任正非领导影响力

任正非领导影响力（精选6篇）

任正非领导影响力 第1篇

论领导者的核心能力 ——以任正非为例分析

企业领导者在长期的工作、修养中形成的, 决定着领导者的思想和行为, 而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质, 称为领导者的核心能力。领导者的核心能力应当具备以下特点: 第一, 它是领导者在长期的工作、生活经历中形成的, 具有长期的稳定性;第二, 它积淀在领导者的潜意识中, 影响着他对事物的根本看法和态度, 直接或间接地决定着领导者的思想和行为;第三, 与其他领导方法和技巧不同, 它难以模仿和学习, 不通过自身的长期 “修炼”而简单地模仿他人是不可能具备这些能力的。企业领导者的核心能力又可以很大程度地影响其企业的核心竞争力。所以一个企业表现出来的企业特质与其领导者的核心能力或者说是领导者的特质密切相关。下面将以华为掌舵者任正非为例，简析领导者应该有的特质风格。

目标明确，踏实干实业

早在1995年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机遇时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》，到1996年正式定位其为“管理发展大纲”。这份明确的管理发展大纲可以说是任正非作为华为掌舵者，巧妙地将一己之谋，一己之力转化为一个清晰界定公司使命、核心价值观、愿景、经营哲学，人才理念，组织架构等决定企业长远发展的纲领性东西。《华为基本法》是任正非将自己心里明确的发展纲领（一种无形的东西）以书面的形式（一种有形的东西）表现出来。这可以说是国内民营企业第一次对追求基业长青所作出的全面思考，也确保了华为在之后的十几年里正确的航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更没有为这十几年如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。正是任正非踏踏实实干实业的心，才使华为这家不断发展，快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样挑战和诱惑时始终有一个正确的导向。在这个充满诱惑的年代里，在有些人的眼里，有许多来钱快的路子，干实业也可能被所谓聪明的人认为是最傻的。但华为从1995年销售额14亿、员工800多人，到2014销售额近三千亿，全球员工17万的全球化公司，没有这种静下心来，踏踏实实干实业的心，是万万办不到的。

低调做人

低调的人做有高度的事业。木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”不争者胜天下。任正非深谙这一道理，为人处世一向低调。他对各种采访、会议、评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动，或者令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事，他都统统拒绝。20年来，任正非就这样低调的一路走来，他的低调造就了华为的传奇，同时也造就了自己的传奇。任正非一贯的追求是“做事业，做有高度的事业”，这种低调恰恰和前面踏踏实实干实业是相辅相成的。唯有练好内功，方可与对手论高下。就是这样，也许唯有低调的人才会成就大事业。

狼文化

华为今天的辉煌，许多人认为是公司“狼文化”的作用，也许，对于华为这样一个从起步就直面市场压力的民营企业，如果没有所谓的狼的精神，估计早就销声匿迹了。

华为走的是一条荆棘丛生的路，生存多艰, 如何在强手如林的竟争中争夺一片自己的天空？任正非的答案是：作一群狼, 一群嗅到腥味就毫无顾及地扑上去的狼。因此人们习惯称华为的企业精神为“狼”、“土狼”，这是代表一种强烈扩张的欲望和霸气。狼性是一种创新精神和顽强的拼搏精神，是一种在有限(或劣势)环境和资源条件下求生存和求发展的手段，是一种主动奉行自然界优胜劣汰规则，优化集体的意识！

任正非军人出身，其身上带有的浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩，以及雷厉风行的军人性格也深深地影响着华为，可以说任正非自己就是狼性的最好解释。他曾经对“土狼”时代的华为精神做过经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”据称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合，对“狼狈为奸”的故事大加称道, 并据此有了“狼狈组织计划”的奇思妙想。即一线职员是狼，强调进攻性； 其他职工是狈，强调管理性，两者紧密配合。现在那项计划虽已消散，但“狼性”却被作为华为精神文化被延续下来，使华为的发展势头势不可挡。

创业之初, 任正非带领华为人以一种土狼般的在战场上群体作战，奋不顾身。使华为在电信设备市场迅速崛起，从创建时的不过一二十人的小工厂，壮大到如今拥有十几万职员的全球性大企业, 其分支机构遍布全球，开始成为跨国巨头最担心惧怕的竞争对手。

床垫文化 创业之初，华为除了狼文化被人们称道外，还有另一个典型的任正非式的标签“床垫文化”。华为的初创期，在没有资源与条件的情况下，华为人秉承六十年代“两弹一星”的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。

任正非的“床垫文化”要求华为人发扬艰苦奋斗的工作作风，激发出自身高昂的工作热情，坚持锲而不舍的工作态度，最终做到兢兢业业的工作奉献。初创期的以任正非为主的华为人恪守着艰苦创业，自主创新的精神，实践着不屈不饶，永不言败的企业理念。在激烈的市场竞争中，忍受着高强度的工作压力，最大限度发挥自己的聪明才智。不仅为华为在创业初期解决了生存问题，更为后面快速成长期的华为在激烈的市场竞争中，不惧强敌，快速发展成为全球化企业提供了强大的精神支持。

居安思危

“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的。”任正非曾说。他始终保持着危机意识，并且将他的危机意识传递到公司上上下下。居安思危，华为和任正非是中国企业和中国企业家的典范。

任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本，并使其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。

第一次警告冬天：华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，这应该来说是极其令人满意的成绩，然而任正非却大谈危机和失败。“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”任正非说，也许是这样华为才存活了十年。

第二次警告冬天：2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。但与上次相比，此次冬天的预告影响力有所减弱，主要是任正非更加细致地探讨华为的内部问题。

第三次警告冬天：在危机意识洗礼了华为8年后的2010年，任正非又一次提及“冬天”。他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。而恰恰是在任正非这三次大喊冬天与危机的十年时间里，华为大踏步的发展，无论是国内市场还是国际市场，华为都在与国际最大最强的竞争对手同台竞技，表现优异成果丰厚。“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。”任正非的未雨绸缪和危机意识，用通俗易懂的言语给了我们深刻的启示。他时刻保持着危机意识，在企业一帆风顺、一路凯歌时没有沾沾自喜而是静下心来对存在问题进行深刻反省，并影响着华为的全体员工也时刻保持着危机意识，共同在业界演绎了一幕幕传奇，缔造出一个个华为神话。

勇于向竞争对手不断学习

任正非领导华为国际化的过程其实就是华为不断向其竞争对手学习的过程。从国内市场上的土狼再到走出国门，到国际市场上去面对国际一流企业的竞争。华为最初也许也会显得特别幼稚，但最终华为在学习别人的同时，一起成长起来。正是任正非身上所具有的虚心学习，永不自满的精神气质，才使得华为在国际化道理上虽有波折但始终朝着正确的道路前行。多年来，任正非领导的华为一直试图与摩托罗拉，朗讯等巨头合作，学习他们的成功经验。2000年时，华为就花了5千万美元请了IBM进行了IPD（集成产品开发）设计，从而打破了华为之前以部门为管理架构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。专业流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。在实际工作中，由于部门的藩篱使很多公司明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。特别是对于像华为这种通讯终端产品的高科技企业，更需要从客户的需求出发，更贴近客户的需求，就能更快更好地从为客户服务出发。任正非领导的华为正是请了IBM进行集成产品开发设计，虚心向IBM学习借鉴，从而开始了以专业流程为核心的管理模式。这种模式

1.树立了以客户为中心的理念。

2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么。

3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则。

4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标。

5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。

从而使得华为在国际化的路上越来越国际范，越走越稳，为华为的海外战略提供了强大的后盾。

懂得“和合”

太极拳技击最高艺术之一是“舍已从人”。从人不丢，能知对方运动方向，可顺其力而打之，从人则活，可以省力。从人不顶，根据对方之阴阳虚实以战胜之，如彼挨我何处，在此处之接触点上做到人刚我柔，再变刚击之，从人则反应快。从人屈伸，使人感受到伸则落空，屈则受制，而我则进退自如，胜券在握。真正的舍己从人，从人仍是由己。舍己从人是以我为主，在我意的支配下，任你东跳西窜，也逃不出如来佛的掌心。舍已从人，实际就是随时随地与身边的人和环境和合，那是一种真正的大智慧。人与环境随时随地和合，心与做事要分分钟相通。这种和合的精神，在任正非的领导艺术中不难发现。

他自己在《一江春水向东流》中把华为的成功归因于“和合”。用他自己的话就是“我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。真正聪明的是13万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。”但我们不难发现，如何让拥有13万员工的企业与上千个供应商，数以亿计的客户高效的粘合起来的，如何处理好行业内各个竞争对手的关系。这必须要求华为的掌舵者拥有足够的和合能力，能平衡各方利益。众所周知，2002年华为与思科因为知识产权问题开战，而2005年思科总裁钱伯斯应邀到华为访问。两个宿敌相拥而欢也是一时的佳话。这就是任正非和合之道，从来不放过任何一个跟巨头和合的机会，哪怕是曾经的宿敌。

通过对任正非作为领导者所具有的特质简单分析后，我从这四个方面概括领导者应该具有的核心能力：敏锐的洞察力，强大的包容力，坚强的意志力，不懈的学习力。

洞察力是指领导者对事物本质的认识能力, 对人的洞察力是指对人的思想、情绪、目的、愿望、能力和个性等个人特征的判断和分析能力。对事的洞察力则是指领导者对事物的本质及其发展变化趋势的认识和把握能力。任正非之所以起草《华为基本法》，是其敏锐地发现了迅速发展中的华为，对人才的需求前所未有地膨胀，而伴随着新员工的大量涌入，企业发展目标，企业核心价值观，企业文化的落地都遇到困难。员工数量的增加使得员工与高层之间的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏与漠然。这就使得任正非开始考虑对华为文化进行系统地梳理，总结成功经验，以及和他个人的领导理念汇聚成有形的《华为基本法》。《华为基本法》正式实施后，使得华为的发展目标更加明确，华为进入了更加快速的发展时期，正当人们为华为的成绩欢欣鼓舞的时候，任正非又敏锐地洞察到对于像华为这样的高科技民营企业无时无刻不处于危机之中，外部经济形势，行业大环境，或者内部因成绩骄傲自满裹足不前都有可能让华为一夜之间就经历严冬和危机。所以在华为取得一个又一个的成绩后，任正非一而再再而三地向全体华为人敲响危机的警钟。让华为上下和他一样时刻保持着危机意识，居安思危。这是华为这十几年一直快速发展的重要原因之一。

所以领导者的成功离不开识人用人的魄力和勇气、战略思考能力以及对全局的把握和控制能力, 而这些能力都是以其敏锐的洞察力为基础的。一个缺乏洞察力的领导者, 既不能正确预见组织及环境的发展趋势进而制定正确的组织战略, 又不能独具慧眼识人才、不拘一格用人才, 也就不可能取得成功。

包容力是指领导者心胸的开阔度以及对事物的心理承受能力和包容能力。领导者的心理是否健康、成熟, 很大程度上体现为他是否具有足够的包容力, 容己、容人、容天下万事万物。对事的包容力是指领导者面对复杂环境和繁忙事务的心理承受能力。而任正非的和合正是其强大包容力的直接体现。面对一个有着十几万员工，上千供应商的巨大企业，面对错综复杂的企业内外环境，如果没有强大的心理承受能力，如果没有足够的包容心是很难高效地开展领导工作，协调企业内部关系，平衡各方利益，也就更难领导企业向着正确的方向快速发展成为行业的翘楚。

所以可以说包容力是决定领导者工作能力和领导水平的重要因素之一。一个能够坦然面对复杂的工作和沉重的压力, 善于使用各种人才的领导者, 必然有着高超的领导艺术, 能洒脱地安排好自身的生活和组织的工作。

无论多么正确合理的组织战略和工作计划, 都只能在成功实施后才有实际意义, 因此, 领导者仅仅具有洞察力和包容力是不够的, 还必须经过持之以恒的努力才有可能成功。意志力是指领导者行动的决心、毅力以及持之以恒的精神和坚韧性。就如前文所述，任正非的“床垫文化”其坚强意志力的直接体现。试想，华为在创业初期，作为一家刚刚成立的民营企业，面对的是极其强大的国内外竞争对手，而且上世纪90年代的创业环境肯定不如现在这么给力，以任正非为舵手的华为可能碰壁无数，失败无数。但他们仍然以高昂的工作热情，锲而不舍的工作态度，恪守艰苦奋斗，自主创新的精神，以极其坚强的意志力，在激烈的市场竞争中存活了下来，并且将这种创业初期的坚强意志力最终发展成为华为独有的艰苦奋斗的“床垫文化”。

所以只有具备了坚强的意志力, 领导者才会勇于竞争、敢于竞争, 才会有足够的勇气和魄力去推进组织的变革, 才能在挫折和困难面前知难而进、艰苦奋斗, 才能在下属缺乏信心时用热情去点燃他们的斗志, 也才能用持续的奋斗将组织战略付诸实施。

然而在这个不断创新，知识永远是第一生产力的社会里，不懈的学习力也是领导者必需的核心能力之一。不论是专业知识的学习或者新的管理理念的学习都是必不可少的。在日益激烈的市场竞争中，新知识、新管理办法的掌握是领导者不断适应新市场环境的尝试，说不定就能让其立于不败之地。任正非的华为就是在国际化的过程不断向其竞争对手学习的过程，任正非永远不会自满，让华为在学习的过程中不断成长，始终朝着正确的道路前进。从而使得华为在国际化的路上越走越稳。

敏锐的洞察力、强大的包容力，坚强的意志力以及不懈的学习力之所以成为领导者的核心能力, 不仅仅由于它们具有上述特点, 更重要的是, 只有具备了这四种能力, 领导者才能够站得高、看得远，才能在做决策的时候的做到正确无误,料事如神。才能打造出极具凝聚力组织架构，才能打造出极具竞争力的管理模式。才能在领导过程中体现足够的领导魅力。才能产生巨大的战略创造力以及在战略实施中的魄力和果断决策的能力, 也就必然会获得胜任领导工作所必需的其他素质, 如规划能力、判断能力、应变能力和社交能力等。我觉得领导者要想具有这四种核心能力，需要长时间的实践与修养。利用错综复杂的情景不断提升领导者的洞察力，根据情景合纵连横不断提升领导者的包容力，需要居安思危，艰苦奋斗来锤炼领导者坚强的意志力，另外要勇于向竞争者，行业领头羊学习不断提升领导者的学习力。

注：本文参考书《华为的冬天》、《一江春水向东流》、《任正非这个人》、《华为基本法》。

任正非领导影响力 第2篇

性别：男

国籍：中国

出生年月：1944年

祖籍：浙江

出生地：贵州

文化程度：大学，毕业于重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）。

供职机构：华为技术有限公司

职务：总裁

1944年,生于贵州，居七兄妹之长。

1978年，从部队转业。

1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年。其后开过电子公司。

1988年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。到深圳创立了华为公司，现任华为技术有限公司总裁。

1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。

1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。

2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。

2003年荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”。

任正非以11亿位居福布斯273名.任正非是一条为了观念而战斗的硬汉。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子” 100名排行榜。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。2006年美国《新闻周刊》更认为，尽管创立者任正非一直保持低调，华为已经与电讯业的国际几大巨头北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统站在同一水平线开展竞争，而且它常常可以从它们中间赢得更多网络运营业务。

任正非一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。他一手创办的华为技术现在已成为世界领先的下一代电信网络解决方案供应商，并在国际化与自主创新方面取得了傲人的成绩，在其44000名员工中，48％从事研发工作，截至2006年6月已累计申请专利超过14000 件。任正非1978年从部队转业，1987年创办了深圳华为技术有限公司，主要从事GSM设备、交换机及接入设备的研发生产。华为2005年销售收入 469亿元，利润51.5亿元。华为2008年销售收入233亿美元。

商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能被广大公众所接受，大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！

一如工作在地下的人，一个挖掘开采和探索地下世界的人，任正非们默默无闻、谨慎、不动声色和不可动摇地向前推进，每天工作长达15-20个小时，几乎看不到什么苦恼的迹象。风花雪月仿佛是另一个世界的东西，跟他们全然无关。仿佛他们要的就是这种长期的黑暗，就是这样不可思议、不为人知和难以理解，就是甘愿充当为世人驱使的驴子！在他们强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的重负的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力。

任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

任正非的华为曾被业界人士称为土狼。任正非是一个“学毛标兵”，现在在华为也许还有毛泽东的战略思想，因为任正非在用它处理华为的事情。

[编辑本段] 任正非的一生

1987年创办华为时，任正非已经43岁。毫无疑问，这个年龄的人性格和价值观都已固化，具备了成熟的理解、判断能力。这是大多数第一代民营企业家的共同特征。那么，这个时候的任正非已经拥有了什么样的性格和价值观呢？任正非一生刻意低调，因而身世异常神秘。关于他的个人经历流传着很多种版本，但他从来没有不正面回答，就连与他朝夕相处的高层管理人员也是一知半解。

任正非祖籍浙江浦江县。据《我的父亲母亲》记载：任正非的爷爷是一个做火腿的大师傅，任正非父亲的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现，也由于爸爸的执着要求，爸爸才读了书。任母虽然只有高中文化程度，但是受丈夫影响，通过自修，当上了中学教员。1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄。世界著名的黄果树大瀑布就在那里。虽然是农村，却是一个知识分子家庭。家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。中国的知识分子对知识的重视和追求，可谓“贫贱不能移”。即使在三年自然灾害时期，任的父母仍然坚持从牙缝里挤出粮食来让孩子读书。任正非凭借其才智和能力，完全可以在养猪行业获得成功，也可以成为一个能工巧匠，但是对知识的追求，使他进入了一个技术密集型行业。

19岁时，任正非带着父母的重望考上了重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）。还差一年毕业的时候，“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚，任正非回到老家看望父母，父亲让他快回学校去。临走，父亲叮嘱：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”据任正非回忆，回到重庆，已经是“枪林弹雨的环境”。但是，他硬是不为所动，把电子计算机、数字技术、自动控制……自学完，他的家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给他一些油印的书看。他另外还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度。任正非的知识渊博，见解独到，在他的讲话中体现为旁征博引，一针见血。

33岁参加全国科学大会,任正非对知识的追求，在进入部队之后，落实到技术钻研。当时贵州安顺地区有一个飞机制造厂，是个军工企业，身为通讯兵的他被抽调过去，参与一项代号为011的军事通讯系统工程。当时中央军委提出要重视高科技的作用。任正非上进好学，有多项技术发明创造，两次填补国家空白。因技术方面的多次突破，被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。时年33岁。看了这些经历，我们就不难理解，任正非从部队转业后会选择一家电子公司，而在创办华为的时候会选择高科技含量的电信行业。1992年，任正非孤注一掷投入C＆C08机的研发，虽然是形势所逼，也可以看出他对技术的重视。当时身处房地产热和股票热的核心地带，任正非不仅不为所动，而且对于股票和泡沫深恶痛绝。其实在他内心更多的是对知识、技术和真才实学的尊重。同样，把“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例”写进《华为基本法》，也体现了他以技术立身的理想。在《华为基本法》的起草和讨论中，产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，也无资源，也无技术。起始资本都非常小，不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”即使从现在来看，进入资金和技术密集型产业，对民营企业来说，仍然是冒险，成功是奇迹。

青年时代的任正非，就是一个科学精神的追随者。1997年访问美国公司时，在IBM任正非表现出更多的敬畏，而在贝尔实验室，则是“十分高兴”。“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。”他参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会。当看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。” 2002年前后，华为开始成立预研部。

1997年，我国改革高等教育制度，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，华为集团向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。对知识的尊重，是中国知识阶层的教育传统，也是经历过文化大革命的一代知识分子，对被扭曲了的文化观念的修正，对于身受贫穷压榨的发展中国家和人民，更能感受到尊重知识的重要性。从这个角度说，华为的寒门学子基金，意义等同于“希望工程”。当时，有人提出来，基金的名字是否叫“优秀XX基金”，任正非不以为然：贫穷和出身并不可耻，高贵而没有知识也不光荣。

对于一生而言，贫穷是老师，它教会人生存。贫穷有压力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不挠。在我国许许多多的民营企业家身上，都可以找到贫穷的影子。而他们的吃苦耐劳、坚韧不拔的品质，往往就是创业时期的“精神爆点”和凝聚力所在。因此，有人把贫穷称作成功者的“财富”。1992年，华为员工已经达到200多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车，合力将车子推出了泥坑。

很多老员工回忆起当年的情景仍禁不住精神为之一振，充满向往。张建国认为，任正非的这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。“那种情景恐怕只有在五六十年代的中国才能见到。在华为历史上，也很少再有第二次。”当时的华为公司，就在深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦，一家名为深意压电的中意合资公司占用了整栋大楼。当时，刚到华为公司的张建国对深意压电公司充满了景仰之情——当时在张建国的眼中，深意压电的规模太大了，他甚至幻想过，如果自己也能到这样大规模的公司里上班该有多神气！终于，张建国的愿望变成了现实。10年后，华为年销售额已经达到200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。张建国偶然一次回到华为公司起家的那栋大楼时，发现后面的深意压电公司仍旧是那么大，仍旧是在那栋大楼里。“10年了，它还是那个样子，一点都没有变。”张建国情不自禁地说。家徒四壁，唯“中华有为”华为公司最早的办公地点是深圳湾畔的两间简易房。后来才搬到南油工业区。当时所在的那栋大楼每一层实际上都是仓库型的房屋。华为公司当时就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光，隔墙只垒了一人高，顶上是空的，方便空气流通及采光。这样，大家就不用怕忘记带宿舍的钥匙了，从仓库这边翻墙过去就可以了。仓库里到处堆放着从香港公司进来的，交换机配件、组装好的整机，员工们在仓库一角开发用于作配件的板件（SKD），将买来的配件组装成整机。

[编辑本段] 任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者

当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。

任正非的经历的确够让人赞叹的。上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于 1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。

如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。

华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10%。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资金的1／3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。

任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。

在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。

但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。

“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句话提醒华为。可以说，正因为他始终抱有强烈的危机意识，使他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。

[编辑本段] 任正非的别样视野

1944年出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在怎样的贫困中度过的。生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”

1967年在重庆上大学时，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜到家，父母来不及心疼长子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返校。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。„学而优则仕‟是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。功夫不负有心人，上世纪70年代任正非成了部队的技术尖兵。

转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和事业中都出现了不适应。他的夫人先他转业高居南油高管层，他则在南油下属的亏损企业中运营连连失利。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。支柱倾斜，那个家解体了。

为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。

穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活给自己的馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。

他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。

一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器。动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。

在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非深知人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。

许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的陷阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源。

任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会.著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为：

大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。

华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。

中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。

[编辑本段] 任正非妙语

（从部队）走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。

企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？

我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。

人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。

活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。

华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。

一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。

（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。

[编辑本段] 附“华为”简介：

华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。

华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM, CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）网络（FTTX, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN, mobile data service, Boss)、终端（UMTS/CDMA）等领域。

华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，100000名员工中的48%从事研发工作，截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商。

[编辑本段] 我的父亲母亲

——华为集团总裁任正非

我与父母相处的青少年时代，印象最深的就是度过三年自然灾害的困难时期。今天想来还历历在目。我那时十四五岁，是老大，其他弟妹一个比一个小，而且不懂事。爸爸有时还有机会参加会议适当改善一下生活。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。

我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米糠和菜和一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦缸装着，我也不敢去随便抓一把，否则也有一两个弟妹活不到今天。（我的不自私也是从父母身上学到的，华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。）高考临近，妈妈经常早上塞给我一个小小的玉米饼，要我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。如果不是这样，也许我也建不了华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手，或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。

父亲一生谨小慎微，自知地位不高，从不乱发言而埋头在学问中，可在“文革”横扫一切牛鬼蛇神的运动中，他还是被揪出来，反动学术权威、走资派、历史有问题的人……万劫难逃。他最早被关进牛棚。

1967年重庆武斗激烈时我扒火车回家。因为没有票在火车上挨过上海造反队的打，补票也不行，硬把我推下火车。我也挨过车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去。半夜回到家，父母见我回来了，来不及心疼，让我第二天一早就走，怕人知道受牵连，影响我的前途。第二天一早我就走了，临走，爸爸脱下他的一双旧皮鞋给我：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“以后有能力要帮助弟妹。”背负着这种重托，我在重庆枪林弹雨的环境下，将樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，学习了许多逻辑、哲学。还自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度，终因我不是语言天才，加之在军队服务时用不上，20多年荒废，完全忘光了。我当年穿走爸爸的皮鞋，没念及爸爸那时是做苦工的，泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私了。

“文革”中，我家的经济状况陷入了比自然灾害时期还困难的境地。中央文革小组为了从经济上打垮走资派，下文控制他们的人均生活费标准不得高于15元。而且各级造反派层层加码，真正到手的平均10元左右。我有同学在街道办事处工作，介绍弟妹们到河里挖砂子，修铁路，抬土方……弟妹们在我结婚时，大家集在一起，送了我100元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂，修铁路时冒着在土方塌方中被掩埋的危险……挣来的。那时的生活艰苦还能忍受，心痛比身痛要严重得多，由于父亲受审查的背景影响，弟妹们一次又一次的入学录取被否定，那个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学读了三年就开始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都没读完，他们后来适应人生的技能都是自学来的。从现在的回顾来看，物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝贵财富。

“文革”对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子。我虽然也参加了轰轰烈烈的红卫兵运动，但我始终不是红卫兵，这也是一个奇观。因为父亲受审的影响，哪一派也不批准我参加红卫兵。后来我入伍后，也是因为父亲问题，一直没有通过入党申请，直到粉碎“四人帮”以后。

1976年10月，中央一举粉碎了“四人帮”，使我们得到了翻身解放。我一下子成了奖励“暴发户”。“文革”中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯我这个领导者从未受过嘉奖。我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。粉碎“四人帮”以后，生活翻了个个儿，因为我两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合符那时的时代需要，突然一下子“标兵、功臣……”部队与地方的奖励排山倒海式地压过来。我这人也热不起来，许多奖品都是别人去代领回来的，我又分给了大家。

1978年3月我出席了全国科学大会，6000人的代表中仅有150多人在35岁以下，我33岁。我也是军队代表中少有的非党人士。在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反就直接去为查清我父亲的历史进行外调，否定了一些不实之词，并把他们的调查结论寄给我父亲所在的地方组织。我终于入了党。后来又出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把我与党中央领导合影的照片做了一个大大的镜框，挂在墙上，全家人都引以自豪。

我父亲也在粉碎“四人帮”后不久平反。由于那时百废待兴，党组织需要尽快恢复一些重点中学，提高高考的升学率，让他去做校长。“文革”前他是一个专科学校的校长。他不计较升降，不计较得失，只认为有了一种工作机会，全身心地投进去了，很快就把教学质量抓起来了，升学率达到了90%多，成为远近闻名的学校。他直到1984年75岁才退休。他说，总算赶上了一个尾巴，干了一点事。他希望我们珍惜时光好好干。自此，我们就各忙各的，互相关心不了了。我为老一辈的政治品行自豪，他们从牛棚中放出来，一恢复组织生活，都拼命地工作。他们不以物喜，不以己悲，不计荣辱，爱国爱党，忠于事业的精神值得我们这一代人、下一代人、下下一代人学习。生活中不可能没有挫折，但一个人为人民奋斗的意志不能动摇。

我有幸在罗瑞卿同志逝世前三个月聆听了他为全国科学大会军队代表的讲话，他说未来十几年是一个难得的和平时期，我们要抓紧全力投入经济建设。我那时年轻，缺少政治头脑，并不明白其含意。过了两三年大裁军，我们整个兵种全部被裁掉，我才理解了什么叫预见性的领导。转入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。华为的前几年是在十分艰苦的条件下起步的。这时父母、侄子与我住在一间十几平方米的小房里，在阳台上做饭。他们处处为我担心，生活也十分节省。攒一些钱说是为了将来救我（听妹妹说，母亲去世前两个月，还与妹妹说，她存有几万元，以后留着救哥哥，他总不会永远都好。母亲在被车撞时，她身上只装了几十元钱，又未带任何证件，是作为无名氏被110抢救的。中午吃饭时，妹妹、妹夫才发现她未回来，四处寻找，才知道遇车祸。可怜天下父母心，一个母亲的心有多纯）。当时广东卖鱼虾的摊贩将死鱼非常便宜地处理掉，父母他们专门买死鱼死虾吃，说这些比内地还新鲜！晚上出去买菜与西瓜，因为这时便宜一些。我也无暇顾及他们的生活，以致母亲糖尿病严重我还不知道，是邻居告诉我的。华为有了规模发展后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹妹处定居。我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。

回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。

任正非的财富 第3篇

周士渊

谁是中国最富有的人?这一问题包含两层含义:一指手中握有的现钱多;一指创造的社会财富多。后者如袁隆平, 他发明杂交水稻, 解决了几十亿人的吃饭问题, 其背后的财富无法用金钱衡量。

谁是中国最富有的企业家?很多人可能会想到比亚迪董事长王传福等人。细心的人会发现, 在近年来各种中国内地富豪榜中, 鲜见一个人华为总裁任正非。作为一家年营收入近1500亿元的民企老总, 他的钱与其他企业家相比, 显得十足“寒酸”。

华为2009年年报显示, 公司去年销售收入达1491亿元 (约218亿美元) , 同比增长19%;净利润183亿元 (约27亿美元) , 同比增长29.9%。在全球通信设备行业不景气的情况下, 华为2009年可圈可点, 无论是营收还是净利润, 都赫然走在行业前列。

年报中华为还首次披露公司股权状况, 令人惊讶的是, 与其他民企创始人动辄占股多达50%相比, 截至2009年底, 任正非持股比例仅区区1.42%!2009年, 华为员工持股人数61457人, 持股成员全部由公司员工构成, 约占9.5万名员工总数的64.7%。年报公布后, 有人给任正非算了一笔账, 他的股权“权益”约6.15亿元, 即使加上每年所得股票分红, 身家不过7.5亿元人民币。作为一家非上市民企, 员工持股比例如此之高, 老板持股比例如此之低, 令人震撼!

任正非1988年创办华为, 经20多年励精图治, 华为已成为全球领先的电信解决方案供应商, 中国IT界标杆企业。但与各类富豪榜中的中国企业家相比, 任正非竟远未触及富豪“门槛”。《福布斯》2009年中国内地富豪榜显示, 前40位富豪门槛为14.5亿美元。其中, 拥有比亚迪27.83%股份的王传福财富达58亿美元;希望集团刘永行居次席, 财富净值达55亿美元;排名第三的是娃哈哈集团的宗庆后, 资产净值48亿美元。按任正非上述身家仅1亿美元, 难怪“名落孙山”。而在2009年胡润I T富豪榜中, 马化腾以239亿元成为首富, 网易丁磊175亿元、盛大陈天桥150亿元、百度李彦宏150亿元, 分别排在第2～4位。马化腾去年上半年持腾讯约12%股份, 陈天桥家族持盛大网络约57%股份, 李彦宏持百度约16%股份。

钱, 只是一个符号, 究竟谁创造的财富最多, 人们心中有数。相比欧美设备厂商, 华为已在不声不响中完成了赶超, 成为仅次于爱立信的全球第二大设备供应商。去年, 阿尔卡特朗讯营收为212亿美元, 诺基亚西门子为176亿美元, 分别同比下降11%和18%。爱立信也不例外, 这家拥有134年历史的电信设备巨头, 去年271亿美元的营收出现了微弱下滑。一消一涨, 反映的则是华为的蜕变它已洗去“低价策略”标签, 转变为靠竞争力立身的全球领先科技企业。

华为在创立初期就注重内部管理, 充分预估企业发展的风险和环境。华为引入西方大公司的实践经验, 在集成产品开发 (I PD) 、集成供应链 (ISC) 、人力资源管理、财务管理、质量管理等诸多方面与国际领先公司开展合作, 在流程、组织、IT建设等方面持续推动管理改进。华为的高速增长建立在高效的管理基础上, 任正非知道, 这是一家全球化公司的必经之路。因此早在1998年, 华为就开始了与I BM的深度合作, 完成了产品到市场的流程管理, 这是它由电信设备制造商向整体解决方案提供商和服务提供商转型的标志。这一年8月, 它与IBM启动“IT策略与规划”项目, 规划和设计华为未来需要开展的业务流程以及所需的IT支持系统, 其中包括集成产品开发、集成供应链、I T系统重整、财务四统一等8个项目, 前两项是重点。从2007年开始, 华为聘用埃森哲启动了CR M (客户关系管理) , 加强从“机会到订单, 到现金”的流程管理。在此前集成产品开发、集成供应链基础上, 2008年华为与埃森哲对CR M体系进行重新梳理, 打通从“机会合同现金”这一流程。该流程打通后, 公司运作效率大大提升。

如果说几年前有人怀疑华为, 今天, 那些怀疑者和喜欢挑刺的人已找不出任何理由。在LT E领域, 它已走在整个行业前列, 成为首家被电信运营商商用的电信设备商, 中国在2G、3G通信技术领域完全落后于西方、受制于西方的局面正被一一打破。一家仅成立20多年的企业, 让百年巨头也不得不刮目相看。到目前为止, 在全球50强电信运营商中, 华为已成为其中45家的合作伙伴。中国企业尝试“走出去”的不少, 真正具备国际化思维、视野以及实力的却不多。从2008年来看, 华为国际市场的营收占总营收的比重达75%, 开创了国内超大型企业外销占比的最高纪录。

在华为1997年修改的员工持股规定中, 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体, 努力探索按生产要素分配的内部动力机制。“我们决不让雷锋吃亏, 奉献者应得到合理的回报。”任正非对财富的理性认识是华为今天做大做强的原因所在, 劳苦功高而不邀功, 财源滚滚而不恋财, 正如他所说:“世界上一切资源都可能枯竭, 只有一种资源可以生生不息那就是文化。”

很多民企的财富多为创始人个人所有或少数几个人所有, 大部分员工仅是陪衬, 而华为却是9万多华为人共同所有, 它是一个同甘共苦的团队。在任正非看来, 只有员工真正认为自己是企业的主人, 分权才有基础。没有这样的基础, 权力分下去就会乱。他认为, 企业管理层要淡化英雄色彩, 实现职业化的流程管理, 即使需要一个人去接受鲜花, 这人也仅是代表而非个人英雄。任正非推崇“君子取之以道, 小人趋之以利”, 他在一篇文章中说:我们今天是利益共同体, 明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体时, 抗御风雨的能力就增强了, 才可在国际市场的大风暴中搏击。

任正非领导力的智慧源头 第4篇

梳理出他的七种品质。

这七种品质，实际上是

老子在《道德经》第15章

对得道高人的描述。

能够安心“头拱地”的人，

都是得道高人。

华为2014年已然登上了全球电信设备商的巅峰。华为一家的盈利，比二三四名加在一起还要多。当誉满全球之时，任正非在华为2015年市场工作会议上发表讲话说：华为还担不起世界领袖的担子。一如古人说：“势无常也，仁者勿持。势伏凶也，智者不矜。”任正非的领导力，在当下华为的大转折之中显露无疑。

当梦寐以求的画面就在现前时

当一直梦寐以求的画面就在现前时，任正非诚惶诚恐。首先想到的，过度自信会毁了华为！一个从公司创立之初就设定的目标一旦实现了，旋即，一种倒下去的危险却抓住了他。他立刻思谋摆脱这种命运的路径和方法。这种潜意识的条件反射，几乎成了他的特质。

从小在逆境中生长的任正非深知，厄运和压力才是生命的原动力。而那些虚头巴脑的名誉，只是通向死亡的路标。他洞悉生命的律动：一旦华为失去了谨慎、敬畏、居敬、谦卑、包容的品质，就会一夜之间倾倒。

任正非的七种品质

任正非的讲话，首先提起了瓦萨号的典故——因国王的好大喜功和暴躁，虽然建成了17世纪装备最全、武装程度最高的战船，但处女航出海10分钟就沉没了。任正非是在借瓦萨号警醒自己和华为团队。他深知，华为一飞冲天，稍一疏忽就会栽下去！华为团队需要保持七种品质。七种品质不是义理逻辑上理清楚就行了，那是一种修之于身的功夫，是一种生命的活跃状态。

品质一：谨慎。

在今天的数码生态时代，一切都在变动不居之中。任正非对这样一幅画面，心存敬畏。他生怕他的团队，因为登上老大的位置而合不上数码时代的旋律。他说：“我们要接受‘瓦萨’号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门是多余部门、流程是多余的流程、人是多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程”。

任正非深知，天性的自由需要谨慎来护持。现实中的人们，常常事情就要成功了，却不可挽回的失败了。关键就是缺乏这份谨慎。一如老子所说：

“民之从事，常与几成而败之。慎终如始，则无败事。”

品质二：敬畏。

得过两次抑郁症的任正非，头脑中有一幅恐怖的画面：绳索捆绑住了自己的天性，循规蹈矩浑浑噩噩一生。他生怕在数码时代的大变革中，因为满脑子的标准尺度，把生命中许多创造性的力量束缚住了。

任正非有自己的灵魂旨意，他相信每一个人都有灵魂旨意。他在华为一项最重要的工作，就是唤醒每个人的生命意识，让每个人有良知，并绽放自我超越的天性。每个人内心深处的良知会把握“为善无近名，为恶无近刑”的底线。如果一味顺着自己的喜好，不顾惜公司整体力量，不顾惜周边人的利益和感受，看上去是顺应天性，实际上是为恶。

人在做，天在看。当今在强烈的贪欲激荡下，人们忘了敬畏。敬畏一个事物的本真和天性，敬畏自然形成的条理，就不会伤害到我们的身心。一切事败，多出于轻慢，一切轻慢皆是少了敬畏。

品质三：居敬。

适应数码时代的大变局，适应今天的“班长战争”，华为要做一个根本性的变革：让听到炮声的人呼唤炮火！这是一种深切的合规意识，即合上数码时代混沌灰度的法则。

这个时代通行的生命法则是：“无依则生，有一则活”，对一事一物、对一人一言都有一种刻骨铭心的居敬品质，一种对人对事心存敬意的生命状态。犹如到人家做客，合乎人家成文不成文的要求。让一头狮子闯进瓷器店的做法肯定不行。合规意识是一种恭敬心，渗透到行动的方方面面，也是诸种关系的润滑油。而对于公司和社会的运行，合规意识的居敬尤其重要。

品质四：精进。

任正非时时刻刻念想着精进。聚焦当下，聚焦有限生命的瞬间，聚精会神于当下现场，无限的可能性就出现了。甚至无穷宇宙的奥秘，都在当下的精进了。这样你也就拥有了勇猛精进无限的驱动力。任正非要给他的团队注入这样一种勇猛精进的力量。他说：

“面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点消耗太多的战略竞争力量。成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包？为什么他们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，就有希望做到不可替代”。

压强，聚焦，勇猛精进。精进只在当下。在这个毫无保留地投入当下的过程中，你会体会到一种奇妙的力量在你身体上集聚和汇涌。那是一种美妙的体验，一种一个个极限突破后的爽朗。

品质五：素直。

“无依则生”的任正非并不是一无所依。他凭借素直连通员工、客户与未来。

素直，是指做人做事不弯弯绕的纯粹。人们做事，常常拘泥于许多结论、框框和假设。结论与假设，有着很强劲的逻辑，我们就被那些逻辑给拘押了。

素直，可以与万事万物的机理相通，也就是随顺自然。纯然以他人心为心，以万事万物的心为心。

任正非看重素直。他把素直当做了胜利的基础。素直在华为有具体含义：“我们持续成功的三个要素。1.必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。2.我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。3.要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习”。

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作为华为的领导集团，必须是开放的，必须是无私、无功、无名的践行者。一遇事，私我就出来弯弯绕，那就当不了领导。必须是像孩童那样打开心扉拥抱世界真相。

品质六：广大。

人有了素直，就一定是广大的。不素直，不广大。广大了，必素直。广大，也就是不为一己的私利、功德、名声所侵染。任正非已经站在了行业之外看行业，有了不一样的生命自觉：

“我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献”。

在任正非话语的背后，有一种自然的美。寡头习惯于维系垄断。维系垄断传统的手法是掌握一大批Know how的专利，给通行的管道设置一些别人无法拆解的障碍。任正非素直，他看到的是在一片混沌之中的实相：共融与共享。除了共融与共享，没有人可以垄断。

任正非有一颗广大的心，他可以跳出华为、行业、国家，俯瞰数码时代大系统的演化，那是一幅涉及文化、哲学等领域深刻变革的大画面。

一如老子说：“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之;欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。是以天下乐推而不厌。以其不争，故天下莫能与之争。”

品质七：包容。

任正非曾经向国企保证要好好做，但国企容不下他。一个44岁创业的中年男人，一个历经人生冷暖的灵魂，来到了人生的正午，有了别样的视野。他豁然顿悟，生命力与生命的光环全然是两回事，回归生命力，就是回归原初“柔软的中心”。由这个“柔软的中心”，苦难和资源，恐惧和喜悦，危险和契机，都可以被觉察、包容和接纳。任正非说：

“我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，不要这个看不顺眼，看那个看不顺眼，对做出贡献的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷，是假的”。

常人只看到任正非火暴的性格，偏执狂似的创生，刻骨铭心的超越，却不知道，偏离只是表象。真正活在他内心的，是一刻接一刻的回归，一刻接一刻的平衡。做人，办企业，绝对不会是沿着一条既定的坦途走大道就行的。

一如走钢丝的平衡，任正非不是按照既定的模式或套路，而是在混沌、颤抖中把握节律和平衡的实际体验，是很多尝试和失败的精华。你或许会感觉到某些东西在那里，但它是难以捉摸的，更无法指出它，无法描述出它。

马有四种。最上等的马一看到鞭影，就知道主人的心思是快还是慢、向左还是向右，次等的马要等到马鞭接触到皮肤表面才会知道主人的心思，下等的马要等到感觉皮肉痛了才会跑，而最下等的马则非要等到痛入骨髓才会听话。

一般都会以为最上等马最好。它最有方向感，最具备使命感，是第一等大才。可是当真如此？好训马师都知道，最劣等的马最好。第一等大才到达一定的瓶颈，就难以突破。而最劣等的马，最劣等的人才，经历过苦痛，反而反者道动，愈加坚挺。

当你下定决心要做企业时，你会发现，最下等的马才是最有价值的。故此，最上等的马有时就是最下等的马，而最下等的马有时就是最上等的马。所以谈到有价值人才的时候，我们不能说“他资质很棒”、“他资质很差”这一类的话。

上面，我们从任正非最近的讲话中，梳理出他的七种品质——如履薄冰，严密周祥的谨慎;如登高峰，慎终如始的敬畏;如做贵客，进退合度的居敬;如泄瀑布，积极向前的精进;如大草原，抱素守朴的素直;如旷山谷，空虚无边的广大;如初混沌，无所不容的包容。

这七种品质，实际上是老子在《道德经》第15章对得道高人的描述。能够安心头拱地的人，都是得道高人。老子说：

“古之善为道者，微妙玄通，深不可识。夫唯不可识，故强为之容：豫兮，若冬涉川;犹兮，若畏四邻;俨兮，其若客;涣兮，若冰之释;敦兮，其若朴;旷兮，其若谷;混兮，其若浊。孰能浊以止？静之徐清;孰能安乃久？动之徐生。保此道者，不欲盈。夫唯不盈，故能蔽而新成”。

老子在这一章提出了圣人需要修持七种品质与两种能力：谨慎、敬畏、恭敬、精进、纯朴、广大、包容，以及化浊为清的沉静力和破堕通变的创生力。

任正非的演讲 第5篇

任正非的演讲魅力作为一个领袖，需要各种素质，演讲可能不是最重要的素质，但也应该是重要的素质之一。《论语》里讲：“君子欲讷于言而敏于行。”并不是讲领袖们要木讷寡言，不善言辞，而是认为：君子的修养要尽力使自己做到话语谨慎，做事行动敏捷。”

柯林斯在《从优秀到卓越》强调，强调作为领袖的第五级领导第五代经理人都一个共性：他们通常沈默内敛、不爱出风头，甚至有点害羞，谦逊为怀的个人特质和不屈不挠的专业坚执齐集于一身。但在一次演讲中，柯林斯又修正了自己的观点：第五级领导不一定都是谦虚、内向的，也不一定都缺乏领袖魅力，但他们都有一股坚毅的精神，能够做出痛苦的决定。最后，他们之所以谦逊，是因为他们从不觉得自己已经解决了所有的问题，总是如履薄冰。

无疑，领袖有魅力，才能影响人，感召人，演讲是领袖魅力的重要体现，民众追随领袖，很多情况下是通过领袖的演讲和演讲稿实现的。

看看现在的一些领导，在他们身上已经没有演讲素质了，除了会念稿子，就不敢讲话了。每次开会，台上一个人一本正经地念，好不容易抬头看一下听众，又赶快低下头接着念；再看看那稿子，假话、空话、套话、瞎话成堆；台下一帮人装样模装样地记，偶尔点一下头。简直像演戏。任正非曾经在北京有一次演讲，是关于华为云计算战略的。特编选他的演讲稿内容，让大家也领略下一个民营企业领袖的演讲风采。

任正非在华为云计算战略发布上的演讲

信息业未来变化莫测

 任总：云计算是一种新的技术，它像IP技术一样，可以用在任何信息传播需要的地方。如同IP改变了整个通讯产业一样，云计算也将改变整个信息产业。未来信息的广阔包容，规模无比，覆盖天涯，蓬勃发展，风起云涌，烟消云散……，多么变幻无穷，多么像云一样不可估量，这多么形象地描述了未来的信息浪潮。获得信息需要技术的变革，商业模式的创新，它的特性决定了，任何人都无力独揽狂澜。开放、合作是云产业未来的最重要的标志。

信息网络的未来其实就简单化到两个东西，一个是管道，一个是云。未来管道的直径至少是太平洋，绝对不是黄河长江。电影《2012》，是虚构的，但信息社会是真实的，这就是想象不到的信息网络的未来。我们认为管道里流的是水，天上飘的是云，水是不可压缩的，有稳定的流态，有严格的程序与代码。而云是飘渺的，时有时无的，变幻多端的。我们打造的管道是要有稳定的水流量的，有合理的管理。但是云在天上千变万化，刚才还在雷鸣电闪，突然没有了，变成五彩云霞了。

云计算深奥难懂

 任总：在云平台上我们要更加开放，同时将信息流的管道的直径做得比太平洋还大，让它有更大的能力、心胸，迎接各种云下来的雨。我们的开放要像黄河、长江、密西西比河一样，任雨水在任何地点、任何方式流入一样的方便的接入。

云水谣，云水谣，不断地自我循环，不断地自我加强，浸润着大地，服务于社会。

华为20年创业，是如何走过来的？

 任总：华为廿年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的“农民”，走在一条曲曲弯弯的田间小路，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞地，走到今天。

怎么适应未来新世界，华为面临着很大的挑战，我认为华为是不适应的，因为华为大多数的人是修万里长城的，踏踏实实做事华为很合适，但是做云用过去修万里长城的办法，修完了导弹一来，长城就没有用了。

华为如何开放？  任总：华为不能做“黑寡妇”；要要保持“深淘滩、低作堰”的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。所以要开放，要合作，站在长城上，多抓几多云。心胸开放，对一个成功公司来说，有多么的困难啊。

如何与他人合作？

 任总：我们在风起云涌的云业务上，要更多的包容，我们永远不可能独自做成功几朵云，千万朵云要靠千万个公司来做。云的价值是市场来决定，只有为客户使用的云，才会生存下来。

当“苹果皮”出现时，我也让有关人向他们传递信息，最初得到的反映是负面的，看华为过去的黑寡妇形象，多么的恶劣。我们要理解一些“歪瓜裂枣”，并支持他们，这就是一个开放的、社会的“贝尔”实验室。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌……

华为在哪里？

 任总：我们已经走到了通信业的前沿。我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，我们也要像西方公司一样努力地对世界贡献。

如何做好领路人？

 任总：领路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引领通讯产业前进的路。

华为的战略是什么？

 任总：华为长期坚持的战略，是基于“鲜花插在牛粪上”战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪，我们永远基于存在的基础上去创新。在云平台的前进的过程中，我们一直强调鲜花要插在牛粪上，绑定电信运营商去创新，否则我们的云就不能生存。

华为的未来是什么？

任正非个人故事 第6篇

球LTE网络投资增长，华为进一步确定了在移动宽带业务领域的领导者地位，同时软件和服务的快速增长促使运营

商网络业务保持持续稳定增长；企业业务拓展初见成效，增长提速；智能手机P7在全球70多个国家上市。华为技

术一直致力成为信息通信技术基础设施领域的行业领导者，为客户创造更大的价值。个人履历

1944年10月25日，生于贵州省安顺地区镇宁县，居七兄妹之长。1963年就读于重庆建筑工程学院，毕业后就业于建筑工程单位。

1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工

程师、副所长（技术副团级），无军衔。

1978年，以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。

1983年随国家整建制撤销基建工程兵，而复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集

资21000元人民币（2500美元）创立华为公司，1988年，任正非以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。

2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。2003年荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”。

2010年，任正非一手打造的华为成为全球最赚钱的电信设备制造商，这一成绩将爱立信这样的传统欧洲巨头甩在

了后面。华为已经不再仅仅是一家为新兴市场的电信运营商提供廉价设备的企业，即便在爱立信的家门口和代表

最前沿应用的LTE领域，华为也成为赢家。爱立信等老牌公司的没落似乎已经在所难免，不出意外，今年华为可能

会进一步成为全球销售额最大的电信设备商。对于这样一家市值可能达到几千亿元的公司的创始人，任正非的财

富也逐渐浮出水面。

尽管之前善于制造神秘的任正非给外界制造了不少烟幕弹，不过随着新一代领导团队逐渐浮出水面，任氏家族在

公司的权力谱系（进而可能是财富状况）也渐露峥嵘——目前任正非的子女和亲戚中至少还有三人位居核心管理

层。不过华为的挑战也着实不少：在运营商对新的投资越来越谨慎（因为3G的投资迟迟难以收回），以及行业倾

向于整合（电信、计算和互联网的融合等），中国人力成本的优势持续下降时，如何使公司保持足够的战略弹性

和寻找足够的新增长动力。创业故事

1944年出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工

资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米

糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！

可以想见，任正非青少年时代是在怎样的贫困中度过的。生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐

忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”

1967年在重庆上大学时，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几

里，半夜到家，父母来不及心疼长子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返校。分别

时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。‘学而

优则仕’是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了

他唯一要做的事情。功夫不负有心人，上世纪70年代任正非成了部队的技术尖兵。转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和事业中都出现了不适应。他的夫人先他转业高居南油高管层，他则在南

油下属的亏损企业中运营连连失利。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。支柱倾斜，那个家解

体了。

为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利

。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来

改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父

母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活

给自己的馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。

他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业

。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全

国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而

精辟分析。

一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了

别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持

共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器。动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡

是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。

在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无

依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。” 华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础

。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在

一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非深知人性的弱点，守护着

华为长远的战略利益。许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误

区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战

略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种

战略产业来经营。只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的陷

阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源。任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。

任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革

命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的

高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。

在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝

毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企

业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。工业与信息

化部公布的2010年电子信息百强企业名单中，华为以年主营业务收入1492.5亿元位居榜首。但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设

施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生

存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。

“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句话提醒华为。可以说，正因为他始终抱有强烈的危机意识，使

他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。

创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。在研制C&C08机的动员大会上，任正非站在5楼会议室的窗边对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”言语间充满了悲壮。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。

但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。