浅谈考核与薪酬管理

浅谈考核与薪酬管理（精选6篇）

浅谈考核与薪酬管理 第1篇

员工考核与薪酬管理

——心得体会

员工考核涉及面广，敏感性强，关注度高，对于员工职业行为具有重要的导向作用。而这种导向性的考核又是一把双刃剑，将对员工的职责履行和业绩产生截然不同的正、负效应。为此，我通过学习《新编员工考核与薪酬管理》这本书籍了解对于员工考核工作应紧扣“三个环节”，充分发挥导向作用。

一、紧扣岗位特点，增强员工考核内容的针对性。销售人员考核内容一般包括业绩和基本素质两个方面。其中基本素质主要是通过工作表现来体现，其考核重点是态度、观念、职业道德、行为规范、敬业精神等，这对各岗位员工具有共性要求，其导向也很明确。因此，在考核内容方面要充分发挥导向作用，关键在于业绩考核。销售人员即使在同一部门，职位等级差距，其职责自然不一样；即使岗位、职位相同，也存在不同的职责和工作重点。比如，同一部门客服人员职能范围内，也有不同的分工，其工作职责也存在差异，工作内容和工作重点也不尽相同。因此，要充分发挥员工考核的导向作用，应紧扣岗位特点，增强考核内容（主要是绩效）的针对性。大致来说，要围绕全营销策划中心的目标战略，根据人员职责定位，紧贴员工所在中心工作目标，结合市场情况综合部门人员在工作流程中所扮演的角色、责任，有所侧重确定各岗位员工绩效考核内容和指标。这样有利于正确导向员工的工作行为，激励员工立足本职、突出重点、争创佳绩，促进营销策划中心全年目标的实现。

二、突出定量考核，增强员工考核方式的客观性。员工考核方式，一般为定量与定性相结合。定量考核方式主要针对业绩（绩效），定性考核方式主要针对基本素质（工作表现）。所谓定量考核，主要是将考核要素的具体项目内容进行量化，设置分值，确定权重，一般为百分制考核；定性考核则是对相应考核要素的具体项目内容提出要求，进行评价，设定等次，区分优劣。相对而言，定量考核方式较为客观，而定性考核方式往往会注入一定的主观成分。实践证明，在体现员工考核结果的客观、公正性方面，定量考核方式优于定性考核方式，对此员工普遍认同。因此，对于员工考核应突出定量考核，尽量多做“客观题”、少做“主观题”。其实员工考核的大多内容都可以采取定量考核方式，不仅业绩（绩效）等硬指标可以量化，基本素质（工作表现）等软指标也可以量化。比如，通过设定基础分值比“两头”（奖与惩）的方式，员工获表彰、奖励，区别不同层次加分；反之员工受到批评、处分，同样区别不同层次扣分。至于“两头”以外的“中间部分”，实践证明彼此相差无几，对整个员工考核工作及结果影响极为有限。这样突出量化考核，有利于正确引导员工思想行为，让员工深刻认识到，员工考核不仅要写得好、说得好、人缘好，关键是要在实际工作中干得好、效果好、业绩好。进而有利于保证考核结果的准确、客观、公正性，使员工心服口服、普遍认可，以充分发挥员工考核对员工未来工作行为和创造业绩的正确导向作用。

三、及时细化反馈，增强员工考核结果的激励促进作用。员工考核本身不是目的，而是一种手段，旨在奖优罚劣，激励进取，其中考

核结果的反馈是重要的一环。如果只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用；如果只将考核评定的档次（一般为优秀、称职、基本称职、不称职）反馈给员工，而不将主要评价（一般为成绩、长处或缺点、不足，大致在考核要素得分中能够反映）反馈给员工，不利于员工明确努力方向，扬长补短、改进提高。因此，员工考核要善始善终做好全过程工作，及时细化考核结果及主要评价的反馈。通过分层次反馈沟通，让被考核者更加全面深入了解自身工作情况及同事和部门的认可度。在肯定成绩中增强成就感，坚定自信心；在反馈存在缺点或不足中自省剖析，进一步明确努力方向，立说立行，不断完善自我。这样有利于充分发挥员工考核的导向作用，达到激励进取、改进提高的考核目的。

浅谈考核与薪酬管理 第2篇

为维护公司正常的工作秩序，强化全体员工的纪律观念，提高员工工作效率，同时为推进公司规范化管理，特制定本制度。

一、目的与适用范围

1.1目的:考勤是项目的基础性工作，是计发工资、奖金、劳保、福利等待遇的原始依据之一，为规范公司考勤管理，使员工的出勤、休息、请假及考勤统计做到有章可循、有据可查，特制订本制度。

1.2适用范围：陕五建第十一直属项目经理部

二、职责

2.1项目经理部负责本规定的编写，整理与修改与解释。

2.2项目所有员工必须严格执行本规定。

项目薪酬与考核实施细则

1、员工到职后，正常上/下班、值班均须实行签到制度。

2、没有签到者一律按旷工论处，核算员负责签到表的收集整理并依据填充考勤表的具体内容，同时负责签到表的存档备查工作。

3、每月5日前,各施工现场核算员提交上月纸质考勤表到项目部,由劳资员依据统一造表待审批后转递与各分司财务科。

一、一般规定

1.1项目薪酬与考核管理的意义：决定着人力资源的合理配置与使用，充分调动广大员工的积极性，提高劳动生产效率。

1.2基本原则是公平性、民主性、激励性。

二、岗位协议工资的结构

岗位协议工资由岗位工资、津贴（原岗位协议工资中的施工、交通、水电煤气、伙食津贴）、补贴（工龄、职称、注册执业资格）三个部分组成。

各种津贴、补贴的设置及标准

2.1、津贴

施工津贴240元；交通津贴180元；水电煤气津贴180元；伙食津贴240元。

2.2、补贴

（1）、工龄补贴：工龄补贴是对在岗职工在企业年功的一种补偿。每年按10元计算，当年参加工作，按一年计算。每年元月一日调整； 注：企业职工连续工龄计算的主要原则

《劳动保险条例实施细则修正草案》第十章第39条、40条、44条规定：本企业工龄应以工人、职员在本企业连续工作的时间计算，如曾离职，应自最后一次回本企业工作之日算起。但有下列情况之一者，可

以计算为连续工龄：

1．凡经企业管理机关、企业行政方面或资方调动工作者，其调动前后的本企业工龄，均应连续计算。

2．因工负伤停止工作医疗期间，应全部作为本企业工龄计算。

3．转入企业工作的专门从事革命工作者及革命军人，其从事革命工作的年限及军龄，均应作为本企业工龄计算。

4．学徒工在本企业学习期间，应作为本企业工龄计算，临时工、试用人员转为正式工人、职员时，其本企业工龄，应自人该企业工作之日算起。

2.3、职称补贴：具有正高级职称每人每月补贴400元，高级职称每人每月补贴300元，中级职称每人每月补贴150元。高级工人技师每人每月补贴300元，工人技师每人每月补贴150元；

2.4、注册执业资格补贴：具有土木、电气、设备、环保、安全、造价工程师、会计师、一级建造师、一级结构工程师等每人每月补贴300元；二级结构工程师、二级建造师每人每月补贴100元。

职称、执业资格补贴，当月聘任，次月执行。

三、各种假期工资执行标准

3.1、职工因工负伤按《西安市工伤保险实施办法》规定执行，在治疗期间，工资标准按原岗位协议工资标准扣除特殊行业施工津贴后发放。医疗期满经伤残鉴定部门鉴定，重新安排工作的，则按相应岗位协议工资标准执行；丧失或部分丧失劳动能力的，按《西安市工伤保险实施办法》有关规定办理。

3.2、职工非因工负伤或休病假，可享受省政府或公司规定的医疗期。停工治疗在规定医疗期六个月以内，凭医疗机构诊断及病休证明，经所在单位领导批准后，按以下标准享受病假工资：

（1）连续工龄不满十年的按本人岗位工资部分（不包括各种津贴和补贴）65%计发；

（2）连续工龄满十年不满二十年的按本人岗位工资部分（不包括各种津贴和补贴）75%计发；

（3）连续工龄满二十年不满三十年的按本人岗位工资部分（不包括各种津贴和补贴）85%计发；

（4）连续工龄三十年以上的按本人岗位工资部分的（不包括各种津贴和补贴）90%计发。

以上各项发放标准最低不低于西安市最低工资标准的80%。

职工非因工负伤或患病，停工治疗在医疗期六个月以上，发放疾病救济金，疾病救济金标准不低于西安市最低工资标准的80%。

职工非因工负伤或患病，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的，按《劳动合同法》相关规定办

理。

3.3、职工休事假无工资；连续休事假超过十天者，当月按其他岗位协议工资标准执行。

3.4、当月出现旷工者，按原岗序、档序工资对应的其他岗位协议工资标准执行。

3.5、女职工产假工资按本人岗位协议工资标准中的岗位工资部分（岗位协议工资-津贴-补贴）发放，不足1200元，按1200元标准计发。

3.6、女职工在产假期满后，如需休哺乳假且本岗位可离开时，可向所在工作单位提出申请休哺乳假，经领导批准后，可休哺乳假。哺乳假期限不超过一年。休假期间按本人岗位协议工资岗序档序相对应的其它岗位协议工资标准执行。

3.7、职工婚、丧假及各种计划生育假按照国家对休假期限的规定，在规定期内，扣除岗位协议工资中施工津贴部分发放，超过期限部分按事假处理。

3.8、职工探亲假工资按本人现岗位协议工资中的岗位工资部分发放，超过规定期限按事假处理。

3.9、职工年休假，暂按公司[2002]40号文件规定执行，各基层单位应安排职工在冬季停工和春节期间带薪休息，确因工作而不能休假的，所在单位应根据实际情况酌情给予本人适当经济补偿。

3.10、职工公休假原则上按国家规定执行，考虑到建筑施工企业的特殊性，坚持每周可换休一天，每月四天的带薪休假。换休过期作废不得叠加；外埠施工项目的职工，每季不少于八天的轮休。

法定节假日，各施工现场由项目经理结合实际统一具体安排到位，前提是务必轮流值班确保安全生产。

四、经营管理、专业技术人员岗位协议工资考核原则、程序及方法

1、坚持以本人工作能力、业绩与工资标准挂钩的原则，充分体现能力价值，激发经营管理、专业技术人员钻研专业技术、提高管理水平，实现个人价值多元化，调动和保护经营管理、专业技术人员的工作积极性和创造性。

2、经营管理、专业技术人员岗位协议工资标准考核的程序

（1）项目经理部薪酬标准按照《企业岗位协议工资标准》执行，实行一岗多档，以体现职工的工作能力、现实业绩、工作态度与薪酬挂钩。

（2）项目经理部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效益优先，兼顾公平的原则。项目经理部管理人员的薪酬岗位协议工资制，实行易岗易薪动态管理。

（3）项目经理部对管理人员岗位协议工资的晋档、降档，假期工资

计发标准，按《岗位协议工资实施方案》中考核标准确定。

（4）企业对在外埠施工的管理人员给予适当的地区施工津贴补助，补助标准、程序、方法按企业《外埠施工津贴补助暂行规定》执行。

（5）专业技术人员兼职的薪酬标准按企业《专业技术人员兼职计薪的暂行规定》执行。

（6）临时聘用人员薪酬标准由项目经理部自行确定，报人力资源部备案。

（7）项目经理部管理人员应享受的薪酬性福利待遇，项目经理部严格按国家法律、法规和企业相关制度规定的标准给予保障。

五、其它有关规定

1、职工因假期执行其他岗位协议工资标准者，均以本人现岗序、档序对应到13岗序的档序标准。

2、岗位协议工资日工资标准=[岗位工资+各种津贴（840元）+各种补贴（工龄、职称、注册执业资格）]÷26天。

3、施工津贴：每月240元，日平均8元，按公历日出勤计算。

4、职工工作调动、岗位变动须由所在单位向公司人力资源部申报备案。

5、职称补贴和注册执业资格补贴经公司确认后可叠加计发。

6、因交工、竣工、停工或生产任务不足，暂时无法安排上岗的人员，用人单位应发给生活费每月300元。

7、新聘人员（大中专毕业生见习期）工资标准，按(附表四)标准执行，并由项目部（用人单位）自行承担。

六、审批权限

基层管理人员请假（持项目专用请假条），特殊情况事后正常出勤时需立即完善请假手续交与核算员暂为代管，月末核算员应将请假条附于考勤表并注明原由一同上报项目部，否则一律按事假无薪论处。

（1）请假1-2天以内，现场经理批准。

（2）请假3天，必须经分公司经理批准。

依据公司文件每月10日前各基层单位劳资员将考勤表及工资表经单位领导签字后报人力资源处，履行工资审批手续。不按时上报，逾期公司不予审批工资。

浅谈考核与薪酬管理 第3篇

关键词：绩效考核,薪酬分配,新模式

管理之难, 在于管人;管人之难, 在于考核。考核是现代企业管理的一种基本方法、一种重要手段、一种科学工具, 而考核的关键就在于对绩效的考核。如何将绩效考核结果与薪酬分配科学合理的结合, 是摆在每个企业面前的一个重要的议题。

兖矿集团济宁三号煤矿实施了《管理团队绩效考核》, 自实行以来取得良好成效, 通过实施《管理团队绩效考核》, 促使了管理人员更加注重团队协作, 在团队内部形成了自我激励与约束机制, 增强了区队综合管控能力, 充分发挥了管理团队整体效能, 为确保矿井各项任务及目标的顺利实现起到了一定的推动作用。

一、通过建立管理团队绩效考核体系所达到的目的及意义

一是通过实行管理团队绩效考核, 明确考核目的, 通过层层分解的各项考核指标, 促使了管理人员更加注重团队协作, 在团队内部形成自我激励与约束机制, 有效化解各种矛盾。促进区队整体水平提升, 提高内部凝聚力。二是根据单位性质不同进行分类, 对管理团队绩效考核设立明确的、针对性、操作性强的考核指标 (安全管理、劳动纪律监督、工程质量及质量标准化、材料成本、生产任务等) , 确保对区队的工作成效能够进行客观公正的评价。三是考核本着“注重业绩、奖罚分明”的原则, 实行“月度考核, 月度兑现”的方式, 通过物质激励和精神激励结合, 激发管理人员工作潜能, 实现由被动管理到主动管理的转变, 不断提高团队整体绩效。

二、《管理团队绩效考核》的主要内容

(一) 考核范围及分类

考核范围主要是井下区队领导班子成员 (以矿行文公布的为准) 。根据工作性质和工作内容, 将井下区队划分为采掘、安撤服务、运输保障、系统保障四类单位。

(二) 考核内容

考核实行千分制, 重点考核安全管理、工程质量及质量标准化、生产任务、成本管理、劳动纪律等方面。

安全管理方面:重点考核严重三违, 红、黄牌, 一般“三违”与在册人数的比率, 侥幸事故、隐患整改等五大考核内容, 具体由安监处严格考核。

质量管理方面:重点考核工程质量, 动态文明生产和清洁生产, 现场质量标准化整改工作, 零星工程质量及零星用工等, 具体由企管科牵头, 相关职能部门配合考核。

劳动纪律及员工日常表现方面:重点考核虚假考勤、消极怠工、班中睡岗、脱岗、无故旷工等违反劳动纪律现象;准军事化管理 (员工道德规范、环境卫生检查、工作作风、培训学习、重要活动、社会综合治理) 及其他事宜。具体由督察办严格考核。

材料成本管理方面:重点考核材料成本费用指标节约超支、现场材料管理、修旧利废等。具体由内部市场考核管理办公室负责。

生产任务方面:分月度生产计划和矿安排的临时工程、生产影响两部分。采掘区队按工作面进行考核;辅助单位按矿月初安排的生产任务的项目数量进行考核。月度生产计划由生产技术科严格考核, 临时工程、生产影响由调度室根据实际完成、影响的情况严格考核。

精品工程评比方面:根据井下区队工作性质和工作内容不同, 按照精品工作面、精品迎头、精品安撤工作面、精品硐室、设施和运输巷并按不同标准分值进行加分。具体由企管科严格考核。

(三) 考核兑现办法

考核实行“月度考核、月度兑现”的方式。考核奖励基数:按照“扣2补1”的原则, 对采掘单位、安撤服务单位、运输保障单位、系统保障单位领导班子成员, 正职每月分别从其超额工资中预扣1200、1000、900、800元/人, 另由矿额外补贴600、500、450、400元/人, 两者相加, 即为考核奖励基数;副职按正职标准的80%考核兑现。 (矿给予行政处分、诫勉谈话的不参与考核) 考核得分及兑现:各考核责任部门必须依据考核标准, 严格进行考核评分, 考核管理办公室将各项考核得分进行累加, 即为各单位考核得分。考核兑现奖励数额=考核奖励基数*考核得分/1000。考核奖励由人力资源科根据考核结果, 在月度工资结算中予以兑现, 并在超额工资单中单独列支。按照逐级考核的原则, 各区队结合本单位实际情况, 认真组织制订本单位其他管理人员及班组长的综合考核办法。

三、济三矿实施《管理团队绩效考核》后取得的效果

一是实施后团队内部人员的使命感大大增强, 其内在潜力充分发挥, 工作效率得到提高, 团队成员的积极性和创造性得到激发, 2012年济三矿从安全生产到经营管理等各个方面的目标均顺利实现, 尤其原煤产量及掘进进尺均创近年新高。

二是实施后可有效提升了管理团队的协作意识。由于考核的目标是整体而非个人, 这种考核制度强化了团队精神, 弱化了个人意识, 对推动区队内部发展起到了积极的作用, 2012年有12个基层单位获得了矿颁发的先进管理集体奖状, 6个单位获得了五好集体奖励, 矿井的整体管理水平又上了一个新台阶。

参考文献

[1]《绩效考核与绩效管理》2009年3月, 电子工业出版社出版.付亚和, 许玉林著

[2]《绩效管理制度设计与运作》2007年9月, 中国劳动社会保障出版社出版.郭京生等著

浅谈高校绩效考核与薪酬管理 第4篇

关键词绩效考核;薪酬管理;激励机制

中图分类号G64文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)051-0188-02

0引言

目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分,缺乏绩效反馈与沟通,绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩,就要求深化高校人事制度,充分调动和激励广大教师的工作积极性,实现人力资源管理的科学化、规范化,切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期,高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今,中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮,但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制,进一步加强教学、科研、管理队伍建设,深化高校人事制度改革,充分调动和激励广大教师的工作积极性,实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。

1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路

人力資源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顾公平、系数为基、绩效为果的原则,实行以岗定级、以绩夺薪、薪点递进、动态考核的薪酬分配改革,实现由身份管理向岗位管理转变,由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变,建立了“在什么岗位,从事什么工作;做出什么绩效,享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是:

1.1设置机构,定岗定责

成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发,要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上,要按照精简高效、合理匹配的原则,突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模,并进一步界定各部门和岗位的工作职责。

1.2以级定酬,确定薪点

成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职工的原职级、职称、工龄等因素的差异,是员工的固定收入。岗位工资和绩效工资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级,完成岗位目标绩效任务,其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同,岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高,绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上,根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。

1.3薪酬调整,动态激励

要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点,而后根据实际工作表现适时予以调整,采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工,要根据情况降低其执行薪点;个人年度考核优秀的教职工,要相应地提高其执行薪点。

2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点

合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此,如何设计和管理绩效考核与薪酬的整个分配、运作过程,评价员工的工作绩效,激发员工的工作积极性,使单位获得最大限度的回报,是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看,薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来,薪酬已经成为人才资本的投资,一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言,通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬,还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此,建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系,是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体,还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然,薪酬并不是激励员工的唯一要素,但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同,结构、管理机制和支付方式不同,往往会取得不同的效果。所以,如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化,使薪酬既具有最佳的激励效果,又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。

2.1定岗定薪是关键

岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上,对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析,综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位,进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质,从横向划分为若干序列,然后按照岗位评估结果,从纵向上划分各岗位级别,明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想,就是要树立岗位差别意识,夯实岗位管理基础,逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归,级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外,还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强,重要性越高,岗位价值量就越大,岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬,价值体现”的关键。

2.2以绩夺薪,薪点递进是核心

运用岗位评估成果,对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况,实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度,将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接,促使员工不断提高业务水平和工作能力;根据业务经营情况和其他相关因素变动情况,及时调整工资水平;同时为调动各岗位员工的积极性,适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重,以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整,正向激励”的核心。

2.3收入明示,竞聘上岗是保证

人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定,并通过多种渠道向各部门公布,具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习,深入领会方案精神和具体操作办法,有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。

3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势

近年来,我国的高等教育不断发展,国内高校数量不断增加,这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维,由被动发展转变为主动发展,以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用,不断地提高高校教师的水平,提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理,其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核,有效掌握情况,及时发现自身的不足,扬长避短,培养竞争能力,创造竞争优势。

3.1留住学科精英,确保教学质量

以适当的待遇吸引人、留住人,是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度,建立动态的岗位分析、评价制度,明确岗位职责、权限,上岗条件,目标任务,薪酬标准和考核办法,在此基础上对每个员工进行严格考核,以考核结果作为绩效工资的分配依据,充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。

3.2打破平均主义薪酬

实事求是地反映出员工的不同业绩,并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩,才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多干少都一样,干好干坏都一样”的平均主义弊端,使绩优者得到肯定和激励,绩差者受到鞭策,甚至淘汰,在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”,奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。

3.3激活人力资源

成栋学院根据工作需要,设定岗位等级,进行定编、定岗,并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法,把人力资本纳入薪酬分配体系之中,有效地激励了广大教职工自覺提高文化技术水平和专业教学能力,以获取更高的岗位等级,增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨,方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩,教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。

4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示

知识经济时代,人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中,绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段,关系到每个组织的健康、快速、持续发展。

3.1走科学化管理道路

绩效与薪酬分配管理过程中,要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后,要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用;其次,要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同,不同岗位设定不同薪酬,只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。

3.2走精细化管理道路

以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案,并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化,弱化了人力资源成本的推动性,无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试,精细管理,直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位,使其职责、等级、考核和薪酬一目了然,有利于基层量化经营管理,教职工明确岗位绩效。

3.3走标准化管理道路

近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标,都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升,而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明,要想在竞争中立于不败之地,高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。

3.4走人格化管理道路

过去只重视对教职工的约束性管理,其薪酬起点和晋级晋升约束一致,从而忽视了对不同理想和观念的教职员工人格的唤醒和激发。更为科学有效的薪酬体制管理着重从人格入手,对教职员工岗位设立几个序列划分岗位差异,设定几个岗位级别划分岗位薪酬级次,每个岗位级别又制定几个薪点确定薪酬,基本上实现了对每个教职员工个性化的管理和激励。因此,应按照现代人力资源管理要求和运作理念,树立岗位差别意识,夯实岗位管理基础,逐步建立新型的人格化的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系,激励员工实现职业目标和自我价值,达到教职工与成栋学院共同发展的目的。

参考文献

[1]于维英,孙锐.谈高校教师绩效考核到绩效管理的转变[J].技术经济与管理研究,2006,1:56-57.

作者简介

薪酬与绩效考核管理办法 第5篇

薪资管理制度

一、基本原则 1．评定原则：以能力、贡献、责任为基础，按工作岗位和工作能力差异，确定工资级别； 2．核定原则：员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定。

二、薪资体制 1．薪资标准：公司实行岗位工资制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则，每个岗位的薪资标准按该岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素综合评定。2.薪资结构：由基本工资、工龄工资、绩效工资、奖金四部分构成。2.1基本工资为总工资的70%。2.2绩效工资为总工资的30%。2.3绩效工资中60%为岗位工作考核，40%为保险任务考核。3．薪资体制：员工薪资采用月薪制，以当月公司规定的应考勤天数为基数，根据员工当月实际考勤天数算出月工资。本月工资=（月应发工资总额/本月应考勤天数）*实际考勤天数*绩效分%； 3.1应出勤天数：每月员工应出勤26天，遇节假日及公司统一

放假时除外。3.2员工请假或加班按公司相关规定核算员工工资。4．给付时间：每月25日发放上月薪资；遇节假日顺延或提前发放。

5．下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除：考勤扣款、社会保险个人应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等。

6．公司实行工资保密制度，任何人不得私下谈论和询问他人工资。

三、基本工资、岗位工资 1．员工职务级别对照表，见附表1； 2．员工工级与基本工资、绩效工资、工龄工资对照表，见附表2； 3． 工资表模板，见附表3；

四、工龄工资 为鼓励职工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资，具体如下：（1）入职当年，不享受工龄工资（2）入职第二年起，工龄工资为每月30元。（3）入职第三年起，工龄工资为每月50元。（4）入职第四年起，工龄工资为每月80元。（5）入职第五年起，工龄工资为每月100元。

五、奖

金 1.个人贡献奖：员工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的大

小，酌情给予员工一定数额的个人贡献奖； 2.年终双薪：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况，在年终酌情给员工发放年终双薪，发放的具体办法由总经理开会讨论决定； 2.1在年终双薪发放之前离开公司的员工，含辞职与辞退的员工，不予以发放当年的年终双薪（内部调动除外）； 2.3年终奖：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况酌情给员工发放年终奖。

六、项目提成与任务标准： 1．货源提成与任务标准 1.1净利润界定：该项目中的净利润为扣除项目中直接产生的成本如税票等，不含其他间接成本。1.2提成比例 业务员：

净利润 30万-50万 50万-100万 100万-200万 200万-100万 300万以上 奖励比例 5% 7% 10% 13% 15% 部门主管：

净利润 30万-50万 50万-100万 100万—200万 200万-300万 300万以上 奖励比例 3% 5% 7% 10% 13% 项目副总： 净利润 50万-100万 100万-300万 300万以上 奖励比例 1.0% 1.2% 1.4% 1.2.1各岗位人员提成以项目利润为标准，不因岗位或涉及人员

的重叠而重复计提提成。1.3项目任务标准（见任务计划分配通知）1.4奖金发放标准及时间 此项奖励的统计以季度为一个周期，每个季度的提成于下个季度的第一个月25号前统计完毕，于次季度第二个月随工资一起发放，特殊情况可由项目经理向副总提出书面申请，逐级审批。2．保险奖励： 2.1保险奖励标准（1）未完成岗位任务，不提取奖励；(2)完成基本岗位任务，按总业 务量的1.8%提取；（3）完成总业务量100%-130%，按总业务量的2.0%提取；（4）完成总业务量130%-180%，按总业务量的2.2%提取；（5）完成总业务量180%-230%，按总业务量的2.4%提取；（6）完成总业务量230%以上，按总业务量的2.5%提取；（7）保险部完成部门总任务量，部门经理按部门实际完成总量的0.20%提取提成。（8）保险部完成部门总任务量，项目副总按部门实际完成总量的0.10%提取提成。（9）保险部未完成部门总任务量，部门经理、项目副总不提取总业务量的提成。2.2保险业务各岗位任务标准（见任务计划分配通知）。2.3提成发放：保险项目提成于次年1月30日前发放。

3．招商奖励 3.1本招商奖励是指：成功入驻盛德物流园，并投入资金建设对物流园的整体发展及园区的营业收入产生贡献，适度为盛德流创造了利润或宣传影响，间接带动了物流园的人气。3.2奖励标准及任务 引资金额（万元）10-30 30-50 50-100 100-300 ＞300 奖励比率 1．5% 1.7% 2.0% 2.2% 2.5% 4.项目任务标准（见任务计划分配通知）

七、工资表的制作与审批 1．工资表统一由人力或财务岗位的员工制作，为了统计与归档的方便，统一采用《工资表样版》格式； 2．人力人员应于每月10号前，对当月员工工资异动情况和有关工资的通知文件及时作好备忘录,根据备忘录制作好工资表，并递交给财务部和总经理；

3．财务部在发放工资后，由财务人员保留银行发放记录； 4．工资表由人力部制定，总经理审批后，将复印件报财务部发放工资与备案。

5.员工工级及薪资 员工工级与职务对照表 表 工级 岗位 7 总经理 6 副总经理、总助 5 部门经理、科长 4 部门副经理、科长 3 主管、会计、资深助理、文员、仓管 2 助理、文员、业务、仓管实习人员

员工工级、基本工资、绩效工资对照表 表2 工 级 1 2 3 4 5 6 7 基本工资 1500 1680 1890 2100 2310 3150 7000 绩效工资 —— 720 810 900 990 1350 —— 合 计 1500 2400 2700 3000 3300 4500 7000

工资表样版 附表3 工奖 加 事 病 迟 保 应其 实姓 基本 绩效 龄缴发 工个工 资 金 班 假 假 到 险 税 他 资 名 工资 工资 1 2 3 制表人： 审核人： 审批人： 请用EXCEL制作该表

第八部分 绩效考核 第一章 总 则 第一条：为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本条例。第二条：适用范围 本则度适用于除总经理之外的，所有山东盛德物流有限公司所员工。第三条：考核目的

1、为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

4.促进直接管理人员之前的了解改进，同时为培训提供相关依据。使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出 正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、激发创造力等，进而做到人尽其才，合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作效率。第四条：考核原则 以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公开、公平、公正；多维度，多角度；阶段性与连续性。第五条：考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配；

（二）职务升降；

（三）岗位调动；

（四）员工培训。第二章 考核组织和管理 第六条：考核周期 考核分为月度、季度和考核。季度考核于当季度结束后第二个月的十号前完成；考核于次年一月十五号前完成。第七条： 考核组织及职责划分

（一）考核组织由总经理、副总经理、办公室等组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：

1、最终考核结果的审批；

2、中层管理人员考核等级的综合评定；

3、员工考核申诉的最终处理。

（二）办公室职责 作为考核工作具体执行者和指导者，主要负责：

1、组织协调各部门的考核工作；

2、对各部门考核过程进行监督与检查；

3、汇总统计考核评分结果；

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

5、对各部门半、考核工作情况进行通报；

6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。第三章 考核程序 第八条： 绩效考核的过程 确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第九条：

考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。第十条：

考核维度 公司对员工的考核维度包括：绩效维度、能力维度、态度维度。

（一）绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：

1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

2、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

（二）能力维度：能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

（三）态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第四章 月季度考核 第十一条： 绩效考核标准及构成

1、基本工资：占总工资的70%，每月考核一次，于次月发放。

2、绩效工资：占总工资的30%作为绩效工资。其中岗位考核绩效占比60%，每月考核一次，随当月基本工资一同发放；保险业务绩效占比40%，每季度考核一次，于下一季度的第一个月发放。

3、绩效评定等级及分数 绩效评定：由各级主管共同评估，评估要基于事实、客观和公正，由总经理审批签字，满分为120分。特优等 优等 甲等 乙等 丙等 丁等 评定等级 85-94 106分以上 100-105 95-99 75-84 75分以下 综合绩效得分 岗位绩效评定等级介绍及比例

等级 描述 分布比例

在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，特优等 明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效0－3％ 表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。业绩表现持续超越工作 标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出优等 7-10% 衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出甲等 70％ 了宝贵的贡献。工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主乙等 10% 要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项丙等 7-10% 工作.且有真实的资料及证据说明。工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。丁等 0-3％ 且有确实的证据和事实证明。

4、岗位绩效工资奖罚比例： 特优等：当月绩效基本补贴×150﹪； 优 等：当月绩效基本补贴×120﹪； 甲

等：当月绩效基本补贴×100﹪； 乙

等：当月绩效基本补贴×80﹪； 丙

等：当月绩效基本补贴×60﹪； 丁

等：当月绩效基本补贴×40﹪。

5、员工的绩效考核内容(1)德：职业道德、政策水平、敬业精神。

(2)能：专业水平、业务能力、组织能力。(3)绩：工作质和量、效率、创新成果等。

(4)勤：责任心、工作态度、出勤。(4-1)迟到、早退一次每次扣除2分。(4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推。(4-3)每月非休假日请事假1天以上(不含)每天扣除2分依次类推。(4-4)警告、记小过、记大过每次分别扣除10分、15分、20分。(4-5)嘉奖、记小功、记大功每次分别奖励10分、15分、30分。(4-6)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励10-15分。(4-7)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除10分依次类推，特殊情况者扣除5分。

6、考核方法：

1、指标设定：（1）单位指标：依据或季度的目标任务，量化到每个周期。（2）个人指标：由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。

七、绩效考核评分表

一线人员绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月 分值（分）考核项 上级评分 同级评分 本项得分 25 任务完成度 工作方法 5 工作计划 5 任务绩效 基础 工作总结 5 45分 5 工作改进 绩 效 加权合计 45 70 分 积 极 性 5 态度绩效 5 协 作 性 25分 10 责 任 心

纪 律 性 25 加权合计 文案、软件能力 10 团队合作能力 10 素质能力30分 执行能力 10 能力 加权合计 30 绩效 学习能力 10 50分 应用能力 5 学习应用能力20分 培训能力 5 加权合计 20 增项 原 因 附加 减项 原 因

增减项 合计 加权合计

120分 总分 加权合计

备注 中层管理人员绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月 分值考核项 上级评分 同级评分 下级评分 本项得分（分）任务完成度 20 工作方法 5 任务绩效 工作计划 5 35分 5 工作改进 加权合计 35 沟通激励 5 管理绩效 基 础 15分 工作分配 5

下属培养 绩 效 15 60分 加权合计 责 任

心 10 态度绩效 10分 加权合计 10 解决问题能力 6 文案、软件能力 6 沟通能力 6 素质能力 30分 判断、分析能力 6 执行能力 6 能 力 绩 效 加权合计 30 60分 培训能力 10 培训学习学习能力 10 应用能力 应用能力 10 30分 加权合计 30 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计 120 加权合计 总分 附加项当月积分累计上限为20分 备注 高层管理人员绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月 考核项 分值（分）上级评分 同级评分 下级评分 本项得分 任务完成度 10

工作计划 5

任务绩效 工作总结 5 30分 10 解决方案 加权合计 30 计划和组织 5 解决问题 10 基 础 管理绩效 绩 效 5 激励改进 20分 50分 20 加权合计 战略规划能力 10 能 力 统筹能力 10 素质能力 绩 效 40分 授权能力 5 70分 管理力度

决策能力 10 加权合计 40 培训能力 15 培训学习学习能力 5 应用能力 应用能力 10 30分 加权合计 30 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计 总 分 120 加权合计 120 附加项当月积分累计上限为20分 备注

八、相关考核评分参考内容 管理绩效评分参考 考评点 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅，人际与下属保持良好的能够与下属沟通，难以和下属沟通，沟通效果 关系和谐；下属碰到各关系，经常与下属进但是存在沟通不下属不愿意和上

种问题愿意主动和上行有效的沟通 完全现象 级沟通，上级难以级沟通 了解下属的想法

A B C D 合理分派工作，充分发根据下属的个性和给下属分派工作给下属分派工作工作分配 挥下属潜能；对下属工能力合理地分配工基本能让下属满存在较大问题，导作中的重要问题及时作，并能给予必要的意，没有明显的忙致严重下属不满给予指导 指导 闲不均现象；有时意；基本不能指导会指导下属工作 下属工作 D A B C 帮助全部下属明确自关心大部分下属的对下属的自身发不能让下属明白下属培养 己的发展道路，并且得个人发展，并能提出展会提出一些意自己的发展方向，到下属认同；随时指出改进的要求或建议 见，也能偶尔提出并且基本不能指下属的改进点 改进要求 出下属的改进点 B C D A 管理力度 下属行为成为其他部能够严格规范下属基本能够规范下难以规范下属行门员工效仿的榜样,产行为 属行为 为 生一定范围内的积极影响 态度绩效参考 考评点 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D

积极性 长期坚持学习业务知识；主动学习业务知识；偶尔主动学习业务基本上不主动学对于额外任务能主动请求主动承担一般的额知识；有时主动完成习业务知识；很少并且能高质量完成；工作外任务；工作中有时一般额外任务；能提主动请求承担额中善于发现问题，并经常能够提出新的思路出个别的新思路和外任务；不能提出提出新思路和建议 和建议 建议 新思路和建议 A B C D 协作性 主动协助同事出色的完成能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同工作 好的合作关系，协助够提供一般协助 事的请求或者协完成工作 作任务的完成质量较差 A B C D 责任心 有强烈的责任心 有较强的责任心 有一定的责任心 责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规

定与标准，有非常强的自定和标准，有较强的规定和标准，基本能定和标准，经常发纪律性 觉性和纪律性 自觉性和纪律性 够遵守纪律，但有时生违规情况，自觉出现自我要求不严性和纪律性差 的情况 A B C D

主动性 经常主动去其他部门询问有时去其他部门询几乎不去其他部门从来不去其他部是否有工作协作需要 问是否有工作协作询问，是否有工作协门询问是否有工需要 作需要 作协作需要 能力评分参 考评点 超出目 标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 A B C D 容易与他人建立可信赖能够与他人建立可信赖较为自我，不易刚愎自用不易与关系建立 的积极发展的长期关系 的长期关系 与他人建立长他人相处，自我封期关系 闭 A B C D 善于与他人合作共事，能够与他人合作共事，团队合作精神不能与他人很好团队合作 相互支持，充分发挥各相互支持，保证团队任不强，对工作有合作，独断专行 自的优势，保持良好的务的完成 影响 团队工作氛围 A B C D 巧妙地和建设性地解决能够解决已发生的矛解决矛盾手法遇到矛盾不知如不同矛盾 盾，不致对工作产生大生硬，影响工作何解决 解决矛盾 的负面影响 顺利进行

影响力 A B C D 易于与他人沟通，积极能够根据公司要求努力尚能与人合作，无法与人协调 促进团队协作，在团队促进团队的协作和沟但协调不善，影团队发展 中是自然的核心人物，通，使工作顺利开展 响工作 并能引导团队达到组织目标 A B C D 能够表述自己的主张、能说服下级、同事、上说服别人比较无法说服别人，或说服力 论点及理由，比较容易级接受某一看法与意见 困难 咄咄逼人，或逃避的说服别人接受某一看退让 法与意见 A B C D 待人处世很灵活，善于待人处世较灵活，能够对公司的变化待人处世刻板，适 审时度势，很容易适应根据公司要求，认可公或角色的转变应性差 应变能力 岗位、职位或管理的变司变化所带来的冲击，不太适应，工作 化所带来的冲击，并能并能顺利的完成转变 开展有困难 顺应其变化很快适应环境，取得主动 A B C D 影响能力 能积极影响他人的思维能以自己积极的言行带有时能影响他对他人几乎无影方式和发展方向 领大家努力工作 人 响力

领导能力 A B C D 反馈和培善于了解下属需要，通能够根据实际情况，通不能很好的利对下属的工作无训 过一对一的反馈和培训过培训和反馈帮助他人用反馈和培训反馈和培训 以帮助他人成长和发展 成长和发展 的手段 A B C D 善于分配工作与权力，能够顺利分配工作与权欠缺分配工作、不善分配工作与授权 并能积极传授工作知力，有效传授工作知识，权力及指导部权力，缺乏指导员识，引导部属完成任务 完成任务 属之方法，任务工的方法，内部时进行偶有困难 有不服怨言 D 激励 A B C 了解他人的需求，善于有制度，能够利用奖励有一定的制度，工作主要靠命令引导下级积极主动地工和表彰等方式提高员工但不能充分发与指示 作，用奖励和表彰等方积极性 挥作用，无改进式提高积极性，并使员措施，员工积极工积极努力地工作 性不高

A B C D 放任自流 能充分与下属沟通，督能够与下属沟通，注重虽能与员工沟责任管理 导员工的工作进展，及过程管理，指导和协助通但缺乏对员时反馈和培训，让下属员工完成任务 工的指导和协对自己的工作担负责任 助 沟通能力

A B C D

简明扼要，具有出色的谈抓住要点，表达意图，语言欠清晰，但含糊其词，意图不口头沟通 话技巧，易于理解 陈述意见，不太需要重尚能表达意图，明 复说明 有时需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别人的能够注意倾听，力求明能够倾听，有时不注意倾听，常常倾听 倾述，很快明白倾述人的白 一知半解 不知对方所云 想法和要求 判断和决策能力 A B C D 能透过现象看本质，把握能够根据现状，了解组主要忙于事务性对公司的将来不战略思考 组织面临的挑战和机会，织面临的挑战和机会 工作，有时也会太关心，也不注兼顾短期和长远目标 注意公司的前景意工作上可能出和对策等问题 现的机会和挑战 D 创新能力 A B C 工作中能不断提出新想工作中能够努力学习，按步就班，很少因循守旧，墨守法、新措施，善于学习，提出新想法、新措施与提出新想法、新成规 注意规避风险，锐意求新的工作方法并有风措施与新的工作新，在工作中有较大创新 险意识 方法 A B C D

能迅速理解并把握复杂问题发生后，能够分辨发现问题，能够遇到问题，束手解决问题的事物，发现明确关键问关键问题，找到解决办去想解决办法，无策 的能力 题、找到解决办法 法，并设法解决 但有时抓不注关 键 A B C D 对所做决策有良好的权大致能作出正确的判对事物有大概的对日常工作经常推断评估断和评估 判断和评估，缺判断失误，耽误衡和判断评估 能力 乏方法和手段，工作进程 结果不十分可信 A B C D 善于确定决策时机，提出善于确定决策时机，提能够确定决策时遇事优柔寡断，决策能力 可行方案，合理权衡，优出可行方案，但在权机，但很少提出缺乏主见 化选择，对困难的事处理衡、选择时偶有适当，可行方案，常求果断得当 大多数日常事务处理助于别人 果断得当 计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严格执行，能按照计划执行，比较能大致按计划执工作无计划，随准确性 并确保在每个细节上减注意细节，偶有差错发行，不注意细节，意，常出差错 少差错 生并能迅速改正 偶有差错发生 A B C D

时间和资源的利用达到工作效率尚可，能分清工作效率较低，工作不分主次、效 率 最佳，工作效率高，完成主次，能够按时完成工需要别人帮助才效率低，经常完任务速度快，质量高，效作，基本保证质量 能完成任务 不成任务 益好 A B C D 具有极强的制定计划的能根据公司的要求，制制定计划和组织做事无计划，缺计划和组能力，能自如的指挥调度定相应程序和计划，在实施有难度，需乏组织能力 织 下属，通过有效的计划提权限范围内配臵资源，要别人帮助方能高工作效率，以最佳的结明确目标和方针，以及进行 果为目的 确保供应的保障

九、绩效面谈： 绩效面谈由直接主管负责，一个季度一次。面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面，共同制订发展计划，培训或辅导，确立今后的工作目标。

绩效考核与薪酬管理制度设计 第6篇

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象

公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式

（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；

2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

(1.)制定工作计划:

1、员工制定月度工作计划（详见附件1），交部门负责人审定；

2、部门负责人制定部门月度工作计划（详见附件2），交分管领导审定；

3、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。

(2.)执行工作任务

(3.)进行绩效考核:

1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定（详见附件3）；

2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评（详见附件4、5）

3、高管考核：由公司总经理执行（详见附件6）；

4、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。

四、考核结果及奖惩

（一）对员工的考核

1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：

A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；

C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

最终考核分数 等级

98分以上A

86-97分B

60-85分C

60分以下D

图表22、奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。

（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。

（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。

（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

（二）对部门的考核

1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。

2、考核办法

对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。

3、考核结果和奖惩

年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。

五、考核执行程序

（一）计划制定和返回：

1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。

2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件2），交分管领导审定后返回部门。

3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。

（二）考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。

（1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件3），交部门负责人考核；

（2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定；

（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。

（1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件4），对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；

（2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件5），交分管领导评定；

（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件6），交公司总经理评定。

4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。

（三）结果反馈

（1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部；

（2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审批；

（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部；

（4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。

（5）年终，综合部将填报《员工考核汇总表》（详见附件8）和《部门考核汇总表》（详见附件9），经公司领导审批后，反馈至各部门。

六、其他事项

（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

（二）本办法经公司总经理批准后，于2006年8月起执行。

（三）本《办法》由综合部负责解释。

薪酬管理

一、概述

为规范公司薪酬管理、充分发挥薪酬体系的激励作用，根据本公司实际，特制定本办法。

二、薪酬分配原则

（一）价值导向原则

在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。

（二）公平性原则

确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作的复杂程度、影响的广度和深度、监督职责和工作的稳定性等方面综合考虑，充分体现公平性。

（三）绩效导向原则

员工的薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，由于所取得的工作业绩不同，享受的薪酬也会有所差别。

（四）市场化原则

参照成都地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，薪酬向各类专、精、特人才适当倾斜。

（五）激励原则

承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。

三、适用范围

本办法适用于公司各单位。各子公司、控股公司参照执行。

四、职能

本办法由人力资源部贯彻实施。

五、规定

（一）员工分类

1．职位系列

根据岗位的工作性质，将公司的岗位分为五大类，每一类称为一个职位系列（简称职系）。五大职系是：职务系列、行政系列、技术系列、技工系列和通勤系列。

职系名称 职系定义

职务系列 中高层管理岗位

行政系列 需要具备一定专业知识的、专业管理岗位

技术系列 从事产品设计、工艺、质量检验等技术性工作的岗位

技工系列 从事生产的工人，包括基础生产工人、辅助生产工人和辅助工人 通勤系列 不需专业知识的，从事后勤、服务类工作的岗位

2．职位等级

根据职系岗位的工作内容、难易程度、责任大小、所需资格等因素，将各职系中的岗位划分为若干职位等级（简称职等）。

职系名称 职等划分

职务系列 七大职等：总经理、副总经理、总经理助理、部长、专业厂长、经理（主任）、主管（工段长）

行政系列 三大职等：主任科员、副主任科员、科员

技术系列 八大职等：总师、副总师、主任师、副主任师、主管师、专业师、主管技术员、技术员

技工系列 五大职等：专业技师、技师、助理技师、专业技工、技工 通勤系列 两大职等：通勤管理、通勤

3．职系、职等与岗位对应关系（详见附表一）

（二）薪酬结构

员工的薪酬包括基本工资、岗位工资、绩效工资、计件工资（只适用于计件工人）、特殊津贴、奖金、年金、社会保险和协议薪酬。各职系的薪酬结构如下所示：

1．基本工资：为保障员工基本生活，综合考虑员工的学历和历史贡献等要素而支付的工资。

基本工资＝成都市最低生活保障×学历系数×工龄系数

2.岗位工资：岗位工资是根据岗位的价值，每月固定支付的工资。

3．绩效工资：绩效工资是兼顾岗位价值与该岗位的员工的业绩表现，支付的工资。

4．计件工资

计件工资是以工人的劳动量（劳动时间或者生产的产品数量）计算的工资。各专业厂根据本厂产品的特性确定单位劳动量的工资水平。

5．特殊津贴

特殊津贴是指对特定工作、特定岗位和为鼓励计件工人不断提高自己的技能水平而发放的特殊补贴形式。包括项目津贴、计件工人技能津贴等。

由于计件工人不享受岗位工资，因此特设立计件工人技能津贴，鼓励计件工人提高技能水平，技能津贴按照计件工人的受聘职等发放，具体标准如下：

受聘职等 技能津贴标准

专业技师 250

技师150

助理技师 80

专业技工 30

技工0

6．奖金

奖金是根据公司实现的利润情况，对在公司经营过程中做出贡献的员工的奖励。奖金一般按年发放，计算方法如下：

奖金系数是用于计算奖金与岗位工资的对应关系，起到一种杠杆作用。为了加大激励作用，责任大、职等高的岗位的奖金系数要高于责任小、职等低的奖金系数。奖金系数与岗位所处职等相对应，具体关系如下所示：

职系 职务系列 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列

职等 副总经理 总经理助理 部长 厂长经理 主管 总师 副总师 主任师 副主任师 主管师 专业师 主管技术员 技术员 主任科员副主任科员 科员 专业技师 技师 助理技师 专业技工 技工 通勤管理

通勤

奖金系数 10 8.5 7 6

~5 4 8 7 6 5 3 2 1.5 1 3 2 1 3 2 1.5 1 1 1 0.8

注：由于总经理实行年薪制，因此不设奖金系数

6．年金和社会保险

年金和社会保险属于福利，按照具体规定执行。

7．协议工资

为了吸引各类专、精、特人才，对于特殊岗位实行协议工资制，协议工资的工资范围不受岗位工资水平或者绩效工资水平约束。

（三）薪酬水平

1．总体薪酬水平

为了充分体现不同岗位对公司贡献的不同价值，公司的薪酬体系将不同岗位的工资收入水平和年总收入水平适当拉开差距。

总体原则如下：

（1）公司最高职等的“总经理级”的平均工资收入水平宜是最低职等的“通勤级”的平均工资收入水平的10～15倍左右。其中工资收入水平是指每年的基本工资、岗位工资、绩效工资、计件工人的计件工资以及特殊津贴的总收入。

（2）公司最高职等的“总经理级”的平均年总收入水平宜是最低职等的“通勤级”的平均年总收入水平的15～25倍左右。其中年总收入水平是指每年工资收入与奖金收入之和。

2．岗位工资水平

岗位工资水平与岗位所处职等以及岗位的相对价值相关。各岗位所处职等详见附表一《职系、职等与岗位对应表》。

各职等分为若干职级，根据职等内各岗位的相对价值，确定各岗位的起始职级。根据宽带薪酬的原则，每个岗位的职级有一定的浮动范围。根据岗位所处职等的不同，其职级的浮动范围有所不同。各岗位的职级浮动范围详见附表二《各岗位起始职级一览表》。

根据岗位价值评估的结果，各职等、职级对应的岗位工资水平对应情况详见附表三《各职级的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准一览表》。

3．绩效工资水平

根据岗位所处的职等和职级，各岗位的绩效工资标准的金额水平（即绩效工资的计算基数）有所不同。具体绩效工资标准与岗位所处职等、职级的对应情况详见附表三《各职级的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准一览表》。

4．奖金水平

根据各岗位的奖金系数以及各岗位的岗位工资水平，可以计算出各职等、职级的奖金标准。详见附表三《各职级的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准一览表》。

（四）试用期薪酬

公司实行新入职员工试用期制度。试用期为3个月。

试用期期间，员工享受基本工资和岗位工资，计件工人享受70%的计件工资。试用期内的员工不参与绩效考核，因此不享受绩效工资和奖金。

试用期期间，员工的福利只能享受国家规定的社会保险。

（五）员工薪酬定级与薪酬级别调整

1.薪酬定级

员工转正申请得到批准后，人力资源部对转正员工进行薪酬定级：根据员工所在岗位，以及试用期的表现，确定该员工的职等和职级。原则上转正员工的职级为所在岗位的起始职级，如果表现特别突出的可以考虑调整级别。

2.员工薪酬级别调整

员工薪酬级别调整分为两大类：（1）、根据员工考核结果进行的薪酬级别调整；（2）、由于员工岗位变动进行的薪酬级别调整。

根据考核结果进行的薪酬级别调整的相关规定详见《成飞员工考核管理制度》。

由于员工岗位变动进行的薪酬级别调整的规定：员工岗位变动获得批准之后，人力资源部根据该员工的新岗位以及该员工以前的考核成绩，确定该员工的职等和职级。原则上转岗员工的职级为新岗位的起始职级。

（六）公司薪酬整体调整分为两大类：

1．由于成都市最低生活保障金的调整，对公司所有员工的基本工资进行整体调整。调整原则按照同等比例上调：比如成都市基本生活保障金上调了1%，则按照新的基本工资体系计算基本工资的员工的基本工资也应该上调1%，而没有按照新的基本工资体系计算基本工资的员工则采用就高不就低的原则，调整基本工资计算方法或者维持原基本工资。