如何管理销售团队

如何管理销售团队（精选8篇）

如何管理销售团队 第1篇

增强领导技能，提升团队营销能力

作者：杨庭

我们认为：一个人或者一个企业，其生存的意义或者存在的价值存在于对社会的奉献当中。一个人只有能够帮助别人并善于帮助别人，才会体现出他的价值，一个人帮助的人越多，他的价值也就越大。英国首相丘吉尔也曾经说过类似的话：“一个人有多成功，要看他能有效帮助多少人？”

作为一个企业，也是同样的道理。一个企业只有能够给客户提供某种帮助，它才有价值，只有帮助更多的客户，他才会更加成功，它才会发展的更快。由此，不难看出：我们要发展，就得把“让越来越多的客户受益”作为我们的终极使命，并坚决地、锲而不舍地为这个使命去奋斗。

客户是企业存在的基础。换句话说，客户是我们的衣食父母。企业的发展必须而且只能建立在满足客户需求及为客户提供帮助这个基础之上。不清楚这一点，我们就会犯错误。

我们组建营销团队的主要目标就是为了拓展客户数量，从而达到帮助客户、让客户受益和发展自己的最终目的。

那么，作为一个营销团队的领导者，我们如何才能达成拓展客户数量的目标，从而实现帮助客户、让客户受益和发展自己的最终目的呢？也就是说，如何提升团队营销能力？答案就是：增强领导技能。

如何增强领导技能呢？这里主要谈五点：

一、目标

无论是一个人还是一个团队，要知道，没有不可思议的目标，就没有不可思议的结果。目标对于一个卓越的团队来说是必不可少的一个克敌制胜的精神武器。我们要告诉团队的每一个成员：当你灰心丧气、堕落懒散的时候，想想你的目标吧！你希望过着那种窝囊的生活吗？收入惨不忍睹，房租交不起，在别人面前抬不起头，不敢接交朋友，害怕被拒绝，缺乏自信„„这些是你想要的生活吗？NO!NO!NO!这哪里是你要过的生活呢？

有目标就有希望！有目标就有力量！有目标就有自信！

订下一个目标吧！工作或是生活，只有拥有目标的人才不会虚度时日，只有拥有目标的团队才能创造卓越！

举个例子吧：10月份，团队目标是：10万。人员五个，平均每人的目标任务是2万。不要去怀疑这个目标是否有点高了？千万不把有效的时间浪费在害怕上面，而是要想一想：万一达成了这个目标，我们的团队成员将如何提升自己的生活品质？我们将获得怎样的自信？这简直是太棒了！我们一定要自信！告诉自己：我们的目标一定要达到，我们的目标一定能达到。

二、计划

有句话说：没有计划，就是在计划失败！当我们订下了一个伟大的目标，这是迈向成功的第一步，接下来我们要做一下计划——就是思考：如何达成目标？有哪些方法？然大家都来想想，每个人都要表达。我们要通过这样的方式，找出尽可能多的，易于实施的方法，并让每一个成员都掌握。

这一步，不只是停留在谈论上面，我们要形成一个结论。每一个人都要把这个通过谈论并认为有效的方法记录下来，作为自己工作的指导。

举例：一个月（按22天上班时间算）每个人要完成2万的目标。平均下来每人每天要进账909元。如何才能做到每天进账909元呢？

909可以分解一下。比如：

1、增加客户数量。可以做3个小业务：360+360+360，接下来再想一下，每天要做3个小业务，又需要找多少资料，打多少电话呢？

2、增加合同年限。可以一个小业务做3年：360*3，接下来想一下，一个业务做3年，需要怎样给客户谈？

3、提高产品的价格。可以做一个大点的业务；

4、加码。可以找老客户购买新的业务；

„„

三、行动

行动创造效益。没有行动，就没有结果。目标和计划都定下来了，接下来就 是去实施了，这一步太重要了！因为这一步很关键，所以必须制定出严格的行动方略，每个人必须坚决执行，并每日进行检查。

举例：

1、资料本。晨会检查资料本上面是否有50个电话？ 没有资料，那还上什 么班啊？没有资料就回家，不用发工资。

2、电话声。随时检查，坐在办公室有没有打电话的声音？如果有声音，话 术对不对？如果没有声音，那坐在这里干什么？谁没有声音，就给他放假，让他休息，免得付工资。

3、客户数。晚会（下班前的总结会）检查成交了几个客户？有几个意向客 户？意向客户不得少于3个，谁少了谁就加班完成。没得商量。

抓好这几点，不出业绩才怪呢！

四、检查

1、开晨会（08:50-09:20）。[目的：明确今天目标是多少——检查客户资料——提醒跟踪客户——呼口号以振奋精神]；

2、打电话督导（09:20-12:00）[目的：让每个人都打电话——约见客户]； 与客户见面

3、开午会（13:30-14:00）[目的：总结早上的情况——鼓励表现好的——批评不足的现象——呼口号以激励士气]；

4、打电话督导（14:00-17:40）[目的：弥补早上未做好的——打足电话——完成每日至少3个意向客户的数量]

5、开晚会（17:40-18:00）[目的：检查成交的或有意向的客户数量——总结打电话、谈客户成功与失败的原因——厘清目标及结果的差距——鼓励大家继续努力]

五、奖惩

1、奖励有利于团队工作氛围的行为【打电话积极、见客户积极、有效处理投诉、帮助新成员等】（奖励可以是当众的口头表扬，也可以适当的给点金钱奖励，如：业绩超过1万5的奖励100元，业绩过2万5的奖励200元。签单总单数达到15单以上的，奖励100元；达30单的奖励200元等）；

2、惩罚不利于团队工作氛围的行为【迟到、早退、旷工、不打电话、不见客户、抱怨、欺骗客户、乱承诺等】（可规定，有以上这些情形者，每次罚10元，第二次加倍）。

一个营销团队能够做到以上的五点，就可以创造优秀的业绩。以上五点，也是一个营销团队的领导者应该而且必须学会的领导技能。当我们带领自己的营销

团队迈向目标并成功登顶的时候，我们就会感到一个真理：人的潜能非常巨大，一切皆有可能。

让我们努力工作吧，有领导力地进行工作，我们将会收到自己想要的效果。我们期待美好时刻的到来，我们一定可以实现这一切！

2011-8-22

贵阳

如何管理销售团队 第2篇

了解你每位员工的家庭背景和工作经历。这个很关键，因为家庭背景和成长经历就会演练这个人的性格。但是通过简历了解情况那是不够，你也不能直接很唐突的去问，没人会告诉你真实情况。你可以通过平时吃饭，吃下午茶，陪他见客户的路上闲聊的时候很自然跟他了解，但你必须是交心的，真诚的，人只有在最轻松的时候才会跟你交心说实话。

明确每个人的来公司的期望，如何跟团队目标是一致。给每个人期望值给出合理的建议，帮助他们如何达到，辅助他们制定计划，给出合理方法。永远要给员工感觉你是站在他们一边的，所以你也可以偶尔吐露公司的缺点，这个不会影响的。

塑造你的左右手也是团队标杆。你要把团队建成一个金字塔梯形，这才是一个标准的团队。你要在团队找出两个对你忠诚，勤奋，可塑性高的员工，你可以多加沟通和培养，让他们尽快成长。这个两个员工获得成功后肯定很感激你，接下来就会在团队帮你做很多事，也能影响其他员工，传递正能量。

家的文化，现在90后很多人工作求的是开心。特别是刚进来的新员工一定要让他们觉得团队很亲切，不陌生，多叫老员工去照顾他们，跟他们交流。团队多一些团建活动，营造一个良好的氛围。

领导要勇于承认自己的不足，金无足亦，人无完人!不要害怕员工知道自己缺点，对他们坦诚，更能体现你的真诚和风度。也会让他们更相信你

虽然无规则不成方圆，但是不要太过于制度，很多东西是可以灵活的，特别是90后在制度强压下是发挥不出他们的才能，而且会起到反作用，我们要因人而异，不同人我们可以私下立制度的。

沟通。我个人比较喜欢一对一沟通，而且最好是员工心情好的时候去做沟通。要知道沟通是70%是情绪在传递，30%才是语言。好的心情才能达到你想要的效果

开会。现在我自己很讨厌那是没目的，就老板一个在那自演自说，一味吹牛，没完没了的会议了，我觉得这种开会就是浪费别人的时间。所以制定一个会议首先要明白会议的目的，会议时间，会议的性质，确定好才开，不要浪费大家的时间民。

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如何管理销售团队 第3篇

那么，有什么办法来打破卓越销售团队管理的“罩门”呢?答案就是知识管理。

知识管理这个概念，是指运用团队的智慧来提高整体的应变和创新能力，是企业实现知识共享的一条新途径。知识可以分为显性知识和隐性知识。简单地说，显性知识就是已经通过文献、音像表达出来，可以在一定的范围内共享的知识。企业里的财务报表、销售记录、客户档案、设计图纸、程序文档等就属于显性知识。而隐性知识是指那些存在于个人头脑中，还没有表达为文献方式的信息和知识，或者是处于个人的控制之下，其他成员无法获得和共享的知识。一个很著名的例子就是：“我们能在成千上万张脸中认出某一个人的脸，但通常情况下，我们却说不出我们是怎样认出这张脸的”，而这种能认出某张脸的知识就是隐性知识。同时，团队的基本功能特征是协作，协作的实质是分享或共享资源、知识、经验、技能，以及风险、挫折和成功的果实。对一个企业而言，打造和管理卓越团队的过程，就是在决策层的有效统筹下，营造协作学习的文化机制和环境氛围、营建学习型团队的过程，就是构造团体协作学习的交流平台，鼓励每位成员在这个平台上共享知识和经验的过程，并保证即使有重要成员乃至多数成员离职的情况发生，卓越团队的核心竞争力依旧留存，团队的精魂印记犹在。换言之，管理与维护卓越销售团队，必须把知识管理提到企业的重要日程上来。

有人可能会说：“兵无常势，水无常形。”意思是销售这个东西很复杂，没法标准化、具体化。诚然，知识管理是针对知识本身的，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。但是，并不能以此就认为知识管理只是知识密集型企业研发、制造部门的事情，而与销售部门无关。事实上，销售人员在工作中，必须针对不同客户的要求拿出具有针对性的销售方案，综合考虑客户的需求、行业背景、政策法规、成本预算等多方面的因素，运用其专业知识和技能进行协商。在销售人员所运用的知识和技能中，有一部分是销售部门共有的知识，而大部分的知识，如个人的经验、客户资源、独特的人际技能、销售技巧等隐性知识等，是与销售人员的服务不可能完全分离的，因此就形成了产品对销售人员个体的高度依赖。除了产品和服务依赖于个体外，整个客户关系也依赖于个体。经常能看到这种情况：当一个重要的员工离职后，相应的客户也同时被带走了。从表面上看，这是客户关系问题，实际上却是客户对特定知识的依赖。因此，与客户关系问题的实质是客户对某特定知识的依赖关系，而由于知识的独占性和与个体的不可分离性，使企业与客户的关系异化为特定的员工与客户的关系。

这种关系间接表明了销售知识管理在企业的知识管理中同样举足轻重。专门研究标准销售和市场优化的公司CSO Insights针对“销售知识管理”进行的一项专门研究结果表明：擅长销售知识管理的公司比其他同类公司的销售额高出25.1%。由于销售知识管理多是以隐性知识形式存在，因而在一个卓越团队里，建立一个能识别隐性知识并鼓励雇员共享的文化是至关重要的。对现有隐性知识管理的核心，是通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍，以实现隐性知识在企业内部的共享，并用各种技术手段和载体加以记录存留下来。隐性知识只有被显性化或被传递后才能实现共享。然而，在一个具有业务利益竞争的环境下，每一个人都有保守自身业务秘密的本能行为，这是不可避免的，这种情况在销售部门业务人员身上表现得尤为突出。但是，通过划分业务范围和业务分层的办法，可以使团队成员的竞争非直接化。隐性知识充分开发利用的方式可以有三种：一是创建知识社区，利用网络社区的互动机制建立知识的讨论空间，例如讨论区、专栏、留言板、聊天室等。知识社区能让内部员工选择特定的专业领域，与其他相同专业的员工频繁地互动，进而达到知识的充分共享。二是开展专业内、专业间的交流会。同专业交流会，是针对一个项目的具体问题或重大问题进行研讨，可以使大家从项目小组以外的同事那里获得帮助;跨专业交流会，是针对员工特殊知识结构需求而专门定制的交流研讨会，可以推广团队成员成功的案例或项目小组优秀的工作方法。即使销售工作具有非标准化、不易复用的特点，但这并不说明也不能借鉴。事实上，对于大部分成功项目来说，其流程和模式都是有极大的共通或相似之处的。三是进行方案评奖活动。企业为鼓励业务人员把各自在销售实践中的经验、技巧贡献出来让大家分享，可设立每季度一次的销售方案评奖，奖项可分为目标客户选择、产品展示方案、客户服务方法、最佳销售体验等。销售人员把自己的得意之作做成演示文档参加评奖，公司就可以汇集起来装订成册供大家借鉴参考。这样既有助于公司形成良好的业务学习风气，又能促进各大区域的销售齐头并进。即便有团队成员因为各种原因离职，卓越团队的精髓依然留存于企业。

需要特别指出的是，隐性知识的共享离不开人与人之间的信任与沟通。因此，企业必须为知识共享创建适合的企业文化。

一般而言，卓越团队的特征包括：(1)具备明确的、被大家所认同的奋斗目标;(2)拥有权威的领导者或领导集体;(3)服从安排，高度自觉地遵守制度和纪律;(4)内部和谐，风气清正，具有旺盛的斗志和工作激情;(5)善于学习，有创新精神，不断提高整体素质;(6)顾全大局，不搞小团体主义。其中的最后一点往往被管理者所忽视。卓越团队是以坚决听从最高领导层的安排，服从组织的战略规划和愿景要求，维护最高领导层的权威为基础和前提的，是杜绝搞山头主义、小团体主义的。然而，在不少企业里，作为企业利润直接实现者的销售团队，时间一长就往往出现居功自傲、目空一切的苗头，有的甚至形成了独立小王国。他们没有意识到自己只是企业中的一个小团队，还需要处理好和其他团队成员的工作关系和利益关系。

企业重组如何整合销售团队 第4篇

“某企业原来销售团队存在的问题太多、合并企业间企业文化不融合、员工具有排异心理，不服从领导管理等劣根性太强”……合并肩的企业面对在销售团队整合过程中出现的各种问题，管理者总会把这些问题归结于此。销售团队作为企业员工最活跃的一部分，员工在企业重组前，由于前途未卜而人心涣散；在重组中，由于害怕被裁减而提心吊胆；在重组后，由于自己的“铁饭碗”已经高枕无忧、自己的某些目的没有达到，便位帮结派、肆无忌惮。但是如果把这些问题当作团队整合的主要问题，那么销售团队的整合就走人了不可自拔的误区。

重组后的企业，无论是在董事会还是在车间，甚至在洗手间总能听到这样的抱怨：“你们公司怎么怎么样……”新来的人往往容易发现公司的问题，因为旁观者清。关键是你是用嘲笑，牢骚，愤然、指责的方式，还足以主人的心态来了解并积极地去改正缺点和弥补漏洞。

显然，以第三者身份自居的抱怨不仅于事天补，而且充分证明虽然企业间完成了法律程序的合并，但是大家的心并没有合在一起。

利益比文化更重要

面对企业合并后山现的种种矛盾，企业领导总喜欢把问题的根源归结为原来各企业间文化的不融合，打在整合期把大量的精力投放到个业文化的整合中来。事实果真如此吗?

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

自此看来，相同背景、相同地域、相同类型的企业文化大体相当，不同的可能就是不同企业的领导风格和具体的管理制度。所以在同类企业整合过程中，过分强调企业文化的整合实属不必。

员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。既然各方愿意重组，那么肯定对各方企业的未来发展都有好处。企业就要把重组后的各种好处传达给员工，让他们树立对美好未来的坚实信念。还有重要的一点就是企业在团队整合过程中，要以利益为导向，消除大家的顾虑，迅速调动员工的积极性。集团首先要承认销售团队所有成员的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献；其次通过承认塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，收变态度、理解和一般参与，在利益相关者由营造一种新的关系；最后充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同(提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等)，从而促进员工精诚合作。完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业价值观与员工自觉行动的统一。

向秦始皇学习整合

秦始皇作为中国历史上的第一竹皇帝，他统 全国度量衡，文字，货币、法律的意义远大干对地理位置上的版图统一。在企业的重组合并过程中，法人、实体、名称的合并仅仅是个开端。要使合并后的新集团真正实现统一，就必须在原来公司的基础上建立完善、统一的规章制度。

完善的制度是优秀营销团队的“行动力”。优秀、高效营销“尖兵”的打造，离不开相对完善的规章制度。企业重组后，必须结合新公司现状和操作实际，在沿袭原有各公司营销管理制度、保证传承性的基础上，起草制定和完善了一系列的行之有效的营销“法规”。

首先，要迅速拟订《公司营销人员管理手册》。该手册要从公司的战略规划、经营理念、企业价值观，到营销人员的聘用、考核、职业生涯设计、福利以及包括精神风貌、服饰仪容、举止谈吐、出勤规定、请休假规定、市场操行规定、保密制度，会议制度等等日常行为规范进行一系列的具体要求，使管理工作从抽象到具体、从形式到内容有一个具体的参照标准。这样不仅可以迅速弘扬公司对员工的人文关怀，而且约束了个别营销人员诸如传播负面消息、消极怠工、纪律散漫等等不自律行为，创造了团队俨然有序的内部氛围。

其次，在《管理手册》的基础上，制定《公司营销人员量化考核规定》、《公司营销人员绩效管理制度》等一系列营销“法典”。从销售的层面对营销人员的呈化考核、过程管理等进行明确的规范，保障销售团队在工作中有“法”可依。

要使企业实现“人治”到“法制”的转变，除了要有法可依之外还远远不够。还必须通过培训、学习等普法活动对新制度进行宣传，让大家知道新“法”的内容，对企业、自己的好处。另外想要使这些制度收到实效就必须做别“执法必严、违法必究、法律面前人人平等”。这样才能体现“法”的尊严，实现“法”的价值。通过统一的制度统一员工的思想和行为规范。

排异不是人的错

轻则互不配合，各自为政；重则拉帮结派，打架斗殴。企业重组后，在新销售团队的磨合过程中，每当出现这种现象时，团队领导不是大骂员工“素质低下、脑子进水”，就是恨不得把所有这些没有大局意识的人除之而后快。其实大叫不必，因为这些现象的发生不仅和员工的“素质、意识”没有关系，而且足所有团队重新整合后的必然现象。作为团队的领导，工作的关键是如何把这种排开反应给团队带来的负面影响降到最低。

新销售团队由合并前各企业的销售团队组成，虽然所有的人都合并到了一起，但是大家对具他公司销售团队的工作风格不了解。对其他公司的销售人员不熟悉，所以自然而然地就产生了排异心理。这种排斥反应和动物机体对外来器官的排异反应(器官移植后，机体将针对移植物动员体内免疫系统产生攻击)一样，属于潜在的必然反应，每个人都有，只不过根据每个人的个性以及外在的环境表现山来的结果不同。针对排异反应，团队主管要做那些工作呢?

首先、团队主管住整合团队前就要有应对出现排异反心的心理准备。只有这样，当排异反应的具体事件发生后，才能以平常的心态去接受、处理，其次，在排异反应事件发小后要用正确的处理方式。当团队内因为“排异反应”而发生冲突时，一味地斥责各方只会使排异反应造成的恶果加剧。如果主管领导抱着珲解的心态对事件的前闲后果循循诱导、加以分析，那么当大家明白排异对各方都没有好处时，就会化干戈为玉帛，彻底解决各方间的矛盾。最后，也是最关键的一顶工作就是通过非工作形式进行团队重组，加深各团队间的熟悉、厂解、融合。如组织拓展训练、团队合作比较强的

体育运动(篮球赛、足球赛)等。在这些活动中，一定要打乱销售人员间的自然组合。把原各个公司的销售人员交叉纠合成为新的团队，这样才能达到消除排异反应的目的。

所以、在单位里面，新悄很容易受到下属、平级同事的排斥、抵触电是正常的事情了。经历新官上任的“排异期”，我们不必怨天尤人，责怪同事不配合；更无须自怨自艾，怀疑自己真的能力不及。解决问题，摆脱困境才是必山之路。

做领袖式的领导

管理者有两种职能角色：牧羊犬式的领导；领头羊式的领袖。

一般而言。做领导，简单，你的权力主要来自职位之便；做领袖，较为复杂，你的力量源自人性的魅儿和号召力。领导只懂支配众人，让别人感到渺小；领袖管珲众人，促动别人自觉甘心卖力。

“牧羊犬”发挥它的领导作用，主要靠的足规章制度和于中的权力；“领头羊”发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。在销售团队整合初期，无论你是大家选举的还是公司任命的领导，在执行管理职能的过程中，除了原则性问题，都要尽可能地扮演领头羊的角色，在团队中快速建立自己的人格魅力和感召力。

当然了，在来自“五湖四海”的销售团队中树立自己的感召力并非易事。虽然“夸大自己，贬低别人”的特性每个人都有，但是在销售人员身上表现得尤为突山。要想让这群总是会把“别人”的能力看得微不足道的人服你，你就必须在生活中对他们表现出更多的关爱，在工作中付出更多的努力，并做出让他们信服的业绩。通过这样的努山，一旦在团队整合期树立了“领头羊”的地位，在以后的管理工作中将会做得顺风顺雨。

企业重组最根本、最关键的问题是如何把各个企业的优势发挥出来。通过发挥共同优势、克服缺点、减少内耗以提高机制效牛、保证各方的利益在整合后得到最大的提升。营销团队的有效整合对合并重组后的企业能否有效运营全关重要。在销售团队的整合过程中，只有心态正确、方法正确，才能少走弯路，尽快打造一支能征善战的新团队，使经过企业组织结构调整后形成的新资源，成为企业在市场中形成新的竞争力，从而获取未来竞争的新优势。

(作者系河南中烟工业公司营销部经理)

如何管理电话销售团队 第5篇

《天下无贼》中有一句比较经典的话：黎叔说“人心散了，队伍不好带了”，如果拿来用在团队的建设与电话销售管理上，实在是一语惊醒梦中人啊！如今的企业界，一直在讨论着如何电话销售管理好团队，特别是电话销售团队就更难以电话销售管理了。我看呀，这不是难电话销售管理，而是难以抓住电话销售管理的要害罢了！团队的建设与电话销售管理，关键在“人心”！

笔者就多年电话营销团队的组建及电话销售管理经验，认为电话营销团队的建设与电话销售管理应分五步走：

第一步、团队成员的甄选

“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与电话销售管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。

笔者认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：

第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业电话营销人来说就是获劝雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。

第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调电话销售管理能力，电话营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去电话销售管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调电话销售管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。

第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。

第二步、团队的培训。

光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，笔者认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。

团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。在这里主要介绍以下几方面知识的培训：

第一、公司知识。首先,电话销售管理软件，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的电话销售管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门电话销售谈判所必须具备的知识基矗

第二、产品知识。我们在电话销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。

第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴电话销售谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。

第四、财务知识。在笔者多年的电话销售管理工作经验中，认为财务知识对于电话营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对电话营销人员的财务知识培训，其实这是一个电话销售管理的误区。财务知识不仅是高层电话销售管理必备的知识，更是我们基层电话营销人员必须掌握的一项基本知识。

在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：

第一、电话销售谈判能力。作为电话营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的电话销售谈判能力。决定电话销售谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。

第二、电话销售管理能力。作为电话营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与电话销售管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。同样，针对于不同的产品形成不同的渠道，我们也会面临渠道之间这样那样的摩擦与矛盾，这就需要我们掌握渠道电话销售管理之道。再有就是团队的电话销售管理，比如说业务团队的电话销售管理、促销团队的电话销售管理等。

第三、控制能力。市场的变化是瞬息万化，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在需求，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们电话营销人员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个电话营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！

第三步、公司本身的不断发展

追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与电话销售管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。

公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：

第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。

第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。

第三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。

第四、网络。这里的网络，不是指Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、电话销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。

第四步、公司建立有效的绩效体系

要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。

从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。

第五步、电话销售管理者个人魅力的提升

电话销售管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。那么作为电话营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。

笔者认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：

第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。

第二，亲和力。“以人为本”的电话销售管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。

如何管理激励销售团队 第6篇

我们要做好激励大众，收拢人心的工作，必须要做到三个方面：

一是激励班底高层，二是激励元老，最后是激励一线销售员工。

1.激励班底高层

中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢?还是不管好?当然是管好，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好处。管得他心服口服，又舒舒服服。

第一件事，要和你的班子成员有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。因为在你的团队里，负责人一旦有事没人商量，就要跟副手们商量，所以团队里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营设想。所以你要对班子成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。

你不解决这个问题，或者你不去挑明这个问题，那么最后班子成员心里就会感觉不平衡，他说，我年薪才10万块钱，你企业一年利润8000万，都是你老板自己的，我不平衡，我要带人出去搞，我也要做老板。由此，问题就出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则，这个规则怎么定，一个企业一个样，可以采取期权制、利润分享制。

第二件事，要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。也就是在精神层面。换句话说，给他一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足他的自我实现需求，通过事业激励人。不仅要让他们成为经济上的富翁，还要增加了新的内涵，在精神文化，知识能力方面要达到高级境界。做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了激励高层的富有成效的新手段

第三层面，班子成员要有一个管理层面的激励规则，即授权与监督。做老板的，浑身是铁又能打几颗钉。班子成员是老板们较为信任的对象，老板们为了发展，必须把权力策略性的分配给副手们，让副手们放手去干，但为了避免失控，在授权的同时还要建立监督机制，管理上有一个着名的墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展，没有监督的授权很危险的。

很多领导容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督，美国的一位管理学家说过：“控制是授权的维生素”。授权管理的本质就是控制。

授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，领导的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围;糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度发挥潜力。合理授权，有合理监控显得尤为重要。善于授权的领导者，同时也必须是善于监控的领导者，二者相辅相成，才能确保对团队实施有效控制，确保权力有序运行。

2.激励元老

老员工是公司的一笔财富，很多企业都设有工龄补贴，就是为了鼓励老员工所设的津贴。

存在就是合理的，能跟随企业风雨多舟多年说明元老们的忠诚，忠诚是要通过时间考验的，领导们都希望自己的团队能够长期发展，希望员工忠诚，那么就要重视元老，奖励元老，因为你奖励什么才能得到什么。

激励公司元老，要采取三给政策，给地位、给面子、给待遇。因为你必须要用你的行动告诉你的员工，在你的团队里，如果有人做出了贡献，他就会得到尊敬，用他来做榜样，激励别人向他看齐。

3.销售人员的激励

销售经理要经营市场，首先要经营销售员，

有效的对销售员的激励方式，在于对销售员的了解，在了解顾客需求之前，先了解销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前，企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显着的销售员，洞悉他们的心灵。

美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和守成型。要提升销售员的业绩，就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。

1)竞争型

在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。

优秀的销售员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。

精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。一家公司销售人员张先生说：“刚开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳销售员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。”不久新来了一个销售员，我们负责的区域很相似，他开始超过我，成了本月最佳销售员。经理对我说，“啊，明星，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的区域就归他了。”这大大鞭策了张先生，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。张先生说，“我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。”

2)成就型

许多销售经理认为，成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。

那么，怎样激励这类已经自我激励了的销售员呢?正确的方法是要确保他们不断受到挑战。一家外企公司总裁在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么;哪些方面有待提高;哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。”

还有一些销售经理认为，激励成就型销售员的最好办法就是“无为而治”，不去管他们。“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”这是对这类销售员激励的方法。

激励成就型销售员的另一方法是培养他们逐步进入管理层，“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资，培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。”

3)自我欣赏型

这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。

一家外企的销售总监说过：“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。”

4)守成型

这类销售员通常是最不受重视的。因为他们往往不善于开发大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。

你可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。”

激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。你需要在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。既然服务型销售员带不来新生意，建议你给他们一些额外奖励。因为他们花很多时间服务老顾客，跟老顾客联络。

如何有效的管理销售团队 第7篇

崔伟先生被客户誉为“融通中西的实战营销管理专家”。现任：

 北京大学、清华大学总裁及EMBA班特聘教授；  爱立信中国学院、佳能等公司 管理顾问；

 北京阔维咨询有限公司 首席顾问，北京企业家协会常务理事；

曾任：   美国施乐（Xerox）有限公司、日本富士施乐(Fuji Xerox)中国有限公司； 美国戴尔（Dell）计算机中国公司、美国TYCO等公司 高管。

崔先生的经历横跨IT、机电等行业。他曾身处公司高层，是当时中国人能担任的最高职位，亲身参与了战略策划和执行。他进行过3200个以上有记录的客户拜访；策划实施了20余项全国性营销活动；领导过10余个团队，甚至外籍员工；培养提升了12位部门经理。

他曾在欧洲工作学习并在中欧管理学院进修了MBA课程。2000年起，他开始受邀国内外咨询培训机构，在领导能力提升、销售业绩提升、绩效管理等领域提供咨询和内训、公开课等培训服务。他在长期实践中积累了大量的领导能力、销售管理、绩效管理的实际经验和咨询个案，对营销团队的市场定位、绩效管理和技能提升有深刻认识和实践。应用他创立的“经验到流程”理论（综合管理先进公司的标杆、质量提高、行为分析理论，将优秀“经验”转化为可模仿“流程”的方法论），帮助国内外企业快速提升业绩，取得了显著效果并担任了许多企业的常年顾问。

他曾著有《外企十年》、录制出版了10套《销售培训体系》系列课程光盘，包括：《个性与领导风格《新经理领导技能》、《营销计划和实施》、《销售管理流程和表格系统》、《一线经理的销售管理》、《销售技能初中高》、《分销和直销策略和管理》、《区域开发与管理》、《提问销售法》等，并在多家电视台播放。他还在《销售与市场》、《计算机世界》等刊物上发表专业文章，任《商务周刊》、天涯社区管理专栏和职场小说作家，他的职场小说《问鼎》多次在中央人民广播电台几个地方电台播出，深受好评。

培训和咨询领域：1.市场营销策略和计划实施、销售团队管理、销售人员技能测评、销售技能、渠道管理；2.培训体系建立、领导和管理技能；3.绩效考核和管理、组织架构优化、通用技能等。

课程特色：实用，朴实。因为课程结构分为初中高，阶梯式适合不同能力水平、兼顾战略与成功执行细节、提供实用工具，注重即刻实施性、并将成功经验转变为可操作流程案例真实丰富，生动幽默。客户反馈： “崔伟先生在跨国公司管理领域有着非常丰富和成功的经验，深谙企业管理所面临的机遇与挑战，他的课程为希望了解这些信息的朋友们提供了非常有价值的参考。”

—戴尔计算机（中国）公司 CEO 黎修树 先生

服务过的部分知名公司：

IT：戴尔（DELL）、LG电子、NEC、明基（BenQ）、惠普（HP）、欧特克(Autodesk)、三星电子、佳能、施乐、爱普生、爱立信、联想、方正电子、方正科技、方正阿帕比、方正世纪、方正国际、方正电路板、长城电脑、浪潮、曙光公司、清华同方、晓通网络、快钱、清华紫光、用友软件、灵图、阳光导航、华大智宝、太极计算机、ESRI、泰豪科技、四维益友、浪淘金、易华录、新网互联、天目创新„

互联网/媒体：新浪、搜狐、腾讯、奇虎360、TOM、百度、空中网、慧聪网、中国搜索、电脑商报、中央人民广播电台„

医药/医疗器械：拜尔医药、敖东药业、石药集团、航天长峰、迈瑞医疗、凯信医疗、源德生物、邦盛医疗、爱康国宾、国药器械、美中互利„

能源/化工：中国石油、中国石化、马石油、传化集团、和氏璧化工、秀珀化工、安泰科、海利尔„

饲料/添加剂：安迪苏、六和集团、英惠尔、中牧股份、九鼎集团、德佳牧业、可莱威„ 金融/保险：招商银行、民生银行、华泰保险、泰康保险、中国出口信用保险公司、宝泉钱币、中钞国鼎、银河期货、融360„

物流：中外运敦豪（DHL）、中外运、天津中外运、山东中外运、无锡中外运、中外运船代、中外运能源物流、中国租船、嘉里大通、中国国际货运航空、海程邦达、南京港集团、大连港集团„

通信/通讯：中国移动、中国联通、中国电信、中国普天、卓望公司、首信、大唐电信、步步高、海信通信、天音通信、恒基伟业、智达康、星网锐捷、世强电讯、南海讯联„ 电气/电力/电源：ABB、施耐德、正泰电器、TCL-罗格朗、昊诚电气、动力源、科华恒盛、通合电子„

机械制造：阿特拉斯、阿姆斯壮（Armstrong）、上柴、延锋伟世通、北汽福田、宇通客车、天工包装机械、英凯模、威乐水泵、山推、江铃汽车„ 园区/地产：永丰基地、幸福基业、东方园林、贵州武岳集团„ 专业服务/咨询：侨外移民、诺亚人力资源、华威科创„ 仪器仪表/工业自动化：东方集成、航天科技„ 建材：圣戈班伟伯、东方雨虹、宝硕型材、实德集团„

消费品：TCL、新飞电器、大金空调、爱国者、汉王科技、美的电器、伊利、宁城老窖、安徽烟草、江西烟草、沈阳新生活、古船、江中集团、富森•美家居、山海八珍食品、沁园集团„ 其它：建设部、农科院、中国电子科技集团、中国水利水电集团、华北电力设计院、外研社、北京环卫集团„

二、“销售培训体系”介绍

企业为赢得时间，少走弯路，迫切需要顾问的辅导和培训。“销售是公司的血液”，几乎所有公司将培训侧重于此。越来越多的领导人认识到单独的课程不能解决根本问题，培训是复杂问题的解决过程。像病症的综合诊断一样，只有以整体战略看待局部问题，才可能治本。

阔维《销售培训体系》经历了数年阔维顾问们的集体潜心创新编著，才得以最终形成。她以国际通行管理模式为架构，按战略执行全过程对营销人员技能需求标准制定。课程输入了多家世界顶尖公司大量经久实用的内部教材和最新管理知识与实践案例。另外，顾问们从事管理咨询的背景，也使课程案例更具体生动。由于采用了许多国外研究成果和科学工具，如：英国Huthwait研究中心的“行为分析法”，“问题解决流程”，“质量提高流程”等，使内容极具深度地揭示了内在的成功秘密和规律。其中许多观点并不是耳濡目染的常规知识，而是来自国际竞争实战中风头浪尖的新颖，独到见解。她毫无保留地为顾客提供整体的系统营销培训方案。

体系完整涵盖了营销管理的核心培训内容，使顾客拥有系统全面的领悟。在营销战略制定，执行和结果评估的不同阶段，设置了多层次、多阶梯的课程组合。同时针对销售人员不同发展阶段，将技能按阶段细分为不同层级，满足学员不同需要。无论您处于何种状况，都可以找到符合您需要的课程。内容高度凝练跨国公司的实战经验精华，模块化、流程化，易操作，使学习快速见效。

考虑到学习者时间宝贵，希望在较短时间内，获取更多知识，阔维经过精心剪辑，除去了冗长叙述，并配以图表和简明课件，结构清晰，内容精干充实。许多顾客评价阔维的课程体系内容环环相扣，逻辑严谨，案例丰富，启发性强。每当学习完一门课程之后，会觉得对工作充满信心，对课程中的技能，跃跃欲试，并渴望学习到体系的其他全部课程。

课程特色

阔维培训体系按从战略到结果中对执行者系列技能要求规划，参考世界顶尖公司内部教材和最新案例，按照人员发展不同阶段，将技能、经验转化为易操作的模块和流程，分级潜心研发，完整涵盖了销售培训的核心内容，是一套系统培训方案。

有效管理销售团队

课程时间：1－2天

培训地点：石家庄万达5A写字楼4楼搜才 培训时间：2014.7.04 联系方式：0311-86663028 课程价值：

销售经理直接管理销售员，是一项复杂的过程管理工作，最直接影响公司业绩，因此至关重要。本课程广泛集合了跨国公司内部管理人的新思想，着重讨论卓有成效的销售管理所必备的技能，指导日常管理中流程化的具体方法和步骤，以使之容易理解和应用，提高销售队伍的效率。

课程目标：

一、协助销售经理理解销售管理必备的核心内容

二、提供了许多提高业绩的实用方法和工具

三、阐明销售管理的成功要点。

课程内容：

三、制定销售计划

一、销售经理的职责

 营收目标决定方法  销售经理人的压力

 具体实施计划  成功组织的新要求

 销售计划要点  销售经理的主要工作职责

 战略与战术的定义  管理的5个功能

 定量、定性情报和战略  销售管理的三项要务

 目标营业额的质和量  销售管理正与误

四、分配销售目标

二、市场分析和管理

 销售目标分配方法  市场的分类

 目标分配的决定方法  区域信息的获得

 分配程序、要点和秘诀  区域信息的储存和区域特性分析

五、实施过程管理  目标市场的设定方法和战略

 潜在客户分类和开发方法的选择  市场的大小、广度、强度、硬度

 开发流程和拜访计划订立方法  行业、区域和规模特性

 拜访活动管理与基本表格  目标市场区隔的好处

 克服厌烦填写日报的关键

 设计方便填写的日报  商谈进度管理方法

如何搭建高效的制造管理团队 第8篇

随着轨道交通装备制造业国际市场竞争日益激烈,同行业竞争态势加剧。复杂多变的国内外经济和市场环境使公司的改革和发展面临前所未有的机遇与挑战。企业面临订单项目准时化交付,产品质量可靠保障,管理协同高效运营,这些要求对于一个具有百年历史的制造型企业,可谓是困难重重。在2007年全国铁路第六次大提速拉开序幕时,企业制造管理团队仅靠经验管理,无科学理论指导,工艺流程不畅、装备落后、效率低下、安全基础薄弱、质量控制不严,这与提速后的轨道交通行业产品的高标准、高质量的要求严重不符,因此中车青岛四方机车车辆股份有限公司利用近7年的时间,持续打造高效运营的制造管理团队,不断优化管理流程,解决管理瓶颈点,强化制造团队执行力,寻求新的对策和解决方案,成功打造了一只高效的制造管理团队,实现了日产高速动车组6辆车,年产轨道车辆5000辆的产能突破,充分验证人才是企业发展的源动力,团队管理是企业发展的第一要务。

二、构建精益生产管理模式

利用精益生产管理模式,全面开展准时化生产(JIT)、全面质量管理(TQM)、全面生产维护(TPM),以生产现场为中心,以流程优化为手段,以节拍拉动式生产方式为主线,以标准化制造过程为载体,构建起轨道交通装备制造业特色的精益生产管理模式,在这个的模式运行过程中梳理形成了管理方法、总结了大量的管理经验、培养了大量覆盖全系统流程的管理人才,为搭建高效的制造管理团队奠定坚实的基础。

三、构建人才培养梯队建设

人才梯队建设是构建高效制造团队的关键环节,要建立公司关键岗位的人才梯队模型,通过对职位类别、岗位职责分析,形成完善的岗位要求及后备人才发展计划,通过后备人才、核心管理专家等方式对高潜能、高绩效的人才进行素质测评及绩效评估,形成人才储备库,对人才储备人员进行全方位、体系化的培训。同时对关键岗位开展部长助理培养计划,通过1~2年的锻炼与培养,观察和评定人员的管理素质与能力,确保成熟一个提报一个,培养专业性强、管理能力优的核心管理人才。

四、营造制造管理团队“家”文化

既称之为团队,那就要建立一种切合实际的团队文化,公司制造管理团队就是通过营造制造团队“家”文化,使各层级管理者扮演着“老师”、“兄长”、“朋友”的管理者角色,在各自专业的领域充当老师,在各自管理子团队中充当兄长,在协同管理过程中充当朋友,每一名管理者的角色转变,就是团队相互成长,管理创新的升华,使之形成向心力,凝聚力高的制造管理团队,工作间相互传授、相互照顾、相互帮助,为“家人”的倾力付出可谓是无欲无求,团队的每一名成员只想到付出,无益于回报,是整个制造管理团队核心竞争力的真实体现。

五、执行力嵌入团队文化

作为制造系统的总经理,多次对团队主管们强调,当你接手一支团队时,要明白员工需要什么,要知道我们团队共同努力的目标是什么。一个人在团队中体现出的领导力,就是带着手下去做业绩,这是做成事业的必要条件,也是一群人想做事必须有的先决条件。作为轨道交通装备制造业的核心企业,想要把事业做大做强,就必须要依靠一直良好的团队运作,而团队的领导者应具备被指引、激励、品格三大特征,一名合格的管理者,要带领团队永远做正确的事,能够影响而且带动下属的成长,帮助员工确立成功者的思维方式,同时在制造推进过程中要亲力亲为,全身心的参与到整个管理过程中,一旦确立目标,各环节要全力执行,确保整个作战战略中的每一个环节执行到位,最终保证总体战略目标的实现,只有正确的战略、强有力的执行团队、正确的做事方式,才能达成预计的管理效果。

六、结论

通过不断构建高效的制造团队,全面推进公司管理提升,使之成为具有竞争力的轨道交通制造企业,坚持走特色的企业管理之路,持续深化团队管理,逐步形成可输出、可移植、可覆盖的管理标准体系,使管理理念融入设计、工艺、生产、采购、物流、售后各环节,促进协同运营,提升管理软实力。整体制造系统的生产效率提升了300%,异常问题处理速率提升100%,协调会议数量减少30%,新增信息化流程16支。

按照“实施高效管理团队、推行高效管理团队、打造高效管理团队。遵循“复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情常态化、常态的事情信息化”的理念,以促进企业创新发展为主题,以提质增效为中心,以加快新一代信息技术与制造现场的深度融合为主线,以推进智能制造为主攻方向,以满足客户需求为终极目标,强化企业基础能力,提高综合水平,完善高效管理人才培养体系,促进产业转型升级,实现国际化经营,加大国际市场开发力度,完善国际市场布局。创新商业模式,拓展公司订单市场和产品全寿命周期的价值获取。持续深化以管理为主线的管理创新,以优化管理流程为切入点,以信息化建设为支撑,构建全流程的管理体系,打造世界一流的轨道交通制造团队和企业。

参考文献

[1]雷箐青,白明.制造强国战略背景下的贵州制造业发展思路[J].科技经济市场,2015,(12):23.