全面成本法范文

全面成本法范文（精选12篇）

全面成本法 第1篇

一、作业成本法

1. 作业成本法理论

作业成本法的概念是以作业为中心,通过对作业及作业成本的确认、计量,最终计算产品成本的管理方法。它对企业的成本实行动态追踪,并且将成本管理深入到了企业的作业层次。最早作业成本法在工业企业中取得了长足的发展,这与工业企业的生产特点有关,随着信息技术的发展和市场竞争的日趋激烈,作业成本法的应用范围也在不断的扩展。作业成本法的基本原理是:作业消耗资源、产品消耗作业、生产导致作业发生、作业导致成本发生。可以看出作业成本法能够对产品生产过程中的成本动因进行分析,例如这种生产方式和生产环节是否会造成成本的增长。

2. 作业成本法的实施步骤

作业成本法在实施过程中有一些关键的步骤需要注意。

(1)确认作业和作业中心。确认作业和作业中心是整个作业成本法实施的核心,这也是作业成本法区别于传统成本核算法的关键;应该认真分析企业生产工艺流程,确认企业的作业链,根据作业链划分作业中心再在作业中心下面细分作业,帮助我们更好地确定后续成本分配时的成本对象。

(2)计量资源消耗。作业成本法的基本原理指出“产品导致作业,作业消耗资源”,所以作业成本法最终的关键在于更加准确的计量不同作业环节对于不同资源的消耗,最终帮助企业更好地对消耗资源进行归结。

(3)确认资源动因,计算作业成本。有了作业环节的确认和资源消耗的计量,然后就是具体分析资源消耗动因,能够直接计入产品生产的资源消耗则直接计入产品成本,对于很多环节都有涉及的公共资源消耗,再确认动因之后在各个作业之间进行分配。

(4)将各作业中心的成本分配成本对象。

3. 作业成本法基础上的预算管理

(1)预算控制。实现更好的预算管理,首先要制定基于作业成本法基础上的预算管理规划,规划具有前瞻性,为后续的预算控制和具体操作提供了目标和路线。基于作业成本法的全面预算管理要求企业重视对预算的事前控制,要求明确作业阶段的预算目标,以及企业经营的目标,能够将预算管理与作业成本法的具体实施环境结合起来。当然对于事中控制同样也不能忽视,事中控制能够帮助更好地实现预算管理目标,同时在基于作业成本基础上的事中控制,可以帮助企业尽早的发现问题,无论问题来自生产环节或者成本环节,这都会为企业尽快的解决问题提供更好的机会;事中控制也能够减少企业资源的流失和浪费。

(2)预算执行。有了良好的基于作业成本基础的预算规划之后,保证预算管理能够达到预定效果的关键就是要有高效的预算执行力。这就要求在预算管理过程中要能够调动预算管理人员和一线工作人员积极参与预算管理,同时要制定明确的绩效考核体系,能够给予参与人员正向的激励,加强人员的培训。

二、基于作业成本法的预算管理发展障碍

1. 观念和意识淡薄

目前众多企业对作业成本法和全面预算管理的认识都停留在较低的层次,尚未意识到两者在企业管理中的作用。大多数企业停留在传统的成本核算中,对于最新的作业成本法概念没有相应的理解和认识,如此企业对于作业成本核算法的原理和实施步骤就越发没有足够的认识;同时对于企业而言,目前对于全面预算管理的认识也是严重缺乏的,企业无论从管理层到具体业务层面都没有认识到全面预算管理的意义,仍然更多地关注项目的建设和营销环节,忽视了企业的成本控制,造成了资源的浪费,使得项目的效益下降。

2. 体系建设不足

实施全面的预算管理需要有完善的管理和财务体系进行支持。目前对于大多数企业而言,首先管理层对全面预算的认识不足,所以很难从顶层设计出关于全面预算管理的指导性制度框架,这就使得全面预算很难在企业实践中进行实施;同样相应财务体系的缺失也使得全面预算管理在实践中很难被执行,全面预算管理为的是实现动态化和精细化的企业成本管理,这样就要求设计相应的财务体系予配合,现实中大多数财务体系仍然停留在传统的成本管理目标之上,所以很难实现全面预算管理的要求;没有完善的体系设置,作业成本法也就无法发挥其在成本管理过程中动态化的优点,无法对生产环节的作业环节和作业中心进行更好的划分,使得后续成本归结变得非常的困难;在预算管理过程中涉及到全员的参与,所以对相应的绩效考核体系和激励体系的建设也是非常重要的,如果不能调动员工的积极性和管理层的积极性那么基于作业成本法的全面预算管理基本上属于无法实现的任务。

3. 技术支持不足

技术支持不足,我们可以从两个方面来讨论这个问题。

(1)人力资源支持不足。对现有的企业而言,大多数财务人员都是在传统的成本管理活动中锻炼起来的,他们自身对作业成本法的概念的理解因为自身的职业习惯可能会存在偏差,而且在实际中他们或许会成为推行作业成本法实施的主要阻碍;实际中对实施作业成本法基础上的全面预算管理,要求企业中大多数与成本控制有关的员工都能够有足够强的成本意识,所以对于大多数员工而言都应该涉及多个领域的知识,但是目前而言大多数企业人力资源无法为全面预算管理提供优良的人员队伍。

(2)信息技术支持不足。作业成本法要求对生产环节进行细致的划分,而且后期的成本归结这些都需要耗费大量的精力而对全面预算管理而言,对成本信息的共享也有很高的要求,这些都对企业的财务管理系统提出了更高的要求。但是目前大多数企业并没有建立完善的财务管理信息系统,或者其财务管理系统并不能很好地担任全面预算管理的任务,而且无法与企业现有的系统形成相互的补充和配套,无法形成功能的互补,而且企业中人员对于信息技术的掌握程度也是参差不齐,对于已有的先进信息系统也无法做到效用的最大化。

三、应对策略

1. 提升预算管理意识

对目前的企业而言,要想不断加强企业在成本管理方面的优势,首要的任务是不断提升企业对于预算管理概念的认识,要加强对预算管理意义和全面预算管理动态性特点的认识,同时要对作业成本法在全面预算管理中扮演的角色有一个清晰的认识。要对企业的管理人员进行相应的财务知识培训,使他们对企业财务管理理念和方法有一定的了解,也要帮助管理人员提升他们在企业管理过程中的整体战略意识,使他们能够对财务管理任务和体系有初步的框架认识和设计能力。

2. 完善配套的管理体系

为了发展基于作业成本法基础上的全面预算管理,不但要求企业能够从整体战略上对预算管理有清晰的框架设计,也要求企业建立完善的配套体系,以支撑这项艰巨的任务。这就要求首先企业要建立适合作业成本法实施的财务体系,同时为了满足高度的动态化,要求企业建立相应的财务管理信息体系及具备熟练技能的人力资源体系,同时建立高效的绩效考核体系,并且保证各体系之间能够和谐的共处,相互补充,发挥体系的规模效应。

3. 提升人力和技术支持

建立了财务管理信息系统之后,企业要不断的改善现有的技术水平,使得财务管理信息系统能够同时满足作业成本法和全面预算管理两项任务的要求,同时要不断提升信息系统的可拓展性,以满足多变的管理需求;不断加强对员工的技术培训使他们能够非常熟练的操作现有财务管理系统,同时也要不断加强员工的财务知识的培训和全面预算管理意识的培训,不断提升员工的跨学科技能,提升员工的职业发展空间,使他们更加积极地从事实践工作。

四、结论

作业成本法将企业的生产流程划分为作业中心,以动态化追踪的方式对企业的成本进行核算,帮助企业更好的对成本形成动因进行分析。作业成本法将逐渐成为企业在全面预算管理过程中核心的财务核算方法;但是实践中由于管理层缺乏相关概念的认识,没有完善的体系支撑,缺乏技术和人力等原因,使得基于作业成本法基础上的全面预算管理实施起来困难重重;所以企业要加强对于相关概念的认识和配套体系的建设,不断深化财务信息化建设以及对财务人员的培训。

摘要：随着市场经济竞争的不断加剧,全面预算管理已经成为企业财务管理的核心,如何更好地控制成本从而帮助企业获得成本优势也是预算管理的目标之一;全面预算管理要求对企业进行精细化管理,而以作业环节为基本核算单位的作业成本法能够很好地帮助企业进行全面的预算管理。本文尝试对作业成本法理论进行简要梳理,同时考察企业目前作业成本法实施的障碍及相应的对策。

关键词：作业成本法,全面预算管理,应用

参考文献

[1]金文莉.作业成本法在企业的实际应用研究[J]中外企业家,2013,(04).

[2]刘大鹏.企业全面预算管理中作业成本法应用探讨[J].财会通讯,2012,(04).

全面认识成本控制的内涵 第2篇

摘要：针对成本控制内涵认识不够影响成本控制效力的现实，分析认识存在的问题，指出成本控制的全面内涵及正确认识的关键点。

面对日益复杂的竞争环境，企业要想在多元、多变的市场环境中取得竞争优势、实现赢利目标，就必须具有良好的成本管理措施，然而，多数企业对于成本控制的真正内涵，认识不够全面，将其理解为成本绝对额度的降低，违背客观规律，制造次质产品，使成本无法反映产品真实价值，造成企业失信，引起未来更高昂的成本损失，成本控制失去意义。因此，正确认识成本控制的内涵，有利于企业明确成本控制目的，制定合理、有效的成本控制方案，提高成本管理水平，增强企业市场竞争力。

一、成本控制的定义

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。[1]

成本控制又分广义的成本控制和狭义的成本控制。广义的成本控制是以企业成本最小化为目标，涉及企业的全部活动，最终目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，实现成本的相对节约。狭义的成本控制是以完成规定的成本限额为目标，只涉及成本限额的项目，是在执行决策过程中努力实现成本限额，降低成本支出的绝对额。[2]

二、成本控制的内容

成本控制的内容主要是成本形成过程和成本费用分类两个方面。

成本形成过程中的成本控制分为投产前、生产过程中和流通过程中的控制。投产前的成本控制决定成本将会怎样发生，产品总成本的60%取决于该阶段的成本控制质量。[2]生产过程是成本实际形成的主要阶段，绝大部分成本在这里发生。流通过程中的控制包括产品包装、运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。

以成本费用构成为依据确定成本控制的关键环节，通过分析其构成，确定成本控制的关键环节，有效控制成本。一般来说，成本费用的构成分四个方面：原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制和企业管理费控制。这是成本费用的基本构成项目，不同企业由于行业的特殊性，还会出现其他分类项，而且各类项目所占比重也可能不同，企业必须根据自身情况进行认真分析，确定关键环节。

上述项目是在产量固定的情 况下，仅仅达到绝对量的控制，在实际成本控制过程中，企业还必须要在产量增长的情况下达到控制单位产品成本的目标。

三、成本控制的意义

成本控制首先具有重要性，它是企业增加盈利的根本途径，它直接服务于企业的目的，同时还会对企业的社会效应产生影响。

成本控制还具有一定的保障作用，企业通过降低成本可以抵御同业竞争、政府课税、经济环境逆转等不利因素和企业内部员工福利待遇改善的压力，这是企业抵抗内外压力、求得生存的主要保障。

成本控制还可以为企业提供坚实的经营基础，使企业有能力提高产品质量、创新设计，谋求新发展。

四、成本控制的认识问题

成本控制观念落后，以节约为标准，较少从效益角度看成本效用，从现代成本管理的视角分析，成本的降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能导致产品质量和企业效益下降。

许多中小企业把成本最低化作为企业战略目标，单方面强调降低成本，没有考虑产品的竞争能力，没有将成本管理目标与企业战略目标相结合，注重短期效应，产生短视行为。

片面认识成本控制的内容，把重点放在生产过程，忽视对产品形成全过程的成本控制。

多数企业的把成本核算系统建立在业务量基础上，把业务量当作影响成本的唯一因素，间接费用的分配多以此为依据，使产品成本信息在没有考虑差异化的情况下严重扭曲。

习惯单一僵化的成本管理方法，畏惧变化，无法提供决策所需的正确信息，各个作业环节的成本信息及成本发生的前因后果无法准确反映，误导企业经营战略的制定。

缺乏完善成本管理运行机制的主动性，面临困境，期望获得政策扶持，没有通过内部挖潜、改善成本控制有效性来提高企业运营效益的意识。

缺乏成本管理的市场观念。多数企业在成本管理的过程中，为达成本控制目标，只考虑通过提高产量降低成本，利用低成本形成的价格优势争取市场份额，脱离市场，忽视对市场需求的考虑。[3]多依赖于行政手段，没有真正发挥员工的积极性和创造性，没有认识到成本管理文化的塑造是成本控制机制顺利运行的良好基础，抑制了成本控制机制的运行。

五、全面认识成本控制的内涵 全面掌握成本控制的定义。成本控制的定义明确指出在该管理行为发生在生产耗费发生以前和成本控制过程中，企业必须以广义成本控制的观念为 统领，树立成本经营的观念，协调经营管理战略、措施、目标，以达成本相对降低的目的。

全方位、多方式寻找成本控制的关键因素。成本控制的内容不仅包括产品形成、服务发生过程中的成本管理，还包括对成本费用分类构成的分析，针对分析结果，找出成本控制关键要素，制定具体措施，使关键要素水平达到控制指标，确保整体成本水平受控。

全面认识成本控制的意义。有效的成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大，还能使企业有能力承担更多的社会责任、体现经济发展的最终目标，为企业创新发展提供重要保障。

树立标准作业成本管理的观念，通过科学地分析研究，建立标准作业流程，确定标准作业成本，优化传统、单一的成本核算管理方式，全面掌握基础环节的成本发生情况，准确制定成本管理措施。

建筑企业全面成本管理的研究 第3篇

【关键词】建筑企业;全面成本管理;有效性

引言

近年来，我国建筑业呈现了高速的发展势态。在这一势态之下，建筑市场竞争力度显得尤为激烈。而建筑企业想要在激烈的市场竞争中长期稳健发展下去，便需要做好多方面的工作。其中，实现建筑企业全面成本管理的有效性便有着实质性的作用[1]。然而，就目前而言，我国建筑企业成本管理还存在一些较为明显的问题。鉴于此，本课题对“建筑企业全面成本管理”进行分析与研究具有尤为深远的重要意义。

1.建筑企业成本管理存在的主要问题分析

建筑企业成本管理中所存在的一些问题，在很大程度上造成了企业经济上的不必要损失，进而阻碍了企业的良性发展。

1.1成本控制意识薄弱

目前，建筑企业普遍存在财务人员与项目成本管理者成本控制意识薄弱的现象。在一些赶期生产过程中，经常盲目性增加施工人员及设备，致使施工人员的浪费及设备得不到合理化的利用，进而使成本得不到有效控制。另外，还存在相关技术人员由于成本控制意识薄弱，在现场布置上显得不具合理性，常存在二次运输的情况，这样明显增大了工作量，使成本得不到有效控制。

1.2各环节与成本关系的处理不具合理性

现状下，有些建筑企业在工期、质量与成本的关系处理上，不具合理性。主要表现为工期要求过于紧张，且有需要进度作为支撑[2]。在这一情况下，就算加快进度完成工期，那么质量也得不到有效保证，并且加快进度也必将增加成本费用，而质量得不到有效保证则使成本完全流失。

1.3非生产性开支过高

建筑企业非生产性开支过高存在两方面的原因：一方面，企业生产经营的扩大，必将产生巨大的成本费用;施工规模扩大，需要购进更多的施工材料及设备，这样也大大地增加了成本费用。另一方面，财务预算管理不具严格性，并且对于非生产性固定资产的投入过大化，进而消耗大量的材料、增加了大量的维修。上述两方面的原因最终致使成本得不到有效控制。

2.建筑企业全面成本管理的有效性探究

针对建筑企业成本管理所存在的一些问题，采取有效的解决策略便有着极其重要的作用。下面笔者从多方面对建筑企业全面成本管理的有效性进行探究。

2.1加强成本控制意识

建筑企业全面成本管理实现有效性的前提就是加强成本控制意识。所针对的对象一般是项目成本管理者、相关财务人员及技术人员。需对他们进行成本控制方面的知识培训，让他们认识到成本控制的重要性。进而在生产过程中，成本管理者能够规范管理、财务人员能够明细财务收支、技术人员能够合理布置现场，对二次运输现象进行有效规避。这样，在多方面的完善之下，使建筑企业成本管理更具实效性与全面性。

2.2以成本管理为出发点，完善绩效考核机制

一方面，基于生产过程，充分调动项目管理者对工作的积极性，让他们具备创造能力，以此为项目工程带来可观的经济效益。并且，要对工程项目的承包指标进行充分明确，其分项指标涵盖了缴款、质量以及工期等。以此为绩效考核机制提供充分的考核内容及工作指标。

另一方面，以不同的管理层次为基础，将任务按层次布置下去，并对各个层次的考核指标充分明确。进而以合理原则，对成本进行推算，下达指标符合各层次所能控制的范围。考核指标布置好之后，配套设置考核制度，对各层次的责任、权力以及利益等充分明確。另外，基于考核过程中，企业需要重视数据的准确性、核算的细化以及奖罚的公平性，以此体现考核制度的严肃性。

2.3构建系统化的成本管理机制

系统化的成本管理机制能够对建筑企业全面成本管理起到有效的保障作用。首先，需对成本管理中心与各个生产经营单位的关系进行合理处理。以总部为主体，对各生产经营单位的成本管理内容进行充分明确，并且让两者融合在一起，以此达到相辅相成的目的。其次，对财务部门与其他业务部门在成本管理中的关系进行合理处理[3]。对各部门间的成本管理内容进行明确，基于成本管理中心，把财务工作与生产、技术以及员工薪酬等环节相结合，进而形成系统化的成本管理机制。最后，建筑企业想要进一步完善成本管理机制，便需要对成本管理中心的工作内容进行完善。一方面，建筑企业需结合企业实际发展状况，以法律法规为依据，制定出规范、合理的成本管理制度，并在此基础上明确成本管理目标，组织相关技术人员对成本进行预测，并编制合理化的成本预算。另一方面，对成本核算信息进行收集，强化成本控制，提出企业成本报告，最终以成本预算为依据，进行检查、分析以及考核等方面的工作，以此使成本管理机制充分体现出系统化与科学性的特质。

3.结语

通过本课题的探究，认识到建筑企业全面成本管理的重要性。针对目前建筑企业成本管理所存在的问题，采取有效的解决策略便有着实质性的作用，例如：加强成本控制意识、构建系统化的成本管理机制、以成本管理为出发点，完善绩效考核机制等。相信做好以上这些，建筑企业全面成本管理将更具时效性与科学性，进而为我国建筑企业的稳健发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]程丽.建筑企业成本管理和控制研究[J].现代商业，2014，01，18.

[2]王有亮.基于价值链的建筑企业成本管理模式探究[J].经营管理者，2012，09，20.

全面成本管理中决策阶段的成本管理 第4篇

一、全面成本管理的概念

首先我们要了解一下什么是全面成本。全面成本管理 (Total Cost Management, TCM) 是运用成本管理的基本原理与方法体系, 依据现代企业成本运动规律, 以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的, 对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。所谓“全面”包括三个方面, 即全员、全面、全过程, 亦称为全面成本管理的“三全性”。

本文主要从全面成本的全过程的角度进行阐述与分析。

二、全面成本管理与原有成本管理的区别

所谓全面成本管理是指企业的成本管理不是简单而静态的成本核算, 而是从不同角度, 对各种成本进行全方位考察, 实行全过程控制。在我国全面成本管理可以划分六个相互关联的六个环节:即目标成本、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。成本管理的六个环节又可以分为三个方面, 决策阶段的成本控制---目标成本、成本计划, 施工阶段的成本控制---成本控制、成本核算, 竣工阶段的成本分析---成本分析、成本考核。传统的成本管理只注重成本核算、成本控制、成本分析、成本考核, 忽视了决策阶段的成本控制即目标成本、成本计划。在传统的成本管理体系下, 成本控制人员关注的重点是施工图阶段工程的造价, 很少甚至不参与到产品定位、施工工艺、技术方案的选择中。

三、全面成本中决策阶段成本管理的重要性

随着市场经济的发展, 各行各业的竞争愈演愈烈, 企业的利润也逐步下滑, 企业管理者不得不把目光从利润提升转移到成本控制, 全面成本管理也逐渐取代了传统成本管理, 目标成本、成本计划得到人们越来越多的关注。成本控制人员的工作重心也由单一的施工图预算, 竣工决算, 向项目概算、产品定位逐步转移。下面笔者将浅谈一下决策阶段的成本管理即目标成本、成本计划的重要性。

1、决策阶段的成本管理是全面成本管理中的基础

决策阶段为发生工程造价的源头, 对建设工程进行合理的选择是对经济资源进行优化配置最直接最重要的手段。根据有关资料的统计, 在项目建设的各阶段中, 投资决策阶段对工程造价的影响最高, 可达到70%-80%。因此, 项目投资阶段的造价控制是全面成本管理的基础, 它直接影响工程建设阶段工程造价的控制是否科学合理。

从管理的观念来看, 成本管理又可以分为主动控制、被动控制两个方面。第一方面的项目投资阶段的造价控制及施工阶段的成本控制, 应视为主动控制, 也是成本管理的核心工作, 而竣工后的成本分析只能是被动控制、亡羊补牢的传统做法。这也不难看出, 决策阶段的成本控制对全面的成本重要性。

2、决策阶段的成本管理决定了项目利润

设计是施工项目的基石, 当一份设计图纸通过评审付诸于施工时, 项目的定位及造价的概况已经形成, 这个造价是否合理, 与项目定位是否统一。有关数据显示, 技术方案选择及可行性研究阶段, 影响项目投资的因素占60%65%;设计阶段, 影响项目投资的因素占10%15%;而在施工结算, 通过加强管理, 改进技术措施节约投资的可能性之后5%左右。很显然, 决策阶段目标成本决定了项目成本。

从项目销售方面看, 价格仍然是目标客户所关注点之一, 项目的定价又必须以项目成本为基础, 项目定位及造价的概况又是在项目设计阶段基本成型, 因此, 决策阶段的目标成本决定了项目的销售。

可见, 决策阶段的项目管理决定项目的收益。

四、结语

总之, 在全球经济一体化的今天, 市场需求瞬息万变, 竞争变得异常激烈, 成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。成本控制在同业的先进水平上, 才有迅速发展的基础。许多企业陷入困境的重要原因之一, 是在成本失去控制的情况下盲目发展, 一味依靠营销, 一旦市场萎缩或决策失误, 企业没有抵抗能力, 很快就垮下去了。企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念, 结合企业的实际情况, 实施全面成本管理与控制, 充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。

造价人员也应不断的提高自身的素质来应对企业新的成本管理, 应做好两个方面的工作和一个意识的转变:一方面是“过程的管理”, 另一方面是“结果的核算”。工作的侧重点不再拘泥于施工图计算和竣工结算, 要积极的参与到项目定位、目标成本确定、施工方案的选择上。成本控制从被动向主动转移。

参考文献

[1]陈一君、郭耀耀:《企业目标成本分析》, 《重庆交通学院学报》, 2003年01期。

房地产全面预算管理与成本控制 第5篇

主讲：杨 凡

第一章：房地产企业全面预算管理系统的建立 【提出问题】

什么是地产公司的全面预算管理？ 为什么要进行全面预算管理？ 如何进行全面预算管理？

房地产企业如何建立全面预算管理系统？ 全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？ 【讨论问题】

全面预算形象的比喻应该是“一张网”，在这张网内进度管理是“横轴”，代表各时间节点达成的目标；成本管理是“纵轴”，代表各时间节点达成目标所付合同的费用。不管外界的情况如何变化，都能在这张网中找到所对应的位置。

房地产全面预算管理与成本控制课程培训，内容涉及房地产企业如何建立全面预算管理系统，房地产企业如何建立全面成本管理系统等，旨在使学员掌握全面预算管理的整体解决方案，掌握国内最为领先的全面计划预算管理模式，掌握房地产成本管理的流程，组织，表单，分析工具等技能。

关键词：房地产预算管理 成本控制 预算 成本管理控制

第一部分：从业务角度入手，做好全面预算管理 一． 什么是全面预算管理 ？ 【统一概念】：全面预算是什么？

 全面预算就是成本控制？

 全面预算是销售预算、成本预算、费用预算等的预算综合？  全面预算是工作计划的数字化反应？  这几种理解都对，但是都不全面！关键词：

 全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。

它有两个维度 ：

一、从表现形式看—全面预算是各种预算表格的集成

按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（资金预算、月度资金预算)；

按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。

二、从管理环节分—全面预算是计划、预算、考评的循环

（一）、计划：分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等；

（二）、预算：预算编制、预算调整、预算分析；

（三）、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、分红、项目提成）等。

二． 为什么要实行全面预算？

【统一思想】：预算管理是全面预算会计、会计反映监督和内部控制三方面的统一 其中，全面预算包含以下内容：  全面预算项目， 全程预算控制， 全员预算规则

会计反映监督包含以下内容：  没有业务没有预算， 没有预算没有业务， 客观反映及时反馈 内部控制包含以下内容：  业务规范化  流程制度化  权责明确化

【统一思想】四大功能是：

规划（Planning）、管理者认真考虑完成目标的方法，使企业目标、企业资源、国家政策有效对接，保证企业战略目标按既定轨道得以如期实现。

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

控制（Control）、全面预算明确的目标，地产的预算管理以项目成本控制为基础，现金流量控制为核心，且信息共享，保证了财务部门与业务部门的统一，真实反映企业营运状况，为决策提供支撑。

沟通协调（Communication coordination）、预算编制，是上下左右沟通、协调的过程和结果，并分解到员工的桌面，使战略真正落地，实现战略到执行的一体化。

激励约束（Incentives constraints）、预算与薪酬制度的对接可以体现奖罚分明的原则，强化企业业绩管理。

案例：一个房企老板的成本管理担忧； 案例：xxx置业公司计划运营管理内训总结 三． 如何做好全面预算管理 【统一行为】： 1.全面预算保障条件： 资源保证（人，财，物，时）；

人：人力资源配置，专业人员各司其职，各部门或各种职能均要参与到预算编制与管理中来；

财：预算资金预留；

物：信息系统建设，ERP系统在经营计划、工程成本、销售客服、财务等各领域的集成；

时：工作时间保证，留下充足的时间做好事前“预则立”的工作，并在预算运行事中做好将实际数与预算数比较、纠偏、调整的工作，在期末做好决算事后考评工作。

管理保证（组织，流程，制度，科目）；

组织保证：设置合适的组织架构，保证预算的上传下达、横向沟通、修改调整、考核评价；

流程保证：先梳理基于信息系统且匹配组织架构的全面预算管理流程，这是全面预算管理成功的关键；

制度保证：将梳理后的流程以及各岗位在全面预算管理中的职责描述和未完成预算指标的工资薪金考评方案全部以制度形式列明；

科目保证：公司的各种科目统一，财务部、工程部、合约部用同一种语言行事。其中组织机构案例（主要以万科、龙湖、万达、华润置地、万通集团等企业的组织构架特点说明），另在专业方面简介一下：科目体系，核算科目，目标成本模板，合约规划模板等）

2.全面预算流程编制

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

确定项目目标利润 ； 编制项目主项计划； 编制预算。

纵轴——目标利润预算；目标成本预算综述

横轴——三级计划模板及控制要点（主项，专项，楼栋）；(1)、制定目标--确定项目定位与目标利润率；

(2)、制定计划--制定集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划、楼栋施工计划。（3）、组织实施；（4）、绩效管控； 3.静态预算与动态预算

简介项目目标利润，预算，月度预算 静态预算项目分解控制 4.静态预算流程编制

案例分析：公司项目预算分许（收入，支出，利润预算等）5.动态预算流程编制

四、项目利润预算控制方式

项目利润预算是静态的预算，它由收入减去成本、费用以及税金最终形成企业的利润。具体每一项预算控制方法：

1、销售收入；

2、土地成本；

3、前期费用；

4、工程成本；

5、营销费用；

6、管理费用；

7、财务费用；

8、税金。

第二部分：房地产全面预算管理体系分享与交流 房地产企业全面预算管理的“困惑

现状：偏重财务视角推行全面预算管理的房地产企业，其全面预算管理绝大多数已沦为流于形式的“数字游戏”。

症结：财务与业务“两张皮”，预算管理缺乏运营管理支撑 全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？（四个问题讨论）

一、综述：如何理解房地产全面预算管理

二、房地产全面预算管理—计划篇

三、房地产全面预算管理—实务篇

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

四、房地产全面预算管理—保障篇

案例1：LH地产集团公司的全面预算管理特点和学习借鉴点； 案例2：龙湖集团xxx项目启动会之成本管理部分

第二章： 房地产企业成本管控系统的建立 第一部分：开发项目前期成本管理的重要性 【提出问题】

什么是成本管理？为何进行成本管理？怎么进行开发项目前期的成本管理？ 为什么采取了很多种的方法，但找不到有效的途径控制成本？

控制成本就是降低质量，降低标准吗？ 控制成本的重点在哪里？ 企业何时进行成本控制？ 【讨论问题】

成本管理的定义、范围、管理方式； 成本管理的作用和效果； 实行成本管理的保障条件；

新常态下成本管理的思路，流程和方法； 目标成本指定的阶段和作用；

目标成本与动态成本的管理及责任成本； 简单介绍房地产成本管理的三大阶段及趋势：

如：始自2003年以万科为代表的成本核算阶段—关注造价，强调算得快、算得准；如：从2006年起以龙湖地产为代表的强调成本控制阶段—关注目标，强调目标成本控得住；以及从2009年起开始形成的成本策划阶段—关注收益，强调成本结构的不均匀分布；（图示说明三大阶段各有侧重，主要体现在事后，事中和事前控制的主要手段）

重点阐述设计阶段的成本管控要领

第二部分：成本管控术—成本策划：企业利润的节流阀与监控者 【提出问题】

成本管理操作过程中的困惑：

成本部门“单兵作战”较多，各部门的协同不够；

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

目标成本测算准确度不高；

合约规划实际指导意义不大，流于形式； 控成本还是保品质？这是个问题！变更签证太多，怎么管？ 动态成本数据不能准确及时获取； 资金计划预不准，难以真正做到资金平衡； 房地产企业成本管理控制要点 【讨论问题】

房地产企业成本管理控制要点： 控目标、控合同、控付款、控动态

控目标---（分享案例）Z企业“不同阶段目标成本编制”

概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计（扩初设计）阶段、施工图设计阶段及构件深化设计阶段目标成本形成及成本重点控制对象； 目标成本修订调整指导原则； 目标成本编制原则与调整流程；

控合同---公司董事长或者总经理在进行合同审批时，如何判断合同价格是否合理？预算够不够？

成本控制vs与成本核算； 合约规划对成本控制的作用；

合约管控案例分享：X企业“成本管理的三大储备” 控付款—无计划不付款

付款计划，基于审定工程量，定期刷新合同付款计划并与计划联动； 月度资金计划每月汇总生成，上报集团审批后，达成率纳入部门考核； 合同付款：无计划不付款，合同付款申请、审批严控计划外审批付款； 控动态—实时对比 指导定价 目标成本→动态成本→产品动态单方 目标成本：成本控制线、上线VS基线

动态成本：实时、动态反映“预计最终成本”，合约规划余量的蓄水池作用，动态成本月度回顾→预警、强控

产品动态单方：指导定价、横向对标

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

第三部分 房地产规划设计阶段投资控制要点和策略； 策略一：实行设计方案招投标，优化设计 策略二：实行限额设计，有效控制造价 策略三：加强对图纸的会审与审查

策略四：深入运用价值工程。运用价值工程的优势： 策略五：采用合同措施，有效控制造价

案例：xx集团设计阶段成本管理控制的经验教训 成本不是算出来的，是规划出来的;·开发商项目成本管理的特点---突破承建市场的造价控制观念，建立投资控制的理念;• 全成本管理---全面、全过程、全员;·传统“成本管理”的误区，现代成本管理理念；

核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变---核心就是产品“价值工程”研究。项目各阶段成本管理各阶段成本管理重点内容，要点与案例； 案例：三步“控住”工程项目成本；成本控制的“三把锁”

主讲专家：杨凡老师：

 南京大学房地产EMBA客座教授，15年房地产企业从业经历，东南大学工学硕士，南京大学EMBA硕士。深圳明源地产研究院的资深研究院，全经联专家委员会创新讲师。《房地产全面预算管理与成本控制》是杨老师十余年地产管理与咨询经验的浓缩，各种流程、组织、表单、分析工具可以帮助学员企业迅速掌握技能，建立适合自己企业的预算与控制系统。

 杨老师主持过10多家大中型房地产集团公司的管理顾问工作，在地产集团公司的战略和组织管理领域、计划运营管理领域、设计管理领域、全面预算和成本控制管理领域拥有深入的研究和系统化管理解决方案，目前就职于国内一家大型国有房地产企业的高管，3家地产集团公司和1家上市公司的管理咨询顾问。

 2008年起受聘深圳明源地产研究院研究员，2013年成为全经联商业地产专委会委员，并被评为优秀创新讲师。

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

 现供职于某国有投资集团公司，曾任江苏亚东建发集团总工办副主任，总工程师，南京百胜麒麟建设发展有限公司副总经理，苏宁环球集团南京浦东建设开发有限公司副总经理，江苏国信集团成本采购中心总经理等职，杨老师从事地产开发15年多，在商业和住宅地产实操、产品设计和市场研发方面有丰富经验。擅长项目决策，执行和监管方面的统筹协调工作，在一、二级开发实践中有较好业绩。精通房地产项目全过程运作，深谙房地产全面预算和成本管控的价值体系、流程、制度和具体管理方法。

Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】

企业全面预算管理及成本控制研究 第6篇

【关键词】企业管理；全面预算管理；成本控制

企业的全面预算管理在实施上同企业的成本控制在增加企业经济效益、保证企业持续盈利这一目标上不谋而合。企业的全面预算管理活动能够从企业产品研发、设计、生产、销售以及售后服务等不同的角度出发，实现企业成本管理的目的，并将成本控制思想渗透到企业经营管理的各个环节中去，从而实现企业凭借成本走低的优势达到在日趋激烈的市场环境下核心竞争力的提高，和市场占有份额的扩大。因此，全面预算管理作为企业管理中的一项有效的控制手段，可以更加有效地推进企业成本控制管理工作的实现，也是企业不间断地进行成本控制与管理工作的关键环节。

一、全面预算管理下的企业成本控制

企业的成本管理工作是企业适应当前经济发展形势的必然要求。为了应对积累的市场竞争环境和商品市场层级化、多样化发展给企业带来的机遇和挑战，加强企业预算管理同其成本管理与控制相结合的经营管理手段成为了推动当前企业发展的重要动力。而同企业全面预算相结合的企业成本控制工作同传统的单一成本控制相比更加贴近企业经营发展的实际，能够更加有效地对企业下属的各个生产和职能部门进行规划和管理，逐步增强各个部门之间的凝聚力，从而推动企业走向市场导向型的发展路线，实现企业发展中经济效益的最大化。

二、在全面预算管理基础上的企业成本控制工作

更加强调成本控制与管理过程中的全面性，因此这种成本控制思想更加适应当前企业发展的需求，也能更好地解决一般性企业成本控制管理工作中存在的成本控制管理工作职责划分不清、战略思想缺乏、控制手段老化等影响企业成本管理效果的固有问题，给企业成本控制工作带来了新的机遇。为了迎合当前经济环境，企业更要将全面预算管理同企业成本控制进行结合和统一，从而落实企业成本控制的目的。

三、全面预算管理在企业成本控制中的作用

1.实现企业成本控制与企业战略目标的统一

为了确切落实企业成本控制与管理的目的，企业的成本管理工作应与企业的生产经营管理工作中的决策、设计、研发、生产、销售和产品服务等关键环节相结合，才能真正起到成本控制的目的，而不再是以单一“节省经费”为目的的企业成本管理思想。在这一方面，当企业引入全面预算管理思想后，企业的发展才能够真正做到以市场计划为导向，并将企业成本控制工作由内部单一管理转化到对企业资源的优势整合上，以不断加强企业成本管理的目的。

2.通过企业各部门工作的协调管理实现成本控制

全面预算管理工作作为企业综合管理中一项系统性的管理办法，可以通过企业内部全面预算的变制工作将企业发展战略总目标分解到企业的各个部门中去，通过明确各部门和岗位的责任，不断督促其向着企业发展的共同目标不断前进。通过对企业生产经营活动中涉及到的各项资源的使用、支付与取得都进行详细的预算编制和统筹规划工作，以实现企业的协调管理和企业内部各职能部门在经济活动中的相互配合，从而消除企业各部门间在发展过程中出现的资源使用上的冲突的矛盾，以平衡发展的观念，促进企业在较少的资源消耗、资金占用和劳动力耗费的前提下，获得更高的经济效益，从而实现企业成本的全面降低。

3.切实提高企业成本控制监督与考核质量

通过预算的编制和企业生产经营过程中预算目标的科学制定，可以将企业目标利润和完成企业生产目标所需要进行的资源消耗进行逐一的量化。通过量化的数据，能够更好地实现企业在实际的生产和经营活动中进行对企业各项经济活动和业务作出有效的绩效考核和管理工作。可以说，企业在实行全面预算管理后，通过企业全面预算管理的编制和执行，为企业的成本管理提供了更为合理的业绩考核指标信息，从而使得企业的成本管理监督及考核工作从理论走向实际，同时也保证了企业管理者对其下属员工在成本管理方面的评价更具客观性，从而更加有利于企业成本控制的有效进行。

四、全面预算管理在企业成本控制中的实施途径

1.将企业成本控制管理目标同预算编制相结合

为了实现企业全面预算管理同企业成本控制的相互结合，充分发挥出全面预算管理在企业成本控制中的作用，首先要从优化全面预算管理目标的制定和提高预算编制科学性的角度出发。由于企业的生产经营和市场经济活动是一个持续性、动态化的过程，因此企业的成本目标和预算内容实际上是处在一个不断变化的过程当中。因此，为了实现全面预算管理对企业成本控制的有效作用，预算编制要实行动态化管理的办法，在现有的信息化财务管理信息的基礎上通过建立预算编制及成本控制信息库的方法不断加强对预算目标的分解和细化，确保每一个预算目标都能够有人承担，从而保证预算工作更好地进行下去。

2.建立健全企业全面预算管理机制和管理体系

为了保证预算管理在成本控制工作中的顺利进行，需要不断加强全面预算管理机制和管理体系的建设。由于企业的全面预算管理工作在实施上涉及的企业生产经营管理的范围较广、员工基数较大，为了避免其中出现由于全面预算管理目标为完成了出现的责任相互推诿的现象，企业需要通过全面预算管理目标制定并完善成本控制指标的公示制度和体系，将企业的预算目标和实际执行情况通过公告、平台展示等方式让企业全体员工对企业的全面预算管理内容和成本控制指标有了更为深刻的认识，加强其自身的岗位责任意识，既能报政府企业全面预算基础上成本控制目标的实现，又能推动企业加速发展。

3.强化企业预算管理手段在企业成本管理中的执行

预算执行是企业进行全面预算管理的核心环节。为了实现通过全面预算管理降低企业生产成本支出的目的，改变企业原本预算管理重编制、轻执行的预算管理现状。将企业的全面预算管理工作同企业生产经营过程中的成本管理的特点结合起来，在预算目标分解管理的基础上，通过成本控制刚性指标的制定和相应部门的负责人审批制度的授权，严格控制成本管理过程中预算的执行情况。同时，对于企业各项生产经营活动中出现的突发事件，导致企业成本超出了预算额度，应由负责人向预算管理部门通过书面申请的形式进行审核、备档，保证企业成本管理过程中全面预算管理内容能够得到有效的执行。

4.建立预算管理在成本控制流程中的监督考核机制

为了保证全面预算管理在成本控制工作中的执行情况，企业应设立专门的部门对预算的执行进行跟踪监督和考核工作，并通过定期预算执行分析与干预会议的召开，对一定时期内的成本费用的支出情况进行公开和通报，及时发现预算执行过程中产生的偏差，并对差值的大小和形成的原因进行具体的分析，针对分析结果，提出成本控制的具体方案并提交给企业领导层进行研究审核。加强预算管理监督考核的意义同时还在于能够强化预算管理的约束能力，通过考核结果同企业各个岗位职工的绩效考核评价相结合的方法，能够让职工将预算管理工作同自身的实际利益，如薪酬、奖金、职位的晋升等结合起来，起到促进岗位工作热情的最终目的。

五、结论

随着市场环境条件的日益复杂化，企业的成本控制方法逐渐成为企业管理能力的重要体现之一，也是企业在纷杂的市场竞争环境中获得一席之地的关键因素。全面预算管理思想作为一种崭新的管理模式，能帮助企业突破目前成本控制与管理活动中的瓶颈，实现企业以市场为中心的战略发展方针的实现。因此，加强企业全面预算管理在成本控制中的应用， 将有效地更新企业的管理机制，并不断推动企业走向新的发展。

参考文献：

[1]王建红，王硕，李春晓. 战略角度下企业全面预算管理体系构建[J]. 财会通讯，2016，08：80-83.

全面降低成本加强企业细节管理 第7篇

每个企业的运作都要遵循这样一个公式, 那就是:收入-成本=利润。所以, 作为管理者来讲, 我们手中始终要有两个利器。从等式来看, 追求利润的方法有两种:一种是增加收入, 另外一种就是降低成本。增加收入就是我们平常所谓的开源, 利器是我们手中的长枪, 我们要指挥我们的企业, 用长枪去冲锋陷阵。不断地扩大我们的销售收入, 不断地找到我们的目标客户, 增加销售收入是永远的硬道理, 枪所指处, 正是三军所向。与此同时, 降低成本也就是平常所谓的节流, 是我们手中的另一个利器, 就是我们手中的砍刀, 我们要在我们的公司后方, 用砍刀砍掉所有不必要的花费, 把成本砍到最低, 把拖累三军的一切不和谐的东西都砍掉, 让我们轻装上阵。所以, 作为一个管理者, 作为一个带兵打仗的大将, 必须要熟练地使用手中的两样兵器:一个是增加收入的长枪, 一个是降低成本的砍刀。

当今的企业家最大的障碍是不懂财务、不看账目、害怕数字、重视不够, 正因为对财务的不了解, 很多企业家在降低成本的时候找不到门路, 所以要想降低成本, 企业家必须要看懂三张报表:损益表、资产负债表、现金流量表。每个月的损益表, 都反映了一个企业真实的销售、成本和利润。你只要看看损益表, 就会知道问题出在哪里, 要么营销上有障碍, 要么成本上出了问题。

一、牢记成本降低10%, 利润就会翻一番

收入-成本=利润。如果你的收入为10, 成本是9, 那利润就是10-9=1。但是, 如果我们把9降低, 想尽一切办法削减成本, 最后成本降到了8左右, 那么就是10-8, 降低10%, 等于2, 利润一下子就会翻一番。微利经营的时代, 拼的就是节俭。企业有三大成本:直接成本、间接费用、缴纳税费。如何降低这些成本, 就需要每个企业家成为一名优秀的砍价专家, 严格审核每一分钱, 把每一分钱当成魔鬼杀死。我们要建立价格数据库、供应商目录、建立健全的财务制度和出台完善的砍价方法, 通过从高层管理人员亲自抓, 要相信每砍掉一分钱, 你的利润就增加一倍。

二、管理者应牢牢抓住的几个重要数字

大将带兵行军, 除了熟悉地图地形, 还要熟悉你的武器辎重、粮草弹药, 正所谓兵马未动粮草先行。管理者做管理必须要抓住几个基本而重要的数字, 才能确保公司顺利运作。

1. 应收账款。

应收账款是我们这个行业存在的重大问题, 也是我们公司列为头号问题的问题。我们必须要咬住应收账款不放松, 每天紧盯着应收账款, 是珍惜公司生命的表现。应收账款不仅仅是签单业务员的问题, 它是财务、总经理和全体公司同事都要引起高度重视的问题。我们原来的佣金制度里只扣业务员的佣金, 我们以后要改成除了扣业务员的还要扣总经理的管理佣金。处罚不是目的, 是引起高度重视的。我们知道不管任何战争形态, 占领城市的标志是把旗子插到这块阵地上才是彻底的胜利。做业务什么是彻底的胜利, 不是签单, 也不是多好的折扣, 是把款全部收回来。这是公司上下必须牢记的铁律。

2. 损益平衡点。

很多时候, 每个月你都必须等到财务报表出来以后, 才知道公司当月的表现怎么样。但这个时间的落差, 很可能影响你的决策速度。但如果你非常清晰地知道公司的损益平衡点, 也就是说, 你一个月销售多少才能平衡, 心中随时有这个数字, 你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是亏钱。

3. 库存。

任何库存都是工作的失误, 如何把库存降为零, 如何有效地处理即有的库存是每天要做的工作, 公司有多少库存必须要做到心中有数, 必须要让你的销售人员时刻向客户推荐这些库存。

4. 退货记录。

如果有退货, 表示内部质量管理有问题, 或者是采购有问题, 或者是合同有问题。因此, 所有的合同必须要仔细仔细再仔细, 不要等问题发展到不可收拾时才着手处理。

5. 员工人数。

每个月算算员工有多少人。尤其是每个单子需要安装时临时雇用的员工人数, 有些临时用工可能会不知不觉地增长, 要求需要增加临时工的用工单位必须给你一张统计表, 你要随时掌握员工人数以及增长曲线。随时掌握公司是不是用人无度。

6. 签约额、毛利率和净利率。

这是每个总经理必须要单单看, 月月计算的三个重要指标。签约额是基础, 毛利率是保证, 净利率是根本。

三、当心员工制造负价值

三个员工里, 有两个都没用, 这个说法不是耸人听闻。没有哪个人敢保证, 他的所有员工在工作时间全部在做他们应该做的事。美国人力资源协会做过一个统计, 在三个人组成的一个团队里面, 有一个人是创造价值的;有一个人是没有创造价值的, 是平庸的;还有一个人是创造负价值的。这也正印证了我们中国的那句老话:一个和尚挑水喝, 两个和尚抬水喝, 三个和尚没水喝。我们的员工一上班就开始挂在QQ、MSN上, 谁能保证他们都是在聊与工作相关的事情, 谁又能保证上班期间没有浏览无关的网页, 我们又不能关掉外网。大家都抱怨很忙, 又有几人把全部时间和精力都用在了工作上。我们一直强调自觉自愿自动自发, 如果没有这个素质没有这个训练没有这个意识, 你大把的时间浪费了, 公司管理者又其奈你何。

四、慎重购买固定资产

有钱别买固定资产, 宁愿去做市场, 做品牌, 做客户。这是很多人对我们的忠告。很多公司都是把钱花到了固定资产上面。其实忽略了一个大问题, 固定资产不是增加企业的利润, 而是侵吞企业的利润。固定资产购买以后, 会有几个大问题:一是资产占用了大量的资金, 这些资金不能去用来做别的投资, 机会成本的太大了;二是不管使用不使用, 它都要产生的大量折旧, 每天都在发生;三是固定资产不像其他资产, 它要产生大量的磨损;四是你一旦转产, 或者使用不足导致的损失, 根本无法估量;五是固定资产本身在建造当中, 比如说盖厂房、建生产流水线, 也还是需要大量的成本, 同时还要耗费大量的时间;六是固定资产购买以后, 若经常闲置会产生浪费;七是随着技术的影响, 固定资产要不断更新, 不断维护、修理的相关费用。因此, 要慎重购买固定资产。

五、做好并控制好预算

所有的公司都要作预算, 那如何设计预算制度呢?首先要对比上一年度对营销、对市场、对客户、对产品做分析好预测;其次对比上一个年度对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支做分析和预测;再者根据以上两个数字做出预算;最后按照年、月、周、日分解, 用预算进行财务控制。具体的实施主要有三个步骤:第一步, 调查。调查下一个年度, 比方说2009年, 客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等。对公司内部环境和外部环境作彻底的分析和预测。第二步, 对比。对成本作一次全面的对照和假设, 对照去年的成本, 假设今年的成本, 有没有什么波动, 在这个行业法规上有没有什么变化, 供应商方面有没有新的突破, 在今年有没有新的资本性开支, 有没有大的人事变动, 分析这个年度以及对比上个年度。第一个步骤是对营销、市场、客户、产品, 第二个步骤是对成本、供应商、创新、资本性开支, 就是对花出去的钱作预测和对比分析。第三步, 预测。参照这两个数字, 制定一个公司的年度经营计划, 做出一个假设的成本开支。比如说年度目标, 一个公司的年度目标是收入一个亿, 那么一个亿的收入背后, 就配套一个销售成本、费用, 这样, 预算就出来了。

在保证产品品质的基础上, 向供应商要求20%, 向领导干部要求20%, 向员工要求20%, 向财务总监要求20%, 向采购人员要求20%, 向所有花钱的人都要求20%, 只要你有了目标, 有了坚定的意志, 只要你想做, 你一定要去做, 下定决心, 没有做不到的事

六、加强内部细节管理

在别人身上要省成本, 在自己身上也要省成本, 而且来得更快, 更直接。为了成本, 为了利润, 自己人也要六亲不认。有人说, 管理是一场控制游戏, 不错, 既是人与人之间的控制游戏, 也是人与成本之间的控制游戏。如果你既控制了外部成本, 也控制了内部成本, 至少说明, 你不是一个失败的管理者。假如你下面是一帮聪明的员工, 你也会赢得他们的尊敬。不要忘记砍掉日常生活中的浪费。如果把这些都杜绝了, 都砍掉了, 是笔不小的利润。但是, 别指望我们的员工去良心发现, 主动帮公司节约, 因为和他们自己利益无关。我们也没有精力去控制每一个角落, 指出每个人在任何时间做的每个不必要的浪费, 有些人甚至根本没有意识到自己的行为是浪费行为。所以, 我们要在任何细节的地方都要制定规章, 用制度管理, 而不是用人管理, 贴在最醒目的地方, 让全员严格遵守。

公司相应的出台了出差报销办法、办公用品领用办法、公车使用办法、财务报销办法等相关管理办法, 这些管理办法的出台, 有效地梳理了内部管理, 加强了管理成本。同时在公司我们要经常开展交流会, 就如何管理自己的时间, 大家纷纷总结和分享自己的经验, 做事分轻重缓急, 早上早点上班等等, 这些交流会的开展有效地提高了大家如何管理自己的时间, 如何降低办公室成本管理。

七、服务决定成败

服务决定成败。客户服务要强调一点, 我们公司服务的侧重点可以分大客户小客户, 而公司的服务质量对任何客户都是平等的, 只要接了单, 就要提供最优质的服务, 你可以不接受劣质客户, 但绝不能给他们提供劣质的服务。服务决定成败。以下几条服务的原则:相信世上没有做不到的事情, 一定要热爱自己所从事的事业, 投入热情、永不懈怠, 要有归零的心态, 成绩只属于过去, 设定明确的目标, 微笑、倾听、有信心, 知识结构决定人脉, 人脉决定钱脉, 成为有责任者, 每一份额外的努力都有倍增的回报, 让客户随时随地都能找到你, 客户是被要求出来的, 建立所有的客户档案。

一个企业要想发展, 就是对内的节流对外的开源, 当然最重要的还是如何开源。一个只知道在内部想办法如何节约的总经理也注定做不出什么大的事业来, 但节流同样重要。如何降低我们的各项管理成本, 只有各项成本降低了公司才有利润, 公司有利润了员工才有发展, 这就是大河没水小河干的道理。

降低成本, 加强企业内部管理, 一定要砍掉那些不必要的开支, 建立完善的考核机制, 要求每个人在使用每一分钱的时候, 问一下自己“花这个钱我能得到什么结果?不要这个结果会造成什么损失?能不花或少花能得到这个结果吗?花了钱绝对能保证结果吗?”

降低成本, 加强细节管理, 从小事做起, 从我做起。

参考文献

[1].李践.砍掉成本[M].云南民族文化音像出版社

浅谈酒店全面成本管理 第8篇

一、建立“三全性”的全面成本管理的企业文化，培养员工成本意识

所谓的“三全性”是指全员、全面、全过程，全面成本管理强调的是全员参与。酒店是一个流动性相对较大且用工相对密集的行业，整个酒店员工勤俭节约的文化，特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工。目前一些综合型酒店常用的办法，如充分利用“两面纸”，可以用平时用过一面不再需要的纸;对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用;客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用;破损的布巾可作为抹布使用;晚上亮灯的时间随着季节合理调整;员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调等等。企业文化的建立是一个长期的过程，只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到成本最低。

二、规范管理流程，为后期酒店成本控制提供有利依据

建立制度化标准化的管理流程，将酒店的成本管理从事后控制转化为事前及事中控制。有效的成本流程管理可以提高酒店参与管理和提高经营应变能力，同时还可以减少重复工作和减少失误。对酒店成本管理体系(组织架构、人员配备、岗位操作流程、财务操作制度)以根状的形式进行全面梳理，对各项关键点进行分别设计。比如，设立二级库管模式、审批流程、物料(原料、酒水)领用流程等。以客房部二级库为例：1、客房部二级库配备专人，通过有效的领料单至总仓领用各类物品，统一进行核算。2、客房部各点物品领用需经部门经理签字确认。3、二级库月初根据上月使用量为基础确定本月从总仓领用数量，尽量减少月末库存。4、对棉织品、玻璃用品等通过手工备查账管理，每月向财务上报物品损耗情况表，包括报损、客赔、员工赔偿、免单等，并附相关手续完备的凭证。5、对PA组的洗涤用品领用采用以旧换新方法。通过二级库的建立，使客房部成本流程更加清晰，核算更合理，更精确。

三、设定具体成本目标管理，并辅以相应考核是成本控制的关键

成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、执行性、挑战性原则，在指标订立方面，指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力;若指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。在指标订立后, 还应根据实际情况进行适时修正。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核;对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率;酒吧员工可考核餐饮酒水成本率;房务部员工可考核客房清洁用品、客用品、办公用品消耗量占客房收入的比率;后台员工可考核办公用品费、电话费;工程部员工可考核维修费用等。水电费若能读到为部门, 应做为部门的考核指标;若不能读表到部门，可以作为所有员工的考核指标，同时可以特别对工程部进行考核。

以某酒店能源费用控制为例，能源开支是酒店非常大的一个支出项目，因该酒店占地面积大且以分散型的别墅为主，在开业初期由于对能耗的估量及控制不足，导致能源消耗极大。针对此情况, 酒店及时全面了解和分析能耗状况，将管理责任落实到了每个部门和各区域，制定了各项节能措施，并对节能措施的执行情况进行例行检查和突击检查，对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时指出，并采取措施要求其改正。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯;大堂白天光线足够的情况下，也可以关掉一路灯;办公室没人时要关灯关空调;根据气候调整空调开启时间及温度等。通过制定具体的措施，并落实到每个部门，使酒店能源管理在成本管理中发挥了较大作用。08年8月份，酒店营收比去年同期上升156%的情况下，但单位能耗成本从0.17元降到0.15元。

四、资产管理的完善，达到酒店对专项项目成本控制的目的。

酒店的资产泛指固定资产以及低耗品，对大型经营设备做好维护保养，对高档的餐饮用品等加强破损的控制，在成本管理方面就显得尤为重要。

针对固定资产管理，作为综合性的星级酒店，初始固定资产的投资大，如房屋、锅炉、电梯、空调、洗衣设备、健身设备、游泳池等，象酒店这种回收期相对较长的行业，对资产的后期维护越来越引起酒店业主的重视。对设备的管理要建立“预防性维护”体系，设备在正常运营过程中，就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。因此，对设备的控制要注意“预防性”，注重事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理。对设备的“预防性维护”正是有效节约成本的措施之一。

五、采购管理，是酒店利润之源

对于一个年营收上千万的酒店来说，其采购成本占酒店销售额近40-50%，采购成本控制得力，就会在产品品质、成本优势方面显现出较强的实力。围绕采购工作，酒店着手建立了一系列采购管理制度，先后出台了市场询价制度，招标制度、定价比价制度、供应商管理制度，推行“两个三”，第一个“三”是货比三家，即采购时应尽可能多找几家供应商了解行情，采用供应商报价方式进行采购，由各售货单位自行作价，对此应特别注意比质比价;第二个“三”是三层次，物品验收时使用部门、采购人员、财务人员三方参与验收，这样就可能尽可能减少采购的盲目性和被“斩”情况的发生。以下是某酒店的几条采购价格措施，实践证明，是具有一定效果的。

1、规定采购价格通过详细的市场价格调查后，对供应商的报价单提出购货限价，对不同物品确定不同报价期限，如蔬菜类、海鲜类每10天报价;肉类、水果类每15天报价;其他类每1个月报价。

2、规定购货渠道和确定优质供应商对于烟、酒等酒店规定采购部门只能向那些指定的供货单位购货，或者只许购置来自特定渠道的物品，如香烟等。

3、控制大宗和贵重物品购货权贵重食品(如海鲜、鱼翅类)的采购价格是影响餐饮成本的主体。因此，由餐饮部门提供使用情况的报告，采购部门可根据需求情况，定期对物品进行大批量采购，以便降低单价，这也是控制采购价格的一种策略。另外当某些食品的包装规格有大有小时，酒店应根据自身需要选择相应的规格，以免造成不必要的采购浪费。

4、向生产单位直接采购对采购批量或长期需用的物品，根据核准的计划可向有关的生产单位、供应商签订长期的供货协议，以保证物品的质量、数量、规格、品种和供货时间要求，这样可获得更加优惠的采购价格

5、根据市场行情适时采购当某些食品在市场上价格有上涨趋势，且又是酒店大量需要的，只要符合质量并有储存条件的可趁机会多购进一些，以备价格回升时使用;相反，采购部应调整相应采购数量，等价格稳定时再行添购。

六、及时进行成本分析，促进成本管理良性发展

酒店应建立每月一次的成本分析会制度，逐步引导酒店各级管理层来参与成本管理的全过程，首先，酒店财务对成本的分析内容进行改进，使成本管理内容更具全面性，从餐饮成本到能源成本、人力成本、市场推广，经营性费用、维修支出、行政费支出，全面分析阐述各项成本，使各部门高度重视酒店全面成本管理工作，同时也培养了各部门成本管理的参与和控制意识。其次，改变成本分析会的形式，由财务部门综合分析各项成本改为由各部门对本部门的开支情况进行一一汇报，从而提高部门对本部门重要管控点的管理能力。

开源节流，增收节支，创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，通过创建勤俭节约的良好企业文化，规范管理流程，建立各项成本控制和成本分析、考核奖惩制度，这样全面的成本控制体系就建立起来了。成本控制的加强，必然能导致经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚实的基础。

摘要：作为服务行业的酒店, 成本管理的重要性日益突出, 良好的成本控制既能体现管理者的水平, 也同样能提升酒店的经济效益。本文从酒店建立全面成本管理的角度出发, 分别从建立企业全面成本管理的企业文化、规范管理流程、设定成本管理目标、资产管理、采购管理、成本分析等方面, 对酒店全面成本管理体系的建立、健全进行分析阐述。作为酒店管理者来讲, 只有加强了全面成本管理, 做到真正的开源节流, 才能提高酒店的竞争力, 抗风险的能力, 创造更多的价值, 从而实现企业利润最大化的目标。

关键词：酒店,全面成本管理

参考文献

[1]、马桂顺.酒店财务管理.清华大学出版社, 2005

[2]、谷慧敏.世界著名饭店集团管理精要.科学技术出版社, 2001

[3]、郭惠云, 高怀金, 张涛.星级酒店内部财务控制.经济科学出版社, 2003

[4]、魏卫.旅游企业管理.清华大学出版社, 2006

如何全面加强会计成本管理 第9篇

一、加强会计成本管理必要性

(一) 微观层面重要性

从一个企业的经营管理方面来看, 全面提高企业会计成本管理水平, 通过进行科学有效的会计成本核算, 能够使企业管理人员及时掌握企业内部资金流向, 并对资金流动过程中产生的浪费或核算失误等问题进行有效处理。企业加强对会计成本的管理, 对成本核算过程中出现的问题加以分析和预防, 有利于提高企业资源利用率, 减少不必要的资金浪费, 推动企业可持续发展具有重要意义。在医院经营管理过程中, 推进会计成本管理进程, 能够充分提升医院整体管理水平, 为医院提供更好的医疗卫生服务提供基础性保障, 最大程度实现医院的经济效益与社会效益。在新医改体制逐步深化下, 加强医院会计成本管理, 对促进医院快速平稳发展具有重要作用。

(二) 宏观层面重要性

从宏观层面上看, 会计成本的科学有效管理对国家国民经济增长同样具有一定促进作用。企业加强自身会计成本管理水平, 保障企业利润最大化的实现, 能够相应地提升国家财政收入, 有利于国家对国民经济建设的更大投入。加强医院会计成本管理, 促进医院管理水平的有力提升, 能够保障居民获得更好的医疗卫生服务, 全面推动我国医疗卫生事业的向前发展。

二、医院会计成本管理现状

(一) 管理意识薄弱, 管理机制混乱

目前我国医院对会计成本管理的重视程度虽得到了普遍提高, 但大部分医院对会计成本管理能够给医院带来的效益认识较浅, 医院会计管理意识还比较薄弱, 导致医院会计成本管理措施难以得到有效落实。一方面, 目前我国大部分医院仍沿用传统的成本核算方法, 对新的成本管理制度存在一定误解, 我国医院尚缺乏系统全面的会计成本核算管理体系;另一方面, 我国医院目前沿用的成本核算管理体系还比较混乱, 成本结构不够合理, 在医院卫生医疗服务活动中, 药品和耗材费用所占比例较高, 除此之外药品、血费、卫生材料之外的有效收入比重较低, 导致医院难以获得较高利润。医院会计成本管理基础薄弱, 成本管理机制的运行仍处于低效率阶段。

(二) 管理人员配合度不高

目前我国医院会计成本管理尚处于起步阶段, 缺乏科学合理的组织形式和与之相适应的制度规范, 无法对会计成本管理进行有效控制。部分医院领导对会计成本管理认识尚不全面, 认为成本管理仅仅是医院财务人员的工作, 这会导致医院内部的成本核算工作缺乏全面系统的管理制度作为支撑, 在成本管理人员的配置上, 医院会计成本管理人员间配合度不高, 在医院成本管理方面, 医院各科室人员参与意识不够, 导致医院会计成本管理难以得到上下全面的控制。

(三) 管理控制力度不足

为适应新医改的体制要求, 我国大部分医院开始采取全成本管理的核算方式。然而, 医院成本控制管理工作尚无法达到预期水平, 这是由于医院的成本管理精细化程度尚有不足, 医院利润中心成本管理工作难以得到有效控制, 无法实现医院节约成本的目标。当前我国医院在人工费的控制上还有所欠缺, 导致医院行管人工费过高, 无法与临床比例相适应, 且单病种成本控制仅仅停留在按人均住院费用控制上, 管控手段单一, 控制模式粗放, 无法很好地满足医院会计成本管理任务需求。且由于现阶段我国医院成本核算体系尚不健全, 成本管理制度缺乏有效的执行力度, 同样使医院会计成本管理工作面临困境。

(四) 成本管理信息化水平有待提高

由于会计成本管理涉及项目繁杂, 相关账务的核算工作量大, 加之部分医院尚沿用传统的人工核算方式, 成本管理的信息化程度不高, 缺乏科学有效的成本核算软件对会计成本进行管理, 导致医院成本管理效率低, 一定程度上阻碍了医院会计成本管理水平的提升。

三、提高医院会计成本管理水平措施

(一) 提高医院会计成本管理意识

医院管理者首先要有明确的会计成本管理意识, 充分认识到会计成本管理在医院整体经营管理中的战略性地位, 带动医院员工参与到会计成本管理中来, 保障科学成本管理措施的能够得到有效实施。一方面, 医院要注重对当前混乱的成本核算体系加以规范, 将会计成本核算工作细化到医院、科室以及具体医疗项目三个层次, 逐层逐步地对现行成本核算管理体系加以完善;另一方面, 医院要注意制定统一的会计成本核算标准, 在具体成本管理环节中, 要充分运用量本利方法, 加强对影响医院盈利因素的有效控制, 使会计成本管理制度能够很好地适应医院的发展战略, 为医院成本降低提高保障。

(二) 加强成本核算人员素质培训

在进行会计成本管理的过程中, 医院要加强对组织结构的合理调整, 使相关人员的配置能够满足成本核算管理需求, 防止职务重叠或空缺现象发生。对成本核算与财务会计两个部门的界线要进行明确划分, 明确各部门相关职责, 同时加强两个部门间的信息交流, 实现部门间的高效合作, 保障医院内部会计成本控制与管理工作能够顺利进行。此外, 还要注重医院各科室间有效的信息沟通, 定期对医院员工进行成本管理能力培训, 使医院内部全体员工形成一定的成本管理意识, 并能够对具体的会计成本管理工作予以积极配合。

(三) 健全成本管理机制, 完善绩效考核制度

提高会计成本管理水平, 关键在于实现成本核算的全面控制。医院要注意对成本核算的事前、事中以及事后的实时监控, 在事前保障医院医疗设备购置、员工薪酬等成本支出的合理预算与控制, 并提高医院医疗服务水平, 实现会计成本管理的事中控制, 为成本效率分析指标的建立提高基础性保障。此外, 医院要逐步对成本核算工作加以细化, 保障成本控制的各项工作都能落实到位。同时, 要注重建立科学合理的绩效考核制度, 根据具体的成本核算数据对员工业绩进行考核, 充分调动员工成本管理积极性。

(四) 提高会计成本信息化管理水平

现代会计成本管理工作的有序进行, 必须依靠信息化管理体系的建立。医院应加强对相关医疗卫生信息系统的建立, 充分利用现代计算机信息技术进行会计成本管理。通过信息化管理系统提高对医院资产、物资等基本信息的整合与分析力度, 加强医院资产与财务状况的监督管理, 同时保障医院病患医疗信息的及时登记入库, 推动医院医疗服务水平的提升。

四、结论

随着我国社会主义市场经济机制的逐步深化, 加强会计成本管理对企业的平稳快速发展有着不可忽视的重要作用。随着新医改制度的实行, 为顺应政策要求, 医院要相应地提高自身会计成本管理水平, 根据医院经营状况对其成本进行有效控制管理。只有这样才能在日趋激烈的医疗市场竞争中有效降低医院运营成本, 提升医院医疗卫生服务质量, 实现医院的跨越式发展。

摘要：会计成本管理是现代企业经营管理中不可或缺的核心部分, 全面提高企业会计成本管理水平, 是扩大企业经营规模, 提升企业效益, 促进企业快速平稳发展的重要保障。会计成本管理在医院的经营管理过程中同样处于基础性地位, 在医疗体制改革程度日益深化的形势下, 如何推动医院会计管理水平的提升, 保障医院经济效益与社会效益最大化, 将越来越成为医院经营管理中必须思考的问题。本文从加强会计成本管理必要性的阐述入手, 分析我国医院会计成本管理现状, 并针对存在的一系列问题提出相应对策, 为我国医院加强会计成本管理提供参考。

关键词：会计成本,管理,措施

参考文献

[1]刘珊.医院全成本管理的实施与有效控制[J].金融经济, 2013 (12) .

[2]王建.医院新会计制度下全成本核算面临的问题与对策[J].行政事业资产与财务, 2012 (6) .

全面质量成本核算模式的探究 第10篇

一、全面质量管理的概念与特点

全面质量管理是指导和控制某组织与质量有关的彼此协调的活动。全面质量管理, 简称TQM是基于组织全员参与的一种质量管理形式。具体地说, 全面质量管理就是以质量为中心, 全体职工以及有关部门积极参与, 把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来, 建立起产品的研究、设计、生产、服务等全过程的质量管理体系。

与传统的质量管理相比较, 全面质量管理具有以下特点:

(1) 从过去的以事后检验和把关转变为以预防为主, 即从管结果转变为管因素。

(2) 从过去的就事论事、分散管理, 转变为以系统的观点为指导进行全面的综合治理。

(3) 突出以质量为中心, 围绕质量开展全员的工作。

(4) 由单纯符合标准转变为满足顾客需要, 满足顾客要求是全面质量管理的基本出发点。

二、全面质量成本与全面质量管理的关系

首先, 全面质量成本是为了适应全面质量管理的要求而产生的。传统的质量成本概念只能与质量管理的概念相适应, 而现今已将质量管理提高到全面质量管理水平的认识上, 就必须提出全面质量成本的概念与其相适应。因为从质量管理到全面质量管理, 内涵扩大了, 如果质量成本仍旧停留在质量管理成本的水平上, 就无法研究不同质量水平下的全面质量成本。

其次, 全面质量管理是企业降低全面质量成本的保障。企业在质量方面追求的目标是力求以尽可能低的成本, 达到确保质量的要求;尽可能做到防患于未然, 并尽力缩小故障成本的支出, 而要实现这个目标, 就必须坚决实行全面质量管理。

再次, 全面质量成本能够为全面质量管理更好地服务。全面质量成本对全面质量管理的有效运行进行成本效益的分析, 并在分析的基础上, 从全面质量成本的角度进行评价和监督。同时, 它也考虑了全面质量管理的系统性、全面性的要求, 为进行全面质量管理奠定了基础。因此, 全面质量成本对完善质量体系, 服务于全面质量管理有重要的意义。

最后, 全面质量成本与全面质量管理都是将企业文化的因素融入进去, 并成为其基础要素之一。二者之间的侧重点不同, 全面质量管理强调的是质量文化;而全面质量成本强调的是全面质量成本文化。但是, 两者之间又都是以质量为出发点, 从而达到相对的统一。

三、全面质量成本的核算模式探究

全面质量成本核算是根据全面质量成本的分类, 运用专门的方法, 为达到顾客接受的合理质量水平, 在产品形成的各个阶段与环节所花费的一切费用及损失进行归集、汇总、计算的过程。

(一) 全面质量成本科目设置的原则

在理解全面质量成本的概念及构成的基础上, 还要科学、合理的设置成本科目, 这样才有利于对其分析与核算, 科目设置主要遵循以下两条原则:

(1) 符合国家现行的成本核算制度, 即要根据国家的会计核算制度来建立企业的质量成本核算制度, 以便核算与考核, 加速质量成本管理工作的进程。

(2) 要结合企业的实际情况, 即根据企业的规模、产品特点、设备、技术的复杂性、检测能力和现有的管理体制来识别和确定质量成本科目和细目。

(二) 全面质量成本核算方法

全面质量成本既有现行财务会计上成本的一些特征, 也是一种管理上的成本, 其出发点和归宿点是为全面质量管理服务的。因此对全面质量成本核算方法的理想选择是以会计核算方法为主, 统计核算方法为辅。对于以会计方法获取的成本资料要力求准确, 但可根据具体的情况灵活处理, 不需要都进行复式记账;对那些在会计上无法获得的信息, 则要借助统计上的方法获取, 只要求相对的准确即可。

(三) 全面质量成本的具体核算模式探究

根据前述全面质量成本的要求和对全面质量成本核算方法的总结分析, 可以看出全面质量成本的核算必须自成体系, 独立核算, 不应与现在的企业财务会计账户混淆在一起, 交叉核算。建议企业设置“全面质量成本”总账, 借方汇集本期发生的全面质量成本, 贷方反映全面质量成本的转出;下设“质量设计成本”、“质量实体成本”、“质量管理成本”、“质量服务成本”、“间接质量损失成本”五个二级账户, 根据全面质量成本的构成, 在二级帐户下再设若干明细账户进行具体核算。

随着计算机的普及, 会计人员从业水平的提高, 越来越多的企业实行会计电算化。因此, 在会计电算化的条件下可以更好地对全面质量成本进行日常核算, 随时登记入账, 便于对其分析与控制。这样核算省去了在非独立核算模式下质量成本还原的过程, 把会计人员从繁杂的数字中解脱出来, 同时又不影响现行会计核算体系。对全面质量成本组成要素的核算模式与方法具体说明如下:

(1) 质量设计成本的核算。质量设计成本是指产品开发设计时所耗费的成本, 包括开发、设计人员的成本、咨询费用以及一些其他的手续费。若企业发生的成本符合质量设计成本要求的, 就用“质量设计成本”来反映, 借方汇集本期发生的质量设计成本, 贷方反映质量设计成本的转出。

(2) 质量实体成本的核算。质量实体成本主要是指产品的生产成本。它在金额上等于直接材料消耗、直接人工消耗与机器设备折旧之和。其中, 直接材料消耗不包括因实施全面质量管理而消耗的材料费用;直接人工消耗不包括因实施全面质量管理而消耗的检验试验等人员的工资及福利费用;机器设备折旧不包括因实施全面质量管理而消耗的检验试验设备等的折旧。因此上述几项内容与全面质量管理的活动直接相关, 应归属于质量管理成本核算。质量实体成本归集的内容与现行会计核算中“生产成本”核算的内容基本相同, 所以, 可以借鉴“生产成本”中成本发生的金额登记入账, 计入“质量实体成本”中。

(3) 质量管理成本的核算。质量管理成本就是传统质量成本的内容, 主要包括两部分:质量保证成本和直接质量损失成本。

(1) 质量保证成本:为保证和提高产品质量所支付的费用, 它包括预防成本和鉴定成本。

(2) 直接质量损失成本:因产品质量为达到标准而产生的损失费用, 包括内部损失成本和外部损失成本。

(4) 质量服务成本的核算。销售阶段发生的支出同样属于全面质量成本的范畴。它包括产品销售及售后服务两个阶段, 但不包括产品的索赔、修理等费用。主要核算的内容:销售人员的工资、差旅费、产品的运输费用、包装费、保险费等。若企业发生的成本符合质量服务成本要求的, 就用“质量服务成本”来反映, 借方汇集本期发生的质量服务成本, 贷方反映质量服务成本的转出。

(5) 间接质量损失成本的核算。间接质量损失成本与直接质量损失成本不同, 它无法直接从账面反映出来, 即不在会计核算的范围之内。

间接质量损失成本主要由以下两部分组成:

(1) 企业生产劣质产品或因服务质量差而给企业自身形象、信誉带来不可挽回的损失, 从而影响到企业的整体经济效益。

(2) 企业为了满足顾客的要求, 往往容易使产品的质量过剩, 即超过了消费者的真正需要, 超过的这部分损失也无法从账面上用货币形式表示出来, 形成了一部分的间接质量损失成本。

因此, 要计量隐性质量成本的大小, 只能采用统计、数学等其他的方法, 可能得到的数据会很粗略, 但是对企业实行全面质量管理, 控制成本起到了积极的作用。

(6) 形成了全面质量成本文化。全面质量成本文化的形成, 贯穿于产品形成的各个环节与阶段, 对全面质量成本的核算也同样具有重要的意义与作用。良好的成本文化可以培养员工的成本意识, 明确经济责任, 积极推动全面质量成本工作的开展与落实。但是, 全面质量成本文化不能做定量分析, 只可做定性分析。所以, 没有设置相应的二级账户。

利用全面质量成本核算模式, 按照产品形成的过程, 从产品的设计、生产制造到销售及售后服务进行过程的成本核算, 在差异中分析质量改进的过程, 达到降低成本的目的;同时它用货币形态反映产品质量情况, 为全面质量管理提供依据。

摘要：随着企业管理水平的不断提高, 质量与企业的总体经济效益的联系日益密切, 如何有效地利用人力、物力、财力、信息等资源, 以最经济的手段生产出顾客满意的产品, 日益受到人们的关注。为完善全面质量管理体系, 健全全面质量管理制度, 明确各责任部门的质量成本职责, 降低质量总成本, 提高经济效益, 对全面质量成本核算模式的探究成为质量问题的关键。

关键词：全面质量管理,传统的质量管理,全面质量成本核算

参考文献

[1]林万祥.质量成本管理论[M].北京:中国财政出版社, 2002.

[2]郭强, 吴君民.全面质量成本概念的再思考[J].华东船舶工业学院学报, 2004 (09) :39-41.

[3]北京中企联企业管理顾问有限公司.ISO9000标准与质量成本管理[M].北京:中国计划出版社, 2004.

农村商业银行如何加强全面成本管理 第11篇

【关键词】农村商业银行；全面成本管理；对策措施

一、农村商业银行成本管理现状及问题分析

随着农村商业银行的不断发展，农村商业银行的成本管理也有了比较大的进步，但是与其他先进商业银行相比，农村商业银行成本管理理念和控制手段仍有较大差距。主要表现为：

1.管理理念仍然显得陈旧。

“成本管理是财务的事，跟别的部门没关系。”这种错误的成本管理观念在农村商业银行大部分职工乃至各级领导的思想中根深蒂固。全员成本责任意识、人人是成本管理主人翁的意识并未形成，只有财务部门才具有成本管理职责的思维定式依然存在。

2.管理方式依然落后。

管理方式即管理工具或管理方法。目前，农村商业银行成本管理的方法主要是成本费用报账制、成本费用预算定额管理制、成本费用比率管理制，这些手段虽发挥了一定的作用，但带有一定的行政管理模式的痕迹，主要靠银行上下级隶属关系层层下达指标及其定额度，考核、监督均在其后，缺乏现代管理会计学的本量利分析、投入产出分析以及机会成本分析等先进管理分析方法，造成各行、各网点及各个员工都在定额范围内用尽费用，不考虑收益率，从而造成严重的浪费。

3.管理体系尚不健全。

管理制度不统一，并且各自为政、制度重复交叉等现象经常发生，并未形成系统的、完善的成本管理制度；约束机制不灵敏，吃“大锅饭”的现象仍然存在，成本费用未与部门和员工的考核真正挂钩；核算体系不健全，单一的成本核算机构，虽成本的产生主要在该银行的各经营网点和各业务部门，但成本管理职能依然主要集中在银行的财务部门。

4.营业网点布局不合理。

农村商业银行营业网点的分布具有遍布广、较分散的特点。网点布局的不合理，会造成经营模式、主要服务“三农”、中小企业的经营宗旨与经营特点相背离，出现一些网点十分忙碌，而另一些网点运营不充分，各网点员工工作效益存在较大差异。网点布局不合理，也会带来人员数量增长的不合理增长，从而造成业务宣传费、租赁费、职工工资及福利费、公杂费、会议费等成本费用的非正常增长以及各网点发展不平衡。

二、推进实施全面成本管理及其对策措施

银行间的竞争核心是成本的竞争。因此，针对以上农村商业银行普遍存在的问题，提出推进实施全面成本管理。推进实施全面成本管理，有利于提高农村商业银行应对竞争的能力、提升银行自身的成本管理能力，为更好的应对激烈的市场竞争，顺利促进商业银行战略转型，切实推进全面成本管理，创新成本管理方法至关重要。推进全面成本管理的相关对策建议如下：

1.强化全面成本管理的理念，创新成本管理理念。

理念是行为的先导，理念转变到位了，加强全面成本管理才有可能成为自觉的行动。全面成本管理是对成本进行全员、全过程、全方位的管理和控制。要明确成本管理不单只是哪一个部门的事情，各层级、各部门、各条线、各环节都要进行成本管理，更要消除成本管理只是会计部门的责任与己无关的偏见，把成本责任具体落实到各个部门和各部门每位员工的身上，树立“成本管理，人人有责”的正确观念。通过切实落实成本责任，既包括各个成本中心也包含每一个员工，使得每个人对自己花的每一分钱都负有一份责任，形成全行算总账、部门和网点算分细账、员工算小账的体制机制。做到为每位员工设立指标，每个指标落实到位，高标准、严要求的做到有效产品成本到位，无效产品则停止营运。农村商业银行可通过“请进来”和“走出来”的方式和途径，开展加强农村商业银行的业务培训、专家讲座、学术交流、外出进修、引进周边地区甚至全国的高层次人才等举措，提升员工成本管理理念，增强成本管理意识，创新成本管理方法，努力塑造一支“精业务、懂经营、善管理”的银行员工队伍。建立成本管理与个人及部门利益相挂钩的激励约束机制，从而实现成本管理主体的顺利转变。奖罚分明，激励主动节约成本的部门级员工，提高积极性。

2.农村商业银行需关注成本管理重点，应做到事前规划和事中控制而不是过去的事后核算、监督经营成本管理要伴随银行各层次、各部门、各环节的经营管理活动，时间上继起，空间上并存。因此，成本管理关键要从经营管理的根本源头入手，从根本源头上防止资源漏洞，把握效益机会。正确处理全面成本管理与银行发展和价值创造的关系，全面成本管理绝不仅仅是简单、机械的降低成本，不是单纯勒紧腰带过日子，而是要通过全方位、全过程、全员的成本管理，实现科学化投入、最大化产出，即少花钱多办事，花同样的钱办更多的事，花将来的钱办长远的事。简而言之，就是让不该花的钱一分都不多花，该花的钱也要精打细算地花。

3.设立成本责任中心，加强责任预算的管理和落实。

编制责任中心预算是落实全员成本责任的重要机制，在当前收入增长压力较大的形势下更应加强责任中心的预算管理。农村商业银行需从职能部门的角度，设立农村商业银行的各级责任中心，将全部成本逐级分解到各个部门乃至每一个员工。这样的成本分解机制会对农村商业银行更有效的实施对各个环节成本的管理控制起到至关重要的监督作用，必须建立与现行组织机构相适的成本责任中心，完全可以借鉴成功非金融企业的设置，成立银行的预算管理委员会。此项做法：一是通过责任中心预算编制，加强全员成本责任落实；二是落实成本责任考核，通过考核、奖惩推动各责任中心相关人员自觉关心成本支出，使得支出总量得到控制，支出结构更加优化。

4.网点布局整合。

网点稳则全行稳、网点活则全行活、网点兴则全行兴。面对新时代的竞争与发展，必须加快农村商业银行网点布局的优化调整。首先，加强实施银行网点的改革与核算，推进管理一体化，打破现有格局，专业化管理网点。其次，采用本量利方法对其进行测算，并对一些低效网点但又有利可图且有价值的网点整改，使得像业务宣传费、租赁费、职工工资及福利费、公杂费、会议费等成本费用的非正常增长得到有效控制，进而使得各营业网点经营效率得到明显提升。第三，加快网点整合的速度。速度就是效率，对各银行网点进行优化、调整、整改的同时，加快银行网点的整合，并使规划整合好营业网点时间最短化，调整优化各区域网点的布局。

5.加强财务规范管理。

（1）每年都要提炼并推广财务规范管理中好的经验和做法，关注违规行为的新动向、新表现，防患于未然；（2）不断加强财会人员专业培训；（3）加强责任约束，并将规范性责任落实到每个具体的管理环节、部门及其管理主体；（4）增强与内外部审计部门及其监管部门的沟通协调，从而加强对财务信息的动态管理和监控；（5）检查与责任追究力度要适当加大，对屡查屡犯以及重大违规事项，要按照相关规定严格处罚并追究责任，改变以前仅仅采取经济处罚的现象。

······参考文献···························

[1]樊宏社，王馨.我国商业银行全面成本管理中存在的问题及其对策探讨[J].价值工程，2011，（1）：82-86.

[2]黄世忠.商业银行全面成本管理知识问答[M].郑州：郑州大学出版社，2003：31-35.

[3]孔丽，李鑫，赵进.我国商业银行分行层面实行全面成本管理的应用性研究[J].企业研究，2010，（7）：33-36.

[4]周悦霞，徐学民.商业银行成本管理问题及对策研究[J].现代商贸工业，2010，22（3）：148-149.

浅析商业银行全面成本管理 第12篇

关键词：商业银行,成本管理,完善建议

在我国经济高速发展的今天, 银行业也取得了骄人的发展, 一直以来银行也都在为适应各方面的竞争而改变自己, 但是目前的现状仍然使得他们与西方发达的银行之间的竞争中处于相较弱势的一方。要想在外在的竞争中可以取得较好的结果, 那么银行的内部的成本管理工作就是银行本身的内在素质了, 所以积极地开展商业银行的成本管理工作已经是工作中的重要内容。

一、目前我国商业银行的成本管理上的问题

(一) 现代的成本理念并没有建立起来

成本管理的概念已经是谈了很多年, 但是如今效果仍然是不尽如人意的, 造成这种局面的主要原因就是他们往往是从财务会计的角度来全面的认识成本管理的观念, 一味的把这方面的工作归结到银行的财务部门而已, 缺乏对此的深入认识。不能够深刻的理解全面的成本管理工作对于银行的经营体制的改革、经营机制的转换、还有业务结构的优化方面的积极作用, 这一切都是现代的成本管理的理念并没有很好地建立起来。

(二) 银行的成本管理体系不健全

成本的管理工作本身也涉及到方方面面的问题, 需要工作人员可以广泛的参与进来, 这一系列的工作的完成都需要有着配套的管理的体制以及成熟的体系来进行指导完成。就目前的我国银行的成本管理工作现状来看, 主要的工作内容都是银行的财务部门来承担, 这项规定对于其他部门的约束相对较小, 在实际的操作中缺乏一套具有可操作性的管理机制来确保每一条规章都可以被执行。

(三) 银行的成本管理机制需要进一步的完善

在目前的情况来看, 我国的银行中成本责任制并没有很好地落实下来, 部门对于成本的管理控制并不上心, 在成本的支出之后缺乏负责制度以及事后进行追责的机制, 这些状况也都使得成本管理工作实行起来困难重重, 在实际的成本投入中很容易就发生不计成本的情况。而且银行本身也都并没有很好地评价监督的机制, 成本管理被孤立的对待, 没有很好地与激励约束的机制还有工作绩效的评价机制很好地结合起来, 不同的银行部门之间也都各自为战, 完全不能够很好地满足银行业务的转型以及战略目标达成的需要。

(四) 现行的成本管理的方式方法比较落后

我国商业银行现行的对于成本控制工作主要的做法就是压缩成本开支, 一味的减少支出暂且不论对错, 但是与较为成熟发达的经验, 比如通过产品或者服务的创新、业务的结构优化等方式来积极地从根本上控制住银行的成本开支。银行的成本预算工作还是需要以既往的经验来作为根本, 成熟的成本控制需要积极地依靠一些根据成本的特性来制定相对应的成本管理措施和策略, 极大的影响了成本管理的效果。

二、对于完善商业银行全面管理工作的建议

(一) 重新进行成本管理理念的宣传, 构建全面的成本管理氛围

要想积极地推进银行的成本管理工作, 首先需要解决的就是人们对于成本管理的认知的问题, 需要我们重新的来进行这方面工作的宣传, 使得每一个员工都可以对这个概念有一个清晰地认识, 认识到这方面的工作是关系到每一个人的, 并不仅仅是财务部门的事情。银行的管理层也要从战略的层面来积极地把成本管理工作和资源的配置、员工的激励、工作绩效的考核还有工作价值的创造等方面来进行积极地配合, 把这方面的工作当作促进商业银行的经营方式转变、传统的业务调整与优化, 从内部来增强银行的竞争力的重要管理方法。

(二) 构建完整的成本管理的体系系统

就目前的实际情况来看, 我国的商业银行在不同的管理层级上也都会针对性的来组建全面的成本管理组织机构, 由这个机构来负责所有的成本管理的政策以及制度方面来进行落实, 进行成本的管理协调以及对于管理结果的有效评价与监督。在上层的战略布置工作完成之后, 就需要积极地来进行不同的层级的分工, 把大的目标化解到每一个部门的责任与工作中去, 而且在分工完成之后也需要积极地来进行动态的成本监督管理, 适当的提出管理上的意见, 在事后要及时的来对工作进行考核与总结, 比如由基层网点负责督促本单位成本管理计划、措施的落实, 检查成本管理状况, 收集成本信息, 向机构负责人及上级行报告成本管理状况。

(三) 建立起完整的成本管理的机制

机制的建立需要以下的几个小的机制来组合进而变成为一个较为完整的机制。机制的建立需要以下的几个方面的配合:第一, 建立起责任制度来, 成本管理的工作基础就在于构建起具体的责任制来, 把成本的管理与职员的工作绩效考核等内容积极地结合到一起, 对于成本管理工作中的责任主体进行明确, 明确他们的职责与权限, 把每一个部门, 每一个岗位的成本控制相关的内容都细致的规定出来, 真正的做到落实成本的责任考核机制, 实现对于责任主体的完美控制;第二就是要建立起工作的监督与评价的机制, 要想完善成本管理的监督与评价机制就要积极地构建出准确的投入还有产出的平衡点, 从有效支持业务结构优化、经营机制转变、培养长期价值创造能力、与战略目标的一致性等角度衡量成本支出的合理性, 使成本管理服务于、渗透于业务经营和内部管理各个环节和方面, 包括机构、部门、团队、岗位、产品、客户和渠道, 将成本事后控制转变为事前、事中控制;第三个就是要积极地构建不同的成本管理的部门的联动机制, 成本的管理工作本身也是一项较为复杂的系统性工作, 具体的工作在管理的责任以及具体的管理行为上往往是出于分离的状态, 所以为了有效地解决工作中可能会发生的各种状况, 我们有必要来建立起一个帮助各个部门进行信息沟通的联动机制, 就某个时期的成本管理的政策还有政策的落实情况, 还有一些工作上的问题, 帮助不同的部门之间来进行高效的沟通, 借此来形成在管理上的合力效应, 为提高成本管理的效率与效果而积极地做工作。

(四) 使用新的成本管理的方式与方法

银行所进行的业务的结构以及业务的流程在很大的程度上是决定成本以及支出水平的关键所在, 我国的商业银行要想积极地做好成本管理方面的工作, 就需要使用新的方法, 用新的思维来开创新的工作局面。首先银行部门可以积极地来对原有的业务流程进行改造, 对业务的结构进行优化, 对于原有的服务与产品进行创新, 找到在成本管理工作中所发现的一些薄弱环节, 针对性的进行解决, 最大的提高成本管理的质量以及效率;其次建立重点成本支出控制标准、深化费用定额管理、改进成本预算管理模式、实施成本支出结果定期公示制度等多种成本管理工具方法, 深化全面成本管理, 提高管理的水平和效果。

三、结语

综上所述, 在实际中来推进成本管理工作本身就是一项较为庞大的系统性的工程, 我国的商业银行需要分别通过健全成本管控体系、建立成本责任中心、全面落实成本责任制、完善和有效运用投入产出分析机制、改进和创新成本管理方法、大力建设成本信息基础等措施, 将成本管理渗透于各项业务活动之中, 以实现成本由财务部门为主管理转向全员和全行共同管理, 由事后管理转向全过程管理, 有效支持业务发展与战略实施, 提升价值创造能力和持续竞争能力。

参考文献

[1]耿志一.商业银行推行全面成本管理的要素浅析[J].财税金融, 2010.

[2]王凌娟, 蒙一铭.试论全面成本管理在我国商业银行中的应用[J].区域金融研究.2012.