础性的决策依据；第三，控制供电企业人工成本。

（四）人力资源需求预测的指标体系

1.对象指标。对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，如：员工总数；管理人员总数；专业技术人员总数；专门技能人员总数。也可以是结构需求预测指标，如：员工构成；管理人员管理层次结构；专业技术人员职能结构；专门技能人员工种结构等。供电企业是传统的国有企业，在劳动用工上实行用工计划控制，同时，在企业中还存在着全民用工、集体用工、农电工、劳务派遣用工等多种用工方式并存的现象。因此，本文以供电企业定员人数作为人力资源需求预测的对象指标。

2.依据指标。依据指标是指影响需求预测的变量因素，这些因素主导着供电企业的活动，决定着人才的需求，它体现在企业的发展战略和发展计划中，是对需求进行定量分析的关键因素，供电企业人力资源需求预测的依据指标可选择：供电量、售电量、全社会用电量、营业户数、变电站数量、配变台数、电网线路长度等

二、国网电力人力资源模型的主要内容

（一）人力资源总量需求预测模型

以严格控制省公司未来年度内用工总量为目标，以企业投入产出效能为衡量标准，围绕公司业务快速发展和人均效率持续提升两个基本要求，设计兼顾业务发展和生产效率提升的人力资源总量需求预测模型，深入分析影响公司用工总量的关键驱动因素，研究用工总量与关键驱动因素之间的内在联系，建立总量需求预测模型，实现“用工总量需求”的预测目的。

（二）人员结构需求预测模型

以优化职工配置结构为目标，结合企业发展规划中现有业务类型及其核心业务领域布局，深入研究各业务、专业用工数量与业务发展之间的内在联系，明确各专业用工需求。结合各机构的人员配置率，将各专业的预测增量进行合理分配，建立结构需求预测模型，实现“分专业分机构需求”的预测目的。

（三）素质结构需求预测模型

以优化用工策略、提升职工素质为目标，在实现人力资源总量预测和人员结构预测的基础上，根据专业业务的核心程度确定对应的用工方式，分析不同用工方式在人员结构中的分布特征，并进一步明确预测期内补员方式和素质要求，建立素质结构需求预测模型，实现“人员素质需求”的预测目的。综合人力资源总量需求预测模型、人员结构需求预测模型和素质结构需求预测模型，建立能够控制用工总量、平衡人员配置、优化职工队伍、规范用工策略的人力资源需求模型。

三、人力资源需求预测流程

（一）人力资源总量需求预测流程

第一步：设计电网企业人力资源总量需求预测模型。具体步骤包括：首先，收集并整理数据，包括按照数据收集标准化模板收集数据、修正数据、分类汇总数据、整合数据和统一数据量级等步骤；然后，筛选指标并降维，包括相关性分析和因子分析等步骤；最后，设计模型并进行需求预测，包括设计总量需求预测主体模型和效率提升调整系数、验证模型并进行需求预测等步骤。第二步：设计集体企业和多经企业人力资源总量需求预测模型。第三步：合并电网企业、集体企业和多经企业的需求预测结果，形成完整的人力资源总量需求预测结果。

（二）人员结构需求预测流程

人员结构需求预测模型的设计与预测主要针对电网企业。第一步：设计人员结构需求预测模型。具体步骤包括：首先，收集并整理数据，包括按照数据收集标准化模板收集数据、修正数据、分类汇总数据、整合数据和统一数据量级等步骤；然后，筛选指标并降维，包括相关性分析和因子分析等步骤；最后，设计模型并进行需求预测，包括设计各类用工（经营类、管理类、技术类、技能类和服务类）和技能类各专业用工需求预测模型、设计调整系数、验证模型并进行需求预测等步骤。第二步：进行补员配置，将各年度、各专业的补员数量分配至各市州单位及下属各二级单位。

（三）素质结构需求预测流程

第一步：划分用工类型。梳理和划分企业业务及对应的用工类型，并明确“十二五”期间各年度、各用工类型的占比情况和用工数量。第二步：结合总量需求预测模型和人员结构需求预测模型的预测结果，分析预测“十二五”期间对长期职工补员的数量要求和素质要求（包括新进人员的学历、毕业院校和专业等要求）。第三步：分析长期职工新进人员的补员优先级。（专业管理工作的流程图见图1）

企业通过建立起科学的人力资源需求预测模型，提高了企业的生产经营发展效率，在一定程度上促进了企业人力资源管理工作的开展和企业的可持续发展。

参考文献：

[1]黄仁宗，周炳海.人力资源需求预测模型的构建[J].东方企业文化，2012，11：29-30.

企业人力资源信息化模型构建及实施 第12篇

企业在实施人力资源管理信息系统之前, 首先要对自身做一个客观充分的分析, 要了解企业人力资源管理当前所处的阶段、实施人力资源管理信息系统的预算以及是否需要引入管理咨询等, 然后才能确定将要实施的人力资源管理信息系统的范围与边界。不能只是要求系统简单地满足企业当前的人力资源管理需求, 而要充分考虑系统能否为人力资源管理水平的提升带来帮助。还要从企业的实际情况出发, 不能盲目地贪多求全, 追求时尚, 要尽可能做到量体裁衣。只有将自己准确定位, 才能寻找到合适的解决方案。人力资源管理信息系统可以解决人力资源管理不同层面的问题, 在提高工作效率这个层面上, 基本上不需要引入管理咨询;在优化流程并建立新的工作平台这个层面上, 如果预算允许, 而自身能力又不足以胜任, 可以引入咨询机构帮助理顺管理流程, 但一般人力资源管理信息系统在工作流程这一部分都会有一定的规范或样本, 如果预算不允许, 也可借鉴人力资源管理信息系统中固化的经验;对于决策支持层面, 指标体系的建立最好是能让有相关经验的咨询机构介入, 帮助客户提取符合企业实际情况的一批人力资源经营指标, 然后由软件供应商来实现。

2 方案设计

这个环节的主要工作是确定人力资源管理信息系统的建设方案:是自行开发, 还是外包开发。拥有信息部门的企业, 在建立人力资源管理信息系统问题上, 总是在自行开发还是外包开发之间很难抉择。企业如果有较强的技术力量自行开发人力资源管理信息系统是否更好呢?很多时候, 企业领导与信息部门因为没有深入参与到人力资源管理活动中, 不能很好理解人力资源管理的复杂程度, 会认为人力资源管理信息系统的设计与开发并不是太困难的事, 同时, 考虑到开发成本, 他们往往主张系统应该自行开发;而人力资源部门很清楚企业信息部门自行开发系统将面临的诸多难题。首先, 因为信息部门对人力资源业务不熟悉, 使人力资源管理人员必须花费很多的时间精力让技术人员去理解业务;其次, 由于没有过去积累的经验, 信息部门从系统分析设计到系统开发完成的周期, 可能会远远超出计划。这一方面影响了人力资源部门的工作, 另一方面实际投入的成本可能比外包还要高。因此, 无论企业信息部门力量如何强大, 自行开发人力资源管理信息系统的代价都会比外包给专业软件供应商大。企业最好选择一家经验丰富的人力资源管理信息系统供应商来开发系统。

3 项目实施

3.1 项目实施的过程分析

项目实施要经历系统功能定制、数据梳理与导入、应用培训三个阶段。

(1) 系统功能定制阶段:这个阶段, 对人力资源部门, 是难得的整理与完善人力资源管理运作体系的机会。人力资源部门可以将以往离散的工作规范化、系统化。对系统供应商来讲, 将客户的需求理顺, 对整个项目的顺利实施也起着决定性作用。因此, 用户与系统供应商都应认真对待这一阶段的工作。对系统功能进行定制化改造期间, 用户应与系统供应商之间应保持频繁的沟通, 及时对需求进行分析确认, 尽量避免正式开发后不停地提出零散需求, 那样很容易导致项目进程失控与延期。这个阶段的工作还涉及到如何确定系统具体功能的问题。不论是定制开发软件还是选用套装软件, 都要明确软件具体功能需求。

(2) 数据梳理与导入阶段:这个阶段是人力资源部门在系统供应商派遣的实施顾问指导下, 整理数据, 形成各种电子表格, 构建系统数据结构和数据库的过程。传统的人事劳资管理常常使管理者身处各种繁杂的行政事务之中, 而人力资源管理信息系统要求管理者首先必需从事务性工作中摆脱出来, 超脱于具体的业务操作, 按照数据流的形成、增减、变化趋势来认真分析和控制人力资源管理各个环节的工作。数据梳理虽然工作量繁重, 不会立即产生明显的工作成效, 却是人力资源管理信息化必不可少的基础工作, 将直接影响今后工作的效率乃至最终方案的成功与否。从总体数据规划的角度采讲, 如果要实现整个企业的系统集成、信息共享, 必须经过数据流分析, 这一步工作进行的越深入, 形成的数据分析就越准确, 数据模型就越稳定, 人力资源管理信息化方案成功的可能性就越大。

(3) 应用培训阶段:由于一套完整的人力资源管理信息系统覆盖的内容十分丰富, 为尽快使用户熟悉系统的操作, 用户在正式运行系统前应接受供应商关于系统使用技能的培训。培训是否到位, 决定了用户使用系统是否熟练, 将影响系统的实际效果。不仅要对人力资源部相关人员进行培训, 还应该加强对中高层管理人员以及一般员工的培训, 才能够为全员参与的人力资源管理新模式打下牢固的基础。

3.2 项目实施中的注意事项

在企业实施人力资源管理信息系统的过程中, 需要注意以下几点: (1) 项目实施的范围是否明确。 (2) 项目组成员, 尤其是客户方项目组成员的变动, 对项目的推进会造成较大影响。 (3) 系统供应商、人力资源部、信息部门三方能否达成默契, 决定了合作过程的顺利与否。 (4) 企业网络环境、服务器性能, 将会直接影响系统的运行效率, 从而直接影响用户的使用效果。 (5) 项目实施完成后, 用户还应该与系统供应商进行售后技术支持的合作, 以确保系统能适应企业人力资源管理不断变化的需求。

4 效果评价

正如管理学家德鲁克曾经说的:无法衡量就无法管理。人力资源管理信息系统的使用效果必须要有一套标准来衡量。只有通过客观地评价系统使用效果, 加强对系统的控制和管理, 才能提升企业人力资源管理信息化投资的效益。

4.1 常见的信息系统使用效果评价方法

(1) 财务评价法:该方法将建设信息系统看作一项投资, 对这项投资进行成本收益分析, 主要从财务角度对信息系统进行评价, 集中于成本和效益的量化和度量。 (2) 经济学评价法:最有代表性的是PBker和Benson的研究成果, 他们在1998年合著的《信息经济学》里, 从信息系统与企业经营业绩的联系角度深入研究了引入信息系统的价值。 (3) 行为科学评价法:该方法侧重于研究信息系统对个人满意度的影响, 主要是通过信息系统实施后调查用户满意度来衡量信息系统的价值。

4.2 人力资源管理信息系统使用效果评价方法

尽管目前实际应用的企业信息系统效果评价方法很多, 但专门针对人力资源管理信息系统的评价方法还不多见, 而人力资源管理信息系统作为企业提高效益, 获取竞争优势的有效工具, 对其使用效果进行全面、有效的评价是很有必要的。因此, 本论文综合以上信息系统评价方法, 推出9个维度来对人力资源管理信息系统使用效果进行评价: (1) 基本功能维度; (2) 系统可靠性维度; (3) 系统易用性维度; (4) 系统集成性维度; (5) 系统可扩展性维度; (6) 系统用户文档规范性维度; (7) 售后服务维度; (8) 系统价格维度; (9) 系统整体满意度维度。

摘要：我国企业进行人力资源管理信息化建设的关键是构建符合企业需求的人力资源管理信息系统。通过理论与实践经验的总结, 作者认为企业构建人力资源管理信息系统的模型包括需求分析、方案设计、项目实施、效果评价四大环节。下文将结合这四大环节, 详细分析模型的每个环节, 形成企业人力资源管理信息化建设的完整解决方案。